TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
CƠ SỞ II TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
---------***--------
BÀI TIỂU LUẬN
MÔN MARKETING QUỐC TẾ
GIÁO VIÊN: PHẠM THỊ CHÂU QUYÊN
CHỦ ĐỀ:
CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
NƢỚC NGOÀI VÀO THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM
Nhóm 9
1
Ngô Ngọc Thảo
1501015505
2
Võ Đình Tâm
1501015483
3
Nguyễn Văn Thành
1501015494
4
Trần Thị Ngọc Linh
1501015274
5
Mai Thu Thảo
1501015504
6
Mai Phƣơng Thảo
1501015503
7
Võ Nguyên Phƣơng
1501015441
8
Đặng Thị Ngân
1501015332
9
Trần Hữu Lộc
1501015279
10
Lê Thị Thảo Uyên
1401015659
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 9 tháng 9 năm 2016
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
Contents
A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................................................. 3
1. Thâm nhập thị trƣờng quốc tế .................................................................................................. 3
1.1. Các phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế: ............................................................... 3
1.2. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng quốc tế .......................................................................... 5
2. Chiến lƣợc Marketing mix: ...................................................................................................... 7
2.1. Khái niệm: ......................................................................................................................... 7
2.2. Thành phần của Marketing hỗn hợp (4P) .......................................................................... 7
2.3. Những yếu tố ảnh hƣởng đến Marketing hỗn hợp ............................................................ 9
B. PHÂN TÍCH VỀ CHÍNH SÁCH THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG CỦA CÔNG TY
ANHEUSER BUSCH INBEV VÀO VIỆT NAM ........................................................................ 11
1. Tổng quan .............................................................................................................................. 11
1.1. Giới thiệu công ty AB Inbev: .......................................................................................... 11
2. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng Việt Nam của Anheuser – busch Inbev ............................ 14
2.1. Tại sao AB Inbev lựa chọn Việt Nam để đầu tƣ ............................................................. 14
2.2. Đối thủ cạnh tranh của AB Inbev tại thị trƣờng Việt Nam ............................................. 15
2.3. Phân tích phân khúc bia cao cấp ..................................................................................... 16
2.4. Thế mạnh và hạn chế của AB Inbev khi thâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam ............... 17
2.5. Việt Nam – một thị trƣờng tiềm năng nhƣng không dễ khai thác, AB Inbev phải học hỏi
bài học thất bại từ những công ty đi trƣớc ............................................................................. 18
2.6. Những bƣớc chân thâm nhập đầu tiên vào Việt Nam của Budweiser – một sản phẩm
biểu tƣợng của AB Inbev ....................................................................................................... 20
3. Kế hoạch Marketing mix 4P .................................................................................................. 22
3.1. Product: Sản phẩm .......................................................................................................... 22
1
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
3.2. Price (giá cả): .................................................................................................................. 26
3.3. Place – Phân phối ............................................................................................................ 29
3.4. Promotion ........................................................................................................................ 30
4. Nhận xét ................................................................................................................................. 40
4.1. Thành quả ........................................................................................................................ 40
4.2. Tồn tại ............................................................................................................................. 41
4.3. Bài học kinh nghiệm thi thâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam ........................................ 41
5. Kết luận .................................................................................................................................. 42
2
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
CHIẾN LƢỢC THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG
A. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Thâm nhập thị trƣờng quốc tế
1.1. Các phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng quốc tế:
1.1.1. Xuất khẩu
Xuất khẩu là bán trực tiếp sản phẩm vào thị trƣờng mà đã đƣợc lựa chọn. Nhiều
công ty chọn thành lập một chƣơng trình bán hàng cho các đại lý hoặc nhà phân phối
để đại diện cho họ trong thị trƣờng đó. Đại lý và nhà phân phối làm việc chặt chẽ để
đại diện cho lợi ích của công ty. Họ trở thành bộ mặt của công ty và do đó điều quan
trọng là phải chọn lựa đƣợc các công ty đại diện làm việc tận tâm.
Đây là phƣơng thức truyền thống và dễ dàng thực hiện nhất trong các phƣơng thức
thâm nhập thị trƣờng quốc tế vì yêu cầu vốn ít trong khi rủi ro không nhiều. Đa phần
các doanh nghiệp Việt Nam đang sử dụng phƣơng thức này để thâm nhập thị trƣờng
quốc tế. Tuy nhiên phƣơng thức này thƣờng có chi phí vận chuyển cao, dễ bị ngăn
cản bởi các hàng rào thƣơng mại và việc hợp tác với các bên đại diện cũng gặp nhiều
khó khăn.
1.1.2. Cấp phép
Cấp phép là một hình thức hợp đồng nhƣợng quyền sử dụng sản phẩm trí tuệ (VD:
bằng sáng chế phát sinh, quyền tác giả, nhãn hiệu thƣơng mại, các quy trình công
nghệ, bí quyết kĩ thuật,...) để tiến hành sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ở thị trƣờng
nƣớc ngoài trong một khoảng thời gian nhất định.
Đó là một chiến lƣợc đặc biệt hữu ích nếu ngƣời mua giấy phép có một thị phần
tƣơng đối lớn trong thị trƣờng mà công ty đang muốn thâm nhập. Tuy nhiên lợi
nhuận thu đƣợc từ việc cấp phép thƣờng thấp và công ty dễ vƣớng vào những tranh
chấp phức tạp.
