Bạn biết gì về chiến lược tuyển dụng
"Bốc cả nhóm"
Trên thương trường, để mở rộng và phát triển kinh doanh sang thị trường
mới, các doanh nghiệp thường chọn cách sáp nhập hoặc liên kết với các công ty
khác. Tuy nhiên, chiến lược này thường ẩn chứa nhiều nguy cơ, rủi ro và tỷ lệ
thành công lại rất hạn chế. Tất nhiên, họ cũng có thể xây dựng từ đầu bằng cách
tuyển dụng nhân viên mới, nhưng quá trình này lại diễn ra chậm chạp so với việc
mua lại hoặc sáp nhập doanh nghiệp. Thật khó mà đảm bảo chắc chắn việc ”lính
mới” có thể hợp tác nhịp nhàng, hiệu quả với “lính cũ” trong công việc hàng ngày.
Trên thực tế, các doanh nghiệp vẫn có thể sử dụng những phương án khác
mà một trong số đó là chiến lược “Bốc cả nhóm” – nói một cách nôm na là “nẫng
tay trên” toàn bộ nhân sự trong nhóm chuyên trách từ cùng một công ty, những
người đã từng phối hợp ăn ý với nhau và có thể nhanh chóng thích nghi môi
trường mới. Chiến lược này được áp dụng đầu tiên tại Mỹ vào năm 1946 bởi
Thornton - Đại tá không lực Hoa Kỳ, người đã kéo chín thành viên trong đội quản
trị dữ liệu thành công nhất của lực lượng không quân đến làm việc cho Ford
Motor. Tại đây, nhóm của Thornton đã tạo nên những thành công rực rỡ trong
kinh doanh, chẳng kém gì những chiến tích thời quân ngũ. Sau sự kiện này, chiến
lược tuyển dụng nhân sự “Bốc cả nhóm” trở thành một phương pháp quản trị thời
hiện đại.
Ngày nay, chiến lược “Bốc cả nhóm” được áp dụng rộng rãi trong nhiều
ngành công nghiệp dịch vụ như luật, quảng cáo, ngân hàng đầu tư, tư vấn, quản trị
tổng hợp và thậm chí cả trong y học. Chiến lược này có thể giúp công ty tăng năng
lực cạnh tranh nhanh mà không phải lo lắng về việc mua lại cổ phần hay đối mặt
với các thách thức mang tính xã hội khi tuyển dụng nhóm nhân viên chuyên trách
từ nhiều nguồn khác nhau. Những ưu thế có được như lòng tin từ các mối quan hệ
đã tồn tại lâu dài sẽ giúp cho nhóm hòa nhập nhanh hơn trong môi trường mới.
Ví dụ, nhóm cấy ghép mô được Lahey Clinic tuyển dụng từ trung tâm Beth
Israel Deaconess Medical vào tháng 06/1999 đã nhanh chóng thực hiện thành công
quá trình cấy ghép mô trên thận sống chỉ vài tháng sau đó. Cuộc phẫu thuật được
tiến hành tại ba phòng mổ với sự tham gia của hơn 20 giáo sư y học, đòi hỏi một
trình độ kỹ năng và khả năng làm việc đồng đội chặt chẽ hầu như không thể có ở
bất kỳ một nhóm mới được thành lập nào.
Một chiến lược “bốc cả nhóm” tốt thậm chí còn có thể gây ra những tổn hại
về tài chính hay năng lực cạnh tranh cho đối thủ. Quỹ Đầu tư Conseco khi mất đi
những chuyên gia đầu tư hàng đầu vào tay một đối thủ cạnh tranh thì hầu như toàn
bộ khách hàng của họ cũng “rũ áo ra đi” .
Một công ty khác, ngân hàng Đầu tư Hồng Kông - Thượng Hải (HSBC) đã
bị loại khỏi cuộc chiến sau khi toàn bộ nhân sự trong nhóm phân tích truyền thông
“chuồn sang” ngân hàng ABN AMRO. Trong trường hợp này, việc nhanh chóng
chuyển chỗ làm của một nhóm chuyên trách có thể còn dẫn đến những “sự cố”
đáng tiếc về nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp.
