Tài liệu Bài báo cáo- phân tích thực trạng áp dụng six sigma tại công ty ford motor

  • Số trang: 55 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 249 |
  • Lượt tải: 0
quangtran

Đã đăng 3721 tài liệu

Mô tả:

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỔ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC  MÔN: QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG GVHD: TS. NGÔ THỊ ÁNH HVTH: NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 K21 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 12/2012 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 2 SỐ TT 1 HỌ TÊN PHẠM THANH SƠN 2 VŨ TẤN TÀI 3 NGUYỄN PHẠM ANH TÀI 4 ĐỖ THỊ THANH TÂM 5 TRẦN VĂN TÂM 6 HỒ ĐĂNG TẤN 7 PHAN CHÍ THÁI 8 HOÀNG ANH THÔNG THÌN 9 NGUYỄN LÊ PHƢƠNG THANH 10 11 LƢƠNG MINH TRÍ PHAN PHƢỚC LONG NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC Tiến trình DMAIC Một số giải pháp kiến nghị về đào tạo Làm file ppt Lợi ích khi áp dụng Six sigma Ứng dụng Six sigma tại Ford Motor Khó khăn của Ford khi áp dụng Six sigma Phân tích DFSS Ứng dụng Six sigma tại Ford Motor Phân tích DFSS Tổng hợp & hoàn thiện bài Tổng quan về Six sigma Khó khăn của Ford khi áp dụng Six sigma Tổng quan về Six sigma Phân tích DFSS Tiến trình DMAIC Khó khăn của Ford khi áp dụng Six sigma Các chủ đề chính của Six sigma Khó khăn của Ford khi áp dụng Six sigma Thuyết trình Các chủ đề chính của Six sigma Khó khăn của Ford khi áp dụng Six sigma Một số giải pháp kiến nghị Khó khăn của Ford khi áp dụng Six sigma Ứng dụng Six sigma tại Ford Motor Page 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR MỤC LỤC  NỘI DUNG TRANG CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PHƢƠNG PHÁP QUẢN LÝ SIX SIGMA.............................. 5 1.1 Lịch sử hinh thành: ........................................................................................................... 5 1.2 Đinh ̣ nghiã ........................................................................................................................ 6 1.3 Các chủ đề chính của 6 Sigma........................................................................................... 6 1.4 Lợi ích của việc áp dụng: .................................................................................................. 7 1.5 Các cấp độ của 6 sigma ..................................................................................................... 7 1.6 Việc ƣ́ng du ̣ng Six Sigma trên Thế giới ............................................................................. 8 CHƢƠNG 2: TIẾN TRÌNH DMAIC ........................................................................................ 10 2.1. Xác định – Define (D).................................................................................................... 10 2.2.Đo lƣờng – Measure (M) ................................................................................................ 11 2.3. Phân tích – Analyze (A) ................................................................................................. 13 2.4. Cải tiến – Improve (I) .................................................................................................... 14 2.5. Kiểm soát – Control (C) ................................................................................................. 15 CHƢƠNG 3: CÁC CHỦ ĐỀ CHÍNH CỦA 6 SIGMA.............................................................. 17 3.1 Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng: ................................................... 17 3.2 Sử dụng các phƣơng pháp đo lƣờng và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quá trình sản xuất và kinh doanh: ...................................................................................... 17 3.3 Xác định căn nguyên của các vấn đề .............................................................................. 17 3.4 Nhấn mạnh việc cải tiến quá trình nhằm giảm thiểu lỗi .................................................. 17 3.5 Quản lý chủ động, tích cực:. .......................................................................................... 17 3.6 Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức (sự hợp tác của nhiều bên): ........................ 