Thông qua việc cấp phép, các nhà sản xuất có thể bƣớc vào một thị trƣờng khó tiếp
cận vì những hạn chế về mặt ngoại hối, chỉ tiêu nhập khẩu hoặc thuế quan có tính
3
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
cấm đoán. Mặt khác, bên đƣợc cấp phép có thể học tất cả những gì có thể học, để rồi
họ tiến hành sản xuất độc lập khi hết thời hạn cấp phép.
1.1.3. Nhƣợng quyền
Nhƣợng quyền là 1 hình thức đặc biệt của cấp phép mà bên nhƣợng quyền không chỉ
bán các sản phẩm trí tuệ mà còn bắt bên đƣợc nhƣợng quyền phải đồng ý thực hiện
yêu cầu nghiêm khắc về việc vận hành kinh doanh nhƣ thế nào.
Nhƣợng quyền thƣơng mại hoạt động tốt với các hãng có một mô hình kinh doanh
lặp lại (VD: Các cửa hàng thực phẩm nhƣ Mcdonald‟s, Domino‟s Pizza, Highlands
Coffee,...) có thể dễ dàng chuyển sang thị trƣờng khác.
Chi phí phát triển và rủi ro do phƣơng thức mang lại thấp nhƣng thiếu sự kiểm soát
về chất lƣợng sản phẩm (VD: vụ việc thực phẩm bẩn của KFC năm 2011 ở thị
trƣờng Malaysia) và khó phối hợp chiến lƣợc toàn cầu.
1.1.4. Liên doanh
Liên doanh là một dạng đặc biệt của quan hệ đối tác có liên quan đến việc tạo ra một
công ty quản lý độc lập thứ ba. Đó là quá trình 1 + 1 = 3. Hai công ty đồng ý làm
việc cùng nhau trong một thị trƣờng cụ thể, hoặc địa lý hoặc sản phẩm, và tạo ra một
công ty thứ ba để thực hiện điều này. Rủi ro và lợi nhuận thƣờng đƣợc chia đều. Ví
dụ tốt nhất của một công ty liên doanh là Sony / Ericsson điện thoại di động.
Liên doanh giúp cho công ty thuận lợi khi thâm nhập các thị trƣờng nƣớc ngoài hấp
dẫn nhờ sử dụng đƣợc các kiến thức của các đối tác địa phƣơng, chi phí phát triển và
rủi ro đƣợc chia đều, đồng thời có đƣợc thuận lợi về chính trị.
Tuy nhiên, liên doanh cũng có các nhƣợc điểm. Đó là sự thiếu kiểm soát về công
nghệ, khó khăn trong việc phối hợp chiến lƣợc toàn cấu, sự bất đồng ý kiến giữa hai
bên về chiến lƣợc kinh doanh, về phân chia lợi nhuận...
1.1.5. Đầu tƣ trực tiếp
Đây là hình thức xâm nhập thị trƣờng nƣớc ngoài cao nhất. Công ty đầu tƣ vốn ở
nƣớc sở tại để thành lập xí nghiệp sản xuất của mình.
4
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
Công ty quyết định đầu tƣ trực tiếp ra nƣớc ngoài khi đã có đủ kinh nghiệm hoạt
động xuất khẩu, đồng thời mức cầu của thị trƣờng nƣớc ngoài đủ lớn.
Đầu tƣ trực tiếp sẽ có nhiều ƣu điểm nhƣ tận dụng nguồn nhân công, nguyên liệu rẻ
của nƣớc sở tại và các ƣu đãi của chính phủ nƣớc sở tại nhằm thu hút vốn đầu tƣ
nƣớc ngoài; giảm chi phí vận chuyển do sản xuất gần thị trƣờng tiêu thụ; xây dựng
đƣợc mối quan hệ gần gũi, thân thiện với Chính phủ và công chúng nƣớc sở tại (ví
dụ do tạo ra nhiều công ăn việc làm cho địa phƣơng...); hiểu rõ hơn nhu cầu cuả
khách hàng để thực hiện phƣơng châm bán những thứ mà khách hàng cần; kiểm soát
đƣợc toàn bộ vốn đầu tƣ và quá trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm từ đó chủ động
trong xây dựng và thực thi kế hoạch kinh doanh.
Đầu tƣ trực tiếp cũng có nhƣợc điểm nhƣ độ rủi ro cao do biến động chính trị, luật
pháp, vấn đề xung đột về văn hoá, kinh tế dẫn đến đình công...Đầu tƣ trực tiếp cũng
đòi hỏi công ty phải có đội ngũ cán bộ quản lý giỏi, thông thạo môi trƣờng nƣớc sở
tại.
Bên cạnh đó còn có một số phương thức khác như mua lại một công ty ở nước sở tại,
sử dụng kênh của người khác (Piggybacking), các dự án chìa khóa trao tay (Turnkey
projects),...