Chiến lược “Bốc cả nhóm” cũng gây ra nhiều rủi ro cho doanh nghiệp. Các
công ty thường dành rất ít thời gian để tìm hiểu nhân viên mới song lại dành quá
nhiều ưu đãi cho họ. Đôi khi, việc này diễn ra hệt như khi người ta dốc tiền của
vốn liếng vào một canh bạc vậy. Và khi “cơm không lành, canh chẳng ngọt”,
người ta rất dễ đánh mất đi cơ hội, tiền bạc và đặc biệt là niềm tin. Thậm chí,
những kẻ rũ áo ra đi lại rắp tâm lôi kéo thêm người của bạn vào cuộc trốn chạy
này.
Để nhận biết được những rủi ro đồng thời nắm bắt được cơ hội mà chiến
lược “Bốc cả nhóm” có thể mang lại, chúng ta hãy thử xem xét các nhóm nhân sự
thường được nhà tuyển dụng “ve vãn”, quá trình phỏng vấn các chuyên gia săn
đầu người tên tuổi - những người thường xuyên nhận được những “hợp đồng” bốc
cả nhóm.
Chúng ta cũng sẽ khảo sát hai trường hợp điển hình của chiến lược này: thứ
nhất là một loạt các cuộc di chuyển ồ ạt sau khi ngân hàng đầu tư Drexel Burnham
Lambert bị phá sản vào năm 1990 vì vụ bê bối của Michael Milken. Trường hợp
thứ hai là sự thành công của hãng luật Duane Morris tại Philadelphia – một trong
những hãng tư vấn luật ăn nên làm ra không chỉ do có chiến lược kinh doanh đúng
đắn mà còn nhờ vào thủ thuật tuyển dụng “Bốc cả nhóm”.
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, tại mọi ngành công nghiệp, mọi quốc gia,
mọi doanh nghiệp, một chiến lược tuyển nhân sự “Bốc cả nhóm” thành công
thường trải qua 4 giai đoạn.
Giai đoạn I: Tìm hiểu
Trong giai đoạn này, việc đầu tiên cần làm đối với nhà tuyển dụng là tìm
hiểu công ty cũng như nhóm nhân sự mà họ định “quyến rũ” và xác định xem đây
có phải là một quyết định đúng không. Ngoài ra, hãy kiểm tra các mối quan hệ
trong nhóm nhân sự đó. Ở bước một này, hãy khoan nói về lương bổng và hợp
đồng. Thay vào đó hãy nó về tính siêng năng và lòng tận tâm.
Về phía những người được tuyển dụng, sẽ là không thừa nếu như thủ lĩnh
của nhóm “lính” chuẩn bị “đào ngũ” bắt đầu nói chuyện với các thành viên về
cuộc “đào tẩu” có thể xảy ra cũng như ghi nhận các mối quan tâm của họ.
Cả hai phía (tuyển dụng và được tuyển dụng) có thể tìm hiểu về mục đích
kinh doanh cũng như xem xét các chiến lược để đạt được thành công trong tương
lai.
Nếu bước tìm hiểu này được tiến hành qua loa thì có thể cả hai bên sẽ dễ
gặp phải những rủi ro sau này.
Hãy chắc chắn cơ hội kinh doanh thực sự tồn tại
Việc đầu tiên trong lịch làm việc của cả hai bên là thảo luận để chắc chắn
đề án kinh doanh trong tương lai là khả thi. Chiến lược “Bốc cả nhóm” sẽ trở nên
bấp bênh nếu nhà tuyển dụng không có địa vị, danh tiếng hoặc không đủ nguồn
lực tài chính để đài thọ cho nhóm nhân sự vừa “đào ngũ” từ doanh nghiệp của đối
thủ. Một dự án không khả thi có thể dẫn đến nhiều nguy cơ rủi ro: lợi nhuận có thể
mất đi hay giảm sút, uy tính kinh doanh bị phương hại. Hơn thế nữa, sự nghiệp
của những thành viên mới được tuyển dụng cũng có nguy cơ bị hủy hoại.
