Tài liệu Báo cáo thực tập tổng hợp khoa quản trị nhân lực tại công ty bảo việt hà nội

MỤC LỤC P N T U C UN V C N T OV T N ...................1 i.....................................1 ...........1 ...............................................................................................................1 v .................................................................................................................1 ut ........................................................................................................1 .............................. 2 v t .................................................................................................2 .................................................................................................................2 ....................2 u 1.4.2. ......................................................................................................2 u v ...............................................................................................................3 s v t tv ...................................................................................3 ............................................................................................... 3 P N OV TN N T N O T N QU N TR N NL CC C N T ......................................................................................................5 2 .......................................................................................... 5 .................................................................................................5 v t 2.2. t – ởng c a các nhân t trị nhân l cc a t t t ờng qu n trị nhân l c tới ho t .. 6 ...................6 ng qu n ......................................................................7 2.2.1.Tình hình kinh tế .....................................................................................................7 2.2.2. Qu m c a nhà qu n trị ..................................................................................7 2.2.3. Tình hình thị trườ 2.2.4. ng ...............................................................................7 i th c nh tranh.................................................................................................7 t ................................................................................................ 8 ut ........................................................................................................8 2.3. Th c tr ng ho tr ng qu n trị nhân l c ...............8 về qu t ........................................................ 8 2.3.2. Th c tr ng về t ch tr ng c a công ty ......................................................... 9 về ị t ......................................................9 2.3.4. Th c tr ng về ho ịnh nhân l c c a công ty .................................................10 2.3.5. Th c tr ng về phân tích công vi c c a công ty ...................................................10 2.3.6. Th c tr ng về tuy n d ng nhân l c c a công ty .................................................11 t o và phát tri n nhân l c c a công ty .................................12 2.3.7. Th c tr ng về 2.3.8. Th c tr ng về á á c c a công ty .....................................................12 2.3.9. Th c tr ng về tr P N OV ng c a công ty ...................................................... 13 M TS V N T V N C PT N TC N N T QU TC LU N T T N C N T P ..15 ị ............................................................................................................15 á át t k d á át t qu trị v ề tr v t ớ ờ .................................................15 t ..............................................16 ị -2015 ......................................................................................................16 ị N T ........................................................... 15 L ớ S C UT .............................................................. 