1.2. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng quốc tế
Chiến lƣợc này đƣợc hiểu là một hệ thống những quan điểm mục tiêu định hƣớng,
những phƣơng thức thâm nhập thị trƣờng trong các chiến lƣợc marketing để đƣa sản
phẩm thâm nhập có hiệu quả vững chắc ở thị trƣờng thế giới. Để lập ra một chiến lƣợc
thâm nhập thị trƣờng quốc tế phù hợp, doanh nghiệp cần chú trọng những vấn đề:
1.2.1. Xây dựng những quan điểm mục tiêu định hƣớng thâm nhập thị trƣờng thế
giới một cách hợp lý:
Bởi vì những quan điểm mục tiêu định hƣớng này chỉ ra phƣơng hƣớng phát triển
chung cùng với mục tiêu cần phải đạt đƣợc trong một giai đoạn nhất định của quá trình
thâm nhập thị trƣờng thế giới . Vì vậy, từng doanh nghiệp xuất nhập khẩu khi xây dựng
5
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng thế giới phải quán triệt những quan điểm mục tiêu định
hƣớng thâm nhập thị trƣờng thế giới của cả nƣớc, của địa phƣơng nhằm đảm bảo phát
triển xuất khẩu theo mục tiêu đã định.
1.2.2. Xác định những nhân tố ảnh hƣởng đến việc lựa chọn các phƣơng thức thâm
nhập thị trƣờng thế giới của các doanh nghiệp và lựa chọn phƣơng thức thâm nhập
hợp lý
Có nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến việc lựa chọn chiến lƣợc:
Ðặc điểm của thị trƣờng: đặc điểm tổng quát của thị trƣờng mục tiêu là điều chính
yếu cần xem xét khi xây dựng cách thức thâm nhập vì môi trƣờng cạnh tranh kinh tế
- xã hội, chính trị, luật pháp ở các nƣớc thƣờng không giống nhau.
Ðặc điểm của sản phẩm: tính thƣơng phẩm của hàng hóa. Những hàng hóa dễ hƣ
hỏng đòi hỏi mua bán trực tiếp nhanh, tổ chức phân phối nhanh; những sản phẩm có
giá trị cao, cần kỹ thuật cao cấp đòi hỏi phải tiếp xúc trực tiếp, giải thích phẩm chất
của sản phẩm, yêu cầu dịch vụ sau bán hàng. Những sản phẩm cồng kềnh đòi hỏi
giảm thiểu đoạn đƣờng chuyên chở.
Ðặc điểm của khách hàng: số lƣợng khách hàng, sự phân tán theo vùng, lợi tức tập
quán mua hàng, môi trƣờng văn hóa mà họ chịu ảnh hƣởng.
Ðặc điểm của hệ thống trung gian: thƣờng thì các nhà trung gian chỉ chọn lựa những
sản phẩm có nhãn hiệu bán chạy, hoa hồng cao và đây là một điều trở ngại lớn cho
các nhà sản xuất nào muốn thâm nhập thị trƣờng mới với sản phẩm mới.
Đặc điểm của đối thủ (cả hiện tại và tiềm năng): “Biết ngƣời biết ta trăm trận trăm
thắng” vì thế cần phải tìm hiểu rõ về đối thủ: điểm mạnh và điểm yếu, thị phần, phân
khúc thị trƣờng, uy tín và sức ảnh hƣởng đối với công chúng,...
Đặc điểm của doanh nghiệp: là nhân tố chủ quan nói lên khả năng và điều kiện của
doanh nghiệp trong tiến trình thâm nhập thị trƣờng, bao gồm mục tiêu hƣớng đến
6
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
(lợi nhuận, thị phần, hình ảnh,...), khả năng và nguồn lực (tài chính, tổ chức, kĩ
thuật), điểm mạnh và điểm yếu, các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thâm nhập,...
Ðối với các công ty đa quốc gia trên thế giới có tiềm lực mạnh, có thể thực hiện
chiến lược thâm nhập từng thị trường khác nhau trên cơ sở chủ động lựa chọn các
phương thức thâm nhập theo khả năng của doanh nghiệp, nhưng đối với các doanh
nghiệp có qui mô nhỏ, trung bình, trình độ khoa học kỹ thuật và khả năng tài chính hạn
chế không nên lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường bằng việc tổ chức sản xuất ở
nước ngoài. Trong trường hợp này những doanh nghiệp đó phải lựa chọn phương thức
duy nhất là xuất khẩu sản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp ra thị trường nước ngoài.
1.2.3. Xây dựng và thực hiện những chiến lƣợc marketing mix trong từng giai đoạn
cụ thể.
2. Chiến lƣợc Marketing mix:
2.1. Khái niệm:
Marketing hỗn hợp (marketing – mix) là sự phối hợp hay sắp xếp các thành phần
của marketing sao cho phù hợp với hoàn cảnh kinh doanh thực tế của mỗi doanh nghiệp
nhằm củng cố vững chắc vị trí của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng. Nếu sự phối hợp
hoạt động những thành phần marketing đƣợc nhịp nhàng và đồng bộ thích ứng với tình
huống của thị trƣờng đang diễn tiến thì công cuộc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trôi
chảy, hạn chế sự xuất hiện những khả năng rủi ro và do đó mục tiêu sẽ đạt đƣợc là lợi
nhuận tối đa. Nhà quản trị tài năng là nhà tổ chức, điều hành phối hợp các thành phần
marketing trong một chiến lƣợc chung đảm bảo thế chủ động với mọi tình huống diễn
biến phức tạp của thị trƣờng.