Vào năm 2003, do những bước tiến mạnh mẽ của Chính phủ trong việc bãi
bỏ quy định và tư hữu hóa, Orrick, Herrington & Sutcliffe, một công ty luật có trụ
sở tại San Francisco đã muốn mở rộng thị trường ở Italia. Hãng đã “hốt gọn” một
nhóm gồm 23 luật sư người Italia từ Văn phòng công ty Ernst & Young để thành
lập chi nhánh của mình tại đây. Vào thời điểm đó, bộ phận tư vấn luật của Ersnt &
Young hoạt động như một hãng luật rất chuyên nghiệp trong nhiều lĩnh vực. Do
cảm thấy bị gò bó bởi những quy luật tranh chấp lợi nhuận phức tạp vốn tồn tại
trong các hãng kinh doanh đa dịch vụ, nhóm chuyên gia tư vấn luật hàng đầu của
hãng Ersnt & Young do Alessandro De Nicola đứng đầu đã quyết tâm “đào ngũ”
và tìm đến đầu quân cho Orrick, Herrington & Sutcliffe. Ngay lập tức, cơ cấu nhân
sự của Orrick, Herrington & Sutcliffe tại Milan đã gần như mở rộng gấp đôi sau
hơn ba năm hoạt động. Vào tháng giêng năm 2004, Orrick, Herrington & Sutcliffe
đã mở thêm chi nhánh ở Roma và De Nicola trở thành Tổng giám đốc hãng luật
Orrick, Herrington & Sutcliffe trên toàn đất nước Italia.
Đôi khi, cũng có thể doanh nghiệp thực hiện chiến lược “Bốc cả nhóm”
không phải là kẻ đầu têu mọi chuyện mà chính người đứng đầu nhóm những kẻ
đứng núi này trông núi nọ đã chỉ ra cơ hội kinh doanh cho nhà tuyển dụng mà họ
muốn nhắm đến. Điều quan trọng là cơ hội kinh doanh thực sự tồn tại và ít nhất là
một trong hai bên đã nhận ra nó.
Vạch rõ mục tiêu và chiến lược kinh doanh
Điểm tiếp theo phải làm trong giai đoạn một là công ty và lãnh đạo nhóm
cần chia sẻ những hiểu biết của họ về các mục đích kinh doanh và các chiến lược
để đạt được những mục đích đó.
Có thể lấy ví dụ về việc này trong chiến lược “Bốc cả nhóm” đã được ngân
hàng Lehman Brothers áp dụng khi “hốt” cả một ban chuyên trách từ ngân hàng
Deutsche Bank (Đức) vào tháng 03/2000.
Lehman Brothers đang từ vị trí dẫn đầu trong danh sách những ngân hàng
kinh doanh hiệu quả nhất theo đánh giá của của Institutional Investor trong năm
1992 đã tụt xuống vị trí 15 vào năm 1994, sau khi Jack Rivkin - Trưởng ban Đánh
giá tài sản, về hưu.
Steve Hash, lãnh đạo ban Đánh giá tài sản hiện thời của ngân hàng Lehnam
Brothers’ muốn đưa Lehman Brothers trở về vị trí cũ. Ông tin rằng, để có thể bảo
đảm việc cung cấp cho khách hàng những thông tin tài chính chuyên nghiệp nhất,
Ngân hàng cần một nhóm chuyên gia tư vấn và đánh giá tài sản lão luyện và dày
dạn kinh nghiệm. Ông cũng tin rằng, những dự báo về các cổ phiếu sinh lời nhất
thế giới sẽ không tận dụng được nếu nó không được kết nối hiệu quả với khách
hàng.