17 N N M T V T T T ....................................................................17 O........................................................................................... 18 P Ụ LỤC .....................................................................................................................19 N MỤC N U S N i V ....................................................... 24 P N T U C UN V C N T OV T N 1.1. Công ty Bảo Việt Hà Nội thành lập năm 1980 theo quyết định 1125/QD- TCCB ngày 17/11/1980 của Bộ Tài Chính và trực thuộc tổng công ty bảo hiểm Việt Nam. Khi mới thành lập có tên là chi nhánh bảo hiểm Hà Nội, đến ngày 17/02/1989 Bộ Tài Chính đã ra quyết định chuyển chi nhánh bảo hiểm Hà Nội thành Công ty bảo hiểm Hà Nội. Trải qua 19 năm liên tục, công ty đã không ngừng lớn mạnh cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Từ lúc đầu thành lập chỉ có 10 cán bộ với một phòng nhỏ làm trụ sở, đến nay Bảo hiềm Hà Nội đã trở thành một đơn vị kinh tế hùng mạnh với đội ngũ gần 3.000 cán bộ bảo hiểm, trụ sở chính khang trang, 67 công ty thành viên. 1.2. 1.2.1. - Đem đến cho khách hàng các dịch vụ bảo hiểm và tái bảo hiểm tốt nhất. - Cam kết đem đến cho khách hàng sự hài lòng về chất lượng dịch vụ. - Tư vấn để khách hàng lựa chọn được sản phẩm bảo hiểm thích hợp nhất, với biểu phí và điều kiện bảo hiểm tối ưu. 1.2.2. v Công ty Bảo Việt Hà Nội có nhiệm vụ tổ chức hoạt động kinh doanh trên địa bàn thủ đô Hà Nội gồm tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm đang triển khai tại Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam: - Bảo hiểm sinh mạng cá nhân - Bảo hiểm ô tô,xe máy (trách nhiệm dân sự,vật chất xe) - Bảo hiểm vận chuyển hàng hóa (xuất nhập khẩu và trong nước) - Bảo hiểm thăm dò và khai thác dầu khí 1.2.3. ut Bước vào thời kì đổi mới, công ty Bảo Việt Hà Nội đã phải liên tục kiện toàn,củng cố lại đội ngũ của mình,sắp xếp đào tạo lại cán bộ. Đến nay, bộ máy của công ty đã tương đối hoàn chỉnh, đáp ứng được nhu cầu công việc trong tình hình hiện nay. 1 S ut ( n t oV t u t N – ) 1.3. v 1.3.1. t - Đầu tư cải tạo đất và đầu tư các công trình hạ tầng trên đất thuê để cho thuê đất đã có hạ tầng; - Kinh doanh dịch vụ tư vấn bất động sản, đấu giá bất động sản, quảng cáo bất động sản, quản lý bất động sản; - Lập dự án đầu tư và xây dựng các dự án nhà ở, văn phòng, khách sạn, trung tâm thương mại, siêu thị, khu đô thị, khu công nghiệp, khu kinh tế, khu công nghệ cao; 1.3.2. Công ty không trực tiếp tham gia các hoạt động tái bảo hiểm mà tái bảo hiểm thông qua tổng công ty. Về tổ chức công ty có quyền quyết định thành lập hay bãi bỏ các phòng ban, bổ nhiệm phụ trách phòng, được phân cấp quản lý cán bộ. Được áp dụng các hình thức tiền lương, tiền thưởng theo chế độ chính sách quy định của nhà nước. 1.4. 1.4.1. u Cơ cấu lao động của Bảo Việt có tỷ lệ lao động trẻ chiếm tới 47.05%, lao động có trình độ từ Đại học trở lên chiếm 80.25%. Đội ngũ lao động trẻ, có trình độ chuyên môn 2 cao. Đội ngũ gần 3,000 cán bộ bảo hiểm, trụ sở chính khang trang, 67 công ty thành viên trên toàn quốc, hiệu quả s dụng lao động cao (xemn 1: Hiệu quả s dụng lao động của công ty Bảo Việt Hà Nội, trang 19). u 1.4.2. v Bảo Việt Hà Nội đã đăng ký tăng số vốn điều lệ từ 1,500 tỉ đồng lên 2,000 tỉ đồng năm 2013 từ nguồn vốn chủ sở h u của tập đoàn Bảo việt. s v t 1.4.3. tv Cơ sở vật chất và công nghệ của công ty gồm đất đai và các trang thiết bị máy móc, chuyên biệt được trang bị đầy đủ máy tính kết nối mạng Internet, điện thoại, máy in, fax…. Hệ thống cơ sở vật chất và công nghệ hiện đại, các trang thiết bị tiện nghi, tiên tiến theo tiêu chuẩn của Việt Nam, giúp tối ưu hóa thời gian và chất lượng làm dịch vụ. 1.5. Trong giai đoạn 2011 – 2013 hoạt động kinh doanh của công ty phát triển mạnh m , mang lại lợi nhuận lớn đóng góp vào sự phát triển của công ty. n 5 ết qu o t n n o n n t oV t N o n 2011 – 2013 ( vị t T ) So s