18 NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR 3.7 .......... Thiết lập những mục tiêu rất cao (Hƣớng đến sự hoàn hảo và chấp nhận thất bại): 18 CHƢƠNG 4: NHỮNG LỢI ÍCH TỪ CHƢƠNG TRÌNH 6 SIGMA ......................................... 19 4.1 Chi phí sản xuất giảm ..................................................................................................... 19 4.2 Chi phí quản lý giảm....................................................................................................... 19 4.3 Sự hài lòng của khách hàng gia tăng ............................................................................... 19 4.4 Thời gian chu trình giảm ................................................................................................. 19 4.5 Giao hàng đúng hẹn ........................................................................................................ 20 4.6 Dễ dàng hơn cho việc mở rộng sản xuất .......................................................................... 20 4.7 Kỳ vọng cao hơn............................................................................................................. 20 4.8 Những thay đổi tích cực trong Văn hoá của Tổ chức ....................................................... 20 CHƢƠNG 5: SIX SIGMA & CÁC HỆ THỐNG CHẤT LƢỢNG KHÁC ................................ 23 5.1 ISO 9001 ....................................................................................................................... 23 5.2 Quản trị chất lƣợng toàn diện (TQM) ............................................................................. 24 5.3 Hệ thống sản xuất tiết kiệm (Lean Manufacturing) .......................................................... 25 CHƢƠNG 6: VẬN DỤNG SIX SIGMA TẠI CÔNG TY FORD MOTOR ............................... 27 6.1 Tổng quan về công ty Ford Motor ................................................................................... 27 6.2 Tổng quan về Công ty TNHH Ford Việt Nam ................................................................. 31 6.3 Áp dụng Sig sixma tại Ford Motor .................................................................................. 32 6.4 Áp dụng Six sigma tại Ford Việt Nam ............................................................................ 38 6.5 Những khó khăn khi áp dụng Six sigma tại Ford Việt Nam ............................................. 40 6.6 Ford đã vƣợt qua khó khăn nhƣ thế nào? ......................................................................... 43 CHƢƠNG 7: KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN SIX SIGMA CÓ HIỆU QUẢ .............................................................................................................................................. 51 TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................ 55 NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ PHƢƠNG PHÁP QUẢN LÝ SIX SIGMA 1.1 Lịch sử hinh thành: Đầu những năm 1980 dƣới sự lãnh đạo của Bob Galvin Giám Đốc điều hành Motorola, các kỹ sƣ đã quyết định rằng các cấp chất lƣợng truyền thống—đo lƣờng các sai lỗi trong hàng nghìn cơ hội sẽ không đƣa ra đủ độ đảm bảo tin cậy. Thay vào đó, họ muốn đo lƣờng các sai lỗi trên 1 triệu cơ hội. Motorola đã phát triển tiêu chuẩn mới này và tạo ra học thuyết mới làm thay đổi văn hóa của mình. 6 sigma đã giúp Motorola tạo ra các kết quả đầy thuyết phục từ các hoạt động bên dƣới, bằng chứng là họ đã tiết kiệm 16 tỉ đôla thông qua các nỗ lực thực hiện 6 sigma của mình. Từ đó, hàng trăm công ty trên khắp thế giới đã ứng dụng 6 sigma nhƣ một cách làm kinh doanh. Đây là một hệ quả rõ ràng từ phía các nhà lãnh đạo Mỹ mong ngày đêm hiệu quả từ 6 sigma, chẳng hạn nhƣ các nhà lãnh đạo Larry Bossidy của Allied Signal (giờ là Honeywell) và Jack Welch của General Electric là những ngƣời đã đi đầu trong việc ứng dụng 6 sigma cho sự thành công của Tập đoàn mình. NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 5 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR 1.2 Đinh ̣ nghiã Six Sigma là một hệ phƣơng pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyế t t ật đế n mƣ́c 3,4 lỗi trên mỗi tri ệu khả năng gây lỗi bằ ng cách xác đinh ̣ và loại trừ các nguồ n ta ̣o nên dao đ ộng (bấ t ổ n ) trong các quy trình kinh doanh . Trong việc đinh ̣ nghiã khuyế t tật, Six Sigma tập trung vào vi ệc thiế t lập sƣ̣ thông hiể u tư ờng tận các yêu cầ u của khách hàng và vì thế có tiń h đinh ̣ hư ớng khách hàng rất cao. Hệ phƣơng pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC : Define (Xác Định ), Measure (Đo Lư ờng), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiể m Soát ). Đây là một triết lý quản lý tập trung vào việc loại bỏ những sai lỗi, lãng phí và sửa chữa. 6 sigma xác định một mục tiêu cần đạt đƣợc và phƣơng pháp giải quyết vấn đề để làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng. Six Sigma không phải là m ột hệ thố ng quản lý chấ t lư ơ ̣ng, nhƣ ISO -9001, hay là m ột hệ thố ng chƣ́ng nh ận chấ t lư ơ ̣ng. Thay vào đó , đây là m ột hệ phƣơng pháp giúp giảm thiểu khuyết t ật dƣ̣a trên việc cải tiế n quy trình . Đối với đa số các doanh nghi ệp Việt Nam, điề u này nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xư ớng chấ t lư ơ ̣ng vố n ư u tiên vào vi ệc kiể m tra lỗi trên sản phẩ m , hƣớng tập trung đư ơ ̣c chuyể n sang cải thi ện quy trình sản xuấ t để các khuyế t t ật không xảy ra. 1.3 Các chủ đề chính của 6 Sigma  Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng; NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 6 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR  Sử dụng các phƣơng pháp đo lƣờng và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác;  Xác định căn nguyên của các vấn đề;  Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng;  Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vƣơn tới sự hoàn hảo;  Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức; và  Thiết lập những mục tiêu rất cao. 1.4 Lợi ích của việc áp dụng: o Tạo uy tín và danh tiếng cho doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng. o Tạo điều kiện để triển khai tầm nhìn và chiến lƣợc của doanh nghiệp. o Nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng so với đối thủ cạnh tranh bằng việc cải tiến nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và các quá trình của doanh nghiệp. o Nâng cao khả năng phục vụ khách hàng. o Tạo điều kiện mở rộng thị phần bằng việc khai thác và mở rộng thị trƣờng mới. 1.5 Các cấp độ của 6 sigma: Cấp độ Sigma Lỗi phần triệu Lỗi phần trăm Một sigma 690.000,0 69,0000 Hai sigma 308.000,0 30,8000 Ba sigma 66.800,0 6,6800 Bốn sigma 6.210,0 0,6210 Năm sigma 230,0 0,0230 Sáu sigma 3,4 0,0003 NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 7 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR 1.6 Việc ƣ́ng du ̣ng Six Sigma trên Thế giới Six Sigma đư ơ ̣c hình thành ở t ập đoàn Motorola vào năm 1986 và sau đó đƣợc phổ biến rộng raĩ bởi thành công của t ập đoàn General Electric (GE) vào thập niên 90. Các tổ chức nhƣ Honeywell , Citigroup, Motorola, Starwood Hotels , DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak, Sony, IBM, Ford đã triể n khai các chư ơ ng trin ̀ h Six Sigma xuyên suố t các hoạt động kinh doanh đa da ̣ng tƣ̀ sản xuấ t công ngh ệ cao cho đế n dich ̣ vu ̣ và các hoa ̣t đ ộng tài chính. Tuy chư a đư ơ ̣c phổ biế n r ộng ở Vi ệt Nam như ng m ột vài công ty có vố n đầ u tư nƣớc ngoài nhƣ American Standard , Ford, LG và Samsung đã đư a chư ơ ng trin ̀ h Six Sigma vào triển khai áp du ̣ng. Trong một khảo sát gầ n đây do công ty DynCorp 1 thƣ̣c hiện đã cho thấ y : Khoảng 22% trong tổ ng số các công ty đư ơ ̣c khảo sát ta ̣i Mỹ đang áp du ̣ng Six Sigma ; 38,2% trong số các công ty đang áp du ̣ng Six Sigma này là cá c công ty chuyên về các ngành dịch vụ , 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty thu ộc các lĩnh vực khác; So sánh trên phư ơ ng di ện hiệu quả , Six Sigma đư ơ ̣c đánh giá là cao hơ n đáng kể so với các hệ thố ng quản tri ̣chấ t lư ơ ̣ng và công cu ̣ cải tiế n qui trin ̀ h khác . Tuy chƣa đƣợc phổ biến rộng rãi ở Việt Nam, nhƣng một vài công ty có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài nhƣ American Standard, Ford, LG và Samsung, V-tract đã đƣa chƣơng trình 6-Sigma vào triển