Tài liệu Bài tiểu luận môn Marketing quốc tế Chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG CƠ SỞ II TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---------***-------- BÀI TIỂU LUẬN MÔN MARKETING QUỐC TẾ GIÁO VIÊN: PHẠM THỊ CHÂU QUYÊN CHỦ ĐỀ: CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NƢỚC NGOÀI VÀO THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM Nhóm 9 1 Ngô Ngọc Thảo 1501015505 2 Võ Đình Tâm 1501015483 3 Nguyễn Văn Thành 1501015494 4 Trần Thị Ngọc Linh 1501015274 5 Mai Thu Thảo 1501015504 6 Mai Phƣơng Thảo 1501015503 7 Võ Nguyên Phƣơng 1501015441 8 Đặng Thị Ngân 1501015332 9 Trần Hữu Lộc 1501015279 10 Lê Thị Thảo Uyên 1401015659 Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 9 tháng 9 năm 2016 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam Contents A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................................................. 3 1. Thâm nhập thị trƣờng quốc tế .................................................................................................. 3 1.1. Các phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế: ............................................................... 3 1.2. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng quốc tế .......................................................................... 5 2. Chiến lƣợc Marketing mix: ...................................................................................................... 7 2.1. Khái niệm: ......................................................................................................................... 7 2.2. Thành phần của Marketing hỗn hợp (4P) .......................................................................... 7 2.3. Những yếu tố ảnh hƣởng đến Marketing hỗn hợp ............................................................ 9 B. PHÂN TÍCH VỀ CHÍNH SÁCH THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG CỦA CÔNG TY ANHEUSER BUSCH INBEV VÀO VIỆT NAM ........................................................................ 11 1. Tổng quan .............................................................................................................................. 11 1.1. Giới thiệu công ty AB Inbev: .......................................................................................... 11 2. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng Việt Nam của Anheuser – busch Inbev ............................ 14 2.1. Tại sao AB Inbev lựa chọn Việt Nam để đầu tƣ ............................................................. 14 2.2. Đối thủ cạnh tranh của AB Inbev tại thị trƣờng Việt Nam ............................................. 15 2.3. Phân tích phân khúc bia cao cấp ..................................................................................... 16 2.4. Thế mạnh và hạn chế của AB Inbev khi thâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam ............... 17 2.5. Việt Nam – một thị trƣờng tiềm năng nhƣng không dễ khai thác, AB Inbev phải học hỏi bài học thất bại từ những công ty đi trƣớc ............................................................................. 18 2.6. Những bƣớc chân thâm nhập đầu tiên vào Việt Nam của Budweiser – một sản phẩm biểu tƣợng của AB Inbev ....................................................................................................... 20 3. Kế hoạch Marketing mix 4P .................................................................................................. 22 3.1. Product: Sản phẩm .......................................................................................................... 22 1 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam 3.2. Price (giá cả): .................................................................................................................. 26 3.3. Place – Phân phối ............................................................................................................ 29 3.4. Promotion ........................................................................................................................ 