n Năm 2011 2012 2013 2012/2011 tr C T n tr (%) t u o n t u L n u n tr L n u n s u t uế u TL 2013/2012 t uế á á TL (%) 5,806 6,398 6,739 592 10.2 341 5.3 416 451 497 35 9.8 46 10.1 314 340 385 26 8.28 45 13.2 Q t t -2013) ua kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Bảo Việt Hà Nội giai đoạn 20112013, có thể thấy r ng giai đoạn qua công ty phải đối diện với rất nhiều khó khăn, biến động của nền kinh tế. Tuy vậy, với sự chỉ đạo của Ban iám đốc và sự quyết tâm của các 3 cán bộ nhân viên, công ty Bảo Việt Hà Nộiđã nhanh chóng đưa ra các giải pháp phù hợp với diễn biến thị trường. Từ đó, đưa hoạt động kinh doanh của công ty đi vào ổn định và từng bước phát triển v ng chắc. Tổng doanh thu năm 2012 là 6,398 tỷ đồng tăng 10.2% so với 2011, năm 2013 là 6,739 tỷ đồng tăng 5.3% so với 2012. 4 P N TN N O T N QU N TR N OV T NL CC C N T N 2.1. - 2.1.1. Đội ngũ nhân viên phòng tổng hợp – hành chính của công ty hiện tại là 10 nhân viên đảm nhiệm thực thi và đảm bảo hiệu quả trong hoạt động quản lý hành chính và nhân sự của doanh nghiệp. Do đặc thù nghề nghiệp, trình độ nhân viên tại phòng tổng hợp – hành chính 100% có trình độ Đại học trở lên, đáp ứng các yêu cầu chuyên môn về quản trị, x lý công việc hành chính… Đội ngũ cán bộ được bố trí theo năng lực, trình độ phù hợp, s dụng hiệu quả và triệt để các nguồn lực. ng 2.1 Bộ phận Trưởng phòng Phó phòng Chấm công Đào tạo phát triển Tuyển dụng Đào tạo phát triển Bảo hiểm Hành chính n u n ân lự p òn T n p– n n Họ và tên Tuổi Ngày làm Trình độ Nguyễn Duy Hoàng 38 23/09/09 Th.s KT Tạ Đăng Sang 35 10/03/08 Th.s KT Hoàng Thị Trang 27 21/08/10 C nhân KT Nguyễn Hồng Nhung 25 02/05/13 C nhân KT Phạm T.Mai Liên 31 01/07/08 Th.s KT Pham Thị Sen 29 12/03/07 Th.s KT Nguyễn Thị Tuyết 29 02/05/07 C nhân KT Nguyễn Thị Hanh 30 05/03/07 C nhân KT Pham Thị Sen 29 12/03/07 Th.s KT Nguyễn Thị Huyền 29 01/03/07 C nhân KT Tăng Thị Huyền 31 12/12/06 C nhân KT (Ngu hòng T – hành chính) Cơ cấu lao động tại phòng Tổ chức của công ty với 10 nhân viên, trong đó 4 nhân viên nam chiếm 40% và 6 nhân viên n chiếm 60%, chủ yếu là lực lượng lao động tri thức trẻ, năng động. Trưởng phòng là cán bộ có kinh nghiệm lâu năm gắn bó với công ty, giúp sức cho Ban giám đốc duy trì hoạt động và phát triển các phòng ban trong công ty. Từ năm 2011 cho đến nay, phòng Tổng hợp – hành chính không có sự thay đổi về nhân sự. 5 v 2.1.2. t t t Phòng tổng hợp – hành chính chịu trách nhiệm quản lý, điều hành, giám sát việc thực thi các chiến lược, chính sách, quy trình và kế hoạch hàng năm liên quan đến hoạt động tuyển dụng, thu hút, duy trì, phát triển nguồn nhân lực của công ty trong phạm vi chức năng nhiệm vụ được giao, bao gồm: công tác hoạch định chiến lược, chính sách về nhân sự; công tác phát triển tổ chức; công tác tuyển dụng; chính sách lương thưởng, phúc lợi; công tác uản lý và s dụng lao động; công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. t 2.1.3. – t t Tất cả nhân viên phòng tổng hợp – hành chính đều tốt nghiệp đại học chính quy ngành quản trị kinh doanh, được đào tạo kiến thức chuyên môn về quản trị kinh doanh nói chung và quản trị nhân sự nói riêng. S C ut p òn T n V t u t p– n n t u n t o N – t Công việc được bố trí phù hợp với chuyên môn của từng cá nhân. Hầu hết nhân viên trong phòng nhân sự đều có kinh nghiệm làm việc về nhân sự từ 3 năm trở lên. Bộ phận phụ trách chấm công có chuyên môn cao và nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý theo dõi việc thực hiện công việc. 6 ởng c a các nhân t 2.2. ờng qu n trị nhân l c tới ho ng qu n trị nhân l cc a 2.2.1.Tình hình kinh tế Đây là yếu tố có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh nói chung cũng như hoạt động quản trị nhân lực nói riêng của công ty. Trong nh ng năm gần đây tình hình kinh tế trong nước gặp nhiều khó khăn, môi trường kinh doanh ảm đạm, tốc độ tăng trưởng kinh tế giảm, tiêu dùng giảm, công ty thu hẹp quy mô hoạt động, tái cơ cấu nhân lực vì vậy số lượng lao động tuyển dụng của công ty giảm, lương thưởng, phúc lợi cho nhân viên cũng bị cắt giảm... Cụ thể, trong năm 2011 số lao động được tuyển dụng là 40 người, đến năm 2012 giảm còn 16 người và năm 2013 chỉ tuyển thêm 12 nhân viên. Về phúc lợi, năm 2011 trở về trước, hàng tháng công ty x t thương cho Trưởng, Phó đơn vị đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, còn nhân viên, lao động trực tiếp hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ s được x t thưởng định k theo quý, tuy nhiên đến nay hầu hết nhân viên chỉ được x t thưởng vào cuối năm. 2.2.2. Qu m c a nhà qu n trị Sự nhận thức đúng đắn của nhà quản trị giúp công ty Bảo Việt Hà Nội có hệ thống quản trị nguồn nhân lực tương đối bài bản, đặc biệt trong các chính sách hoạch định và s dụng nhân lực. Đối mặt với nền kinh tế nhiều biến động, Ban giám đốc công ty đang xây dựng lộ trình phát triển lâu dài mà nền tảng là s dụng nguồn nhân lực một cách khoa học, có hệ thống, đạt hiệu quả cao. Để cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường, công ty đang chú trọng đầu tư nâng cao chất lượng nhân lực tại các phòng nghiệp vụ và các văn phòng đại diện nh m nâng cao chất lượng dịch vụ bảo hiểm. 2.2.3. Tình hình thị trườ ng Việt Nam là nước có dân số đông, dân số trẻ chủ yếu n m trong độ tuổi lao động đây là cơ hội giúp công ty dễ dàng trong việc tìm kiếm nguồn lao động để đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực. Tuy nhiên lao động chủ yếu là c nhân trẻ mới ra trường vì vậy công ty s tốn chi phí, thời gian đào tạo để nhân viên có thể đáp ứng yêu cầu của công việc. 2.2.4. i th c nh tranh Trong thời k hội nhập kinh tế hiện nay, công ty Bảo Việt Hà Nội không chỉ cạnh tranh với các công ty bảo hiểm khác, công ty bảo hiểm trong nước như BIC, AAA, Toàn Cầu, Bảo Nông, Bảo Tín mà còn cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài như AIG, QBE, ACE, Liberty (phi nhân thọ), ACE Life, Prevoir, New york Life (Nhân thọ). Do đặc điểm 7 nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các công ty bảo hiểm ngày càng phải đối mặt với nhiều khó khăn. Các công ty bảo hiểm cũng phải đưa ra nhiều hình thức mới để thu hút khách hàng, bên cạnh đó cũng cần trang bị các công nghệ mới, đội ngũ lao động có trình độ kinh nghiệm để phục vụ tốt hơn cho các hoạt động kinh doanh, bảo hiểm của công ty…Để thực hiện nh ng yêu cầu đó, công ty cần phải có ban quản trị có khả năng lãnh đạo tốt, một đội ngũ phải sẵn sàng thích ứng với nh ng thay đổi, tiếp thu nhanh chóng nh ng kiến thức, công nghệ mới. t 2.2.5. Tiềm lực kinh tế của công ty quyết định tới khả năng chi trả cho người lao động: từ quá trình tuyển dụng nhân viên mới hay chi phí cho công tác đào tạo, phát triển, đánh giá, đãi ngộ... Thị trường bảo hiểm phát triển chậm do chính sách thắt chặt tín dụng, đồng thời giảm đầu tư công và chi tiêu của Nhà nướckhiến khả năng tài chính của công ty bị ảnh hưởng. Từ đó sự đầu tư cho các công tác trên cũng hạn chế hơn và Ban giám đốc đã phải lựa chọn đầu tư vào các công tác mục tiêu như đào tạo hay đánh giá nhân lực để tránh lãng phí mà vẫn giúp phát triển hoạt động kinh doanh của công ty. Trong hoạt động đào tạo, công ty hiện nay không đào tạo lại mà chỉ đào tạo đúng ngành đúng nghề để nâng cao trình độ, k năng cho nhân viên mới. 2.2.6. ut uyết định đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức của công ty là cơ sở để nhà quản trị đưa ra các quyết định tuyển mộ và s dụng nguồn nhân lực. Công ty dựa trên cơ cấu bộ máy tổ chức để có sự điều chỉnh, bố trí nhân lực một cách khoa học và hợp lý, giúp vận hành bộ máy công ty đạt hiệu quả cao, tránh lãng phí. 2.3. Th c tr ng ho tr ng qu n trị nhân l c về qu t Tình hình quan hệ lao động tại công ty Bảo Việt Hà Nội diễn ra theo cơ chế hai bên: sự giàn xếp, hợp tác trực tiếp ng a người quản lý và nhân viên hoặc tập thể nhân viên nh m đạt được sự thỏa thuận, thống nhất đối với nh ng vấn đề