ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
PHẠM BÍCH NGỌC
ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI BỆNH VIỆN BẠCH MAI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội, 2015
i
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
PHẠM BÍCH NGỌC
ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI BỆNH VIỆN BẠCH MAI
Quản trị Kinh doanh
60 34 01 02
Chuyên ngành:
Mã số:
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
CHẤM LUẬN VĂN
TS. Nguyễn Đăng Minh
PGS.TS. Hoàng Văn Hải
Hà Nội, 2015
ii
LỜI CẢM ƠN
Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến Ban Giám hiệu,
Phòng Đào tạo, Khoa Quản trị kinh doanh và các thầy giáo, cô giáo Trường
Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi
trong suốt khóa học này.
Với tất cả tình cảm sâu sắc nhất, tôi bày tỏ lòng biết ơn đến TS. Nguyễn
Đăng Minh, người đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều
kiện để tôi hoàn thành luận văn này. Kiến thức về học thuật, sự tận tâm trong
giảng dạy và hướng dẫn của Thầy đã giúp tôi có được những kiến thức, kinh
nghiệm quý báu, một tầm nhìn mới, sự tự tin trong nghiên cứu khoa học. Và
điều tâm đắc nhất tôi đã học được từ Thầy đó là trước khi làm bất cứ điều gì,
bạn phải có “tâm thế”.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc và toàn thể cán bộ, bác
sỹ, nhân viên tại Bệnh viện Bạch Mai đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số
liệu, tư liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Mặc dù đã rất cố gắng, song đây là đề tài nghiên cứu rất mới tại Việt
Nam, cả về lĩnh vực nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu, nên
luận văn không tránh khỏi những mặt còn hạn chế, rất mong nhận được sự
góp ý của Quý độc giả.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 25 tháng 3 năm 2015
Tác giả luận văn
Phạm Bích Ngọc
iii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của
riêng tôi.
Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa
từng được sử dụng hoặc công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn nay đã được cảm ơn và các
thông tin trích dẫn trong luận văn đều được ghi rõ nguồn gốc.
Tác giả luận văn
Phạm Bích Ngọc
iv
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Quản trị tinh gọn (Lean Management) là phƣơng pháp quản trị theo
hƣớng làm thay đổi tƣ duy nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức bằng cách
dùng trí tuệ của con ngƣời để cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Hiện nay, nhiều
bệnh viện trên thế giới đã áp dụng quản trị tinh gọn để tạo ra lợi thế cạnh
tranh nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cƣờng khả năng đáp ứng nhu
cầu ngày càng gia tăng của ngƣời bệnh.
Luận văn “Áp dụng quản trị tinh gọn tại Bệnh viện Bạch Mai” cung
cấp bức tranh tổng quan nhất về cơ sở lý luận và thƣ̣c tiễn áp dụng quản trị
tinh gọn nói chung và quản trị tinh gọn trong một tổ chức cụ thể nói riêng.
Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan này, luận văn đề xuất mô hình và giải pháp
áp dụng quản trị tinh gọn cho một đơn vị cụ thể là Khoa Khám bệnh của Bệnh
viện Bạch Mai.
Với đặc thù là bệnh viện đa khoa hoàn chỉnh hạng đặc biệt đầu tiên của
Việt Nam, hàng ngày Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai tiếp đón hơn
2.000 lƣợt ngƣời đến khám và chữa bệnh. Điều này khiến Bệnh viện thƣờng
xuyên bị tình trạng quá tải xảy ra. Áp lực trong việc cắt giảm chi phí, nâng
cao chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng của ngƣời bệnh trong quá trình phục vụ
cũng nhƣ mong muốn về kết quả sức khỏe đầu ra của họ luôn tồn tại và ngày
càng cấp thiết.
Nhận thấy sự cần thiết phải áp dụng quản trị tinh gọn tại Khoa Khám
bệnh, Bệnh viện Bạch Mai, luận văn “Áp dụng quản trị tinh gọn tại Bệnh viện
Bạch Mai” đã khảo cứu các công trình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về
quản trị tinh gọn và phân tích những bài học thành công khi áp dụng quản trị
tinh gọn đối với các doanh nghiệp, tổ chức nói chung và bệnh viện nói riêng.
