Thông qua bảng trên ta có thể thấy rằng :
Trong tổng chi thì khoản chi hoa hồng ở hầu hết các năm đều chiếm tỷ trọng chủ
yếu. Riêng năm 2000, có một số vụ cháy lớn diễn ra trên địa bàn Hà Nội dẫn tới
thiệt hại kinh doanh cho người tham gia bảo hiểm, do đó đã khiến cho số tiền bồi
thường tăng lên rất cao chiếm tới 62,1%, đưa số chi hoa hồng xuống hàng thứ hai so
với tổng các khoản chi trong năm. Chi hoa hồng chiếm tỉ trọng cao như vậy chứng
tỏ công ty rất quan tâm tới quyền lợi của đội ngũ cộng tác viên, đại lý, người trực
tiếp khai thác nhằm tăng số hợp đồng được kí kết. Số chi hoa hồng tăng đều đặn
hàng năm, đồng thời như kết quả khai thác chúng ta đã phân tích ở trên cho thấy số
hợp đồng khai thác được hàng năm cũng tăng lên tương ứng, điều đó cho thấy việc
tăng khoản chi hoa hồng là hợp lý so với tốc độ tăng doanh thu. Tuy vậy, trên thực
tế triển khai nghiệp vụ này, rất nhiều hợp đồng trong khoảng 2 năm gần đây kí được
là do các doanh nghiệp tự yêu cầu bảo hiểm, vậy số chi hoa hồng tăng tương ứng
với doanh thu như vậy có phải là dấu hiệu cho thấy Bảo Việt Hà Nội đã chi hoa
hồng cho chính người tham gia bảo hiểm? Thực tế triển khai các nghiệp vụ bảo
hiểm khác tại Bảo Việt Hà Nội không phải là không có hiện tượng này.
Về phía các khoản chi bồi thường thì rõ ràng chúng ta thấy nhìn chung tỉ trọng số
chi bồi thường của nghiệp vụ này trong tổng chi so với các nghiệp vụ khác là rất ít,
ví dụ như so với bảo hiểm cháy tỉ trọng số chi bồi thường trung bình trong 5 năm
trở lại đây vào khoảng 30%, bảo hiểm gián đoạn kinh doanh có số chi trung bình
trong giai đoạn 1997-2001 là 17,12%. Riêng năm 2000 được đánh giá là năm chi
bồi thường cho nghiệp vụ này lớn nhất trong lịch sử triển khai nghiệp vụ tại Bảo
Việt Hà Nội thì tỉ trọng mới chỉ đạt 62,1% (bảo hiểm cháy có tỉ trọng chi bồi
thường cao nhất trong 5 năm trở lại đây là xấp xỉ 65%). Điều đó chứng tỏ đây là
một nghiệp vụ có tiềm năng mang đến lợi nhuận cao cho công ty.
Ngoài ra, trong các khoản chi thì chi đề phòng hạn chế tổn thất tăng khá chậm qua
các năm 1998 - 1999 cho thấy công ty chưa thực sự đầu tư lớn cho công tác này.
Tuy nhiên, khoản chi này có xu hướng tăng nhanh hơn kể từ năm 2000, có lẽ đó là
do vào năm 2000 xảy ra các vụ cháy lớn gây thiệt hại cho công ty trong công tác bồi
41
thường cả về nghiệp vụ bảo hiểm cháy và gián đoạn kinh doanh sau cháy đã khiến
cho công ty thấy rõ hơn sự cần thiết của công tác đề phòng hạn chế tổn thất.
Tuy vậy, để đánh giá hiệu quả hoạt động của cả một nghiệp vụ bảo hiểm thì không
thể tách rời việc so sánh, phân tích thu và chi. Do đó, cần thiết phải có một bảng so
sánh như sau:
Bảng 6: Kết quả kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy
tại Bảo Việt Hà Nội giai đoạn 1998 - 2000.