hai bên cùng quan tâm. uan hệ lao động được thể hiện chủ yếu thông qua các hoạt động đối thoại, thương lượng gi a hai bên. Nội dung đối thoại, thương lượng xoay quanh các vấn đề như: lương, thưởng, lương làm thêm giờ, bảo hiểm xã hội, các loại phụ cấp, các chương trình phúc lợi, điều kiện làm việc, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi. Kết 8 quả của việc đối thoại, thương lượng gi a đại diện của quản lý và nhân viên s được quy định cụ thể trong thỏa ước lao động tập thể. Hình thức đối thoại, thương lượng bao gồm: Đại hội công nhân viên chức (thường được diễn ra vào cuối năm); gặp gỡ định k gi a ban iám đốc và nhân viên (thường là 1 quý/lần); gặp gỡ định k gi a quản lý trực tiếp và nhân viên (có thể đột xuất hoặc định k vào một ngày cố định hàng tuần, tùy theo từng bộ phận); thương lượng ký thỏa ước lao động tập thể; thương lượng ký hợp đồng lao động; hòm thư góp ý (đặt trước c a nhà ăn và các bộ phận); bản tin nội bộ; tham khảo trực tiếp ý kiến của nhân viên; hệ thống email nội bộ. Tổ chức Công đoàn là cơ quan duy nhất đại diện cho tập thể tại công ty Bảo Việt Hà Nội. Tổ chức Công đoàn có vai trò sau: Thực hiện các hoạt động bảo vệ lợi ích của nhân viên; Tham gia giải quyết các vấn đề liên quan tới tranh chấp lao động, x lý kỷ luật. 2.3.2. Th c tr ng về t ch ng c a công ty Tùy theo trình độ, kĩ năng, năng lực cụ thể mà nhân viên được bố trí công việc phù hợp. Tại công ty cũng đã ban hành quy chế làm việc quy định thời gian làm việc, nghỉ ngơi, trật tự an toàn vệ sinh lao động, khen thưởng kỷ luật… rõ ràng, đúng theo quy định của pháp luật, đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ cho nhân viên. Hợp tác lao động trong công ty gồm 2 dạng hợp tác lao động theo thời gian và hợp tác lao động theo công việc. Với hợp tác lao động theo công việc, gi a các bộ phận trong công ty như phòng Tổng hợp, phòng iám định, phòng Tài vụ, phòng Máy tính... luôn có sự phối hợp hoạt động với nhau để cùng thực hiện mục tiêu đề ra. Với hợp tác lao động theo thời gian, một số các vị trí công việc như nhân viên nhân sự, nhân viên hành chính, nhân viên bảo hiểm... Công ty có 2 ca làm việc chính: ca 1: 08h00’ – 11h30’, ca 2: 13h30’ – 17h00.Bên cạnh đó, nhân viên của các phòng ban đều được trang bị máy tính, bàn làm việc và các dụng cụ cần thiết, các bộ phận có nhiệm vụ. tr về ị t Đối với công ty Bảo Việt Hà Nội thì hoạt động xây dựng định mức lao động là cơ sở chính xác cho việc tính đơn giá tiền lương theo ca theo dõi b ng máy quẹt thẻ. Hiện nay công ty Bảo Việt Hà Nội đang s dụng phương pháp xây dựng định mức lao động tổng hợp theo định biên. Công ty tiến hành định mức lao động cho từng công việc, bộ phận cụ thể.xem chi tiết tại ( ị t , trang 19) 9 v Với m i bộ phận, công việc, chi tiết, kinh nghiệm khác nhau được định mức theo thời gian và tiền lương tương ứng. Việc định mức công việc rõ ràng, giao khoán cho từng cá nhân, bộ phận không chỉ giúp mọi người làm đúng, làm tốt công việc của mình tránh gây lãng phí không cần thiết trong thời gian làm việc mà còn là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện hoạt động trả lương cho nhân viên. 2.3.4. Th c tr ng về ho ịnh u nhân l c c a công ty uá trình hoạch định nhân lực của công ty được xây dựng dựa trên yêu cầu của các phòng ban g i đề xuất và từ kế hoạch của ban lãnh đạo để đáp ứng với mục tiêu phát triển và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty đã có nh ng kế hoạch cụ thể trong hoạch định nguồn nhân lực + Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực: Trước hết công ty xác đinh được mục tiêu cần đạt được là gì, dựa vào đó s xác định được nhu cầu nhân lực cho công ty. + Phân tích thực trạng nguồn nhân lực: Phân tích nh ng ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong công ty. + Lập kế hoạch thực hiện: Công ty xây dựng một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với công ty. + Đánh giá thực hiện kế hoạch: Đánh giá lại xem