30 4. Nhận xét ................................................................................................................................. 40 4.1. Thành quả ........................................................................................................................ 40 4.2. Tồn tại ............................................................................................................................. 41 4.3. Bài học kinh nghiệm thi thâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam ........................................ 41 5. Kết luận .................................................................................................................................. 42 2 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1. Thâm nhập thị trƣờng quốc tế 1.1. Các phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế: 1.1.1. Xuất khẩu  Xuất khẩu là bán trực tiếp sản phẩm vào thị trƣờng mà đã đƣợc lựa chọn. Nhiều công ty chọn thành lập một chƣơng trình bán hàng cho các đại lý hoặc nhà phân phối để đại diện cho họ trong thị trƣờng đó. Đại lý và nhà phân phối làm việc chặt chẽ để đại diện cho lợi ích của công ty. Họ trở thành bộ mặt của công ty và do đó điều quan trọng là phải chọn lựa đƣợc các công ty đại diện làm việc tận tâm.  Đây là phƣơng thức truyền thống và dễ dàng thực hiện nhất trong các phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế vì yêu cầu vốn ít trong khi rủi ro không nhiều. Đa phần các doanh nghiệp Việt Nam đang sử dụng phƣơng thức này để thâm nhập thị trƣờng quốc tế. Tuy nhiên phƣơng thức này thƣờng có chi phí vận chuyển cao, dễ bị ngăn cản bởi các hàng rào thƣơng mại và việc hợp tác với các bên đại diện cũng gặp nhiều khó khăn. 1.1.2. Cấp phép  Cấp phép là một hình thức hợp đồng nhƣợng quyền sử dụng sản phẩm trí tuệ (VD: bằng sáng chế phát sinh, quyền tác giả, nhãn hiệu thƣơng mại, các quy trình công nghệ, bí quyết kĩ thuật,...) để tiến hành sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ở thị trƣờng nƣớc ngoài trong một khoảng thời gian nhất định.  Đó là một chiến lƣợc đặc biệt hữu ích nếu ngƣời mua giấy phép có một thị phần tƣơng đối lớn trong thị trƣờng mà công ty đang muốn thâm nhập. Tuy nhiên lợi nhuận thu đƣợc từ việc cấp phép thƣờng thấp và công ty dễ vƣớng vào những tranh chấp phức tạp.  Thông qua việc cấp phép, các nhà sản xuất có thể bƣớc vào một thị trƣờng khó tiếp cận vì những hạn chế về mặt ngoại hối, chỉ tiêu nhập khẩu hoặc thuế quan có tính 3 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam cấm đoán. Mặt khác, bên đƣợc cấp phép có thể học tất cả những gì có thể học, để rồi họ tiến hành sản xuất độc lập khi hết thời hạn cấp phép. 1.1.3. Nhƣợng quyền  Nhƣợng quyền là 1 hình thức đặc biệt của cấp phép mà bên nhƣợng quyền không chỉ bán các sản phẩm trí tuệ mà còn bắt bên đƣợc nhƣợng quyền phải đồng ý thực hiện yêu cầu nghiêm khắc về việc vận hành kinh doanh nhƣ thế nào.  Nhƣợng quyền thƣơng mại hoạt động tốt với các hãng có một mô hình kinh doanh lặp lại (VD: Các cửa hàng thực phẩm nhƣ Mcdonald‟s, Domino‟s Pizza, Highlands Coffee,...) có thể dễ dàng chuyển sang thị trƣờng khác.  Chi phí phát triển và rủi ro do phƣơng thức mang lại thấp nhƣng thiếu sự kiểm soát về chất lƣợng sản phẩm (VD: vụ việc thực phẩm bẩn của KFC năm 2011 ở thị trƣờng Malaysia) và khó phối hợp chiến lƣợc toàn cầu. 1.1.4. Liên doanh  Liên doanh là một dạng đặc biệt của quan hệ đối tác có liên quan đến việc tạo ra một công ty quản lý độc lập thứ ba. Đó là quá trình 1 + 1 = 3. Hai công ty đồng ý làm việc cùng nhau trong một thị trƣờng cụ thể, hoặc địa lý hoặc sản phẩm, và tạo ra một công ty thứ ba để thực hiện điều này. Rủi ro và lợi nhuận thƣờng đƣợc chia đều. Ví dụ tốt nhất của một công ty liên doanh là Sony / Ericsson điện thoại di động.  Liên doanh giúp cho công ty thuận lợi khi thâm nhập các thị trƣờng nƣớc ngoài hấp dẫn nhờ sử dụng đƣợc các kiến thức của các đối tác địa phƣơng, chi phí phát triển và rủi ro đƣợc chia đều, đồng thời có đƣợc thuận lợi về chính trị.  Tuy nhiên, liên doanh cũng có các nhƣợc điểm. Đó là sự thiếu kiểm soát về công nghệ, khó khăn trong việc phối hợp chiến lƣợc toàn cấu, sự bất đồng ý kiến giữa hai bên về chiến lƣợc kinh doanh, về phân chia lợi nhuận... 