Doanh
Tổng chi Lợi nhuận Doanh thu/
thu phí
(tr.đ)
(tr.đ)
chi phí
nhuận/
nhuận/
(tr.đ/tr.đ)
(tr.đ)
Lợi
doanh thu
chi phí
(tr.đ/tr.đ)
Năm
Lợi
(tr.đ/tr.đ)
(1)
(2)
(3)
(4) = (2) - (3)
(5) = (2) : (3)
(6) = (4) : (2)
(7) = (4) : (3)
1998
399
155,5
243,5
2,57
0,61
1,57
1999
505
207,3
297,7
2,44
0,59
1,44
2000
650
684,9
-34,9
0,95
-0,05
-0,05
2001
895
411,0
484,0
2,18
0,54
1,18
Nguồn: Phòng bảo hiểm cháy và rủi ro hỗn hợp - Công ty BVHN
Như vậy, có thể thấy hầu hết ở các năm cứ 1 đồng chi phí tạo ra hơn 2 đồng doanh
thu và hơn 1 đồng lợi nhuận. Năm 2000 con số này tụt xuống tới mức 1 đồng chi
phí tạo ra được có 0,95 đồng doanh thu và mang đến mức lợi nhuận âm ( -0,05
đồng). Rõ ràng nhìn vào kết quả trên ta thấy rằng cứ tính trung bình 1 đồng chi phí
bỏ ra mang lại doanh thu cũng như lợi nhuận có xu hướng giảm qua các năm. Điều
đó chứng tỏ tốc độ tăng chi phí nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu. Theo kết quả bảng
5, số chi hoa hồng, chi quản lý, chi đề phòng, hạn chế tổn thất, chi dự trữ và chi
khác đều tăng tương ứng với thu. Vậy việc tăng chi chủ yếu là do tăng về số chi bồi
42
thường, nếu như vào năm 1998 không có vụ tổn thất nào liên quan tới trách nhiệm
bồi thường, năm 1999 chỉ bồi thường có 10,2 triệu đồng thì tới năm 2000 số tiền bồi
thường lên tới 425 triệu đồng, năm 2001 là 76,4 triệu đồng. Mặc dầu vậy, do đặc
thù của lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phụ thuộc một phần vào nguyên lý tích luỹ
rủi ro nên sẽ có sự bất thường về rủi ro xảy ra dẫn tới trách nhiệm bồi thường khác
nhau giữa các năm. Do vậy, chúng ta không thể đưa ra kết luận rằng việc tăng chi
phí nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu chứng tỏ công ty hoạt động không hiệu quả
trong quản lý thu chi. Tuy nhiên, một câu hỏi đặt ra là vì sao số chi cho hạn chế, đề
phòng tổn thất hàng năm đều tăng như vậy mà tổn thất dẫn tới trách nhiệm bồi
thường ngày càng có xu hướng tăng? Liệu có phải là chi phí chi đề phòng, hạn chế
tổn thất không hiệu quả?
Tóm lại, về mặt hiệu quả xã hội, số lượng khách hàng ngày càng được phục vụ
nhiều hơn, uy tín của công ty ngày càng cao, đó là lợi thế rất quí để nghiệp vụ này
có khả năng phát triển. Về góc độ kinh tế thì doanh thu phí cũng như lợi nhuận thu
được từ nghiệp vụ này ngày càng tăng, đó là đáng mừng cho một nghiệp vụ non trẻ
như nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy.
Qua phân tích cả bốn khâu như trên, chúng ta thấy rằng nghiệp vụ bảo hiểm gián
đoạn kinh doanh là một nghiệp vụ đầy tiềm năng phát triển và có khả năng mang lại
doanh thu cũng như lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Vấn đề nổi cộm nhất hiện nay
khi triển khai công tác này tại Bảo Việt Hà Nội tập trung chủ yếu trong khâu khai
thác. Vì vậy, trong quá trình được tiếp xúc với thực tế triển khai nghiệp vụ này tại
Bảo Việt Hà nội, với mong muốn đóng góp một số ý kiến nhằm hoàn thiện nghiệp
vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại công ty, chương III của luận văn này sẽ đề
cập tới một số giải pháp nhằm phát triển nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh
nói chung và bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy nói riêng.
43
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
BẢO HIỂM GIÁN ĐOẠN KINH DOANH TẠI BẢO VIỆT HÀ NỘI
3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGHIỆP VỤ BẢO HIỂM GIÁN ĐOẠN KINH
DOANH TẠI BẢO VIỆT HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2001 - 2005
Năm 2001, sự cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm tại địa bàn Hà Nội ngày càng sôi
động hơn với sự tham gia của nhiều công ty bảo hiểm đã đi vào hoạt động ổn định.
Do đó, công ty đã phải san sẻ thị trường và thị phần của công ty giảm đáng kể. Bên
cạnh đó, Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ 4/2001 đặt ra yêu cầu kinh doanh
bảo hiểm theo tư duy pháp luật mới. Xác định được những khó khăn và thử thách,
đồng thời căn cứ vào kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 1996-2000 cũng như
định hướng chiến lược phát triển của Tổng công ty đến 2010, công ty Bảo Việt Hà
Nội đã đưa ra mục tiêu và yêu cầu kinh doanh trong giai đoạn 2001-2005 là "Củng
cố và phát triển công ty theo chiều sâu", kiên trì phương châm "tăng trưởng và hiệu
quả", nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty.
Trên cơ sở mục tiêu, phương hướng chung đó, Bảo Việt Hà Nội đã đặt ra mục tiêu,
phương hướng cụ thể cho từng nghiệp vụ bảo hiểm. Đối với nghiệp vụ bảo hiểm
gián đoạn kinh doanh trong giai đoạn tới cần phát triển theo định hướng sau:
* Chỉ tiêu kinh doanh cho năm 2002:
-
Doanh thu phí bảo hiểm gián đoạn kinh doanh: 1 tỷ đồng
-
Lợi nhuận bảo hiểm gián đoạn kinh doanh đạt: 300 triệu đồng
-
Tăng trưởng so với năm 2001: 12%
* Chiến lược kinh doanh:
44
-
Tăng trưởng, hiệu quả.
-
Giữ vững địa bàn và làm chủ thị trường bảo hiểm Hà Nội .
-
Củng cố kinh doanh theo chiều sâu, nâng cao chất lượng phục vụ, cùng tồn
tại và phát triển với khách hàng.
-
Kinh doanh theo tư duy mới của Luật kinh doanh bảo hiểm.