kế hoạch đã phù hợp mục tiêu đặt ra chưa và đưa ra biện pháp s a ch a. Có thể thấy, hoạch định nhân lực tại công ty đang có nh ng bước chuyển biến tích cực, hướng tới mục tiêu lâu dài và bền v ng, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của công ty trong dài hạn. 2.3.5. Th c tr ng về phân tích công vi c c a công ty Phân tích công việc do phòng Tổng hợp – hành chính thực hiện giúp người quản lý xác định được các k vọng của mình đối với nhân viên và nhờ đó nhân viên cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ, và trách nhiệm của mình trong công việc. Tuy vậy kết quả của hoạt động phân tích công việc của công ty là đưa ra các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu công việc lại chưa thật sự được s dụng nhiều trong các hoạt động quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là trong hoạt động tuyển dụng. Hoạt động phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc liệt kê danh mục và các nhiệm vụ cần thiết cho một chức danh, chưa phục vụ nhiều cho hoạt động quản lý nguồn nhâc lực. Bên cạnh đó, phòng Tổng hợp – hành chính cũng không cập nhật sự 10 thay đổi về chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị để đề xuất điều chỉnh và hoàn thiện hệ thống mô tả công việc phù hợp với thực tiễn. u v t v v t u t , trang 20) 2.3.6. Th c tr ng về tuy n d ng nhân l c c a công ty Hiện nay công ty thực hiện tuyển dụng dựa trên hai nguồn chính là: Nguồn bên trong nội bộ và nguồn bên ngoài.Nguồn nội bộ thường được công ty ưu tiên đối với các vị trí quản lý bởi nhân lực hiểu rõ về công ty, đã thích nghi tốt với môi trường công ty và mức độ trung thành cao hơn, Nguồn bên ngoài được công ty áp dụng nhiều với các nhân viên kinh doanh thông qua đăng tuyển trên các website như website của công ty, 24h.com.vn, Vietnamwork…nguồn tuyển dụng bên ngoài rất rộng. Công ty đã xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực tương đối chặt ch . uy trình tuyển dụng khoa học và hợp lý. Tuy nhiên cần tập trung xây dựng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc để quá trình tuyển dụng được tiến hành có hệ thống, khoa học và tiết kiệm hơn.quy trình tuyển dụng (xem t t n Qu tr tu d , trang 21 ) .3.6: Tình hình tu n n n ân lự o n 0 công ty - 2013 vị ườ So sánh STT 1 C t u Tổng số lao động được tuyển dụng 2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012 Giá TL Giá TL tr (%) tr (%) 40 16 12 - 24 40% -4 75% 2 Cán bộ quản lý 2 1 0 -1 50% -1 100% 3 Nhân viên kinh doanh 38 15 12 -23 40% -2 80% 4 Chi phí tuyển dụng 150 tr 130tr 100tr u t – ua số liệu trên ta thấy trong nh ng năm gần đây công ty tuyển nhân viên ít, do ảnh hưởng của môi trường kinh tế. Bên cạnh đó công tác đánh giá hiệu quả tuyển dụng của công ty chưa được tiến hành nh m nhận biết nh ng thành công và hạn chế trong công tác tuyển dụng từ đó đưa ra giải pháp khắc phục. 11 t o và phát tri n nhân l c c a công ty 2.3.7. Th c tr ng về Để các cán bộ công nhân viên có thể tiếp thu, đón nhận được nh ng tiến bộ của khoa học k thuật thì công tác đào tạo là rất cần thiết và quan trọng. công ty Bảo Việt Hà Nội rất chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên trong công ty để từng bước hoàn thiện bộ máy quản lý, nâng cao trình độ của nhân viên, giúp nhân viên có khả năng đón nhận được các tiến bộ khoa học công nghệ, nắm bắt được nhu cầu thị trường để tạo năng suất hoạt động cho công ty. Đào tạo trong công ty Bảo Việt Hà Nội gồm đào tạo tuyển dụng, tập huấn, phổ biến, nâng cao trình độ, nâng bậc... (xem n u tá : t v át tr , trang 22) Chi phí cho hoạt động đào tạo nhân lực được thể hiện ở bảng sau: n C p o t o n ân lự t n t ov t N vị tr u Năm o t n o t o tu n n m o t o u n lu n o t o nân 2011 2012 2013 150 130 100 1,000 2,000 3,000 300 500 800 u – Ta có thể thấy công ty rất quan tâm tới việc đào tạo đội ngũ nhân viên nâng cao kinh nghiệm làm việc, trau dồi kiến thức nên đầu tư rất nhiều cho hoạt động đào tạo huấn luyện nhân viên.bên cạnh đó đào tạo nâng bậc cũng được quan tâm và đầu tư đúng mực. 2.3.8. Th c tr ng về á á c c a công ty Tại Bảo Việt Hà Nội, hoạt động đánh giá chủ yếu phục vụ cho hoạt động nâng bậc lương và khen thưởng cho cán bộ nhân viên. Công tác đánh giá nhân lực dựa trên hệ thống tiêu chuẩn KPI giành cho từng chức danh trên kết quả thực hiện công việc và quá trình chấp hành kỷ luật từ đó đánh giá xếp loại A, B, C, D để x t khen thưởng kỷ luật vào cuối tháng.