Lúc này, sau rất nhiều cuộc gặp gỡ đầy thuyết phục, Cheryl Tortoriello trưởng nhóm tư vấn của Deutsche Bank đã đồng ý với quan điểm của Hash. Điều
quan trọng hơn là hai nhà lãnh đạo này đồng quan điểm về tầm nhìn văn hóa công
ty mà họ muốn xây dưng. Họ muốn làm hồi sinh lại phong cách và các hoạt động
kinh doanh hiệu quả nhất mà Rivkin đã tạo ra. Cheryl Tortoriello quyết định kéo
thêm cả nhóm “chiến hữu” của mình tại Deutsche Bank đến đầu quân cho Lehman
Brothers. Chiến lược “săn mồi” của Hash đã thành công mỹ mãn. Một năm sau khi
nhóm nhân viên của Tortoriello chuyển sang làm việc tại Lehman Brothers, doanh
thu của Ngân hàng này tăng nhanh rõ rệt. Ban Đánh giá tài sản của ngân hàng
Lehman đã từ vị trí thứ 8 năm 1999 nhảy lên vị trí thứ 5 trong năm 2001 và giành
vị trí dẫn đầu vào năm 2003. Họ đã lập lại chiến công vang dội của 20 năm trước
khi liên tiếp dẫn đầu danh sách các ngân hàng kinh doanh hiệu quả nhất trong
những năm 2004 và 2005.
Ngược lại, chiến lược thu hút nhân viên của Drexel Burnham Lambert do
Banque Indosuez tiến hành vào tháng 03/1990 đã thất bại do thiếu sự đồng thuận.
Ngân hàng đã tuyển dụng một nhóm chuyên gia kỳ cựu do Richard Sandor lãnh
đạo. Vào thời điểm đó, Richard Sandor là một ngôi sao đang lên và được mời về
Banque Indosuez để phục vụ cho chiến dịch xâm nhập vào thị trường vốn quốc tế.
Thật đáng tiếc, các nhà lãnh đạo của Banque Indosuez lại không đồng thuận với
những kế hoạch kinh doanh mà nhóm Richard Sandor đưa ra. Chỉ một năm sau khi
thực hiện chiến lược “Bốc cả nhóm”, Sandor khăn áo ra đi, cả nhóm còn lại hụt
hẫng vì mất đi người vạch ra đường hướng đồng thời lại không nhận được sự đồng
tình của ban lãnh đạo Ngân hàng nên đã nhanh chóng rã đám. Việc tập trung vào
chiến lược trao đổi và chuyển đổi có lẽ là một cơ hội kinh doanh tốt nhưng mục
đích đã không được hai bên cùng chia sẻ. Kết quả là doanh nghiệp đã lâm vào thế
lúng túng, bị động.
Kiểm tra những mối quan hệ bên ngoài của nhóm
Công ty thực hiện chiến dịch “Bốc cả nhóm” cũng nên xem xét liệu mình
có thể hy vọng gì ở các mối quan hệ của nhóm mới tuyển dụng với thế giới bên
ngoài. Liệu một nhóm nhân sự mới có thể mang đến những cơ hội kinh doanh mới
cùng những khách hàng tiềm năng lâu dài? Ngay cả nếu các mối quan hệ này có
tồn tại, thì động thái chuyển nơi làm việc cũng có thể làm nó gián đoạn. Lòng
trung thành của khách hàng rất khó đoán biết nên sẽ rất nguy hiểm khi đặt quá
nhiều hy vọng vào những thứ khó nắm bắt.
Vì dụ, khi người khổng lồ trong ngành công nghiệp quảng cáo Interpublic
Group tuyển dụng nhóm 17 nhân viên từ hãng Saatchi & Saatchi, với hy vọng
rằng khách hàng của Saatchi & Saatchi là General Mills sẽ theo nhóm để ký hợp
đồng với họ. Chiến dịch này đã trở thành chiến dịch “Bốc cả nhóm” lớn nhất trong
lịch sử ngành quảng cáo. Thế nhưng, thật đáng tiếc cho Interpublic, General Mills
vẫn gắn bó với Saatchi & Saatchi trong mối quan hệ có từ những năm 20 của thế
kỷ trước. Những tuyên bố ngắn gọn trên báo chí về sự thất vọng với ban quan trị
nhân sự Saatchi & Saatchi về những “kẻ đào tẩu” đã khiến General Mills tức giận.