khai áp dụng. Ông Tim Tucker, Tổng giám đốc công ty Ford Việt Nam cho biết, nằm trong chiến lƣợc chung của Ford toàn cầu, Ford Việt Nam bắt đầu triển khai áp dụng 6-Sigma từ năm 2000 bằng việc cử 2 nhân viên tham dự khóa đào tạo chuyên gia về 6-Sigma - Black Belt ở nƣớc ngoài do Ford toàn cầu tổ chức cho khu vực châu Á-Thái Bình Dƣơng. Hiện Ford Việt Nam đã có một đội ngũ đông đảo nhƣng ngƣời tham gia làm các dự án 6Sigma, bao gồm 2 chuyên gia cao cấp (Master Black Belt), 8 chuyên gia chính (Black Belt), và 300 nhân viên công ty đƣợc đào tạo trở thành các thành viên (Green Belt, Yellow Belt) tham gia vào các dự án 6-Sigma. Ông Lê Tấn Đức, Trƣởng phòng Chất lƣợng và hài lòng khách hàng, kiêm Trƣởng phòng Triển khai 6-Sigma của Ford Việt Nam chia sẻ: ―Để triển khai thành công 6-Sigma, điều NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 8 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR quan trọng nhất là phải có đƣợc sự cam kết cao từ ban lãnh đạo công ty và công tác đào tạo nâng cao nhận thức của từng thành viên trong công ty về việc ứng dụng 6-Sigma‖. NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 9 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR CHƢƠNG 2: TIẾN TRÌNH DMAIC Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến quy trình Six Sigma. Các bƣớc sau đây giới thiệu quy trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt đƣợc vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế. 2.1. Xác định – Define (D) Mục tiêu của bƣớc Xác Định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án. Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lƣợc kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng. Bƣớc Xác Định bao gồm:  Xác định các yêu cầu của khách hàng có liên quan đến dự án cải tiến. Các yêu cầu đƣợc làm rõ từ phía khách hàng đƣợc gọi là các đặc tính Chất Lƣợng Thiết Yếu (Critical-toQuality);  Xây dựng các định nghĩa về khuyết tật càng chính xác càng tốt;  Tiến hành nghiên cứu mốc so sánh (thông số đo lƣờng chung về mức độ thực hiện trƣớc khi dự án cải tiến bắt đầu); NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 10 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR  Tổ chức nhóm dự án cùng với ngƣời đỡ đầu (Champion);  Ƣớc tính ảnh hƣởng về mặt tài chính của vấn đề; và  Chấp thuận của lãnh đạo cấp cao cho tiến hành dự án. Các câu hỏi cần phải giải đáp:  Điều gì là quan trọng đối với khách hàng?  Chúng ta đang nỗ lực làm giảm loại lỗi/khuyết tật gì?  Mức độ giảm bao nhiêu?  Khi nào hoàn tất việc cải tiến?  Chí phí do lỗi, khuyết tật gây ra hiện tại là bao nhiêu?  Những ai sẽ tham gia vào dự án?  Ai sẽ đỡ đầu, hỗ trợ chúng ta thực hiện dự án này? Các công cụ đƣợc áp dụng phổ biến nhất trong bƣớc này bao gồm:  Bảng Tóm Lược Dự Án (Project Charter) – Là tài liệu mô tả rõ ràng các vấn đề, định nghĩa khuyết tật, các thông tin về thành viên của nhóm dự án, mục tiêu của dự án sẽ thực hiện và ghi nhận sự cam kết hỗ trợ thực hiện của những ngƣời liên quan.  Biểu Đồ Xu Hướng (Trend Chart) – Biểu thị trực quan xu hƣớng các lỗi, khuyết tật xuất hiện sau một thời gian.  Biểu Đồ Pareto (80/20) – Biểu thị trực quan mức độ tác động tích cực và tiêu cực giữa tác nhân đầu vào tới kết quả đầu ra hoặc mức độ khuyết tật.  Lưu Đồ Quy Trình (Process Flow Chart) – Cho biết cách thức hoạt động và trình tự các bƣớc thực hiện của qui trình hiện tại. 2.2. Đo lƣờng – Measure (M) Mục tiêu của bƣớc Đo Lƣờng nhằm giúp hiểu tƣờng tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời và bắt đầu tiến hành việc đo lƣờng. Các hệ thống đo lƣờng nên hữu dụng, có liên quan đến việc xác định và đo lƣờng nguồn tạo ra dao động. Bƣớc này gồm:  Xác định các yêu cầu thực hiện cụ thể có liên quan đến các đặc tính Chất Lƣợng Thiết Yếu (CTQ); NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 11 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR  Lập các sơ đồ quy trình (process map) liên quan với các yếu tố đầu vào (Input/X) và đầu ra (Output/Y) đƣợc xác định mà trong đó, ở mỗi bƣớc của quy trình, cần thể hiện mối liên kết của các tác nhân đầu vào có thể tác động đến yếu tố đầu ra;  Lập danh sách của các hệ thống đo lƣờng tiềm năng;  Phân tích khả năng hệ thống đo lƣờng và thiết lập mốc so sánh về năng lực của quy trình;  Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lƣờng có thể xảy ra;  Tiến hành đo lƣờng và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra;  Kiểm chứng sự hiện hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lƣờng;  Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án. Các câu hỏi cần phải giải đáp:  Qui trình hiện tại của chúng ta là gì? Mức độ hiệu quả nhƣ thế nào?  