-
Nghiên cứu, phát triển các biện pháp về sản phẩm, giới thiệu sản phẩm, biện
pháp theo dõi và quản lý hệ thống đại lý, giám định.
-
Chú trọng mở rộng đối tượng bảo hiểm phục vụ các nhu cầu đa dạng của
khách hàng.
-
Xúc tiến công tác đề phòng, hạn chế tổn thất một cách triệt để và có hiệu quả
hơn, kết hợp tự làm và thuê ngoài.
-
Củng cố tổ chức bộ máy, bổ sung cán bộ lãnh đạo, tăng cường cơ sở vật chất
trên cơ sở tính toán hợp lý, phấn đấu vì hiệu quả.
-
Nâng cao trình độ chuyên môn hoá, trình độ hạch toán riêng rẽ.
Kết hợp với định hướng phát triển nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh và
thực tế tiếp xúc với nghiệp vụ này tại Bảo Việt Hà Nội, tác giả luận văn mạnh dạn
đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh
doanh bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại Bảo Việt Hà Nội trong thời gian tới.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH BẢO HIỂM GIÁN ĐOẠN KINH DOANH TẠI BẢO VIỆT HÀ NỘI
3.2.1. Tăng cường công tác khai thác
"Dù cho phương án kinh doanh của bạn có khéo đến đâu, xin bạn cũng nhớ rằng cái
cuối cùng và cái quyết định thành công là bạn phải bán được hàng, dù đó là vật
phẩm tiêu dùng hay dịch vụ", đó là câu nói nổi tiếng của Bill Hewlette, người sáng
lập ra công ty hàng đầu thế giới Hewlett Packard (HP) và thực tế cho thấy những
hãng thành công trên thế giới như Dishy, IBM, Sony, Veng, Digital, GM,... thường
rất coi trọng khâu bán hàng. Đơn cử một ví dụ như ở hãng Dishy, người ta coi trọng
45
khâu bán hàng đến mức những người lãnh đạo của hãng này bất kể chức vụ cao
thấp đều phải tham gia vào việc bán hàng.
Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, công tác bán hàng (thể hiện chủ yếu ở khâu
khai thác) còn quan trọng hơn gấp bội do đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm "rất đặc
biệt" so với các loại sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ khác. Mặc dù vậy, như đã phân
tích ở chương II, chúng ta nhận thấy Bảo Việt Hà Nội vẫn chưa chú trọng đúng mức
tới khâu khai thác của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy, và liệu
đó có phải là lý do mà một nghiệp vụ đầy tiềm năng như nghiệp vụ này vẫn chưa
mang lại kết quả cao cho Bảo Việt Hà Nội? Chính vì vậy, hơn lúc nào hết, Bảo Việt
cần thực hiện ngay các biệp pháp thiết thực để đưa sản phẩm của mình đến với
khách hàng.
Thứ nhất, Bảo Việt Hà Nội nên tăng cường tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu cho
khách hàng biết về sản phẩm của mình. Hiện nay, trên thực tế rất ít khách hàng biết
thế nào là bảo hiểm gián đoạn kinh doanh và tác dụng thực sự của bảo hiểm gián
đoạn kinh doanh là gì. Ngay trên đất thủ đô nơi trình độ dân trí của người dân khá
cao nhưng hầu hết người dân chưa nhận thức đầy đủ về sản phẩm bảo hiểm. Nhiều
người còn cho rằng mua bảo hiểm là mua lấy "cái xúi quẩy" và tốt nhất là không
nên mua. Trong khi đó, nhiều vụ tranh chấp trong hoạt động bảo hiểm giữa khách
hàng và người bảo hiểm vài năm gần đây đã gây không ít tai tiếng cho công ty bảo
hiểm, giảm lòng tin của khách hàng vào công ty bảo hiểm. Vì vậy, giai đoạn hiện
nay là thời gian thực sự cần thiết để công ty Bảo Việt Hà Nội cần coi trọng khâu
xúc tiến, quảng cáo bằng cách phối hợp nhiều biện pháp khác nhau như quảng cáo
trên truyền hình, trên các phương tiện thông tin đại chúng khác, tổ chức hội chợ, hội
nghị khách hàng, tài trợ cho các hoạt động thể thao,... Công ty có thể đưa ra các
thông số cũng như những hình ảnh, mức độ nguy hại và hậu quả của các vụ cháy và
sau cháy để lại. Vì nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh mang tính trừu tượng
hơn rất nhiều so với bảo hiểm cháy, mọi con số về thiệt hại chỉ là sự ước tính tương
đối cho nên các con số đưa ra khó mà thuyết phục được khách hàng. Vì vậy, công
tác tuyên truyền, quảng cáo cho nghiệp vụ này phải hết sức kiên trì. Tuy nhiên,
46
phương pháp này cũng có nhược điểm là chi phí quảng cáo sẽ rất cao, dẫn tới việc
giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh. Để khắc phục nhược điểm này, Bảo Việt Hà
Nội có thể kết hợp quảng cáo về bảo hiểm gián đoạn kinh doanh với quảng cáo các
nghiệp vụ bảo hiểm khác, ví dụ bảo hiểm cháy chẳng hạn.