1.1.5. Đầu tƣ trực tiếp  Đây là hình thức xâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài cao nhất. Công ty đầu tƣ vốn ở nƣớc sở tại để thành lập xí nghiệp sản xuất của mình. 4 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam  Công ty quyết định đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài khi đã có đủ kinh nghiệm hoạt động xuất khẩu, đồng thời mức cầu của thị trƣờng nƣớc ngoài đủ lớn.  Đầu tƣ trực tiếp sẽ có nhiều ƣu điểm nhƣ tận dụng nguồn nhân công, nguyên liệu rẻ của nƣớc sở tại và các ƣu đãi của chính phủ nƣớc sở tại nhằm thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngoài; giảm chi phí vận chuyển do sản xuất gần thị trƣờng tiêu thụ; xây dựng đƣợc mối quan hệ gần gũi, thân thiện với Chính phủ và công chúng nƣớc sở tại (ví dụ do tạo ra nhiều công ăn việc làm cho địa phƣơng...); hiểu rõ hơn nhu cầu cuả khách hàng để thực hiện phƣơng châm bán những thứ mà khách hàng cần; kiểm soát đƣợc toàn bộ vốn đầu tƣ và quá trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm từ đó chủ động trong xây dựng và thực thi kế hoạch kinh doanh.  Đầu tƣ trực tiếp cũng có nhƣợc điểm nhƣ độ rủi ro cao do biến động chính trị, luật pháp, vấn đề xung đột về văn hoá, kinh tế dẫn đến đình công...Đầu tƣ trực tiếp cũng đòi hỏi công ty phải có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, thông thạo môi trƣờng nƣớc sở tại. Bên cạnh đó còn có một số phương thức khác như mua lại một công ty ở nước sở tại, sử dụng kênh của người khác (Piggybacking), các dự án chìa khóa trao tay (Turnkey projects),... 1.2. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng quốc tế Chiến lƣợc này đƣợc hiểu là một hệ thống những quan điểm mục tiêu định hƣớng, những phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng trong các chiến lƣợc marketing để đƣa sản phẩm thâm nhập có hiệu quả vững chắc ở thị trƣờng thế giới. Để lập ra một chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng quốc tế phù hợp, doanh nghiệp cần chú trọng những vấn đề: 1.2.1. Xây dựng những quan điểm mục tiêu định hƣớng thâm nhập thị trƣờng thế giới một cách hợp lý: Bởi vì những quan điểm mục tiêu định hƣớng này chỉ ra phƣơng hƣớng phát triển chung cùng với mục tiêu cần phải đạt đƣợc trong một giai đoạn nhất định của quá trình thâm nhập thị trƣờng thế giới . Vì vậy, từng doanh nghiệp xuất nhập khẩu khi xây dựng 5 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng thế giới phải quán triệt những quan điểm mục tiêu định hƣớng thâm nhập thị trƣờng thế giới của cả nƣớc, của địa phƣơng nhằm đảm bảo phát triển xuất khẩu theo mục tiêu đã định. 1.2.2. Xác định những nhân tố ảnh hƣởng đến việc lựa chọn các phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng thế giới của các doanh nghiệp và lựa chọn phƣơng thức thâm nhập hợp lý Có nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến việc lựa chọn chiến lƣợc:  Ðặc điểm của thị trƣờng: đặc điểm tổng quát của thị trƣờng mục tiêu là điều chính yếu cần xem xét khi xây dựng cách thức thâm nhập vì môi trƣờng cạnh tranh kinh tế - xã hội, chính trị, luật pháp ở các nƣớc thƣờng không giống nhau.  Ðặc điểm của sản phẩm: tính thƣơng phẩm của hàng hóa. Những hàng hóa dễ hƣ hỏng đòi hỏi mua bán trực tiếp nhanh, tổ chức phân phối nhanh; những sản phẩm có giá trị cao, cần kỹ thuật cao cấp đòi hỏi phải tiếp xúc trực tiếp, giải thích phẩm chất của sản phẩm, yêu cầu dịch vụ sau bán hàng. Những sản phẩm cồng kềnh đòi hỏi giảm thiểu đoạn đƣờng chuyên chở.  Ðặc điểm của khách hàng: số lƣợng khách hàng, sự phân tán theo vùng, lợi tức tập quán mua hàng, môi trƣờng văn hóa mà họ chịu ảnh hƣởng.  Ðặc điểm của hệ thống trung gian: thƣờng thì các nhà trung gian chỉ chọn lựa những sản phẩm có nhãn hiệu bán chạy, hoa hồng cao và đây là một điều trở ngại lớn cho các nhà sản xuất nào muốn thâm nhập thị trƣờng mới với sản phẩm mới.  Đặc điểm của đối thủ (cả hiện tại và tiềm năng): “Biết ngƣời biết ta trăm trận trăm thắng” vì thế cần phải tìm hiểu rõ về đối thủ: điểm mạnh và điểm yếu, thị phần, phân khúc thị trƣờng, uy tín và sức ảnh hƣởng đối với công chúng,...  