Kết quả là người phụ trách chiến dịch PR cho General Mills bị sa thải và những
thành viên của nhóm ở lại làm việc không hiệu quả. Họ như một nhóm độc lập
trong hãng Interpublic, cùng với những lời đồn thổi chẳng lấy gì làm hay ho luôn
bao phủ xung quanh.
Ngược lại, tháng giêng năm 1990, khi Smith Barney đưa một nhóm 15
người từ Drexel Burnham Lambert bổ sung vào nhóm Tái cấu trúc công ty, mối
quan hệ của nhóm này phong phú đến mức nhiều dự án của họ đã được miêu tả
trên báo như là “đặc trưng cho phong cách Drexel”. Rõ ràng, Smith Barney đã
tuyển dụng cho mình cả một bộ máy chứ không chỉ một nhóm tài năng. Khả năng
biết tận dụng những mối quan hệ đã khiến Smith Barney trở thành một chuyên gia
tái cấu trúc tài năng. Chỉ qua “một đêm”, hợp đồng kinh doanh của hãng đã được
nâng lên từ 02 vào năm năm 1988 lên con số 39 vào năm 1991.
Những thành viên trong nhóm cần bàn bạc kỹ trước khi quyết định
Cùng với những cuộc thương thảo giữa lãnh đạo nhóm và công ty thực hiện
chiến lược “Bốc cả nhóm” là một loạt những cuộc bàn bạc giữa các thành viên
trong nhóm. Vị trí của nhóm sẽ được thể hiện ra sao trong công ty mới? Nhóm có
giữ nguyên như hiện nay hay sẽ thêm các thành viên mới? Để có được thành công
tiếp tục tại một công ty mới, cả nhóm phải rất cố gắng đồng lòng. Vì vậy, công ty
thực hiện chiến dịch “Bốc cả nhóm” cần phải bảo đảm rằng mọi thành viên trong
nhóm đã bàn bạc xem xét và cùng quyết định.
Sau khi xác định được những nhân sự tiềm năng, các doanh nghiệp tuyển
dụng sẽ phải đối mặt với thách thức làm sao để thu hút những người này về làm
cho mình. Có lẽ nên bắt đầu từ việc thuyết phục các thành viên chủ chốt của nhóm
nhân sự mà họ nhắm đến - những người đang hy vọng vào một sự đề bạt thăng
chức khi chuyển chỗ làm. Thực tế, các thành viên chủ chốt của nhóm sẽ là người
cổ súy cho việc ”đào tẩu” và chuẩn bị cho các nhân viên dưới quyền cách phản
ứng trước những đề nghị “có cánh” mà công ty cũ có thể đưa ra. Sau khi
Tortoriello xác định được tất cả những thành viên muốn chuyển đi, Deutsche Bank
đưa ra lời chào mời hấp dẫn về vai trò và tài năng của họ. Tuy nhiên, khi biết rằng
Ngân hàng đã không có bất kỳ cố gắng thực sự nào, cả nhóm đã quyết định
chuyển đến một nơi mà họ được coi trọng hơn.
Giai đoạn 2: Hòa nhập trong hàng ngũ lãnh đạo
Sau khi nhóm "đào ngũ” chuyển sang công ty mới, việc đáng quan tâm đầu
tiên là sự hòa nhập của các thành viên chủ chốt trong nhóm “đào ngũ” này với Ban
lãnh đạo cấp cao của công ty mới. Việc hòa nhập của mọi thành viên trong nhóm
cũng quan trọng, tuy nhiên, nếu không có sự hòa hợp ở cấp lãnh đạo công ty và sự
chấp nhận của họ chỉ giới hạn ở một mức độ vừa phải nào đó, thì thành công sẽ
không trọn vẹn. Sự chấp nhận của các lãnh đạo cấp cao thường là nguyên nhân
chủ yếu tạo ra sự thành công của nhóm “đào ngũ” tại công ty mới.