2.2. Thành phần của Marketing hỗn hợp (4P)
2.2.1. Sản phẩm (product):
Sản phẩm bao gồm sản phẩm hữu hình và dịch vụ (mang tính chất vô hình). Nội
dung nghiên cứu về chính sách sản phẩm trong marketing gồm:
7
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
Xác định chủng loại kiểu dáng , tính năng tác dụng của sản phẩm
Các chỉ tiêu chất lƣợng
Màu sắc sản phẩm, thành phần
Nhãn hiệu sản phẩm
Bao bì sản phẩm
Chu kỳ sống sản phẩm
Sản phẩm mới
Thiết kế sản phẩm phải dựa trên cơ sở của những kết luận nghiên cứu thị trƣờng
nhằm bảo đảm cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu, thị hiếu và các yêu cầu khác xuất
hiện trong quá trình lựa chọn sản phẩm cho ngƣời tiêu dùng.
2.2.2. Giá cả (price):
Số tiền mà khách hàng phải trả khi mua hang hóa hoặc dịch vụ. Nội dung nghiên
cứu của chính sách giá trong họat động marketing gồm:
Lựa chọn chính sách giá và định giá
Nghiên cứu chi phí sản xuất kinh doanh làm cơ sở cho việc định giá
Nghiên cứu giá cả hàng hóa cùng loại trên thị trƣờng
Nghiên cứu cung cầu và thị hiếu khách hang để có quyết định về giá hợp lý
Chính sách bù lỗ
Điều chỉnh giá theo sự biến động của thị trƣờng
2.2.3. Phân phối (place):
Là quá trình đƣa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng qua hai dạng: Các
kênh phân phối và phân phối trực tiếp. Nội dung nghiên cứu về chính sách phân phối
trong marketing bao gồm:
Thiết kế và lựa chọn kênh phân phối hàng hóa
Mạng lƣới phân phối
Vận chuyển và dự trữ hàng hóa
8
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
Tổ chức họat động bán hàng
Các dịch vụ sau khi bán hàng (lắp đặt, bảo hành, cung cấp phụ tùng…)
Trả lƣơng cho nhân viên bán hang
Trƣng bày và giới thiệu hàng hóa
2.2.4. Xúc tiến (promotion):
Là tập hợp những hoạt động mang tính chất thông tin nhằm gây ấn tƣợng đối với
ngƣời mua và tạo uy tín đối với doanh nghiệp. Nó đƣợc thực hiện thông qua những hình
thức nhƣ quảng cáo, chào hàng, tổ chức hội chợ, triển lãm, các hình thức khuyến mãi,
tuyên truyền, cổ động và mở rộng quan hệ với công chúng.... Những hoạt động yểm trợ
phải thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể nhằm hƣớng vào phục vụ tối đa
những mong muốn của khách hàng. Vì vậy, biết chọn lựa những hình thức phƣơng tiện
thích hợp cho từng hoạt động xúc tiến, tính toán ngân sách xúc tiến đối với từng mặt hàng
có tầm quan trọng đặc biệt trong kinh doanh.
2.3. Những yếu tố ảnh hƣởng đến Marketing hỗn hợp
Hoạt động Marketing hỗn hợp trong kinh doanh đƣợc biểu hiện khá uyển chuyển
và linh hoạt. Thực vậy, trong quá trình vận dụng, cơ cấu của marketing hỗn hợp chịu tác
động
bởi nhiều nhân tố chi phối mang tính quyết định, những nhân tố ấy bao gồm:
2.3.1. Uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng
Tâm lý mua hàng của khách hàng thƣờng theo sự tín nhiệm về nhãn hiệu sản phẩm
mà họ quen sử dụng. Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp thông qua sản
phẩm càng lớn thì uy tín và vị trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng càng cao.
Chẳng hạn, cùng một loại sản phẩm do hai công ty sản xuất ra; sản phẩm của công
ty A có thể trội hơn, giá cả có phần rẻ hơn so với sản phẩm của công ty B song lại khó
bán, vì lẽ từ lâu khách hàng đã quen dùng sản phẩm của công ty B nên sản phẩm của công
ty này sản xuất ra dễ dàng chiếm lĩnh thị trƣờng mạnh hơn sản phẩm của công ty A.
9
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
Tình huống của thị trƣờng: Sự hình thành và chuyển hoá từ hình thái thị trƣờng
này sang hình thái thị trƣờng khác trong nền kinh tế thị trƣờng đối với một loại hàng hoá
nào đó sẽ tạo nên những tình huống kinh doanh khác nhau với những ứng phó không
giống nhau giữa các nhà kinh doanh. Chẳng hạn, đối với một loại sản phẩm ở giai đoạn
này nằm trong hình thái thị trƣờng độc quyền, song ở thời kỳ khác có thể nằm trong hình
thái thị trƣờng cạnh tranh. Vì vậy ứng với từng tình huống cụ thể của thị trƣờng, đòi hỏi
nhà kinh doanh phải có những đối sách thích hợp để cho sản phẩm của mình tham gia vào
thị trƣờng vừa đạt đƣợc lợi nhuận vừa thoả mãn đƣợc nhu cầu.
2.3.2. Vòng đời sản phẩm:
Một sản phẩm từ khi xuất hiện trên thị trƣờng cho đến khi rút khỏi thị trƣờng đều
phải trải qua những giai đoạn nhất định. Nội dung hoạt động kinh doanh ở mỗi giai đoạn
khác nhau đều không giống nhau. Sự nhận định sai về giai đoạn của vòng đời sản phẩm
tất yếu dẫn đến việc xây dựng nội dung hoạt động kinh doanh không đúng và do đó sự
thất bại là không thể tránh khỏi.
2.3.3. Tính chất hàng hoá:
Căn cứ vào tính chất của mỗi loại hàng hoá mà nhà kinh doanh có cách tổ chức
những hoạt động kinh doanh thích hợp. Thật vậy, nếu tổ chức kinh doanh mặt hàng thực
phẩm, nhân viên bán hàng không cần thiết phải am hiểu kỹ thuật chế biến và mặt hàng
đƣợc bày bán trong các cửa hàng tổng hợp. Ngƣợc lại, nếu kinh doanh mặt hàng điện
máy đòi hỏi phải có cửa hàng chuyên dụng và nhân viên giới thiệu mặt hàng phải am hiểu
kỹ thuật và công nghệ của sản phẩm
10
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
B. PHÂN TÍCH VỀ CHÍNH SÁCH THÂM NHẬP THỊ TRƢỜNG CỦA CÔNG TY
ANHEUSER BUSCH INBEV VÀO VIỆT NAM
1. Tổng quan
1.1. Giới thiệu công ty AB Inbev:
1.1.1. Khái quát về AB Inbev trên thị trƣờng thế giới:
Anheuser-Busch InBev là một công ty nƣớc giải khát và sản xuất rƣợu bia đa quốc
gia có trụ sở ở Leuven, Bỉ. Hãng này là nhà sản xuất bia lớn nhất thế giới và có 25 phần
trăm thị phần toàn cầu. AB InBev đã đƣợc hình thành thông qua ba vụ sáp nhập liên tục
ba tập đoàn sản xuất bia rƣợu quốc tế: Interbrew từ Bỉ, AmBev từ Brazil, và AnheuserBusch từ Hoa Kỳ. ABI là một trong top 5 công ty sản phẩm tiêu dùng nhanh của thế giới.
ABI với hơn 200 thƣơng hiệu bia nổi tiếng hàng đầu trên thế giới trong đó: Budweiser,
Corona và Stella Artois; thƣơng hiệu quốc tế Beck's, Leffe, và Hoegaarden; và nhà vô
địch địa phƣơng Bud Light, Skol, Brahma, Antarctica, Quilmes, Victoria, Modelo
Especial, Michelob Ultra, Harbin, Sedrin, Klinskoye, Sibirskaya Korona, Chernigivske®,
Cass, và Jupiler.
ABI có khoảng 150.000 của nhân viên có trụ sở tại 26 quốc gia trên toàn thế giới.
Trong năm 2015, AB InBev đạt doanh thu với 43,6 tỷ USD.
11
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
Hình 3. Thông tin cơ bản của công ty bia AB Inbev
12
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
1.1.2. Lịch sử hình thành AB Inbev
AB InBev đã đƣợc hình thành sau khi hãng bia Bỉ-Brazil InBev mua lại hãng bia
Mỹ Anheuser-Busch. Interbrew đã đƣợc thành lập vào năm 1987 từ sự sáp nhập của hai
hãng sản xuất bia lớn nhất tại Bỉ: Artois và Piedboeuf. Hãng bia Artois, trƣớc đây đƣợc
gọi là Den Hoorn, đã đƣợc thành lập 1466. Năm 1995, Interbrew đã mua Công ty Labatt
Brewing (thành lập năm 1847), hãng sản xuất bia lớn nhất ở Canada. Năm 2002 nó lại
mua Beck (thành lập 1873), một trong những hãng bia của Đức bán chạy nhất thế giới.
AmBev đã đƣợc thành lập vào năm 1999 với sự hợp nhất của hai nhà sản xuất bia lớn
nhất Brazil, Nam Cực (thành lập năm 1880) và Brahma (thành lập năm 1886).
Anheuser-Busch đã đƣợc thành lập vào năm 1860 tại St. Louis, Missouri, Hoa Kỳ, với tên
Anheuser & Co.
Năm 2004, Interbrew và AmBev nhập lại thành nhà sản xuất bia lớn nhất thế giới,
InBev. Các thỏa thuận có giá trị khoảng $ 11,5 tỉ, kết hợp (Ambev) nhà sản xuất bia lớn
thứ 3 (Interbrew) thứ 5 thành hãng số 1 thế giới. Thỏa thuận này hợp nhất các thƣơng
hiệu hàng đầu từ Bỉ, Canada, Đức và Brazil.
Anheuser đã mua hãng Harbin, sản xuất hiệu bia Harbin 2004 và hãng Fujian
Sedrin 2006, hiệu bia Sedrin, làm InBev ngày nay trở thành hãng bia lớn thứ 3 ở Trung
Quốc (Thị trƣờng tiêu thụ bia lớn nhất thế giới). Năm 2007, chi nhánh Labatt mua hãng
Lakeport ở Canada, và InBev gia tăng chứng khoán tại QUINSA, làm vững chắc vị thế
tập đoàn tại Argentina, Bolivia, Chile, Paraguay và Uruguay.