Đặc điểm của doanh nghiệp: là nhân tố chủ quan nói lên khả năng và điều kiện của doanh nghiệp trong tiến trình thâm nhập thị trƣờng, bao gồm mục tiêu hƣớng đến 6 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam (lợi nhuận, thị phần, hình ảnh,...), khả năng và nguồn lực (tài chính, tổ chức, kĩ thuật), điểm mạnh và điểm yếu, các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thâm nhập,... Ðối với các công ty đa quốc gia trên thế giới có tiềm lực mạnh, có thể thực hiện chiến lược thâm nhập từng thị trường khác nhau trên cơ sở chủ động lựa chọn các phương thức thâm nhập theo khả năng của doanh nghiệp, nhưng đối với các doanh nghiệp có qui mô nhỏ, trung bình, trình độ khoa học kỹ thuật và khả năng tài chính hạn chế không nên lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường bằng việc tổ chức sản xuất ở nước ngoài. Trong trường hợp này những doanh nghiệp đó phải lựa chọn phương thức duy nhất là xuất khẩu sản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp ra thị trường nước ngoài. 1.2.3. Xây dựng và thực hiện những chiến lƣợc marketing mix trong từng giai đoạn cụ thể. 2. Chiến lƣợc Marketing mix: 2.1. Khái niệm: Marketing hỗn hợp (marketing – mix) là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần của marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh thực tế của mỗi doanh nghiệp nhằm củng cố vững chắc vị trí của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng. Nếu sự phối hợp hoạt động những thành phần marketing đƣợc nhịp nhàng và đồng bộ thích ứng với tình huống của thị trƣờng đang diễn tiến thì công cuộc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trôi chảy, hạn chế sự xuất hiện những khả năng rủi ro và do đó mục tiêu sẽ đạt đƣợc là lợi nhuận tối đa. Nhà quản trị tài năng là nhà tổ chức, điều hành phối hợp các thành phần marketing trong một chiến lƣợc chung đảm bảo thế chủ động với mọi tình huống diễn biến phức tạp của thị trƣờng. 2.2. Thành phần của Marketing hỗn hợp (4P) 2.2.1. Sản phẩm (product): Sản phẩm bao gồm sản phẩm hữu hình và dịch vụ (mang tính chất vô hình). Nội dung nghiên cứu về chính sách sản phẩm trong marketing gồm: 7 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam Xác định chủng loại kiểu dáng , tính năng tác dụng của sản phẩm  Các chỉ tiêu chất lƣợng  Màu sắc sản phẩm, thành phần  Nhãn hiệu sản phẩm  Bao bì sản phẩm  Chu kỳ sống sản phẩm  Sản phẩm mới Thiết kế sản phẩm phải dựa trên cơ sở của những kết luận nghiên cứu thị trƣờng nhằm bảo đảm cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu, thị hiếu và các yêu cầu khác xuất hiện trong quá trình lựa chọn sản phẩm cho ngƣời tiêu dùng. 2.2.2. Giá cả (price): Số tiền mà khách hàng phải trả khi mua hang hóa hoặc dịch vụ. Nội dung nghiên cứu của chính sách giá trong họat động marketing gồm:  Lựa chọn chính sách giá và định giá  Nghiên cứu chi phí sản xuất kinh doanh làm cơ sở cho việc định giá  Nghiên cứu giá cả hàng hóa cùng loại trên thị trƣờng  Nghiên cứu cung cầu và thị hiếu khách hang để có quyết định về giá hợp lý  Chính sách bù lỗ  Điều chỉnh giá theo sự biến động của thị trƣờng 2.2.3. Phân phối (place): Là quá trình đƣa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng qua hai dạng: Các kênh phân phối và phân phối trực tiếp. Nội dung nghiên cứu về chính sách phân phối trong marketing bao gồm:  Thiết kế và lựa chọn kênh phân phối hàng hóa  Mạng lƣới phân phối  Vận chuyển và dự trữ hàng hóa 8 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam  Tổ chức họat động bán hàng  Các dịch vụ sau khi bán hàng (lắp đặt, bảo hành, cung cấp phụ tùng…)  Trả lƣơng cho nhân viên bán hang  Trƣng bày và giới thiệu hàng hóa 2.2.4. Xúc tiến (promotion): Là tập hợp những hoạt động mang tính chất thông tin nhằm gây ấn tƣợng đối với ngƣời mua và tạo uy tín đối với doanh nghiệp. Nó đƣợc thực hiện thông qua những hình thức nhƣ quảng cáo, chào hàng, tổ chức hội chợ, triển lãm, các hình thức khuyến mãi, tuyên truyền, cổ động và mở rộng quan hệ với công chúng.... Những hoạt động yểm trợ phải thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể nhằm hƣớng vào phục vụ tối đa những mong muốn của khách hàng. Vì vậy, biết chọn lựa những hình thức phƣơng tiện thích hợp cho từng hoạt động xúc tiến, tính toán ngân sách xúc tiến đối với từng mặt hàng có tầm quan trọng đặc biệt trong kinh doanh. 