Trên cơ sở phân tích này, luận văn đã áp dụng khung lý thuyết các công cụ
v
quản trị tinh gọn để khảo sát thƣ̣c trạng hoạt động của
Khoa Khám bệnh,
Bệnh viện Bạch Mai theo các yếu tố của khung công cụ quản trị tinh gọn.
Phân tích đã chỉ ra nhƣ̃ng mặt đƣợc, mặt hạn chế, đặc biệt là các loại lãng phí
đang tồn tại để làm cơ sở cho xây dƣ̣ng mô hình và giải pháp áp dụng quản trị
tinh gọn cũng nhƣ đề xuất các điều kiện áp dụng quản trị tinh gọn ở Khoa
Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai.
vi
MỤC LỤC
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU ................................................................................ i
MỤC LỤC ....................................................................................................... vii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... ix
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... x
DANH MỤC BIỂU ĐỒ .................................................................................... x
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... xi
DANH MỤC HỘP ........................................................................................... xi
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN .................................................. 6
1.1. Tổng quan về quản trị tinh gọn .................................................................. 6
1.1.1. Các nghiên cứu ngoài nƣớc ................................................................. 6
1.1.2. Các nghiên cứu trong nƣớc .................................................................. 9
1.2. Cơ sở lý luận chung về quản trị tinh gọn ................................................. 10
1.2.1. Khái niệm về quản trị và quản trị tinh gọn ........................................ 10
1.2.2. Các công cụ của quản trị tinh gọn ..................................................... 14
1.2.3. Lợi ích của quản trị tinh gọn.............................................................. 18
1.3. Quản trị tinh gọn trong bệnh viện ............................................................ 24
Kết luận Chƣơng 1 .......................................................................................... 28
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ....................... 29
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................... 29
2.1.1. Nghiên cứu liên ngành ....................................................................... 29
2.1.2. Phƣơng pháp phân tích (hay còn go ̣i là phƣơng pháp nghiên cƣ́u tƣ
liê ̣u thƣ́ cấ p) ................................................................................................. 29
2.2. Tổ chức quá trình điều tra khảo sát: ......................................................... 33
2.3. Thiết kế nghiên cứu .................................................................................. 34
Kết luận Chƣơng 2 .......................................................................................... 35
Chƣơng 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................... 36
3.1. Tổng quan về Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai ........................... 36
3.1.1. Tổng quan chung ............................................................................... 36
3.1.2. Hoạt động chuyên môn ...................................................................... 38
vii
3.2. Thông tin chung về đối tƣợng tham gia khảo sát ..................................... 41
3.3. Kết quả điều tra khảo sát .......................................................................... 42
3.3.1. Thực trạng Khoa Khám bệnh - phân tích dựa trên các thành tố của
phƣơng pháp 5S ........................................................................................... 43
3.3.2. Thực trạng Khoa Khám bệnh - phân tích dựa trên các thành tố của