Năm 2008, InBev mua Anheuser-Busch với giá 52 tỉ USD, lập thành Anheuser–Busch
InBev, trở thành một trong 5 hãng sản xuất sản phẩm tiêu thụ hàng đầu thế giới.
Tháng 10/2016, Anheuser-Busch InBev chính thức sáp nhập SABMiller – hãng mƣa lớn
thứ hai thới giới, chiếm gần 50% thị trƣờng tiêu thụ bia thế giới.
1.1.3. AB Inbev tại thị trƣờng Việt Nam:
Trƣớc năm 2013, AB Inbev tại thị trƣờng Việt Nam đƣợc biết đến với các thƣơng
hiệu Budweiser, Beck‟s… thông qua nhà phân phối Công ty phân phối nƣớc giải khát
13
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
quốc tế. Sau 2013, nhận thấy sự phát triển của thị trƣờng VIệt Nam, AB Inbev chính thức
gia nhập thị trƣờng và cam kết phát triển lâu dài. Sự kiện nổi bật ngày 21/5/2014, tại Khu
công nghiệp VSIP II-A ( Bình Dƣơng), Anheuser - Busch InBev Việt Nam tổ chức khánh
thành Nhà máy bia AB InBev, công suất 100 triệu lít/năm, nhà máy bia đầu tiên tại khu
vực Đông Nam Á của thƣơng hiệu AB InBev. Nhà máy đƣợc xây dựng trên diện tích rộng
100.000 mét vuông với công suất lên đến 100 triệu lít bia mỗi năm, nhà máy bia này còn
có khả năng mở rộng năng lực sản xuất lớn hơn trong tƣơng lai. Hiện tại, Nhà máy đã
đƣợc hoàn thiện và đã đƣợc đƣa vào hoạt động thử nghiệm, việc sản xuất sẽ bắt đầu ngay
trong tháng 5/ 2015. Đây là một trong những hành động khẳng định sự hiện diện của bia
Budweiser trong ngành hàng thức uống có cồn đang tăng trƣởng mạnh mẽ ở Việt Nam.
Mặc dù cái tên Budweiser không quá mới đối với ngƣời sành bia Việt, song sự kiện đã tạo
nên điểm nhấn chính để chính thức ra mắt cho hãng bia này tại thị trƣờng Việt Nam.
2. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng Việt Nam của Anheuser – busch Inbev
2.1. Tại sao AB Inbev lựa chọn Việt Nam để đầu tƣ
Với sức tiêu thụ tới hàng tỷ lít mỗi năm, cùng với mức tăng trƣởng 15%/năm, Việt
Nam là thị trƣờng tiêu thụ bia lớn thứ 3 tại Châu Á, nằm trong top 20 trên toàn thế giới.
Báo cáo của Hiệp hội Bia rƣợu Nƣớc giải khát Việt Nam (VBA) cho biết, năm
2015, sản lƣợng sản xuất và tiêu thụ bia ở Việt Nam đạt 3,4 tỷ lít, tăng 10% so với năm
14
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
trƣớc và gần 41% so với 2010. Nhƣ vậy cho thấy, trung bình mỗi ngƣời Việt uống trung
bình khoảng 38 lít bia một năm. Con số này hiện nay vẫn ngừng gia tăng.
Một điều không thể phủ nhận rằng vị trí địa lý của Việt Nam là mấu chốt thuận lợi để
thực hiện giao thƣơng với các nƣớc trong khu vực và trên toàn thế giới. Việc xây dựng
một nhà máy ở Việt Nam có thể hỗ trợ AB Inbev trong việc phân phối sản phẩm trên thị
trƣờng.
Ông Michel Doukeris, Chủ tịch phụ trách khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng của
AB InBev, phát biểu tại Lễ khánh thành nhà máy: “Châu Á - Thái Bình Dƣơng là
một trong 3 thị trƣờng lớn nhất của Công ty AB InBev trên toàn thế giới về mặt
sản lƣợng và Việt Nam đƣợc xem là bƣớc ngoặt tiếp theo của chúng tôi tại Đông
Nam Á. Tại đây, có một nền văn hóa bia mạnh mẽ, một môi trƣờng kinh doanh
lành mạnh và lực lƣợng lao động cạnh tranh. Đặc biệt, Việt Nam có một vị trí
chiến lƣợc trong khu vực Đông Nam Á, có thể dễ dàng tiếp cận các trung tâm kinh
tế hàng đầu thế giới. Chúng tôi dự kiến mở rộng các hoạt động tại đây và việc
thành lập nhà máy tại Việt Nam sẽ tiếp tục thúc đẩy tăng trƣởng và cho phép
chúng tôi có thể phục vụ tốt hơn cho 93 triệu ngƣời tiêu dùng tại đây”.
Cơ sở để AB Inbev thâm nhập chiếm lĩnh thị trƣờng Việt.
2.2. Đối thủ cạnh tranh của AB Inbev tại thị trƣờng Việt Nam
Sabeco chiếm 51,4% gồm bia Sài Gòn đỏ, Bia 333, bia Sài Gòn xanh, bia hơi Sài
Gòn. Sabeco chiếm ƣu thế rất mạnh trong dòng bia bình dân.
Tập đoàn VBL chiếm 29,7% gồm bia Heineiken, Tiger. VBL chiếm ƣu thế rất mạnh
trong dòng bia trung và cao cấp.