2.3. Những yếu tố ảnh hƣởng đến Marketing hỗn hợp Hoạt động Marketing hỗn hợp trong kinh doanh đƣợc biểu hiện khá uyển chuyển và linh hoạt. Thực vậy, trong quá trình vận dụng, cơ cấu của marketing hỗn hợp chịu tác động bởi nhiều nhân tố chi phối mang tính quyết định, những nhân tố ấy bao gồm: 2.3.1. Uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng Tâm lý mua hàng của khách hàng thƣờng theo sự tín nhiệm về nhãn hiệu sản phẩm mà họ quen sử dụng. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp thông qua sản phẩm càng lớn thì uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng càng cao. Chẳng hạn, cùng một loại sản phẩm do hai công ty sản xuất ra; sản phẩm của công ty A có thể trội hơn, giá cả có phần rẻ hơn so với sản phẩm của công ty B song lại khó bán, vì lẽ từ lâu khách hàng đã quen dùng sản phẩm của công ty B nên sản phẩm của công ty này sản xuất ra dễ dàng chiếm lĩnh thị trƣờng mạnh hơn sản phẩm của công ty A. 9 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam Tình huống của thị trƣờng: Sự hình thành và chuyển hoá từ hình thái thị trƣờng này sang hình thái thị trƣờng khác trong nền kinh tế thị trƣờng đối với một loại hàng hoá nào đó sẽ tạo nên những tình huống kinh doanh khác nhau với những ứng phó không giống nhau giữa các nhà kinh doanh. Chẳng hạn, đối với một loại sản phẩm ở giai đoạn này nằm trong hình thái thị trƣờng độc quyền, song ở thời kỳ khác có thể nằm trong hình thái thị trƣờng cạnh tranh. Vì vậy ứng với từng tình huống cụ thể của thị trƣờng, đòi hỏi nhà kinh doanh phải có những đối sách thích hợp để cho sản phẩm của mình tham gia vào thị trƣờng vừa đạt đƣợc lợi nhuận vừa thoả mãn đƣợc nhu cầu. 2.3.2. Vòng đời sản phẩm: Một sản phẩm từ khi xuất hiện trên thị trƣờng cho đến khi rút khỏi thị trƣờng đều phải trải qua những giai đoạn nhất định. Nội dung hoạt động kinh doanh ở mỗi giai đoạn khác nhau đều không giống nhau. Sự nhận định sai về giai đoạn của vòng đời sản phẩm tất yếu dẫn đến việc xây dựng nội dung hoạt động kinh doanh không đúng và do đó sự thất bại là không thể tránh khỏi. 2.3.3. Tính chất hàng hoá: Căn cứ vào tính chất của mỗi loại hàng hoá mà nhà kinh doanh có cách tổ chức những hoạt động kinh doanh thích hợp. Thật vậy, nếu tổ chức kinh doanh mặt hàng thực phẩm, nhân viên bán hàng không cần thiết phải am hiểu kỹ thuật chế biến và mặt hàng đƣợc bày bán trong các cửa hàng tổng hợp. Ngƣợc lại, nếu kinh doanh mặt hàng điện máy đòi hỏi phải có cửa hàng chuyên dụng và nhân viên giới thiệu mặt hàng phải am hiểu kỹ thuật và công nghệ của sản phẩm 10 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam B. PHÂN TÍCH VỀ CHÍNH SÁCH THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG CỦA CÔNG TY ANHEUSER BUSCH INBEV VÀO VIỆT NAM 1. Tổng quan 1.1. Giới thiệu công ty AB Inbev: 1.1.1. Khái quát về AB Inbev trên thị trƣờng thế giới: Anheuser-Busch InBev là một công ty nƣớc giải khát và sản xuất rƣợu bia đa quốc gia có trụ sở ở Leuven, Bỉ. Hãng này là nhà sản xuất bia lớn nhất thế giới và có 25 phần trăm thị phần toàn cầu. AB InBev đã đƣợc hình thành thông qua ba vụ sáp nhập liên tục ba tập đoàn sản xuất bia rƣợu quốc tế: Interbrew từ Bỉ, AmBev từ Brazil, và AnheuserBusch từ Hoa Kỳ. ABI là một trong top 5 công ty sản phẩm tiêu dùng nhanh của thế giới. ABI với hơn 200 thƣơng hiệu bia nổi tiếng hàng đầu trên thế giới trong đó: Budweiser, Corona và Stella Artois; thƣơng hiệu quốc tế Beck's, Leffe, và Hoegaarden; và nhà vô địch địa phƣơng Bud Light, Skol, Brahma, Antarctica, Quilmes, Victoria, Modelo Especial, Michelob Ultra, Harbin, Sedrin, Klinskoye, Sibirskaya Korona, Chernigivske®, Cass, và Jupiler. ABI có khoảng 150.000 của nhân viên có trụ sở tại 26 quốc gia trên toàn thế giới. Trong năm 2015, AB InBev đạt doanh thu với 43,6 tỷ USD. 11 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam Hình 3. Thông tin cơ bản của công ty bia AB Inbev 12 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam 1.1.2. Lịch sử hình thành AB Inbev AB InBev đã đƣợc hình thành sau khi hãng bia Bỉ-Brazil InBev mua lại hãng bia Mỹ Anheuser-Busch. Interbrew đã đƣợc thành lập vào năm 1987 từ sự sáp nhập của hai hãng sản xuất bia lớn nhất tại Bỉ: Artois và Piedboeuf. Hãng bia Artois, trƣớc đây đƣợc gọi là Den Hoorn, đã đƣợc thành lập 1466. Năm 1995, Interbrew đã mua Công ty Labatt Brewing (thành lập năm 1847), hãng sản xuất bia lớn nhất ở Canada. Năm 2002 nó lại mua Beck (thành lập 1873), một trong những hãng bia của Đức bán chạy nhất thế giới. AmBev đã đƣợc thành lập vào năm 1999 với sự hợp nhất của hai nhà sản xuất bia lớn nhất Brazil, Nam Cực (thành lập năm 1880) và Brahma (thành lập năm 1886). Anheuser-Busch đã đƣợc thành lập vào năm 1860 tại St. Louis, Missouri, Hoa Kỳ, với tên Anheuser & Co. Năm 2004, Interbrew và AmBev nhập lại thành nhà sản xuất bia lớn nhất thế giới, InBev. Các thỏa thuận có giá trị khoảng $ 11,5 tỉ, kết hợp (Ambev) nhà sản xuất bia lớn thứ 3 (Interbrew) thứ 5 thành hãng số 1 thế giới. Thỏa thuận này hợp nhất các thƣơng hiệu hàng đầu từ Bỉ, Canada, Đức và Brazil. Anheuser đã mua hãng Harbin, sản xuất hiệu bia Harbin 2004 và hãng Fujian Sedrin 2006, hiệu bia Sedrin, làm InBev ngày nay trở thành hãng bia lớn thứ 3 ở Trung Quốc (Thị trƣờng tiêu thụ bia lớn nhất thế giới). Năm 2007, chi nhánh Labatt mua hãng Lakeport ở Canada, và InBev gia tăng chứng khoán tại QUINSA, làm vững chắc vị thế tập đoàn tại Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay và Uruguay. Năm 2008, InBev mua Anheuser-Busch với giá 52 tỉ USD, lập thành Anheuser–Busch InBev, trở thành một trong 5 hãng sản xuất sản phẩm tiêu thụ hàng đầu thế giới. Tháng 10/2016, Anheuser-Busch InBev chính thức sáp nhập SABMiller – hãng mƣa lớn thứ hai thới giới, chiếm gần 50% thị trƣờng tiêu thụ bia thế giới. 1.1.3. AB Inbev tại thị trƣờng Việt Nam: Trƣớc năm 2013, AB Inbev tại thị trƣờng Việt Nam đƣợc biết đến với các thƣơng hiệu Budweiser, Beck‟s… thông qua nhà phân phối Công ty phân phối nƣớc giải khát 13 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam quốc tế. Sau 2013, nhận thấy sự phát triển của thị trƣờng VIệt Nam, AB Inbev chính thức gia nhập thị trƣờng và cam kết phát triển lâu dài. Sự kiện nổi bật ngày 21/5/2014, tại Khu công nghiệp VSIP II-A ( Bình Dƣơng), Anheuser - Busch InBev Việt Nam tổ chức khánh thành Nhà máy bia AB InBev, công suất 100 triệu lít/năm, nhà máy bia đầu tiên tại khu vực Đông Nam Á của thƣơng hiệu AB InBev. Nhà máy đƣợc xây dựng trên diện tích rộng 100.000 mét vuông với công suất lên đến 100 triệu lít bia mỗi năm, nhà máy bia này còn có khả năng mở rộng năng lực sản xuất lớn hơn trong tƣơng lai. Hiện tại, Nhà máy đã đƣợc hoàn thiện và đã đƣợc đƣa vào hoạt động thử nghiệm, việc sản xuất sẽ bắt đầu ngay trong tháng 5/ 2015. Đây là một trong những hành động khẳng định sự hiện diện của bia Budweiser trong ngành hàng thức uống có cồn đang tăng trƣởng mạnh mẽ ở Việt Nam. Mặc dù cái tên Budweiser không quá mới đối với ngƣời sành bia Việt, song sự kiện đã tạo nên điểm nhấn chính để chính thức ra mắt cho hãng bia này tại thị trƣờng Việt Nam. 2. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng Việt Nam của Anheuser – busch Inbev 2.1. Tại sao AB Inbev lựa chọn Việt Nam để đầu tƣ Với sức tiêu thụ tới hàng tỷ lít mỗi năm, cùng với mức tăng trƣởng 15%/năm, Việt Nam là thị trƣờng tiêu thụ bia lớn thứ 3 tại Châu Á, nằm trong top 20 trên toàn thế giới. Báo cáo của Hiệp hội Bia rƣợu Nƣớc giải khát Việt Nam (VBA) cho biết, năm 2015, sản lƣợng sản xuất và tiêu thụ bia ở Việt Nam đạt 3,4 tỷ lít, tăng 10% so với năm 14 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam trƣớc và gần 41% so với 2010. Nhƣ vậy cho thấy, trung bình mỗi ngƣời Việt uống trung bình khoảng 38 lít bia một năm. Con số này hiện nay vẫn ngừng gia tăng. Một điều không thể phủ nhận rằng vị trí địa lý của Việt Nam là mấu chốt thuận lợi để thực hiện giao thƣơng với các nƣớc trong khu vực và trên toàn thế giới. Việc xây dựng một nhà máy ở Việt Nam có thể hỗ trợ AB Inbev trong việc phân phối sản phẩm trên thị trƣờng.  