phƣơng pháp Quản trị trực quan .................................................................. 54
3.3.3. Thực trạng Khoa Khám bệnh - phân tích dựa trên các thành tố của
phƣơng pháp Kaizen .................................................................................... 58
Kết luận Chƣơng 3 .......................................................................................... 59
Chƣơng 4: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀ GIẢI PHÁP ÁP DỤNG
Ở KHOA KHÁM BỆNH, BỆNH VIỆN BẠCH MAI .................................... 61
4.1. Mô hình QTTG áp dụng cho Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai ... 61
4.1.1. Mô hình áp dụng ................................................................................ 61
4.1.2. Các giai đoạn triển khai áp dụng QTTG ở Khoa Khám bệnh, Bệnh
viện Bạch Mai .............................................................................................. 63
4.1.3. Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng QTTG ở Khoa
Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai ................................................................ 64
4.2. Một số giải pháp cụ thể để áp dụng QTTG ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện
Bạch Mai ......................................................................................................... 67
4.2.1. Nâng cao nhận thức và hiểu biết của nhà lãnh đạo, quản lý, đội ngũ
bác sĩ, nhân viên về QTTG .......................................................................... 67
4.2.2. Xây dựng kế hoạch, lộ trình chi tiết và đầy đủ theo từng bƣớc ........ 68
4.2.3. Một số lƣu ý cụ thể khi áp dụng các công cụ của QTTG ở Khoa
Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai ................................................................ 69
Kết luận Chƣơng 4 .......................................................................................... 72
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 76
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 80
viii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Stt
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
BHYT
Bảo hiểm y tế
2
BHXH
Bảo hiểm xã hội
3
ISO
International Organization for Standardization (Tổ chức
tiêu chuẩn hóa quốc tế)
4
JIT
Just-in-time (Nguyên tắc tức thời)
5
QTTG
Quản trị tinh gọn
6
SXTG
Sản xuất tinh gọn
7
TPM
Total Productivity Maintenance (Duy trì năng suất tổng
thể)
8
TPS
Toyota Production System (Hệ thống sản xuất Toyota)
9
TQM
Total Quality Management (Quản lý chất lƣợng tổng
thể)
ix
DANH MỤC BẢNG
Stt
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 3.1
Số lƣợng ngƣời bệnh đến khám tại Khoa
Khám bệnh
40
2
Bảng 3.2
Thông tin chung về đối tƣợng tham gia khảo
sát
41
3
Bảng 3.3
Kết quả đánh giá về thực trạng các loại lãng
phí ở Khoa Khám bệnh (sắp xếp theo thứ tự
giảm dần của M(i))
46
4
Bảng 3.4
Những ý kiến đồng thuận
52
5
Bảng 3.5
Những ý kiến không đồng thuận
53
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Stt
Biểu đồ
1
Biểu đồ 3.1
Cơ cấu các phòng trong Khoa Khám bệnh
38
2
Biểu đồ 3.2
Số lƣợng ngƣời bệnh đến khám chữa bệnh
qua các năm
41
3
Biểu đồ 3.3
Nhận định các loại lãng phí ở Khoa Khám
bệnh của Bệnh viện Bạch Mai
45
4
Biểu đồ 3.4
Ý kiến nhận định về cách bố trí phòng làm
việc, phòng xét nghiệm của Khoa Khám
bệnh đƣợc xây dựng bài bản, tối ƣu
48
5
Biểu đồ 3.5
Ý kiến nhận định về hệ thống trang thiết bị,
máy móc của Khoa Khám bệnh là rất tốt
49
6
Biểu đồ 3.6
Ý kiến nhận định về quy trình và thủ tục
khám bệnh đƣợc xây dựng bài bản, tối ƣu
51
7
Biểu đồ 3.7
Ý kiến lựa chọn của ngƣời bệnh để biết về
quy trình, thủ tục khám chữa bệnh tại Khoa
Khám bệnh
57
8
Biểu đồ 3.8
Ý kiến của ngƣời đƣợc hỏi về các nhận định
59
9
Biểu đồ 4.1
Ý kiến lựa chọn biện pháp để khắc phục tình
trạng lãng phí
70
Nội dung
x
Trang
DANH MỤC HÌNH
Stt
Hình
1
Hình 1.1
Quá trình 5S
15
2
Hình 1.2
Sơ đồ ngôi nhà chất lƣợng - Hệ thống sản