Thứ hai, cùng với việc tuyên truyền, quảng cáo, Bảo Việt Hà Nội nên đưa ra các
biện pháp nhằm đổi mới cách phục vụ, tiếp cận với khách hàng một cách qui củ
hơn. Nếu như việc tuyên truyền, quảng cáo được ví như là màn mở đầu giới thiệu
thì công việc tiếp cận khách hàng có thể coi là minh chứng cho những lý lẽ đã được
đưa ra trong màn giới thiệu. Kinh nghiệm cho thấy công việc quảng cáo thực sự
phát huy tác dụng cao nhất vào thời điểm sản phẩm mới được tung ra thị trường,
hoặc mới được cải tiến, và người kinh doanh thực sự muốn giới thiệu cho người tiêu
dùng biết về sản phẩm của mình. Sau đó, khi sản phẩm đã được biết đến trên thị
trường thì chi phí cho quảng cáo cũng nên giảm dần nhường chỗ cho những chi phí
về dịch vụ bán hàng. Theo kết quả phân tích ở chương II, tại Bảo Việt Hà Nội các
công tác phục vụ bán hàng được thực hiện một cách tự phát, chưa được chú trọng
đúng mức, đặc biệt đối với bảo hiểm gián đoạn kinh doanh thì hầu như không có
hoạt động tiếp cận khách hàng nào cả. Bảo Việt Hà Nội cần nhanh chóng thực hiện
các biện pháp cụ thể nhằm hoàn thiện phong cách phục vụ. Để làm được điều đó,
trước hết cần phải đào tạo kiến thức chuyên môn cơ bản cho đội ngũ bán hàng. Do
đặc tính riêng có của bảo hiểm gián đoạn kinh doanh như đã đề cập ở phần trước,
đội ngũ bán hàng hiện nay tại Bảo Việt Hà Nội mặc dù đã có những kiến thức cơ
bản về các nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống nhưng hầu như chưa biết gì về hoạt
động của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh nên không thể giải thích cho
khách hàng những điều khoản xuất hiện trong hợp đồng bảo hiểm này. Vì vậy, việc
đào tạo lại đội ngũ bán hàng là hết sức cần thiết. Bên cạnh đó, Bảo Việt Hà Nội
cũng cần nâng cao phong cách phục vụ cho cán bộ bán hàng như tạo thái độ cởi mở,
nhiệt tình, chu đáo, quan tâm tới khách hàng, có thể gửi tặng khách hàng quà nhân
ngày sinh nhật hoặc vào những ngày lễ lớn, thăm khách hàng thường xuyên, gửi lời
hỏi thăm khi khách có chuyện vui buồn,... Phương thức này tuy có nhược điểm là
47
phạm vi triển khai hẹp nhưng có rất nhiều ưu điểm như nhân viên triển khai hoạt
động tiêu thụ có thể trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng, có thể triển khai hoạt
động tiêu thụ có tính mục đích, tính tập trung và kịp thời nhận được tin tức phản
hồi, hiểu được yêu cầu, ý kiến khách hàng. Đây là phương thức mà thúc đẩy tiêu thụ
gián tiếp không thể so sánh được.
Thứ ba, Bảo Việt Hà Nội có thể thực hiện sửa đổi một "công thức cũ" để tạo ra một
cơ hội kinh doanh mới. Bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tại Bảo Việt Hà
Nội xưa nay vẫn chỉ được bán kèm với dịch vụ bảo hiểm cháy, Bảo Việt Hà Nội
không bán dịch vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tách rời khỏi bảo hiểm
cháy. Thực ra thì công ty hoàn toàn có thể bán loại hình nghiệp vụ bảo hiểm này
cho bất cứ đơn vị nào đã tham gia bảo hiểm cháy tại bất cứ doanh nghiệp bảo hiểm
nào khác mà vẫn đảm bảo nguyên lý triển khai nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh
doanh sau cháy. Như vậy, Bảo Việt Hà Nội còn có thể tận dụng cơ hội để lôi kéo
những khách hàng quen của doanh nghiệp khác tham gia bảo hiểm cháy vào năm
hợp đồng tiếp theo nếu như họ cảm thấy an tâm với dịch vụ bảo hiểm của công ty.
Thứ tư, công ty nên quan hệ rộng rãi, chặt chẽ với các thành phần trung gian như
các công ty môi giới, các cộng tác viên,... vì chính họ là những người đem lại dịch
vụ lớn cho công ty. Công ty có thể thực hiện chính sách hoa hồng thỏa đáng trong
hạn mức qui định của Bộ Tài chính và những chính sách ưu đãi đặc biệt đối với
những tổ chức, cá nhân đã hỗ trợ cho công ty giành dịch vụ. Hiện nay, công tác này
ở Bảo Việt Hà Nội tuy có nhiều tín hiệu đáng mừng nhưng Bảo Việt Hà Nội cần
tránh xu hướng cạnh tranh không lành mạnh trong việc cán bộ của công ty nhiều khi
đã vì lợi ích kinh doanh mà chi hoa hồng cho cả người tham gia bảo hiểm, đi ngược
lại qui tắc chung trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, gây ảnh hưởng tới uy tín
của công ty.