Ông Michel Doukeris, Chủ tịch phụ trách khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng của AB InBev, phát biểu tại Lễ khánh thành nhà máy: “Châu Á - Thái Bình Dƣơng là một trong 3 thị trƣờng lớn nhất của Công ty AB InBev trên toàn thế giới về mặt sản lƣợng và Việt Nam đƣợc xem là bƣớc ngoặt tiếp theo của chúng tôi tại Đông Nam Á. Tại đây, có một nền văn hóa bia mạnh mẽ, một môi trƣờng kinh doanh lành mạnh và lực lƣợng lao động cạnh tranh. Đặc biệt, Việt Nam có một vị trí chiến lƣợc trong khu vực Đông Nam Á, có thể dễ dàng tiếp cận các trung tâm kinh tế hàng đầu thế giới. Chúng tôi dự kiến mở rộng các hoạt động tại đây và việc thành lập nhà máy tại Việt Nam sẽ tiếp tục thúc đẩy tăng trƣởng và cho phép chúng tôi có thể phục vụ tốt hơn cho 93 triệu ngƣời tiêu dùng tại đây”.  Cơ sở để AB Inbev thâm nhập chiếm lĩnh thị trƣờng Việt. 2.2. Đối thủ cạnh tranh của AB Inbev tại thị trƣờng Việt Nam  Sabeco chiếm 51,4% gồm bia Sài Gòn đỏ, Bia 333, bia Sài Gòn xanh, bia hơi Sài Gòn. Sabeco chiếm ƣu thế rất mạnh trong dòng bia bình dân.  Tập đoàn VBL chiếm 29,7% gồm bia Heineiken, Tiger. VBL chiếm ƣu thế rất mạnh trong dòng bia trung và cao cấp.  Habeco chiếm khoảng 19,3% gồm bia Hà Nội chai và lon, bia Trúc Bạch, bia Hà Nội Lager, bia hơi Hà Nội.  Nhƣ vậy, riêng 3 đại gia làng Bia này đã chiếm khoảng 95% thị phần bia Việt Nam, số còn lại 5% chia cho khoảng 350 cơ sở sản xuất bia tại Việt Nam và hàng chục nhãn hiệu bia nhập ngoại. 15 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam Theo thống kê của Tổng cục Hải quan thì số lƣợng bia nhập khẩu đã tăng 50% từ năm 2009 đến 2010. Năm 2010, Bia nhập khẩu qua các cửa khẩu khoảng 8,3 triệu lít tƣơng đƣơng khoảng 0,35% thị phần bia toàn Việt Nam. 2.3. Phân tích phân khúc bia cao cấp  Bia Heineiken đang rất mạnh trên thị trƣờng từ thị phần cho đến các kênh phân phối và dƣờng nhƣ chƣa có đối thủ tại phân khúc này. + Từ khi xuất hiện ở Việt Nam thì Heineiken luôn nhắm tới những ngƣời thành đạt, có thu nhập cao và khá. Cách đây khoảng 3 năm, Heineiken vẫn còn giữ một phân khúc khá rõ ràng nhƣng cho đến những năm gần đây, hình ảnh của Heineiken đã không còn xa lạ khi xuất hiện ở hầu hết các địa điểm từ quán nhậu bình dân đến nhà hàng, khách sạn đắt đỏ. + Hiện nay Heineiken đang triển khai nhập bia Heineiken sản xuất tại Pháp và Hà Lan với mức giá cao hơn Heineiken sản xuất tại Việt Nam là 30%. Điều này giúp tạo ra sự khác biệt giá cả và hƣớng đến Heineiken ngoại nhập ở phân khúc cao hơn. Tuy nhiên, điểm yếu của chƣơng trình này là chất lƣợng Heineiken ngoại 16 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam nhập không mấy khác so với Heineiken nội địa và hình thức mẫu mã chai bia gần nhƣ nhau, không tạo sự khác biệt cho những ngƣời ở phân khúc cao hơn, trong khi đó giá lại quá cao. + Heineiken đã mua lại Tiger ở Việt Nam và dùng Tiger làm bƣớc chặn hữu hiệu ở phân khúc dƣới Heineiken một bậc và chiến lƣợc này đã rất hiệu quả.  Các loại bia ngoại nhập phong phú đa dạng, tham gia phân phối và quảng cáo mạnh mẽ dƣới nhiều hình thức tuy nhiên họ vƣớng phải phân khúc của Heineiken, Tiger, Sài Gòn đỏ, cùng các chƣơng trình Marcom của họ chƣa tốt nên họ chƣa thành công.  Ta thấy rõ ràng rằng ở phân khúc cao hơn Heineiken hiện nay chƣa có một loại bia ngoại nhập nào làm mạnh các chƣơng trình Marcom, số lƣợng nhập khẩu rất nhỏ.  Điều kiện cần, cũng nhƣ là một cơ hội lớn cho sản phẩm bia AB Inbev - loại bia thƣợng hạng ( đặc biệt là bia Budweiser) giành đƣợc thị phần tiềm năng chƣa đƣợc chú trọng khai thác này – “phân khúc cao hơn Heineiken”. 