xuất Toyota
17
3
Hình 1.3
Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn vào hệ
thống quản trị bệnh viện
26
4
Hình 2.1
Sơ đồ trình tự các bƣớc nghiên cứu
34
5
Hình 3.1
Một số hình ảnh Bệnh viện Bạch Mai
36
6
Hình 3.2
Sơ đồ quy trình khám bệnh của Bệnh viện
Bạch Mai
39
7
Hình 3.3
Một số hình ảnh tại khu vực tiếp đón
44
8
Hình 3.4
Một số hình ảnh về sắp xếp, vệ sinh
50
9
Hình 3.5
Một số hình ảnh về trực quan
55
10
Hình 3.6
Một số hình ảnh tại Khoa Khám bệnh
56
11
Hình 4.1
Mô hình cơ sở đề xuất áp dụng quản trị tinh
gọn tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch
Mai
61
12
Hình 4.2
Mô hình các bƣớc thực hiện quản trị tinh
gọn ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch
Mai
62
Nội dung
Trang
DANH MỤC HỘP
Stt
Hộp
Nội dung
Trang
1
Hộp 1.1
Hệ thống Sản xuất Toyota và Phƣơng pháp
sản xuất tinh gọn
12
2
Hộp 1.2
Ví dụ về lãng phí trong sản xuất, lãng phí
trong dịch vụ và lãng phí trong bệnh viện
23
3
Hộp 1.3
Bệnh viện quốc tế đầu tiên tại Việt Nam áp
dụng Lean & 6 Sigma để cải tiến chất lƣợng
dịch vụ khám chữa bệnh và giảm thiểu lãng
phí
26
xi
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngay từ đầu thế kỷ XVIII, khi nền công nghiệp và các hoạt động sản
xuất, kinh doanh trên thế giới bắt đầu phát triển mạnh, đã xuất hiện nhiều tổng
kết, đúc rút thành những lý thuyết, trƣờng phái về quản trị. Các lý thuyết này
đều hƣớng tới mục tiêu tăng năng suất lao động, giảm chi phí nhằm nâng cao
hiệu quả sản xuất - kinh doanh. Tuy nhiên hầu hết các lý thuyết quản trị đều
xem xét khía cạnh giảm chi phí bằng việc thúc đẩy cắt giảm nhân công, vật
tƣ, nguyên nhiên liệu và nếu chỉ dừng lại ở đó là chƣa đủ vì những yếu tố này
luôn bị giới hạn bởi nhiều yếu tố nguồn lực hữu hình.
Xuất phát từ Nhật Bản vào đầu những năm 60 của thế kỷ XX, một lý
thuyết quản trị đã mang lại sự thành công cho các hãng sản xuất hàng đầu thế
giới nhƣ Toyota, Nissan, General Motors hay các nhà bán lẻ nhƣ Seven
Eleven, Wal-Mart là quản trị tinh gọn (Lean Management). Sự khác biệt cơ
bản của QTTG là chú trọng đến tư duy quản trị - dùng trí tuệ của con người
cắt giảm tối đa chi phí lãng phí. Đặc biệt, QTTG, ngoài hƣớng tới mục tiêu
hiệu quả kinh tế còn chú trọng đến cả tầm nhìn chiến lƣợc, văn hóa tổ chức
thông qua các yếu tố chất lƣợng (Q - Quality), chi phí (C - Cost), giao hàng
nhanh (D - Delivery), hƣớng tới bảo vệ môi trƣờng (E - Environment) và
hƣớng tới trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility)…
Chính vì những đặc điểm trên, QTTG đã trở thành tƣ duy, phƣơng pháp
quản trị phù hợp với đặc trƣng sản xuất kinh doanh của thế kỷ XXI và đƣợc
nhiều tổ chức, doanh nghiệp áp dụng thành công ở nhiều quốc gia trên thế
giới; tạo ra sự khác biệt sản phẩm, lợi thế cạnh tranh, hƣớng tới khách hàng,
đồng thời tiết kiệm chi phí sản xuất thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng
tối đa hiệu quả các nguồn lực. Từ những hiệu quả vƣợt trội khi áp dụng vào
1
sản xuất kinh doanh, QTTG đã đƣợc các nƣớc mở rộng ứng dụng ở cả những
lĩnh vực khác nhƣ dịch vụ y tế, giáo dục, dịch vụ tài chính, kế toán, thiết kế
sản phẩm, nghiên cứu thị trƣờng, nguồn nhân lực hay các dịch vụ ngân hàng,
siêu thị bán lẻ…
Dịch vụ y tế hay cụ thể hơn là quá trình cung cấp dịch vụ khám, chữa
bệnh ở các bệnh viện của Việt Nam đang chịu rất nhiều sức ép từ quá trình
hội nhập và phát triển. Thực tiễn cho thấy, ở các bệnh viện từ Trung ƣơng đến
địa phƣơng, việc cung cấp dịch vụ cho ngƣời dân chƣa thực sự đáp ứng nhu
cầu, nhiều mâu thuẫn đang tồn tại chƣa có giải pháp: Tình trạng quá tải ngƣời
bệnh ở các bệnh viện Trung ƣơng, tình trạng vừa thừa, vừa thiếu bác sĩ, tình
trạng y đức, dịch vụ khám chữa bệnh chất lƣợng thấp, tình trạng lãng phí
năng lực của bác sĩ, thời gian của bệnh nhân do phải xếp hàng, chờ đợi…,
đứng trƣớc thực tiễn này, cho đến nay chúng ta chƣa có giải pháp nào đƣợc
cho là phát huy có hiệu quả cao.