Thứ năm, Bảo Việt Hà Nội nên có biện pháp cụ thể để quản lý và nâng cao chất
lượng đội ngũ đại lý. Đại lý bảo hiểm là những người được doanh nghiệp bảo hiểm
uỷ thác nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm, việc tiêu thụ được khối lượng sản phẩm nhiều
hay ít sẽ phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của hệ thống đại lý nói chung và từng đại
48
lý nói riêng. Do vậy, công ty cần phải thiết lập chính sách tuyển chọn, đào tạo cụ
thể cũng như các phương pháp kiểm tra hoạt động của đại lý. Về công tác tuyển
chọn đại lý, công ty có thể đưa ra những tiêu chuẩn nhất định đối với vị trí đại lý
như trình độ tối thiểu, khả năng giao tiếp tốt, nhanh nhạy,... và dựa trên cơ sở đó
tuyển chọn một cách khách quan, tránh tình trạng tuyển người không đúng nguyên
tắc. Sau khi đã tuyển chọn, công ty cần chú ý đào tạo ban đầu và đào tạo liên tục đối
với đội ngũ này để họ nắm bắt kịp thời với những đổi mới trong việc triển khai
nghiệp vụ cũng như phương thức bán hàng. Hàng tháng hoặc hàng quí, công ty có
thể mời người có kiến thức nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm nghề nghiệp tổ chức
những buổi hướng dẫn cho các đại lý. Thỉnh thoảng, công ty cũng có thể trích quĩ
phúc lợi tổ chức các hoạt động ngoại khoá cho các tổ đại lý giao lưu, học hỏi kinh
nghiệm lẫn nhau... Ngoài ra, công ty có thể thực hiện một số chính sách đãi ngộ đối
với đội ngũ đại lý. Ví dụ, Bảo Việt Hà Nội có thể giúp đỡ về tài chính lúc đầu, trang
bị các phương tiện hoạt động,... để người đại lý bảo hiểm cảm thấy lạc quan, tin
tưởng vào khả năng phát triển nghề nghiệp của mình, từ đó yêu nghề hơn, phấn đấu
hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đó, việc quản lý đại lý hết sức phức
tạp vì hoạt động của các đại lý không mang tính cố định. Công ty nên tổ chức mô
hình quản lý đại lý theo cơ cấu hình tháp và hàng tháng qui định những ngưòi chịu
trách nhiệm quản lý phải có trách nhiệm gửi báo cáo hoạt động đại lý trong tháng
cho cấp cao hơn.
Thứ sáu, Bảo Việt Hà Nội nên có biện pháp khích lệ nhân viên toàn công ty tăng
cường tiêu thụ sản phẩm. Việc tiêu thụ sản phẩm không những phụ thuộc vào
những yếu tố như đã đề cập ở phần trên mà còn phụ thuộc vào chính sách phúc lợi
của công ty đối với cán bộ nói chung. Chẳng hạn, công ty có thể thúc đẩy công tác
bán hàng bằng cách khoán doanh số bán hàng cho nhân viên, thưởng cho người nào
có quan hệ tốt đối với khách hàng, thưởng cho những sáng kiến mới về tiếp thị,
thưởng cho nhân viên tích cực, đạt doanh số cao,...
Thứ bảy, trong điều kiện canh tranh gay gắt như hiện nay, công ty cần thiết phải xác
định thị trường mục tiêu trước mắt và lâu dài để phát huy thế mạnh của mình. Một
49
trong những phương hướng Bảo Việt Hà Nội đề ra trong thời gian tới là luôn giữ
vững địa bàn và làm chủ thị trường Hà Nội. Rõ ràng, khách hàng mà Bảo Việt Hà
Nội nhắm tới không loại trừ bất cứ doanh nghiệp, tổ chức kinh doanh nào trên địa
bàn Hà Nội. Tuy nhiên, để hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn thì Bảo Việt Hà
Nội ngoài việc củng cố quan hệ, giữ những khách hàng đang có, công ty còn phải
có biện pháp khai thác các khách hàng tiềm năng. Để thực hiện tốt công việc này,
Bảo Việt Hà Nội có thể phân chia vùng trên địa bàn Hà Nội, theo dõi số đơn vị hoạt
động kinh doanh trên địa bàn đó, sau đó phân công cán bộ xâm nhập vào từng khu
vực để khai thác. Sau khi tiếp cận được khách hàng, cán bộ công ty cần nêu rõ ưu
điểm của loại hình nghiệp vụ đang triển khai tại Bảo Việt Hà Nội như tính linh hoạt
của bảng phí phù hợp với nhiều loại yêu cầu khác nhau, quyền lợi của khách hàng
cũng như chất lượng phục vụ khi chẳng may tổn thất xảy ra,... Mặt khác, công ty
cần chú trọng phục vụ nhu cầu cho các doanh nghiệp nhỏ, một loại hình doanh
nghiệp rất phổ biến ở nước ta hiện nay. Những doanh nghiệp nhỏ là những khách
hàng mà các công ty bảo hiểm đang hoạt động trên thị trường Việt Nam nói chung
và thị trường Hà Nội nói riêng hiện chưa chú trọng khai thác. Bảo Việt Hà Nội nên
tận dụng khoảng trống này để lôi kéo những khách hàng nhỏ về phía mình, nhiều
khách hàng nhỏ có thể sẽ mang lại cho Bảo Việt Hà Nội doanh thu không kém gì
doanh thu từ các hợp đồng kí được với các khách hàng lớn. Hơn nữa, cán bộ khai
thác Bảo Việt Hà Nội cũng sẽ dễ dàng tiếp cận với những khách hàng này hơn. Việc
khai thác bảo hiểm gián đoạn kinh doanh từ các khách hàng nhỏ có thể sẽ nảy sinh
những nhu cầu mới của khách, trên cơ sở đó Bảo Việt Hà Nội có cơ hội hoàn thiện
sản phẩm của mình.