2.4. Thế mạnh và hạn chế của AB Inbev khi thâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam 2.4.1. Thế mạnh của Budweiser – sản phẩm mà AB Inbev đƣa vào thị trƣờng a. Chủ quan:  Là loại bia bán chạy nhất tại Mỹ, có bề dày lịch sử cao;  Quảng cáo rất mạnh mẽ trên các kênh truyền hình thể thao quốc tế;  Thƣơng hiệu có tiềm lực tài chính mạnh trên thế giới (doanh số 1 năm là 36.3 tỷ USD)  Đây là cơ sở để ta có thể xây dựng giá bán cũng nhƣ định vị Budweiser cao hơn Heineiken sản xuất tại Việt Nam. b. Khách quan:  Xu hƣớng xã hội luôn vận động đi lên, ngƣời tiêu dùng luôn muốn tìm kiếm những cái mới tốt hơn, khác biệt hơn, tầm cao hơn. Họ không chỉ muốn thƣởng thức một loại bia ngon mà hơn nữa họ muốn thƣởng thức một loại bia mà khi họ uoosngs có thể cảm nhận đƣợc mình đang ở tầm cao; 17 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam  Phân khúc bia Heineiken một bậc đang bị bỏ ngỏ. 2.4.2. Hạn chế của Bud khi vào thị trƣờng Việt Nam  Tính nhận diện thƣơng hiệu chƣa cao, qua khảo sát thì tới 80% ngƣời uống bia Hồ Chí Minh chƣa biết tới thƣơng hiệu này;  Sự khác lạ so với thị trƣờng bia Việt Nam do có vị đâm, hơi êm và ngọt. Tuy nhiên, qua khảo sát thì những ngƣời uống bia cao cấp thì có tới 30% thích vị của loại bia này. 2.5. Việt Nam – một thị trƣờng tiềm năng nhƣng không dễ khai thác, AB Inbev phải học hỏi bài học thất bại từ những công ty đi trƣớc 2.5.1. Bia tƣơi Laser: Bài học từ marketing Sau thành công với sản phẩm nƣớc tăng lực Number One (đƣa ra thị trƣờng năm 2002), 1 năm sau Tập đoàn Tân Hiệp Phát đã đầu tƣ 200 triệu USD để sản xuất bia tƣơi đóng chai Laser, đây là sản phẩm “bia tƣơi đóng chai lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam”, với mức giá cao hơn Tiger và ngang ngửa với Heineken. Ngay từ đầu Tân Hiệp Phát đã xác định đối tƣợng phục vụ là phân khúc cao cấp cho bia tƣơi đóng chai Laser. Để thực hiện điều đó, Tân Hiệp Phát phải bỏ ra số tiền lên đến 3 triệu USD để thực hiện chiến lƣợc quảng bá cho sản phẩm này. Tuy nhiên sự sai lầm trong thông điệp sản phẩm, thực hiện quảng bá không đúng, không nhất quán khiến bia tƣơi Laser bị đánh đồng với bia lề đƣờng. Ngay trong thông điệp “Bia tƣơi đóng chai đầu tiên có mặt tại Việt Nam” đã khiến ngƣời tiêu dùng hiểu lầm. Vì từ “bia tƣơi” khiến ngƣời ta nghĩ đến dòng bia bình dân cho ngƣời thu nhập thấp. Còn ngƣời dùng bia cao cấp gọi bia tƣơi là bia Đức, bia Tiệp hay bia đen. Và quan trọng hơn khi Tân Hiệp Phát định vị đối tƣợng phục vụ là khách hàng thu nhập cao nhƣng Laser lại không chen đƣợc vào kênh Horeca (kênh PR dành cho các loại bia cao cấp trong các nhà hàng, khách sạn, khu nghĩ dƣỡng…nơi đã bị Heineken chiếm lĩnh từ lâu). Cũng với năng lực tài chính không đủ vì vậy chỉ sau 1 năm, Tân Hiệp Phát đã 18 Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam dừng không sản xuất bia tƣơi Laser và cũng từ đó thƣơng hiệu này mất hút trên thị trƣờng. 2.5.2. Foster’s ra đi vì không hiểu “gu” của ngƣời Việt Thƣơng hiệu bia Foster‟s gắn với chiến lƣợc marketing và câu slogan: “…kiểu Úc” nhƣ “bia phong cách Úc”. Ban đầu slogan này đã tạo chú ý cho ngƣời tiêu dùng nhƣng sau 1 thời gian, những khách hàng của bia Foster‟s lại cảm thấy khó chịu. Vì bia Foster‟s bán tại thị trƣờng Việt Nam nhƣng lại nêu cao tinh thần Úc nên khiến khách hàng cảm thấy không đƣợc tôn trọng, đây là nguyên nhân khiến ngƣời tiêu dùng quay lƣng lại với Foster. Bên cạnh đó thất bại của bia Foster‟s còn từ việc định vị phân khúc thị trƣờng, đối tƣợng khách hàng và sự khập khiểng trong khâu phân phối. Trong khi Foster‟s đến Việt Nam nhắm đối tƣợng khách hàng cao cấp nhƣng đối tác liên doanh của họ lại là Nhà máy Bia Tiền Giang và nhà máy Bia Đà Nẵng, những đơn vị đƣợc biết đến với dòng bia phổ thông. Hơn nữa có mặt tại thị trƣờng Việt Nam năm 1998, lại chọn phân khúc thị trƣờng cao cấp khi mà kinh tế Việt Nam lúc đó chƣa có điều kiện, ngƣời tiêu dùng vẫn chƣa sẵn sàng đón nhận cũng khiến thƣơng hiệu bia Foster‟s bị quay lƣng.  Vì thế, sau gần 10 năm (1998 – 2007) cố gắng khẳng định vị thế nhƣng không thành, Foster‟s đã chấp nhận thất bại ở thị trƣờng Việt Nam. Sau đó họ đã phải chuyển nhƣợng lại toàn bộ hệ thống ở Việt Nam cho APB với giá trên 105 triệu USD (APB bán lại cho VBL, liên doanh mà APB đang nắm 60% cổ phần) và cái tên “bia Foster‟s – bia phong cách Úc” cũng biến mất khỏi thị trƣờng. 2.5.3. Bia Zorok: Thất bại khi dựa vào kênh phân phối sữa Năm 2006, Công ty Vinamilk đã liên doanh với Tập đoàn. SABmiller để thành lập Công ty SABmiller Việt Nam. Nhà máy bia SABmiller đặt tại Bình Dƣơng với công suất 100 triệu lít/năm đã đƣợc khánh thành vào tháng 3/2007. Và trên thị trƣờng bia Việt Nam xuất hiện thƣơng hiệu bia Zorok lạ lẫm. Nhƣng với việc thỏa thuận thành công khi hình 19