Theo một số nghiên cứu trong và ngoài nƣớc, QTTG là một trong
những phƣơng pháp quản trị hữu hiệu giúp các bệnh viện nâng cao đƣợc chất
lƣợng hoạt động khám chữa bệnh thông qua việc cắt giảm lãng phí. Bằng
cách tập trung áp dụng QTTG và các nỗ lực cải tiến quy trình phục vụ nâng
cao chuỗi giá trị chăm sóc, các bệnh viện sẽ cải thiện đƣợc hiệu quả hoạt động
trong ngành dịch vụ y tế hiện nay (Nguyễn Đạt Minh, Nguyễn Danh Nguyên,
2013).
Từ những đặc điểm ƣu việt của QTTG và thực tiễn đặt ra yêu cầu cần
phải có giải pháp nâng cao hiệu quả khám chữa bệnh ở các bệnh viện nói
chung và Bệnh viện Bạch Mai nói riêng, tôi đã nghiên cứu và đề xuất đề tài
“Áp dụng quản trị tinh gọn tại Bệnh viện Bạch Mai” làm chủ đề nghiên cứu
luận văn thạc sĩ của mình và mong muốn tìm ra giải pháp áp dụng QTTG tại
Khoa Khám bệnh của Bệnh viện Bạch Mai. Luận văn sẽ tiến hành nghiên cứu
2
thực chứng dựa trên 2 câu hỏi nghiên cứu nhƣ sau: (1) Liệu QTTG có phù
hợp và phát huy hiệu quả trong hoạt động khám bệnh tại Bệnh viện Bạch Mai
hay không? (2) Để áp dụng QTTG Bệnh viện Bạch Mai cần làm những việc
gì? Câu trả lời cho hai vấn đề trên sẽ đƣợc trình bày trong báo cáo kết quả
nghiên cứu của luận văn.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của luận văn là khảo sát, tìm hiểu tình hình hoạt động quản
trị thực tế tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai nhằm tìm ra các nguyên
nhân gây lãng phí, làm giảm hiệu quả khám chữa bệnh của Bệnh viện từ đó
xây dựng mô hình QTTG áp dụng tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Một là, nghiên cứu tổng quan và cơ sở lý thuyết về QTTG làm cơ sở
cho xây dựng mô hình QTTG áp dụng trong Khoa Khám bệnh tại Bệnh viện
Bạch Mai.
Hai là, nghiên cứu thực trạng tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch
Mai.
Ba là, xây dựng mô hình QTTG áp dụng trong Khoa Khám bệnh, Bệnh
viện Bạch Mai.