Habeco chiếm khoảng 19,3% gồm bia Hà Nội chai và lon, bia Trúc Bạch, bia Hà
Nội Lager, bia hơi Hà Nội.
Nhƣ vậy, riêng 3 đại gia làng Bia này đã chiếm khoảng 95% thị phần bia Việt
Nam, số còn lại 5% chia cho khoảng 350 cơ sở sản xuất bia tại Việt Nam và hàng
chục nhãn hiệu bia nhập ngoại.
15
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
Theo thống kê của Tổng cục Hải quan thì số lƣợng bia nhập khẩu đã tăng 50% từ
năm 2009 đến 2010. Năm 2010, Bia nhập khẩu qua các cửa khẩu khoảng 8,3 triệu
lít tƣơng đƣơng khoảng 0,35% thị phần bia toàn Việt Nam.
2.3. Phân tích phân khúc bia cao cấp
Bia Heineiken đang rất mạnh trên thị trƣờng từ thị phần cho đến các kênh phân phối
và dƣờng nhƣ chƣa có đối thủ tại phân khúc này.
+ Từ khi xuất hiện ở Việt Nam thì Heineiken luôn nhắm tới những ngƣời thành đạt,
có thu nhập cao và khá. Cách đây khoảng 3 năm, Heineiken vẫn còn giữ một
phân khúc khá rõ ràng nhƣng cho đến những năm gần đây, hình ảnh của
Heineiken đã không còn xa lạ khi xuất hiện ở hầu hết các địa điểm từ quán nhậu
bình dân đến nhà hàng, khách sạn đắt đỏ.
+ Hiện nay Heineiken đang triển khai nhập bia Heineiken sản xuất tại Pháp và Hà
Lan với mức giá cao hơn Heineiken sản xuất tại Việt Nam là 30%. Điều này giúp
tạo ra sự khác biệt giá cả và hƣớng đến Heineiken ngoại nhập ở phân khúc cao
hơn. Tuy nhiên, điểm yếu của chƣơng trình này là chất lƣợng Heineiken ngoại
16
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
nhập không mấy khác so với Heineiken nội địa và hình thức mẫu mã chai bia gần
nhƣ nhau, không tạo sự khác biệt cho những ngƣời ở phân khúc cao hơn, trong
khi đó giá lại quá cao.
+ Heineiken đã mua lại Tiger ở Việt Nam và dùng Tiger làm bƣớc chặn hữu hiệu ở
phân khúc dƣới Heineiken một bậc và chiến lƣợc này đã rất hiệu quả.
Các loại bia ngoại nhập phong phú đa dạng, tham gia phân phối và quảng cáo mạnh
mẽ dƣới nhiều hình thức tuy nhiên họ vƣớng phải phân khúc của Heineiken, Tiger,
Sài Gòn đỏ, cùng các chƣơng trình Marcom của họ chƣa tốt nên họ chƣa thành công.
Ta thấy rõ ràng rằng ở phân khúc cao hơn Heineiken hiện nay chƣa có một loại bia
ngoại nhập nào làm mạnh các chƣơng trình Marcom, số lƣợng nhập khẩu rất nhỏ.
Điều kiện cần, cũng nhƣ là một cơ hội lớn cho sản phẩm bia AB Inbev - loại bia
thƣợng hạng ( đặc biệt là bia Budweiser) giành đƣợc thị phần tiềm năng chƣa đƣợc
chú trọng khai thác này – “phân khúc cao hơn Heineiken”.
2.4. Thế mạnh và hạn chế của AB Inbev khi thâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam
2.4.1. Thế mạnh của Budweiser – sản phẩm mà AB Inbev đƣa vào thị trƣờng
a. Chủ quan:
Là loại bia bán chạy nhất tại Mỹ, có bề dày lịch sử cao;
Quảng cáo rất mạnh mẽ trên các kênh truyền hình thể thao quốc tế;
Thƣơng hiệu có tiềm lực tài chính mạnh trên thế giới (doanh số 1 năm là 36.3 tỷ
USD)
Đây là cơ sở để ta có thể xây dựng giá bán cũng nhƣ định vị Budweiser cao hơn
Heineiken sản xuất tại Việt Nam.
b. Khách quan:
Xu hƣớng xã hội luôn vận động đi lên, ngƣời tiêu dùng luôn muốn tìm kiếm những
cái mới tốt hơn, khác biệt hơn, tầm cao hơn. Họ không chỉ muốn thƣởng thức một
loại bia ngon mà hơn nữa họ muốn thƣởng thức một loại bia mà khi họ uoosngs có
thể cảm nhận đƣợc mình đang ở tầm cao;
17
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
Phân khúc bia Heineiken một bậc đang bị bỏ ngỏ.
2.4.2. Hạn chế của Bud khi vào thị trƣờng Việt Nam
Tính nhận diện thƣơng hiệu chƣa cao, qua khảo sát thì tới 80% ngƣời uống bia Hồ
Chí Minh chƣa biết tới thƣơng hiệu này;
Sự khác lạ so với thị trƣờng bia Việt Nam do có vị đâm, hơi êm và ngọt. Tuy nhiên,
qua khảo sát thì những ngƣời uống bia cao cấp thì có tới 30% thích vị của loại bia
này.