Kết quả đầu ra nào ảnh hƣởng tới Đặc tính chất lƣợng thiết yếu nhiều nhất (CTQ)?  Yếu tố đầu vào nào ảnh hƣởng tới kết quả đầu ra (có ảnh hƣởng tới CTQ) nhiều nhất?  Khả năng đo lƣờng/phát hiện dao động của hệ thống đã phù hợp chƣa?  Năng lực của qui trình hiện tại ra sao?  Qui trình hiện tại hoạt động ra sao? Qui trình (hiện tại) có thể tốt đến mức nào nếu mọi thứ đều hoạt động nhịp nhàng?  Qui trình hiện tại có thể hoàn hảo tới mức nào theo nhƣ thiết kế? Các công cụ có thể ứng dụng phù hợp nhất trong bƣớc này bao gồm:  Sơ đồ xương cá – để thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đầu vào và các kết quả đầu ra.  Lưu đồ qui trình – để hiểu rõ các qui trình hiện tại và tạo điều kiện cho nhóm dự án có thể xác định đƣợc các lãng phí tiềm ẩn.  Ma trận nhân – quả – để định lƣợng mức tác động của mỗi yếu tố đầu vào dẫn đến sự biến thiên của các kết quả đầu ra. NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 12 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR  Phân Tích Trạng Thái Sai Sót và Tác Động (FMEA) sơ khởi – sử dụng công cụ này trong bƣớc Đo lƣờng sẽ giúp chúng ta xác định và thực hiện các biện pháp khắc phục tạm thời để giảm thiểu khuyết tật và tiết kiệm chi phí càng sớm càng tốt.  Đánh Giá Độ Tin Cậy Của Hệ Thống Đo Lường (GR&R) – đƣợc sử dụng để phân tích sự biến thiên của các thành phần của hệ thống đo lƣờng theo đó sẽ làm giảm thiểu sự thiếu tin cậy của các hệ thống đo lƣờng. 2.3. Phân tích – Analyze (A) Trong bƣớc Phân Tích, các thông số thu thập đƣợc trong bƣớc Đo Lƣờng đƣợc phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số đƣợc tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó. Chính ở bƣớc này, các vấn đề kinh doanh thực tế đƣợc chuyển sang các vấn đề trên thống kê, gồm có:  Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các yếu tố đầu vào thiết yếu (X);  Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động rõ rệt nhất; và  Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích Đa Biến (Multivariate). Các câu hỏi cần đƣợc giải đáp:  Yếu tố đầu vào nào có ảnh hƣởng lớn nhất tới các đặc tính chất lƣợng cơ bản của đầu ra (CTQ) (dựa trên các số liệu thực tế)?  Mức độ ảnh hƣởng bao nhiêu?  Sự kết hợp của các biến số có ảnh hƣởng tới các kết quả đầu ra không ?  Nếu một yếu tố đầu vào thay đổi, kết quả đầu ra có thay đổi tƣơng ứng nhƣ mong đợi không?  Cần bao nhiêu lần quan sát để có kết luận?  Mức độ tin cậy của kết luận là bao nhiêu? Bƣớc phân tích cho phép chúng ta sử dụng các phƣơng pháp và công cụ thống kê cụ thể để tách biệt các nhân tố chính có tính thiết yếu để hiễu rõ hơn về các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật: NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 13 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR  5 Tại sao (Five Why’s) – sử dụng công cụ này để hiểu đƣợc các nguyên nhân sâu xa của khuyết tật trong một qui trình hay sản phẩm, và để có thể phá vỡ các mặc định sai lầm trƣớc đây về các nguyên nhân.  Đánh giá các đặc tính phân bố (Descriptive Statistics, Histograms) – công cụ này dung để xác minh đặc tính của các dữ liệu đã thu thập đƣợc là bình thƣờng hay bất bình thƣờng nhằm giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp về sau.  Phân tích tương quan/Hồi qui (Correlation/Regression Analysis) - Nhằm xác định mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của qui trình và các kết quả đầu ra hoặc mối tƣơng quan giữa hai nhóm dữ liệu biến thiên.  Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot) – Hiển thị các tác nhân chính trong số các tác nhân đƣợc nghiên cứu.  Phân tích phương sai (ANOVA) – đây là công cụ thống kê suy luận đƣợc thiết kế để kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung bình cộng (mean) giữa hai hoặc nhiều tập hợp mẫu.  