Sự hòa nhập ở cấp lãnh đạo sẽ trở nên dễ dàng hơn khi văn hóa công ty tại
công sở mới được thể hiện rõ ràng. Đương nhiên, văn hóa và giá trị công ty nên
được đề cập ngay từ giai đoạn tìm hiểu ban đầu, mặc dù ai cũng hiểu rằng, ngay cả
những cuộc nói chuyện cởi mở nhất lúc này cũng khó mà lột tả hết được bản chất
của vấn đề cho đến khi nhóm “đào tẩu” chính thức bắt tay vào làm việc tại công ty
mới.
Đây là giai đoạn khá nhạy cảm mà cả hai bên phải nỗ lực hết sức mình để
hòa nhập với nhau. Bất cứ khẩu hiệu chung chung nào cũng nên được chứng minh
bằng những hành động cụ thể. Ví dụ, văn hóa công ty của hãng luật Duane Morris
được coi là khá bài bản và hướng ngoại. Điều này thể hiện trong các chính sách
như bồi thường cho khách hàng, lập kế hoạch chiến lược và kiểu ra quyết định dựa
trên sự đồng thuận của các thành viên quản trị. Văn hóa này thậm chí còn được thể
hiện ở sự đồng bộ trong thiết kế và bài trí văn phòng công ty, bất kể văn phòng của
họ nằm tại đâu trên thế giới. Điều này không có nghĩa rằng văn hóa Duane Morris
là duy nhất, hơn thế nữa, nó còn nói lên bản chất và giá trị của văn hóa công ty.
Chính sách này đã được thực hiện thường xuyên và tỏ ra khá hữu hiệu trong nhiều
năm.
Những kiểu văn hóa công ty tương tự sẽ tạo điều kiện cho các thành viên
chủ chốt của nhóm tân binh hiểu rõ môi trường làm việc tại công ty mà họ vừa gia
nhập. Để chiến lược tuyển dụng “Bốc cả nhóm” thành công, các công ty nên
truyền đạt được những giá trị của mình ngay từ đầu tới các ứng viên mà họ đang
muốn “hốt cả mẻ”.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp muốn áp dụng chiến lược tuyển dụng “Bốc cả
nhóm” cũng cần phải đề phòng với các nguy cơ tiềm ẩn, bởi trong kinh doanh, sự
đối lập đôi khi tạo nên sự hấp dẫn, nhưng các mặt đối lập cũng có thể rất khó tồn
tại cùng nhau một khi hết động lực, đặc biệt là khi sự “đối lập” đó lại xuất hiện ở
các vị trí lãnh đạo.
Giai đoạn 3: Hòa nhập trong hoạt động
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần phải chắc chắn rằng nhóm tân binh
có thể đảm đương được công việc giao phó. Thành công của giai đoạn này phụ
thuộc trực tiếp vào thành công của giai đoạn 2: chỉ khi các thành viên chủ chốt của
nhóm hòa nhập được với môi trường làm việc, văn hóa công ty cũng như cung
cách lãnh đạo của Ban giám đốc công ty mới, thì việc chuyển giao các nhiệm vụ
mới trở nên dễ dàng.
Năm 2004, Moises Curiel, một luật sư chuyên trách về thuế người Mexico
đã kéo hơn 60 luật sư dưới quyền của mình tại Bộ phận tư vấn luật của Ernst &
Young chi nhánh Mancera để đầu quân cho hãng luật Baker & McKenzie. Curiel
đã vượt qua giai đoạn Tìm hiểu một cách tốt đẹp và đã tìm được tiếng nói chung
với Ban lãnh đạo Baker & McKenzie trong nỗ lực hợp tác cùng nhau. Kết quả là
mọi thành viên trong nhóm ”"đào ngũ” của ông ta có thể bắt tay ngay vào việc .