Ngoài ra, Bảo Việt Hà Nội cũng có thể nâng cao công tác khai thác bằng cách mở
rộng thị trường ra nước ngoài, đổi mới sản phẩm, có giải thưởng cho những khách
hàng kí hợp đồng số 300, 400,..., bán sản phẩm trả phí dần,... Mặc dù vậy, khó có
thể đưa ra một giải pháp tốt nhất cho công tác xúc tiến, khai thác, bán hàng bởi có
quá nhiều yếu tố kinh doanh biến động theo thị trường. Do đó, công ty cần phải ứng
phó một cách nhanh nhạy với nhu cầu thị trường, tiềm năng của kẻ cạnh tranh, môi
50
trường pháp luật,... Để làm được việc đó, yếu tố con người có thể được coi là quan
trọng nhất, tức Bảo Việt Hà Nội cần có một đội ngũ cán bộ nhanh nhạy, giỏi chuyên
môn cũng như các kỹ năng nghề nghiệp.
3.2.2. Nâng cao công tác tổ chức nhân sự
“ Luôn luôn tự điều chỉnh và tự hoàn thiện mình” là một trong những phương châm
hành động của toàn bộ hệ thống Bảo Việt trong bất kỳ giai đoạn nào. Vì vậy, đào
tạo cán bộ giỏi và có đạo đức là một trong những vấn đề mà công ty cần quan tâm.
Thực tế, trình độ cán bộ bảo hiểm trên địa bàn Hà Nội còn nhiều biểu hiện chưa đạt
yêu cầu. Để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như đạo đức của cán bộ, công ty
Bảo Việt Hà Nội có thể thực hiện một số công tác như sau:
-
Tổ chức các khoá học, các cuộc hội thảo không chỉ trong nội bộ công ty mà
cần phối hợp với các công ty bảo hiểm phi nhân thọ khác về các chuyên đề
liên quan đến các nghiệp vụ.
-
Cử cán bộ đi học ngắn hạn và dài hạn ở nước ngoài để nâng cao trình độ
chuyên môn, ngoại ngữ nhằm đáp ứng yêu cầu của thị trường.
-
Phát hiện, nhìn nhận đúng năng lực, trình độ của từng cán bộ và có chính
sách đãi ngộ ưu đãi thích đáng để họ có thể toàn tâm, toàn ý đóng góp công
sức vào sự phát triển chung của công ty.
-
Thường xuyên nâng cao tinh thần trách nhiệm và giáo dục đạo đức nghề
nghiệp của các cán bộ công nhân viên, không để xảy ra bất cứ một sự việc
tiêu cực nào xảy ra, giải quyết công việc một cách chính xác, trung thực và
khoa học, đó chính là nền tảng để tạo lòng tin, thu hút khách hàng tham gia
bảo hiểm .
-
Hướng dẫn cán bộ, công nhân viên trong công ty thực hiện đúng các quy
định, chính sách, luật pháp của nhà nước.
51
-
Tổ chức khen thưởng đối với những cán bộ làm được việc và xử phạt công
minh đối với những cá nhân làm việc thiếu trách nhiệm, ỷ lại, không chấp
hành nội quy, quy chế của công ty.
-
Phát huy tính năng động, sáng tạo của mỗi cán bộ công nhân viên, từ đó
khẳng định được sức mạnh của cả tập thể.
-
Phân công chặt chẽ các khâu trong quản lý doanh nghiệp, tổ chức bộ máy
điều hành gọn nhẹ, năng động.
-
Bổ sung đủ các cán bộ lãnh đạo nghiệp vụ bảo hiểm có đủ trình độ cho các
phòng ban và các chi nhánh của công ty.
3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác giám định và bồi thường
Giám định, bồi thường là một khâu có vai trò rất quan trọng trong hoạt động triển
khai nghiệp vụ bảo hiểm, và có ảnh hưởng trực tiếp tới công tác khai thác. Nếu
công tác này được thực hiện tốt sẽ lôi cuốn khách hàng tham gia bảo hiểm. Tuy đối
với bảo hiểm gián đoạn kinh doanh, số vụ xảy ra tổn thất dẫn tới trách nhiệm bồi
thường không nhiều nhưng không vì thế mà Bảo Việt Hà Nội xao nhãng khâu này
trong quá trình triển khai nghiệp vụ.
