Tài liệu 307581

i LỜI CẢM ƠN Nhìn lại chặng đường vừa qua, em đã nhận được sự giúp đỡ hết sức quý báu từ phía nhà trường, gia đình, thầy cô cũng như bạn bè. Thông qua khóa luận này, trước tiên em xin gởi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trong Ban giám hiệu nhà trường, Ban chủ nhiệm khoa Kinh tế, cùng các thầy cô trong bộ môn Quản trị kinh doanh. Đồng thời, em cũng xin cảm ơn thầy Ths. Võ Văn Diễn đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn em hoàn thành tốt luận án này. Trong quá trình thực tập tại Khu nghỉ mát Sandy Beach, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và chỉ bảo của các anh chị trong công ty. Em xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến các anh chị đang làm việc trong Khu nghỉ mát Sandy Beach đã giành thời gian quý báu của mình giúp em trong việc thu thập số liệu. Và cuối cùng, gia đình và bạn bè là những người luôn kề vai sát cánh, động viên trong suốt quá trình học tập cũng như làm luận án. Nhân đây, em xin gởi lời cảm ơn đến gia đình và những người bạn đã giúp đỡ em trong thời gian qua. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn! Nha Trang, tháng 7 năm 2010 SVTH Đỗ Thị Thu Thảo ii MỤC LỤC Trang LỜI CẢM ƠN ..........................................................................................................i MỤC LỤC ..............................................................................................................ii PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..... 3 1. BẢN CHẤT CỦA ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC.................................. 3 1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc............................... 3 1.2. Mục đích và vai trò của tạo động lực......................................................... 4 1.2.1.Mục đích tạo động lực ......................................................................... 4 1.2.2.Vai trò tạo động lực ............................................................................. 6 1.3. Các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực....................................................... 7 1.3.1.Các yếu tố thuộc về con người ............................................................. 7 1.3.2.Các yếu tố bên ngoài............................................................................ 8 2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC ........................................................ 9 2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow..................................................................... 10 2.2. Học thuyết hai yếu tố của Fredeciri Herzberg........................................... 12 2.3. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner............................. 14 2.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam ........................................... 12 2.5. Thuyết X và thuyết Y............................................................................... 14 2.6. Lý thuyết về đặc tính công việc................................................................ 15 3. MỘT SỐ MÔ HÌNH XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC ............ 16 3.1. Mô hình xác định động lực của người lao động theo các thành tố............. 16 3.2. Mô hình xác định động lực theo tính chất của động lực............................ 18 3.3. Một số mô hình nghiên cứu ở Việt Nam................................................... 26 3.3.1.Mô hình nghiên cứu tại Khách sạn Sunrise Nha Trang....................... 26 3.3.2.Nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung.................................................. 28 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở RESORT SANDY BEACH .......................................................... 36 1. Giới thiệu khái quát về khu du lịch Sandy Beach Đà Nẵng............................ 36 iii 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển: .............................................................. 36 1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của khách sạn ...................................................... 37 1.2.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức:......................................................................... 38 1.2.2.Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban: ..................................... 39 1.3. Sản phẩm và dịch vụ kinh doanh của khu nghỉ mát .................................. 42 1.3.1.Lưu trú:.............................................................................................. 42 1.3.2.Ăn Uống: ........................................................................................... 43 1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh (từ 2007 – 2009)....................................... 45 2. Thực trạng tạo động lực cho người lao động ở Resort Sandy Beach .............. 47 2.1. Cơ cấu lao động ....................................................................................... 