2.5. Việt Nam – một thị trƣờng tiềm năng nhƣng không dễ khai thác, AB Inbev phải
học hỏi bài học thất bại từ những công ty đi trƣớc
2.5.1. Bia tƣơi Laser: Bài học từ marketing
Sau thành công với sản phẩm nƣớc tăng lực Number One (đƣa ra thị trƣờng năm
2002), 1 năm sau Tập đoàn Tân Hiệp Phát đã đầu tƣ 200 triệu USD để sản xuất bia tƣơi
đóng chai Laser, đây là sản phẩm “bia tƣơi đóng chai lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam”,
với mức giá cao hơn Tiger và ngang ngửa với Heineken.
Ngay từ đầu Tân Hiệp Phát đã xác định đối tƣợng phục vụ là phân khúc cao cấp cho bia
tƣơi đóng chai Laser. Để thực hiện điều đó, Tân Hiệp Phát phải bỏ ra số tiền lên đến 3
triệu USD để thực hiện chiến lƣợc quảng bá cho sản phẩm này. Tuy nhiên sự sai lầm
trong thông điệp sản phẩm, thực hiện quảng bá không đúng, không nhất quán khiến bia
tƣơi Laser bị đánh đồng với bia lề đƣờng.
Ngay trong thông điệp “Bia tƣơi đóng chai đầu tiên có mặt tại Việt Nam” đã khiến
ngƣời tiêu dùng hiểu lầm. Vì từ “bia tƣơi” khiến ngƣời ta nghĩ đến dòng bia bình dân cho
ngƣời thu nhập thấp. Còn ngƣời dùng bia cao cấp gọi bia tƣơi là bia Đức, bia Tiệp hay bia
đen.
Và quan trọng hơn khi Tân Hiệp Phát định vị đối tƣợng phục vụ là khách hàng thu
nhập cao nhƣng Laser lại không chen đƣợc vào kênh Horeca (kênh PR dành cho các loại
bia cao cấp trong các nhà hàng, khách sạn, khu nghĩ dƣỡng…nơi đã bị Heineken chiếm
lĩnh từ lâu). Cũng với năng lực tài chính không đủ vì vậy chỉ sau 1 năm, Tân Hiệp Phát đã
18
Nhóm 9: Bài tiểu luận chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp nước ngoài tại thị trường Việt Nam
dừng không sản xuất bia tƣơi Laser và cũng từ đó thƣơng hiệu này mất hút trên thị
trƣờng.
2.5.2. Foster’s ra đi vì không hiểu “gu” của ngƣời Việt
Thƣơng hiệu bia Foster‟s gắn với chiến lƣợc marketing và câu slogan: “…kiểu Úc”
nhƣ “bia phong cách Úc”. Ban đầu slogan này đã tạo chú ý cho ngƣời tiêu dùng nhƣng
sau 1 thời gian, những khách hàng của bia Foster‟s lại cảm thấy khó chịu. Vì bia Foster‟s
bán tại thị trƣờng Việt Nam nhƣng lại nêu cao tinh thần Úc nên khiến khách hàng cảm
thấy không đƣợc tôn trọng, đây là nguyên nhân khiến ngƣời tiêu dùng quay lƣng lại với
Foster.
Bên cạnh đó thất bại của bia Foster‟s còn từ việc định vị phân khúc thị trƣờng, đối
tƣợng khách hàng và sự khập khiểng trong khâu phân phối. Trong khi Foster‟s đến Việt
Nam nhắm đối tƣợng khách hàng cao cấp nhƣng đối tác liên doanh của họ lại là Nhà máy
Bia Tiền Giang và nhà máy Bia Đà Nẵng, những đơn vị đƣợc biết đến với dòng bia phổ
thông.
Hơn nữa có mặt tại thị trƣờng Việt Nam năm 1998, lại chọn phân khúc thị trƣờng
cao cấp khi mà kinh tế Việt Nam lúc đó chƣa có điều kiện, ngƣời tiêu dùng vẫn chƣa sẵn
sàng đón nhận cũng khiến thƣơng hiệu bia Foster‟s bị quay lƣng.
Vì thế, sau gần 10 năm (1998 – 2007) cố gắng khẳng định vị thế nhƣng không
thành, Foster‟s đã chấp nhận thất bại ở thị trƣờng Việt Nam. Sau đó họ đã phải
chuyển nhƣợng lại toàn bộ hệ thống ở Việt Nam cho APB với giá trên 105 triệu
USD (APB bán lại cho VBL, liên doanh mà APB đang nắm 60% cổ phần) và cái
tên “bia Foster‟s – bia phong cách Úc” cũng biến mất khỏi thị trƣờng.
2.5.3. Bia Zorok: Thất bại khi dựa vào kênh phân phối sữa
Năm 2006, Công ty Vinamilk đã liên doanh với Tập đoàn. SABmiller để thành lập
Công ty SABmiller Việt Nam. Nhà máy bia SABmiller đặt tại Bình Dƣơng với công suất
100 triệu lít/năm đã đƣợc khánh thành vào tháng 3/2007. Và trên thị trƣờng bia Việt Nam
xuất hiện thƣơng hiệu bia Zorok lạ lẫm. Nhƣng với việc thỏa thuận thành công khi hình
19
- Xem thêm -