(xem chuẩn đánh giá nhân viên, trang 23) 12 Tiêu Có thể nhận thấy hoạt động đánh giá trong công ty còn mang tính chủ quan, theo cảm tính của người đánh giá. Công tác đánh giá này chỉ do người quản lý trực tiếp thực hiện, không có sự tham gia của nhân viên, đồng nghiệp nên chưa thực sự khách quan. 2.3.9. Th c tr ng về tr ng c a công ty - Trả công thông qua các công cụ tài chính: + Lương: Công ty thực hiện cơ chế “Người làm nhiều, hiệu quả cao được hưởng nhiều, người làm ít hiệu quả thấp thì được hưởng ít” Như vậy là đảm bảo công b ng tương đối về phân phối thu nhập của người lao động trong công ty. Điểm số hóa tối đa các công việc phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty làm cơ sở để phân công lao động, giao khoán công việc và phân phối tiền lương. Hạn chế các trường hợp trả lương theo thời gian. Nhân viên được trả công theo chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm làm việc và độ khó của các công việc mà mình đảm nhận, nhân viên được đánh giá và xếp vào các bậc lương để trả lương. Mức lương của các chức danh, chuyên môn nghiệp vụ được thể hiện thông qua các bảng sau: n 9 : STT C n n l n v t n t trự t u n n 1 Trưởng phòng hạng I và tương đương 6.75 8.25 9.75 2 Phó phòng hàng I và tương đương 6.15 7.65 9.15 3 Trưởng phòng hang II và tương đương 6,15 7.65 9.15 4 Phó phòng hạng II và tương đương 5.7 7.2 8.7 u n .9b: n l n v n STT C 1 Chuyên viên kinh doanh cao cấp 2 s u nm nn pv n 8.8 10.8 Chuyên viên kinh doanh chính 7.75 8.75 9.75 3 Chuyên viên tư vấn bảo hiểm 5.35 7.85 8.35 4 Chuyên viên IT, thủ kho, kế toán, kiểm ngân 4.75 5.75 7.25 6 Văn thư , đánh máy, điện thoại, phục vụ tạp 2.95 3.95 4.95 vụ, bảo vệ, lễ tân u 13 s Có thể thấy được tùy vào kinh nghiệm, chuyên môn nghiệp vụ, chức danh mà nhân viên được hưởng các mức lương khác nhau do khác nhau về các bậc lương. Có thể nhân viên có cùng một chức danh nhưng lại được xếp ở các bậc lương khác nhau để trả lương. Do có sự khác biệt về kinh nghiệm, trình độ và năng suất làm việc, nên dẫn đến có sự khác nhau về lương. + Tiền thưởng: Điều kiện x t thưởng: Đơn vị phải có qu tiền lương thực hiện lớn hơn u tiền lương chi tối đa.Cán bộ, viên chức lao động tại đơn vị phải có thành tích trong công tác, được tập thể đánh giá, xếp loại. Riêng đối với ban iám đốc đơn vị phải được chấp nhận của iám đốc. + Phúc lợi: Theo quy định của nhà nước, tại các doanh nghiệp nhà nước phải thực hiện đầy đủ năm chế độ bảo hiểm cho người lao động là:  Trợ cấp ốm đau  Trợ cấp thai sản  T tuất  Trợ cấp hưu trí. - Đãi ngộ thông qua các công cụ phi tài chính + Công ty có tổ chức ngày 8.3 cho các chị em phụ n , trao tặng quà cho nh ng nhân viên n đạt thành tích tốt. + Tổ chức cho nhân viên đi tham quan, du lịch vào mùa h cùng gia đình. + Con em của nhân viên đạt thành tích tốt trong học tập cũng được quan tâm và khen thưởng, động viên và có quà khuyến khích… 14 P N OV M TS T N V N C PT V N TC N N QU T TC C N LU N T T N T P ị 3.1. 