47 2.2. Vấn đề làm việc “trái nghề”: .................................................................... 47 2.3. Tình hình “nhảy việc” của nhân viên :...................................................... 49 3. Các công cụ kinh tế mà công ty đã sử dụng ................................................... 50 CHƯƠNG 3: QUY TRÌNH VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................. 58 1. Quy trình nghiên cứu..................................................................................... 58 1.1. Thiết kế nghiên cứu.................................................................................. 59 1.2. Xác định cỡ mẫu nghiên cứu .................................................................... 59 1.3. Mô tả thang đo ......................................................................................... 59 2. Phương pháp và thủ tục phân tích.................................................................. 60 2.1. Mô tả mẫu................................................................................................ 60 2.2. Kiểm định thang đo (phụ lục 2)................................................................ 63 2.3. Phân tích nhân tố EFA: (phụ lục 3) .......................................................... 65 2.4. Kết quả phân tích hồi quy (phụ lục 4)....................................................... 71 CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ CÁC KIẾN NGHỊ................................................. 76 1. Kết luận......................................................................................................... 76 2. Kiến nghị và giải pháp................................................................................. 788 KẾT LUẬN........................................................................................................... 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 84 PHỤ LỤC iv DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Bảng giá phòng....................................................................................... 43 Bảng 2.2 Các loại phòng Hội nghị của Khu nghỉ mát ............................................ 44 Bảng 2.3 Cơ cấu doanh thu của Khu nghỉ mát từ 2007-2009 ................................. 46 Bảng 2.4 Số liệu sử dụng nhân viên qua các năm .................................................. 47 Bảng 2.5 Tỷ lệ nhân viên làm việc “trái nghề”....................................................... 48 Bảng 2.6 Số người nghỉ việc qua các năm 2007 - 2009.......................................... 49 Bảng 2.7 Số người thuyên chuyển chỗ làm qua các năm 2005 - 2007 .................... 49 Bảng 2.8 Khung lương cơ bản ............................................................................... 51 Bảng 2.9 Đánh giá chung xét thưởng..................................................................... 52 Bảng 3.1 Bảng phân phối mẫu theo giới tính ......................................................... 60 Bảng 3.2 Bảng phân phối mẫu theo trình độ học vấn ............................................. 60 Bảng 3.3 Bảng phân phối mẫu theo độ tuổi ........................................................... 61 Bảng 3.4 Bảng phân phối mẫu theo chức danh ...................................................... 61 Bảng 3.5 Bảng phân phối mẫu theo thâm niên ....................................................... 62 Bảng 3.6 Bảng phân phối mẫu theo thu nhập hàng tháng....................................... 63 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong thời kỳ phát triển như vũ bão của khoa học kỷ thuật, khả năng lưu chuyển của thị trường vốn, các doanh nghiệp sẽ nhanh chóng bị san lấp bởi các đối thủ cạnh tranh. Cơ sở vật chất hay trang thiết bị tiện nghi trong khách sạn không còn là yếu tố then chốt tạo nên sự khác biệt, hấp dẫn du khách. Khi đó, yếu tố con người được nhắc đến như một tài sản và lợi thế cạnh tranh của các cơ sở lưu trú. Trong kinh doanh lưu trú, việc khách hàng đến khách sạn đông không quan trọng bằng việc du khách quay lại sau khi đã từng sử dụng dịch vụ ở đó. Với đặc tính không thể lưu kho cất trữ của sản phẩm dịch vụ, tức là quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu thụ. Nhân viên chính là người trực tiếp đưa sản phẩm của cơ sở lưu trú đến khách hàng. Sự gắn bó với cơ sở lưu trú chính là sự hài lòng của du khách đối với những dịch vụ mà họ nhận được. Điều đó cho thấy yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ của cơ sở lưu trú chính là thái độ phục vụ của tận tình của nhân viên đối với khách hàng. Như vậy, thái độ làm việc của nhân viên quyết định sự lớn mạnh hay suy yếu của doanh nghiệp, xét trên quan điểm tiệm cận giữa khách hàng và cơ sở lưu trú. Bên cạnh, qua quá trình thực tập tại Khu nghỉ mát Sandy Beach tôi nhận thấy một số bất cập mà Khu nghỉ mát đang gặp phải. Đó là hiện tượng thuyên chuyển lao động qua các đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện, dẫn đến vấn nạn chảy máu chất xám trong công ty, đồng thời khiến cho tinh thần các nhân viên ở lại bị dao động theo. Chính lúc này việc động viên nhân viên, không những gia tăng mức độ gắn bó của họ đối với công ty, mà còn tạo cho họ một thái độ làm việc tích cực. Từ đó, tôi quyết định chọn đề tài: “Tạo động lực cho người lao động ở Resort Sandy Beach” để nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu của đề tài là xác định các yếu tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong Resort; cung cấp cho nhà quản lý công cụ phân tích, đánh giá mức độ hứng thú trong công việc, gắn bó với Resort một cách khoa học, có cơ 2 sở. Trên cơ sở đó, kiến nghị những giải pháp tích cực nhằm duy trì và gia tăng động lực làm việc cho nhân viên. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài này được thực hiện tại Resort Sandy Beach (địa chỉ: 255 Huyền Trân Công Chúa, Quận Ngũ Hành Sơn, Thành phố Đà Nẵng). Đối tượng khảo sát là 198 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Resort tính tới thời điểm tháng 3 năm 2010. 4. Phương pháp nghiên cứu: Dựa vào cơ sở lý luận của các nhà nghiên cứu khoa học trên thế giới đã được công nhận và các số liệu thứ cấp thu thập được, đưa ra mô hình nghiên đánh giá mức độ hứng thú trong công việc và mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty. Dữ liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi. Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo và đo lường mức độ gắn bó của người lao động với khu nghỉ mát. Ngoài ra, đề tài cũng sử dụng phương pháp phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS 17.0 5. Cấu trúc nội dung đề tài: Đề tài gồm 4 chương: Chương 1: Tổng quan về lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động ở Resort Sandy Beach Chương 3: Quy trình và kết quả nghiên cứu Chương 4: Kết luận và các kiến nghị 3 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1. BẢN CHẤT CỦA ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC. 1.1. Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc. 1.1.1. Khái niệm động lực làm việc. Động lực là động cơ mạnh, thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực, có năng suất, tích cực hiệu quả khả năng thích nghi cao, sáng tạo cao nhất với tiềm năng của họ. Động cơ của một hành động được tạo ra bắt đầu từ giai đoạn căng thẳng của nhu cầu chưa được thoả mãn và tồn tại cho đến khi nhu cầu đó được thoả mãn đầy đủ. Theo từ điển tiếng Anh Longman định nghĩa thì động lực làm việc là “ một động lực có ý thức hoặc vô ý thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”. 1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc. Là hoạt động tác động trực tiếp, hoặc gián tiếp vào đối tượng tạo động lực dưới nhiều hình thức, biện pháp khác nhau (khuyến khích, kích thích,…), nhằm nâng cao sự tập trung khát khao, nỗ lực để đạt hiệu quả cao trong công việc. Các biện pháp khuyến khích, kích thích về tài chính dưới dạng hiện vật hoặc tinh thần, hoặc là kết hợp với nhau. Khuyến khích bằng tiền thưởng tăng lên và các phúc lợi khác. Khuyến khích tinh thần thông qua động viên, khen thưởng, nêu gương, quan tâm đến người lao động…. Các biện pháp khuyến khích, kích thích nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động. Thỏa mãn lợi ích thông qua việc trao thưởng… 4 Nhu cầu và lợi ích có quan hệ mật thiết với nhau, không có nhu cầu thì không tồn tại lợi ích. Khi thỏa mãn một nhu cầu nào đó tức là người lao động có được một lợi ích thông qua việc thỏa mãn nhu cầu đó. Hoạt động tạo động lực lấy việc thỏa mãn nhu cầu nào đó của người lao động, có xem xét lợi ích của họ có được khi họ làm việc đó. Công tác tạo động lực không chỉ đơn thuần sau khi người lao động vào làm việc rồi mới quan tâm đến, mà cần thực hiện song song với các công tác khác của hoạt động quản trị nhân lực thì mới tạo được hiệu quả tốt nhất. Hoạt động tạo động lực, hướng tới nhu cầu của người lao động nhưng không có nghĩa là thỏa mãn mọi nhu cầu của họ, mà chỉ những nhu cầu chính đáng. Nhiệm vụ của hoạt động tạo động lực là phải hướng các nhu cầu của người lao động theo những mục tiêu của tổ chức và thực hiện, đáp ứng những nhu cầu đó. 1.2. Mục đích và vai trò của tạo động lực. 1.2.1. Mục đích tạo động lực. Nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Nâng cao hiệu quả của bản thân từng người lao động trong từng bộ phận công ty, doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả của cả hệ thống, của dây chuyền sản xuất (hiệu quả của doanh nghiệp, của tổ chức). Hiệu quả ở đây được đánh giá theo số lượng và chất lượng sản phẩm, dịch vụ và năng xuất lao động. Hay giá trị mà dịch vụ hay quá trình sản xuất đem lại, càng cao thì hiệu quả doanh nghiệp càng cao Thoả mãn nhu cầu của người lao động Người ta làm việc gì cũng có mục đích của nó, mục đích đó xét ở nhu cầu cá nhân là việc thỏa mãn nhu cầu thông qua hoạt động lao động để đạt được mục đích và thu được lợi ích từ hoạt động đó. Nhu