Bốn là, đƣa ra các giải pháp và điều kiện cần thiết để có thể áp dụng mô
hình QTTG tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác quản trị tại Khoa Khám bệnh,
Bệnh viện Bạch Mai.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về nội dung: QTTG là một đề tài khá rộng nên tác giả chỉ tập
trung nghiên cứu về vai trò của QTTG đồng thời nghiên cứu thực tiễn hoạt
3
động khám bệnh của Bệnh viện Bạch Mai (các quy trình, quy định, hành vi
của ngƣời quản lý, bác sĩ, bệnh nhân tại Bệnh viện) để từ đó phát hiện ra các
vấn đề tồn tại, tìm kiếm nguyên nhân và đề xuất giải pháp cho các vấn đề đó.
- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu đƣợc tiến hành tại Khoa Khám
bệnh, Bệnh viện Bạch Mai.
- Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện trong thời gian từ
tháng 10/2014 đến tháng 02/2015.
4. Những đóng góp của luận văn
Kết quả nghiên cứu của luận văn có những đóng góp sau đây:
(1) Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTTG, đúc rút những
phƣơng pháp có thể áp dụng cho lĩnh vực dịch vụ y tế.
(2) Luận văn góp phần làm sáng tỏ hơn về thực trạng khám bệnh ở
Bệnh viện Bạch Mai, qua đó sẽ giúp cho các nhà quản lý, bác sĩ có thêm
thông tin để có giải pháp cải thiện hoạt động.
(3) Luận văn đƣa ra mô hình QTTG và những giải pháp để có thể áp
dụng đƣợc mô hình này tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai nhằm mục
tiêu cải tiến, nâng cao hiệu quả hoạt động của Bệnh viện.
(4) Luận văn mở ra một hƣớng nghiên cứu ứng dụng QTTG không chỉ
ở trong sản xuất kinh doanh mà còn có thể ứng dụng ở nhiều lĩnh vực khác
của đời sống, kinh tế, xã hội, cụ thể là lĩnh vực y tế.
(5) Luận văn là tài liệu tham khảo cho các nhà khoa học, nhà quản lý,
giảng viên và sinh viên liên quan đến lĩnh vực quản trị nói chung và QTTG
nói riêng.
5. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần Tóm tắt, Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục,
cấu trúc của luận văn gồm 4 chƣơng:
4
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về
quản trị tinh gọn.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu.
Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu.
Chƣơng 4: Mô hình quản trị tinh gọn và giải pháp áp dụng ở Khoa
Khám bệnh của Bệnh viện Bạch Mai.
5
Chƣơng 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.1. Tổng quan về quản trị tinh gọn
1.1.1. Các nghiên cứu ngoài nƣớc
Sự thành công thần kỳ của những tập đoàn lớn ở Nhật Bản trong những
năm đầu của thế kỷ XX khiến các nhà nghiên cứu tập trung tìm lời giải cho
những thành công đó. Các lý thuyết quản trị - cách làm của ngƣời Nhật đƣợc
quan tâm nghiên cứu sâu rộng, trong đó đặc biệt là lý thuyết về QTTG.
Thuật ngữ QTTG đã trở nên quen thuộc và gắn với ý nghĩa cải tiến quy
trình hay hệ thống tinh gọn từ khi Jame P.Womack và Daniel T.Jones xuất
bản cuốn “Lean thinking: Loại bỏ lãng phí và nâng cao giá trị cho tổ chức”
rất thành công trên thế giới (Womack, Jones, 2003). Trƣớc đó QTTG đƣợc
phát triển bởi Henry Ford và dựa trên hệ thống sản xuất của Toyota đƣợc xây
dựng bởi Kiichiro Toyoda vào những năm 1930.
Sau đây là một số nghiên cứu tiêu biểu:
Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park (2006), trong tác phẩm: “Sản
xuất tinh gọn, 6 Sigma1, quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa doanh
nghiệp” (Lean production, Six Sigma quality, TQM and company culture) đã
cho thấy triết lý SXTG và 6 Sigma cơ bản giống nhau, có chung nguồn gốc
quản lý chất lƣợng tổng thể (TQM - Total Quality Management) của Nhật
Bản. Bên cạnh đó, tác giả còn khẳng định SXTG và 6 Sigma là các công cụ
mới thay thế cho TQM, đồng thời tác giả cũng chỉ ra rằng đôi khi tập trung quá
nhiều vào công cụ đào tạo con ngƣời mà đã bỏ qua ý thức, hiểu biết của họ.