3.1.1. á át t k d - Thành công: Với nh ng khó khăn chung của nền kinh tế, b ng sự n lực vượt bậc và tinh thần trách nhiệm cao, tập thể Ban lãnh đạo và CBNV công ty đã đưa doanh nghiệp vượt qua khó khăn th thách để hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đã được Đại hội đồng cổ đông giao. Cụ thể: Tổng doanh thu 6.739 tỷ đồng, đạt 103,09 % so với kế hoạch; lợi nhuận trước thuế 497 tỷđồng, đạt 101,05% so với kế hoạch. Doanh thu cùng k tăng dần gi a các năm, do nhu cầu bảo hiểm của khác hàng khác nhau. Tuy nhiên mức độ tăng trưởng là không cao, không có sự tăng đột biến về doanh thu. - Hạn chế: Lợi nhuận cùng k cũng có xu hướng tăng gi a các năm, tuy nhiên mức độ tăng rất chậm, điều này chứng tỏ tính hiệu quả của hoạt động kinh doanh của công ty còn thấp, chưa đạt được k vọng. - Nguyên nhân: là do kinh tế khó khăn, khách hàng thắt chặt chi tiêu và cân nhắc k đối với các dịch vụ bảo hiểm. Bên cạnh đó tốc độ quay vòng vốn của công ty còn quá chậm, gây ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh 3.1.2. á át t qu trị - Thành công Tình hình quan hệ lao động trong công ty ổn định không có tranh chấp tạo môi trường tốt thúc đẩy kinh doanh.Việc định mức công việc rõ ràng, giao khoán cho từng cá nhân, bộ phận giúp mọi người làm đúng, làm tốt công việc của mình tránh gây lãng phí không cần thiết trong thời gian làm việc. Bên cạnh đó, công tác đào tạo nhân lực được triển khai khá hiệu quả. Từ đó đẩy mạnh việc tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm, giúp cho công ty có ch đứng v ng chắc trên thị trường. - Hạn chế: Công ty còn nhiều thiếu sót trong hoạt động quản trị nhân lực. Cụ thể là quy trình tuyển dụng chưa hoàn thiện; công tác đào tạo chưa phong phú đa dạng, chưa có chiến lược đào tạo và phát triển lâu dài. 15 v 3.1.3. ề tr v t t Hoạt động tuyển dụng nhân lực là cơ sở để đảm bảo số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực tại công ty.Vì vậy công tác tuyển dụng phải luôn được quan tâm và hoàn thiện hơn n a.Trong thời gian tới công ty cần có chính sách đãi ngộ tốt cạnh tranh để, thu hút nhân tài. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc và phân tích công việc không chỉ h trợ cho công tác trả lương thưởng mà còn h trợ cho một số công tác: đào tạo phát triển, hoạch định nhân lực, tuyển dụng nhân lực…Bên cạnh đó, kế hoạch hoá nguồn nhân lực cũng phải dự báo được nh ng biến động nhân lực trong công ty, biến động nhân lực trên thị trường lao động và biến động về nguồn tuyển dụng. 3.2. ớ ị ờ -2015 - Phương hướng kinh doanh: Để khẳng định vị thế của mình trên thị trường, thời gian tới, công ty Bảo Việt Hà Nội thực hiện mục tiêu phát triển bền v ng. Là doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ tài chính – bảo hiểm cho hàng triệu người dân Việt Nam, Bảo Việt xác định doanh nghiệp chỉ có thể phát triển bền v ng khi kết hợp mục tiêu tăng trưởng, lợi nhuận kinh tế với thực hiện phát triển xã hội, bảo vệ môi trường. Nếu không kết hợp các mục tiêu trên cùng cộng đồng doanh nghiệp và các tổ chức xã hội, Bảo Việt khó có thể phát triển bền v ng do s phải gánh chịu hậu quả từ bất ổn và mất cân đối về kinh tế, xã hội và tàn phá môi trường. - Phương hướng quản trị nhân lực Cùng với chiến lược kinh doanh đó, công ty s tiếp tục nâng cao hiệu quả và chất lượng đội ngũ nhân viên cải thiện mô hình quản lý nhân lực. Hoàn thiện mô hình cơ cấu tổ chức hoạt động, hoàn thiện chức năng nhiệm vụ, bộ máy và tổ chức hoạt động của các Khối nh m nâng cao vai trò của quản trị. Đặc biệt trong là hoạt động tuyển dụng và đào tạo để có nguồn nhân lực đảm bảo về cả mặt chất lượng và số lượng để thực hiện kế hoạch kinh doanh. Không chỉ vậy, việc duy trì nhân lực hiện cốt lõi, có kinh nghiệm và thu hút nhân lực chất lượng cao từ thị trường lao động có vai trò đặc biệt quan trọng. Do đó, công ty đang tích cực cải thiện chính sách đãi ngộ nh m tạo sự gắn bó của nhân viên cũ với công ty và thu hút thêm nhân lực. 16 3.3. ị ớ Định hướng 1: Tuyển dụng nhân lực tại công ty Bảo Việt Hà Nội. Định hướng 2: Đào tạo phát triển nhân lực tại công ty Bảo Việt Hà Nội. n n Ho n n ân lự t 17 n t oV t N . N S C N N T V TT T Từ viết tắt iải thích KT Kinh tế Th.s KT Thạc s Kinh tế TL Tỷ lệ K HĐKD Kết quả hoạt động kinh doanh iá trị GT T L UT M O (1) Công ty Bảo Việt Hà Nội (2012), á á t t ườ Hà nội. (2) Tập đoàn Bảo Việt (2012), á á t ườ (3) Công ty Bảo Việt Hà Nội (2013), á Hà Nội. (4) Website :www.baoviet.com.vn 18 12, Hà Nội. á t t ườ