Hoàn thành bảng FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) – áp dụng công cụ này trên qui trình hiện tại giúp ta xác định các hành động cải thiện phù hợp để ngăn ngừa khuyết tật tái diễn.  Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing methods) – đây là tập hợp các phép kiểm tra nhằm mục đích xác định nguồn gốc của sự dao động bằng cách sử dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả lời khách quan cho các câu hỏi mà trƣớc đây thƣờng đƣợc trả lời một cách chủ quan. 2.4. Cải tiến – Improve (I) Bƣớc Cải Tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ căn nguyên của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp. Bƣớc này bao gồm:  Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây dao động;  Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính;  Khám phá mối quan hệ giữa các biến số;  Thiết lập dung sai cho quy trình, còn gọi là giới hạn trên và dƣới của các thông số kỹ thuật hay yêu cầu của khách hàng đối với một quy trình nhằm đánh giá mức độ đáp ứng của NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 14 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR một đặc tính cụ thể, và nếu quy trình vận hành ổn định bên trong các giới hạn này sẽ giúp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ đạt chất lƣợng mong muốn;  Tối ƣu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan. Các câu hỏi cần đƣợc giải đáp trong bƣớc này:  Khi chúng ta đã biết rõ yếu tố đầu vào nào có ảnh hƣởng lớn nhất đến các kết quả đầu ra, chúng ta phải làm thế nào để kiểm soát chúng?  Chúng ta cần phải thử bao nhiêu lần để tìm ra và xác định chế độ hoạt động /quy trìnhchuẩn tối ƣu cho những yếu tố đầu vào chủ yếu này?  Qui trình cũ cần đƣợc cải thiện ở chỗ nào và qui trình mới sẽ ra sao?  Đã giảm đƣợc bao nhiêu Khuyết Tật Trên Một Triệu Khả Năng (DPMO)? Các công cụ thƣờng đƣợc áp dụng bao gồm:  Sơ đồ qui trình (Process Mapping) – Công cụ này giúp ta tái hiện lại qui trình mới sau khi đã thực hiện việc cải tiến.  Phân tích năng lực qui trình (CPK) – nhằm kiểm tra năng lực của qui trình sau khi thực hiện các hành động cải tiến để bảo đảm rằng chúng ta đã đạt đƣợc các cải thiện thật sự trong việc ngăn ngừa khuyết tật  Thiết kế thử nghiệm (DOE) – đây là tập hợp các thử nghiệm đã đƣợc lập kế hoạch để xác định các chế độ/thông số hoạt động tối ƣu nhằm đạt đƣợc các kết quả đầu ra nhƣ mong muốn và xác nhận các cải tiến. 2.5. Kiểm soát – Control (C) Mục tiêu của bƣớc Kiểm Soát là thiết lập các thông số đo lƣờng chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lƣờng. Bƣớc này bao gồm:  Hoàn thiện hệ thống đo lƣờng;  Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình;  Triển khai việc kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên quan. Các câu hỏi cần phải giải đáp trong bƣớc này: NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 15 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR  Khi các khuyết tật đã đƣợc giảm thiểu, làm thế nào chúng ta có thể bảo đảm các cải thiện đó đƣợc duy trì lâu dài?  Những hệ thống nào cần đƣợc áp dụng để kiểm tra việc thực hiện các thủ tục đã cải thiện?  Chúng ta cần thiết lập những biện pháp gì để duy trì các kết quả thậm chí khi có nhiều thứ thay đổi?  Các bài học về cải thiện có thể đƣợc chia xẻ cho mọi ngƣời trong công ty bằng cách nào? Các công cụ có thích hợp nhất trong bƣớc này bao gồm:  Kế hoạch kiểm soát (Control Plans) – Đây là một hoặc tập hợp các tài liệu ghi rõ các hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm cần thiết để kiểm soát các tác nhân biến thiên đầu vào chính yếu với các chế độ hoạt động tối ƣu.  Lưu đồ qui trình với các mốc kiểm soát – Bao gồm một sơ đồ đơn lẻ hoặc tập hợp các sơ đồ biểu thị trực quan các qui trình mới.  Các biểu đồ kiểm soát qui trình bằng thống kê (SPC) – Tập hợp các biểu đồ giúp theo dõi các qui trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo thời gian giữa giới hạn tiêu chuẩn cận trên (USL) và giới hạn tiêu chuẩn cận dƣới (LSL) cùng với một đƣờng trung tâm (CL)  Các phiếu kiểm tra (Check Sheets) – công cụ này cho phép chúng ta lƣu giữ và thu thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc qua sự kiện phát sinh. Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hƣớng có thể đƣợc nhận dạng và trình bày một cách rõ ràng. NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 16 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR CHƢƠNG 3: CÁC CHỦ ĐỀ CHÍNH CỦA 6 SIGMA 3.1 Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng: Trong tiến trình cải tiến DMAIC của 6 Sigma, một trong những mục tiêu quan trọng đầu tiên của giai đoạn xác định (Define) là dùng các công cụ xác định nhu cầu khách hàng (phân tích tiếng nói của khách hàng- VOC,….) để xác định các yêu cầu của khách hàng liên quan đến dự án cải tiến nhằm giải đáp câu hỏi ―Điều gì là quan trọng đối với khách hàng?‖. Vì thế có thể nói, trong phƣơng pháp quản lý 6 Sigma, việc cải tiến nhằm làm thỏa mãn những yêu cầu của khách hàng đƣợc coi là nền tảng và đƣợc đƣa lên ƣu tiên hàng đầu. Phƣơng pháp quản lý này định hƣớng vào khách hàng ở tất cả các cấp độ từ chiến lƣợc, lập kế hoạch đến các quá trình sản xuất. 3.2 Sử dụng các phƣơng pháp đo lƣờng và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quá trình sản xuất và kinh doanh: Việc thu thập và quản lý dựa trên dữ liệu và dữ kiện là điều kiện tiên quyết và đặc trƣng của phƣơng pháp quản lý này. Các dự án cải tiến trong phƣơng pháp quản lý này dựa vào thống kê để nhận ra đƣợc các dao động đột biến và xác định nguồn gốc của các dao động này để loại trừ nhằm cải tiến các quy trình. Phƣơng pháp 6 Sigma giúp nhà quản lý trả lời đƣợc hai câu hỏi thiết yếu: - Những dữ liệu/ thông tin nào họ thật sự cần cho quá trình cải tiến? - Họ sẽ sử dụng những dữ liệu/ thông tin đó nhƣ thế nào nhằm đƣa ra các quyết định chính xác? 3.3 Xác định căn nguyên của các vấn đề: việc phân tích và xác định nguyên nhân gốc của vấn đề thật sự quan trọng vì nó giúp tổ chức triệt tiêu và xây dựng các biện pháp phù hợp nhằm ngăn ngừa lỗi xuất hiện và hƣớng đến sự hoàn hảo. 3.4 Nhấn mạnh việc cải tiến quá trình nhằm giảm thiểu lỗi: việc loại trừ các dao động trong quy trình sản xuất hay các quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và từ đó sẽ gia tăng sự hài lòng của khách hàng. 3.5 Quản lý chủ động, tích cực: các bộ phận và từng thành viên trong tổ chức phải hiễu rõ chiến lƣợc cũng nhƣ mục tiêu của tổ chức. Từ đó, họ sẽ chủ động trong việc thiết lập NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 17 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR kế hoạch và triển khai các hoạt động nhằm đạt các mục tiêu chung của tổ chức ở mức độ cao nhất. Nhà quản lý của tổ chức phải luôn khuyến khích nhân viên chủ động, trách nhiệm hơn trong việc ngăn ngừa các vấn đề tiềm tàng thay vì đối phó với các vấn đề đã xảy ra. 3.6 Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức (sự hợp tác của nhiều bên): một trong những mục tiêu quan trọng của dự án cải tiến là đem lại những giá trị thỏa mãn cho khách hàng. Vì thế, để hoàn thành dự án cải tiến và đạt đƣợc các mục tiêu đặt ra, các bộ phận, thành viên trong tổ chức và đôi khi các đối tƣợng khác ngoài tổ chức cần phải có sự hợp tác chặt chẽ. Sự phối hợp này phải đƣợc thực hiện một cách chính thức để đảm bảo mọi ngƣời có liên quan nhận diện rõ đƣợc trách nhiệm cũng nhƣ quyền lợi của cá nhân và bộ phận trong dự án. 3.7 Thiết lập những mục tiêu rất cao (Hƣớng đến sự hoàn hảo và chấp nhận thất bại): thiết lập mục tiêu rất cao để thách thức và đƣa tổ chức đạt đến sự hoàn hảo là một điểm khác biệt đáng kể của phƣơng pháp quản lý này. Việc hƣớng đến 3, 4 lỗi trên một triệu cơ hội xảy ra sai lỗi sẽ cho phép tổ chức thiết lập những kỳ vọng cao hơn. Từ đó hƣớng tổ chức đến những thành tích cao hơn. Với các mục tiêu cao thì các phƣơng án phòng ngừa rủi ro phải đƣợc xem xét một cách thận trọng. NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 18 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR CHƢƠNG 4: NHỮNG LỢI ÍCH TỪ CHƢƠNG TRÌNH SIX SIGMA 4.1 Chi phí sản xuất giảm Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, công ty có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều này sẽ giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm và vì thế gia tăng đáng