1
Sáu Sigma hay 6 Sigma là hệ thống bao gồm các công cụ và chiến lƣợc nhằm nâng cao quá trình hoạt động
do hãng Motorola phát triển đầu tiên vào năm 1985. 6 Sigma trở lên phổ biến sau khi Jack Welch áp dụng
triệt để nó trong chiến lƣợc kinh doanh của ông tại General Electric năm 1995 và ngày nay phƣơng pháp này
đƣợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực công nghiệp khác nhau.
6
Michael A. Lewis (2000) “Sản xuất tin gọn và lợi thế cạnh tranh bền
vững” (Lean production and sustainable competitive advantage) đã phân tích
chi tiết về SXTG, 6 Sigma và TQM, đồng thời đi sâu vào ba trƣờng hợp cụ
thể để kết luận rằng SXTG góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững
của tổ chức. Tác giả cũng đƣa ra một số đề xuất làm tiền đề cho các nghiên
cứu sau này.
Hiroshi Katayama, David Bennett (1996) “Sản xuất tinh gọn trong thế
giới cạnh tranh thay đổi: Viễn cảnh Nhật Bản” (Lean production in a changing
competitive world: A Japanese perspective) đã phân tích các khái niệm cơ bản
của SXTG và xu hƣớng của Nhật Bản, giải thích đƣợc tại sao trong giai đoạn
khủng hoảng, các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài lại ảnh hƣởng đến
khả năng tồn tại của SXTG ở Nhật Bản. Nhóm tác giả cũng đi khảo sát bốn
trƣờng hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng SXTG ở Nhật Bản
và đƣa ra một số khái niệm mới phù hợp với điều kiện môi trƣờng.
Yang Pingyu, Yu yu (2010) “Những rào cản trong việc áp dụng sản
xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa và một số giải pháp: Trường
hợp các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Wenzhou” (The barriers to SMEs’
implementation of lean production and countermeasures - Based on SME in
Wenzhou) bằng việc khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thành phố
Wenzhou, nhóm tác giả phân tích những khó khăn mà tổ chức gặp phải khi áp
dụng SXTG, từ đó đƣa ra một số giải pháp tập trung vào bốn điểm bao gồm:
i) Sự quan tâm của ban lãnh đạo, ii) kỹ năng giao tiếp, iii) tổ chức đào tạo và
iv) xây dựng hệ thống đánh giá năng suất.
Chứng minh cho tính hiệu quả của QTTG, trên thế giới đã có nhiều học
giả nghiên cứu về các yếu tố giúp triển khai QTTG thành công cũng nhƣ các
phƣơng pháp giúp tổ chức đánh giá hiệu quả và mức độ “tinh gọn” của tổ chức.
7
Mô hình sớm nhất đƣợc đƣa ra năm 1995 bởi Day. Tác giả này đã đề
cập đến hai yếu tố đƣợc xem là quan trọng nhất giúp tổ chức triển khai QTTG
thành công là vai trò dẫn dắt của lãnh đạo và sự sẵn sàng thay đổi văn hóa
doanh nghiệp. Soriano Meier và Forrester (2002) chỉ ra hiệu quả lãnh đạo,
khả năng giải quyết vấn đề theo nhóm, hoạt động đào tạo và trao quyền cho
nhân viên là các yếu tố ảnh hƣởng chính đến hiệu quả triển khai JIT hay Justin-time (Nguyên tắc tức thời) và TQM.