Theo như lời Curiel thì “tất cả đều có, phòng làm việc với đầy đủ tiện nghi, có
máy tính xách tay và ô tô riêng. Nói chung là mọi thứ đã sẵn sàng để họ có thể nói
với nhau rằng đây là một nơi làm việc tuyệt vời với một vị trí tuyệt vời mà họ
mong ước được thử sức.
Tính liên tục là điều kiện chủ chốt khác để các thành viên cảm thấy dễ dàng
hòa nhập. Nhóm tân binh sẽ bắt đầu công việc bằng cách giao dịch với khách hàng
cũ, nhà cung cấp cũ và tiêu chuẩn công nghiệp tương tự tại công ty cũ. Ví dụ, một
nhóm tân binh gồm 50 người do Jason Mogg và Michael Schilling làm thủ lĩnh tại
một văn phòng luật có trụ sở tại Prague, cộng hòa Czech, đã ký hợp đồng với công
ty luật quốc tế Linklater vào năm 2000 nhằm giúp hãng luật này mở rộng thị
trường tại Trung và Đông Âu. Theo như lời Mogg thì “Chúng tôi đã không loại bỏ
một ai cả, từ nhân viên tạp vụ cho đến tiếp tân hoặc thư ký. Tất cả đều cùng
chuyển sang đảm đương nhiệm vụ mới và họ rất nhiệt tình”. Mogg cho rằng, bằng
cách này, nhân viên sẽ ít cảm thấy lạ lẫm khi làm công việc hàng ngày của mình
tại văn phòng mới. “Chúng tôi đã cho đổi tên công ty ở cửa, thay danh thiếp của
mọi người và tiếp tục làm việc vào ngày tiếp theo”. Linklater muốn nhắm tới
nhóm tân binh của Mogg và Schilling là bởi hãng này đang thật sự muốn xâm
nhập vào thị trường, nơi nhóm này đang hoạt động. Bởi vậy, các luật sư trong
nhóm của Mogg và Schilling vẫn tiếp tục làm việc với khách hàng quen thuộc của
mình từ trước đến nay, chỉ có điều, giờ đây họ là nhân viên của hãng luật khác.
Vào năm 2004, Mogg được đề bạt vị trí quản lý văn phòng luật sư ở Blatislava,
Slovakia, chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động của Linklater tại Trung và
Đông Âu.
Tất cả những ví dụ này đều đáng chú ý vì chúng diễn ra tại các công ty đa
quốc gia. Một chiến dịch “Bốc cả nhóm” được tiến hành ở phạm vi quốc gia hoặc
đa quốc gia chắc chắn nhằm mục đích đạt đến tầm hoạt động rộng hơn và xóa
nhòa các khác biệt về văn hóa. Các chiến lược “Bốc cả nhóm” thành công nhất khi
được thực hiện nhằm mở rộng thị trường và cho phép nhóm tân binh tiếp tục làm
các công việc cũ, như nhóm của Mogg và Schilling hay nhóm của Curiel trong các
phân tích nói trên. Trong trường hợp nhóm được thuê nhằm phục vụ cho mục đích
tiến đến lĩnh vực kinh doanh mới hay mở cửa thị trường mới – như trường hợp
BZW và Banque Indosuez trong phần I của bài này – thì nguy cơ rủi ro sẽ lớn hơn.
Lịch sử đã cho thấy rõ một điều, khi gia nhập tổ chức mới, các nhóm tân
binh thường có mặc cảm “lép vế” hơn so với các đồng nghiệp trong thời gian dài.
Bởi vậy, các thành viên của nhóm nên tỏ ra chủ động hơn trong cách làm việc
cũng như cung cách hành xử. Tortoriello đã đề nghị ngân hàng Lehman cho nhóm
của cô quyền tự giải quyết các vấn đề thuộc phạm vi quyền hạn của nhóm vì nó
cho phép cô quản lý được quá trình hòa nhập thích hợp và tự điều hành nhóm của
mình.