kể lợi nhuận (gộp) của công ty hoặc cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn và mang lại doanh thu cao hơn nhờ bán đƣợc nhiều hơn. 4.2 Chi phí quản lý giảm Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, và việc thực hiện các cải tiến qui trình theo đó các khuyết tật tƣơng tự không tái diễn, công ty có thể giảm bớt lƣợng thời gian mà ban quản lý trung và cao cấp dành để giải quyết các vấn đề phát sinh do tỷ lệ khuyết tật cao. Điều này cũng giúp cấp quản lý có nhiều thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn. 4.3 Sự hài lòng của khách hàng gia tăng Nhiều doanh nghiệp tƣ nhân ở Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liên quan đến việc sản phẩm không đáp ứng đƣợc các yêu cầu về quy cách kỹ thuật từ phía khách hàng khiến khách hàng không hài lòng mà đôi khi hủy bỏ đơn đặt hàng. Bằng cách làm giảm đáng kể tỷ lệ lỗi, công ty sẽ có thể luôn cung cấp sản phẩm đến tay khách hàng đáp ứng hoàn toàn các thông số kỹ thuật đƣợc yêu cầu và vì thế làm tăng sự hài lòng của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng gia tăng giúp giảm thiểu rủi ro bị chấm dứt đơn đặt hàng từ phía khách hàng đồng thời gia tăng khả năng là khách hàng sẽ đặt những đơn hàng lớn hơn. Điều này đồng nghĩa với việc mang lại doanh thu cao hơn đáng kể cho công ty. Hơn nữa, chi phí cho việc tìm đƣợc khách hàng mới khá cao nên các công ty có tỷ lệ thất thoát khách hàng thấp sẽ giảm bớt chi phí bán hàng và tiếp thị vốn là một phần của tổng doanh thu bán hàng. 4.4 Thời gian chu trình giảm Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao, một khi hàng tồn chậm bán cần đƣợc di dời, lƣu giữ, đếm, tìm lại và chịu nhiều rủi ro hơn về hƣ hỏng hay không còn đáp ứng đƣợc các thông số yêu NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 19 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ÁP DỤNG SIX SIGMA TẠI FORD MOTOR cầu. Tuy nhiên, với Six Sigma, có ít vấn đề nảy sinh hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình có thể luôn đƣợc hoàn tất nhanh hơn và vì vậy chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra, sẽ thấp hơn. Bên cạnh việc giảm chi phí sản xuất, thời gian luân chuyển trong quy trình nhanh hơn là một ƣu thế bán hàng đối với những khách hàng mong muốn sản phẩm đƣợc phân phối một cách nhanh chóng. 4.5 Giao hàng đúng hẹn Một vấn đề thƣờng gặp đối với nhiều doanh nghiệp sản xuất tƣ nhân Việt Nam đó là có tỷ lệ giao hàng trễ rất cao. Những dao động có thể đƣợc loại trừ trong một dự án Six Sigma có thể bao gồm các dao động trong thời gian giao hàng. Vì vậy, Six Sigma có thể đƣợc vận dụng để giúp đảm bảo việc giao hàng đúng hẹn một cách đều đặn. 4.6 Dễ dàng hơn cho việc mở rộng sản xuất Một công ty với sự quan tâm cao độ về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gây khuyết tật sẽ có đƣợc sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong các dự án mở rộng quy mô sản xuất cũng nhƣ những hệ thống thích hợp cho việc đo lƣờng và xác định nguồn gốc của những vấn đề này. Vì vậy các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất, và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng đƣợc giải quyết. 4.7 Kỳ vọng cao hơn Việc nhắm đến tỷ lệ 3,4 lỗi phần triệu khả năng cho phép công ty thiết lập những kỳ vọng cao hơn. Tự thiết lập những kỳ vọng cao hơn có thể hƣớng công ty đến những thành tích cao hơn nhờ giúp giảm bớt sự tự mãn. Hơn nữa, các chƣơng trình Six Sigma giới thiệu rất nhiều hệ thống đo lƣờng mới giúp công ty phát hiện và kiểm soát những vấn đề tái diễn và vì vậy tạo ra ý thức cấp bách trong việc giải quyết các vấn đề này. 4.8 Những thay đổi tích cực trong Văn hoá của Tổ chức Six Sigma cũng vƣợt trội về yếu tố con ngƣời không kém ƣu thế của nó về kỹ thuật. Nhân viên thƣờng tự hỏi bằng cách nào họ có thể giải quyết một vấn đề khó, nhƣng khi họ đƣợc trang bị những công cụ để đƣa ra những câu hỏi đúng, đo lƣờng đúng đối tƣợng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện, thì họ có thể tìm ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với Six Sigma, văn hoá tổ chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn đề và một thái độ chủ NHÓM 2 – QTKD ĐÊM 3 – K21 Page 20
- Xem thêm -