Với các nguồn lực hạn chế (Finch, 1986; Lee, 2004), việc áp dụng
QTTG trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang là hƣớng đi phù hợp và đã
đƣợc chứng minh bằng thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới (Panizzolo,
1998; Lee, 1997). Đây là phƣơng pháp quản trị có thể giúp các tổ chức tận
dụng các nguồn lực bên trong để cải thiện năng lực sản xuất và đáp ứng đƣợc
yêu cầu của khách hàng (Golhar và cộng sự, 1990). Các doanh nghiệp nhỏ và
vừa có thể áp dụng QTTG bằng việc bắt đầu áp dụng các công cụ cơ bản và
không đòi hỏi sự đầu tƣ nhiều nhƣ 5S, Kaizen, Quản lý bằng công cụ trực
quan, Cân bằng luồng sản xuất (Lee, 1997; Gunasekaran và cộng sự, 2000;
Rothenberg và Cost, 2004).
Cumming (2004) và Shetty (2002) một lần nữa cùng nhau chỉ ra ba yếu
tố quan trọng dẫn đến triển khai quản trị tinh gọn thành công là con người,
công nghệ và hệ thống. Ba yếu tố chính này tiếp tục đƣợc diễn giải bằng bẩy
yếu tố phụ là: Tập trung vào khách hàng, nhân sự, văn hóa, xây dựng chất
lƣợng, tiêu chuẩn hóa, cải tiến liên tục và hạn chế lãng phí. Năm 2012, một
nghiên cứu tổng quan đƣợc thực hiện bởi Kyle nhằm tổng hợp tất cả các
nghiên cứu về “tinh gọn” bao gồm cả SXTG và QTTG nhằm giúp các học giả
sau này thuận lợi hơn trong việc tìm kiếm tài liệu về “tinh gọn”. Tác giả này
đã kết luận lỗ hổng lớn nhất còn đang tồn tại trong hệ thống các nghiên cứu
về “tinh gọn” chính là sự kết nối giữa lý thuyết về tƣ duy này và thực tế áp
8
dụng tại tổ chức. Bên cạnh đó, sự thiếu sót thứ hai chính là những nghiên cứu
về cách sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả để phát huy tác dụng của tƣ duy
“tinh gọn”.
1.1.2. Các nghiên cứu trong nƣớc
Tại Việt Nam, số lƣợng các nghiên cứu về SXTG và QTTG còn tƣơng
đối hạn chế và chƣa có nhiều tài liệu nói về QTTG. Phần lớn các tài liệu trình
bày về phƣơng pháp SXTG mới chỉ dừng ở các nội dung giới thiệu về lý
thuyết và một số phân tích giới thiệu về thành công của QTTG ở các tổ chức
nƣớc ngoài.
Năm 2010, các tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng
đã trình bày tổng quan về phƣơng pháp SXTG và bốn bƣớc cơ bản để một tổ
chức bắt đầu triển khai. Tuy nhiên tài liệu này chƣa đề cập chi tiết đến các
yếu tố mềm của tổ chức nhƣ nguồn nhân lực hay các bƣớc chuẩn bị để có thể
thực hiện đƣợc.
Năm 2013, 2014, tác giả Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên cứu
tổng thể về tình hình áp dụng SXTG tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đi sâu
vào phƣơng pháp 5S. Nhóm tác giả đã chỉ ra số lƣợng doanh nghiệp nhỏ và
vừa áp dụng SXTG còn rất ít và mức độ triển khai ở các doanh nghiệp đã áp
dụng cũng rất hạn chế.
Do vậy, có thể kết luận rằng số lƣợng nghiên cứu về QTTG tại Việt
Nam còn rất ít, các nghiên cứu và tài liệu mới chỉ để cập đến cơ sở lý thuyết
về QTTG và sự cần thiết của việc áp dụng linh hoạt QTTG theo văn hóa và
tập quán sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này lý giải cho việc
QTTG đã du nhập vào Việt Nam hơn 10 năm nhƣng số lƣợng doanh nghiệp
áp dụng thành công chủ yếu vẫn là các doanh nghiệp lớn có vốn đầu tƣ nƣớc
ngoài, còn lại phần lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa vẫn đang loay hoay tìm
lời giải cho bài toán áp dụng hoặc từ bỏ QTTG. Điều này đang phản ánh nhu
9
- Xem thêm -