Mogg và De Nicola cũng vậy, họ xác định rằng “một phong cách quản trị
mềm dẻo” của các nhà lãnh đạo cấp cao là chìa khóa thành công cho nhóm của
mình. Các nhóm cũng cần phải biết mục tiêu kinh doanh rõ ràng cũng như thời
gian mà họ phải hoàn thành mục tiêu đó. Nhiều công ty lớn đã tỏ ra sai lầm khi
đánh đồng quyền tự trị của nhóm tân binh với sự tạo dựng phe cánh, bè nhóm.
Một phong cách quản trị không mềm dẻo có thể là một trong nhiều nguyên nhân
khiến nhóm của Richard Sandor đã không thành công khi chuyển sang đầu quân
cho Banque Indosuez. Nhóm của Richard cảm thấy bị săm soi trong khi không
thật sự hiểu họ được hỗ trợ những gì để hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Giai đoạn 4: Hòa nhập hoàn toàn vào nền văn hóa công ty mới
Ở giai đoạn cuối này, nhóm tân binh phải tái tìm kiếm được sự tín nhiệm
mà họ đã có được ở công ty cũ. Khi các thành viên của Nhóm gia nhập một môi
trường làm việc mới - bất kể tài năng của họ đã được thừa nhận cũng như sự nhiệt
tình của công ty mới dành cho họ - thì họ vẫn cứ phải chứng minh giá trị của mình
cũng như tạo dựng lòng tin ở các đồng nghiệp mới.
Dù đã vượt qua giai đoạn tìm hiểu về năng lực, nhưng ngay cả những cuộc
phỏng vấn khắt khe nhất cũng không thể thay thế cho quá trình làm việc cùng
nhau hàng ngày Mogg đã nhận xét như thế này “Hãy chuyển toàn bộ thành công
và đóng góp trước đó của bạn sang công việc mới - bất cứ khi nào làm được điều
đó, bạn sẽ tạo dựng được sự tín nhiệm. Và điều cần thiết là bạn đừng bao giờ hy
vọng sẽ nhận được sự tin cậy khi bắt đầu làm việc tại công ty mới mà bạn phải tìm
kiếm nó ”Thành công trong công việc sẽ giúp cho tân binh” cũng như những nhân
viên cũ tránh khỏi sức ép tâm lý của cái gọi là những mối quan hệ “trong nhóm”
và “ngoài nhóm”.
“Lính mới” có thể gây dựng được lòng tin thông qua việc đáp ứng kỳ vọng
của “lính cũ”. Khi gia nhập ngân hàng Lehman, Tortoriellođã nói rõ cho 90 nhân
viên phân tích tại đó rằng nhóm của cô sẽ hỗ trợ cho cả hệ thống trong công ty
mới hoạt động hiệu quả nếu như các nhân viên ở đây cũng có sự tương tác tích
cực. Banque Indosuez đã phạm sai lầm khi ép buộc các thành viên trong nhóm tân
binh nhanh chóng hòa nhập với Phòng thị trường vốn quốc tế. Điều này đã gây
ngạc nhiên cho một số chuyên gia quản lý cao cấp của Indosuez, - những người
vốn thường rất thận trọng trong cung cách hành xử. Tuy nhiên, sự ảo tưởng của
nhóm tân binh vốn một thời được ca tụng như những ngôi sao hàng đầu tại Drexel
đã khiến cho quá trình hòa nhập của họ với “lính cũ” tại Banque Indosuez trở nên
khó khăn hơn.
Đương nhiên là chẳng có hai công ty nào giống y hệt nhau và một vài khác
biệt văn hóa là điều dễ hiểu. Tuy nhiên, khi xuất hiện những người có quan niệm
khác nhau về văn hóa công ty, thì một nhà lãnh đạo bản lĩnh có thể giúp các thành
- Xem thêm -