Do công tác giám định nhiều khi chỉ mang tính chất tương đối, dễ dẫn đến sự phản
ánh không chính xác. Vì vậy, các cán bộ làm công tác giám định ngoài trình độ
chuyên môn cao, có tư cách đạo đức còn phải khách quan, vô tư và trung thực để
phản ánh đúng toàn bộ sự việc, diễn biến gây ra rủi ro. Để nâng cao chất lượng công
tác giám định, Bảo Việt Hà Nội nên thường xuyên cử cán bộ bảo hiểm của mình
tham gia các khoá học của Tổng công ty để nâng cao trình độ chuyên môn, chất
lượng phục vụ, đồng thời tiếp tục duy trì và mở rộng quan hệ với các công ty giám
định, các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực. Những vụ phức tạp nên phối hợp hoặc
mời các công ty giám định có uy tín trong nước hoặc nước ngoài đang hoạt động tại
Việt Nam tham gia. Bên cạnh đó, để tránh tình trạng cán bộ giám định có thể "đồng
loã" với người tham gia bảo hiểm thực hiện các vụ gian lận bảo hiểm, kê khai số
52
thiệt hại trong biên bản giám định lớn hơn số thiệt hại thực tế, công ty bảo hiểm rất
cần phải tuyển chọn những người có tư cách đạo đức tốt làm cán bộ giám định.
Đồng thời, công ty có thể cử cán bộ thanh tra kiểm tra, theo dõi công tác giám định
trong một số vụ nhất định.
Về công tác bồi thường, khách hàng chỉ thực sự thấy được ý nghĩa của bảo hiểm khi
họ gặp phải rủi ro gây tổn thất. Do vậy, việc nâng cao chất lượng phục vụ trong
khâu bồi thường là rất cần thiết vì phục vụ tốt khách hành trong khâu này là hình
thức tuyên truyền hữu hiệu nhất về ý thức phục vụ của công ty. Trong số rất ít các
vụ bồi thường tại Bảo Việt Hà Nội đối với nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh
doanh, tình hình cán bộ công ty không giải thích cho khách hàng lý do từ chối bồi
thường trong một số trường hợp nhất định vẫn tồn tại. Do vậy, công ty cần thực
hiện ngay những biện pháp cần thiết để nâng cao chất lượng công tác bồi thường
như: gửi cán bộ đi học những lớp nghiệp vụ do các chuyên gia giảng dạy, mở các
lớp giáo dục về phong cách phục vụ, giới thiệu cách giải thích cho khách hàng trong
một số trường hợp điển hình có thể phát sinh từ thực tế bồi thường nghiệp vụ này,...
Ngoài ra, công ty cũng nên giảm bớt thủ tục giấy tờ rườm rà, phức tạp và tạo những
điều kiện thuận lợi cho khách hàng nhận tiền bồi thường. Công ty có thể in sẵn các
tài liệu hướng dẫn khách hàng, cụ thể phải làm ngay công việc gì, phải nộp giấy tờ
gì,... để họ nhanh chóng nhận được tiền bồi thường góp phần ổn định sản xuất kinh
doanh.
3.2.4. Thực hiện tốt công tác an toàn, đề phòng, hạn chế tổn thất.
Việc đề phòng, hạn chế tổn thất trong bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy luôn
gắn kết với công tác này trong bảo hiểm cháy. Do đó, để thực hiện tốt công tác này
công ty phải gắn trách nhiệm của mình với khách hàng bằng cách thường xuyên đôn
đốc khách hàng thực hiện tốt công tác công tác đề phòng, hạn chế tổn thất, đề xuất
các biện pháp phòng cháy chữa cháy, hỗ trợ một phần kinh phí cho các đơn vị tham
gia bảo hiểm tổ chức các buổi diễn tập phòng cháy chữa cháy,... Đồng thời, công ty
phải thường xuyên cử cán bộ xuống cơ sở để kiểm tra, đôn đốc khách hàng thực
hiện công tác đề phòng, hạn chế tổn thất. Công ty cũng có thể kết hợp chặt chẽ hơn
53
nữa với cảnh sát phòng cháy chữa cháy, các cấp chính quyền và các ban ngành để
kiểm tra tình hình thực hiện phòng cháy chữa cháy ở các đơn vị. Khi chẳng may tổn
thất xảy ra, người tham gia bảo hiểm thường cảm thấy rất lúng túng không biết xử
lý ra sao. Vì vậy, công ty bảo hiểm một mặt phải thực sự cảm thông, quan tâm và
chia xẻ sâu sắc với người được bảo hiểm, mặt khác phải đưa ra các biện pháp khắc
phục hậu quả, giúp đỡ khách hàng nhanh chóng trở về tình trạng ổn định sản xuất
kinh doanh.
3.2.5. Hoàn thiện công tác quản lý tài chính
Trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ ngành nghề nào thì công việc quản lý tài
chính cũng đóng vai trò hết sức quan trọng, vì dù cho các hoạt động khác có tiến
hành tốt đến thế nào đi chăng nữa nhưng nếu như quản lý tài chính không tốt thì có
thể đưa doanh nghiệp tới nguy cơ kinh doanh không lãi hoặc tệ hơn là mất khả năng
thanh toán.
Hoạt động bảo hiểm gián đoạn kinh doanh là một hình thức kinh doanh dịch vụ,
trong đó quỹ tiền tệ dùng để chi trả bồi thường được hình thành từ việc đóng góp
của người được bảo hiểm dưới dạng phí bảo hiểm. Việc tính toán mức phí phải đảm
bảo đủ chi trả bồi thường, đảm bảo kinh doanh có lãi, đồng thời phải tạo được mức
phí có thể cạnh tranh được với các công ty trong và ngoài nước là hết sức cần thiết.
Tuy nhiên, hiện nay các mức phí bảo hiểm tại Bảo Việt Hà Nội, kể cả phí bảo hiểm
gián đoạn kinh doanh, đều dựa trên tỉ lệ phí của các công ty bảo hiểm nước ngoài
(có điều chỉnh đôi chút cho phù hợp với tình hình cạnh tranh trên thị trường Việt
Nam) chứ không dựa trên cơ sở tính toán tình hình xác suất rủi ro thực tế tại Việt
Nam. Tình hình đó có thể sẽ gây những khó khăn không thể lường trước trong
tương lai cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại thị trường Việt Nam. Do vậy, Bảo
Việt Hà Nội có thể kết hợp với Tổng công ty thuê hoặc tuyển chuyên gia giỏi
chuyên đảm nhận công tác tính xác xuất rủi ro và đưa ra mức phí hợp lý.
Song song với công việc trên, Bảo Việt nên quản lý tài chính dựa trên phương châm
"Tiết kiệm chính là để giàu có trong tương lai". Hiện nay, ở hầu hết các cơ quan,
54
doanh nghiệp Nhà nước tại Việt Nam, tình trạng cán bộ, công nhân viên với quan
điểm ảnh hưởng từ cơ chế tập trung bao cấp "cha chung không ai khóc" đã và đang
sử dụng lãng phí các nguồn lực. Để tránh tình trạng này nhằm nâng cao hiệu quả
kinh doanh, Bảo Việt nên hun đúc một ý thức tiết kiệm trong toàn doanh nghiệp,
tiết kiệm từ việc xây dựng văn phòng, trụ sở cho tới việc chi quản lý, giảm tối đa
các chi phí hội họp, hội nghị, tiếp khách và các lễ nghi không cần thiết,...
Một đặc điểm của hoạt động kinh doanh bảo hiểm khác với các hoạt động kinh
doanh khác là sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm của "chu trình kinh doanh đảo
ngược", tức người bảo hiểm sẽ thu phí bảo hiểm trước và thực hiện nghĩa vụ sau với
bên được bảo hiểm khi xảy ra sự cố bảo hiểm. Do đó, người bảo hiểm sẽ nắm giữ
một phần lớn số phí thu được tạm thời nhàn rỗi trong khoảng thời gian nhất định.
Khoản tiền này có thể mang lại không những của cải mà còn cả việc làm cho cán bộ
công ty nếu như công ty biết tung số tiền đó vào dòng chảy đầu tư. Vì vậy, Bảo Việt
Hà Nội có thể tính toán đầu tư vào loại hình thích hợp để mang về lợi ích cho công
ty làm cho việc kinh doanh chắc chắn đảm bảo hơn, tăng khả năng cạnh tranh, tạo
dựng được tài sản ngày càng lớn.
Trên đây là một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh nghiệp vụ bảo
hiểm gián đoạn kinh doanh tại Công ty Bảo hiểm Hà Nội. Cùng với nhũng cố gắng
nỗ lực của cả tập thể lớn, hy vọng rằng Bảo Việt Hà Nội sẽ tiếp tục lớn mạnh và
không ngừng đi lên.
55
KẾT LUẬN
Ngoài một số vấn đề lý luận được đưa ra để phục vụ cho công việc nghiên cứu, tìm
hiểu nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh, luận văn "Bảo hiểm gián đoạn kinh
doanh tại Bảo Việt Hà Nội giai đoạn 1998 - 2001" đã tổng hợp các số liệu thực tế,
trên cơ sở đó phân tích tình hình triển khai nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh
doanh tại Bảo Việt Hà Nội ở tất cả các khâu bao gồm khâu khai thác, khâu đề
phòng hạn chế tổn thất, khâu giám định, bồi thường cũng như khâu đánh giá kết quả
hoạt động kinh doanh. Số liệu phân tích trong luận văn cho thấy Bảo Việt Hà Nội
bên cạnh những kết quả đạt được trong quá trình triển khai nghiệp vụ vẫn còn tồn
tại nhiều hạn chế do cả nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan mang
lại. Thông qua quá trình phân tích, đánh giá những nguyên nhân đó kết hợp với
định hướng kế hoạch của Bảo Việt Hà Nội trong giai đoạn 2001-2005, luận văn đã
đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh
56
doanh bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại Bảo Việt Hà Nội như tăng cường công tác
khai thác, nâng cao công tác tổ chức nhân sự, nâng cao hiệu quả công tác giám định
và bồi thường, thực hiện tốt công tác an toàn, đề phòng, hạn chế tổn thất, hoàn thiện
công tác quản lý tài chính. Với một số những giải pháp cụ thể đề cập trong luận văn,
hi vọng rằng Bảo Việt Hà Nội sẽ tiếp tục phát triển nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn
kinh doanh xứng đáng với tiềm năng của nó.
57
- Xem thêm -