cầu càng lớn, lợi ích càng cao, động lực càng lớn. Mức độ tập trung, nỗ lực càng cao nhằm thỏa mãn nhu cầu đó. 5 Người làm quản lý phải lắm bắt được quy luật đó, gắn các hoạt động cá nhân với công việc của tổ chức, khi người lao động làm việc thì họ thu được lợi ích mà họ mong muốn đó là thỏa mãn nhu cầu của họ. Đạt được mục tiêu của tổ chức Mục tiêu của tổ chức là đạt được hiệu quả sản xuất (doanh thu và lợi nhuận cao…). Muốn vậy năng xuất lao động phải cao, các bộ phận của cả hệ thống phải vận hành có hiệu quả trong điều kiện tối ưu. Tối ưu thể hiện ở việc sử dụng các nguồn lực đầu vào sao cho đầu ra là lớn nhất, hiệu quả nhất. Muốn vậy bản thân từng bộ phận, đến người lao động phải làm việc có hiệu quả với năng suất lao động cao. Yếu tố làm cho người lao động tập trung, nỗ lực lao động để đạt được năng xuất lao động cao là mục tiêu của hoạt động tạo động lực trong tổ chức. Ngăn ngừa tính lỳ của nhân viên: Một trong những nhân tố cản trở đến năng suất và sự cố gắng của người lao động là tính ỷ lại khi họ tham gia hoạt động nhóm, tính lỳ của người lao động khi họ thỏa mãn một nhu cầu nào đó, ví dụ như về tiền lương và các chính sách khác… Khi đó nhà quản trị phải có các chính sách tác động nhằm cho người lao động có những nhu cầu cao hơn như: mong muốn chứng tỏ bản thân, thăng tiến…để tránh hiện tượng đó xảy ra nhà quản trị phải có những định hướng thông qua các biện pháp nhằm phòng tránh, ngăn ngừa. Tăng khả năng thích ứng của nhân viên. Sự thay đổi của môi trường hoạt động đặc biệt trong giai đoạn hội nhập kinh tế rất nhanh chóng, sự thay đổi những quy định, nhằm thích ứng của nhà nước, chính phủ buộc chính những người lao động phải am hiểu và cập nhập các thông tin mới đó giúp cho công việc của họ. Không những thông tin của chính phủ, nhà nước, các tổ chức, mà bản thân công ty và các doanh nghiệp tham gia. Ví dụ: Khi bạn bán các sản phẩm mà theo quy định của các nước Đông Âu không tiêu dùng các sản phẩm mà trẻ em làm ra chúng, mà vẫn được bạn dùng để xuất đến những vùng đó thì kết quả của vấn đề đó là gì khi họ biết được các thông tin về nguồn gốc xuất sứ 6 của các sản phẩm đó? Chúng càng quan trọng hơn đối với những ngành dịch vụ như các ngành cung ứng hàng hóa và dịch vụ mà đòi hỏi nhiều tính sáng tạo, hàm lượng tri thức trong sản phẩm, thì tính thích ứng của các nhân viên càng quan trọng. Do vậy các nhà quản lý phải có các chính sách về đào tạo và tuyển dụng cho phù hợp cho những thay đổi của môi trường. 1.2.2. Vai trò tạo động lực. Giúp cho người lao động phát huy được khả năng của bản thân từ đó thoả mãn nhu cầu của họ Muốn tạo động lực cho người lao động có hiệu quả phải xuất phát từ nhu cầu của người lao động, kích thích nhu cầu của họ, hướng nhu cầu đó đến các hoạt động có lợi cho tổ chức, cho doanh nghiệp và thỏa mãn nhu cầu đó. Nhu cầu của người lao động là muốn được làm công việc phù hợp với khả năng chuyên môn của mình được đào tạo, và hoạt động tạo động lực đạt được nếu nhu cầu đó được thỏa mãn thì người lao động sẽ phát huy hết khả năng của mình. Giúp cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu thông qua hoạt động có hiệu quả của người lao động Từ phân tích trên khi người lao động được làm đúng nghề, đúng chuyên môn thì các hoạt động sẽ đạt hiệu quả và người lao động sẽ thỏa mãn nhu cầu dẫn tới năng xuất lao động cao. Là hệ quả dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp, cụ thể trước mắt là đạt được những mục tiêu trong ngắn hạn và từng bước thành công các chiến lược trong dài hạn. Một trong những thành công của người lao động mà dẫn tới sự thành công của công ty – doanh nghiệp - là sự sáng tạo của người lao động trong công ty và doanh nghiệp đó. Sự sáng tạo của người lao động có liên hệ mật thiết tới động lực làm việc của họ. Do vậy một trong những vai trò quan trọng của những nhà quản trị nhân lực là khơi dậy mục tiêu phấn đấu, nỗ lực của người lao động, đó là động lực cho sự phát triển của Công ty (doanh nghiệp). 7 1.3. Các yếu tố có ảnh hưởng đến động lực. 1.3.1. Các yếu tố thuộc về con người. Hệ thống các nhu cầu cá nhân Con người luôn có các nhu cầu khác nhau, theo thứ bậc khác nhau, các nhu cầu đó luôn đan xen với nhau chứ không theo trình tự thoả mãn từ nhu cầu thấp rồi đến nhu cầu cao trong mỗi con người. Trong cùng một điều kiện về thời gian, không gian giữa các cá nhân có nhu cầu khác nhau, do đặc điểm công việc và các yếu tố khác qui định (như gia đình, điều kiện sống…). Do vậy khi đưa ra các chính sách động lực phải tính đến mức độ thoả mãn của các cá nhân là như nhau. Mục tiêu của các biện pháp tạo động lực của các nhà quản trị thì không là động lực của người này thì là của người khác. Do vậy các chính sách tạo động lực phải phong phú, đa dạng theo từng đối tượng khác nhau thì mới hiệu quả. Định hướng nhu cầu cá nhân Mỗi con người lớn lên và sống trong những điều kiện khác nhau mà dẫn đến có các định hướng giá trị cá nhân khác nhau. Môi trường đó có các đặc trưng khác nhau về văn hoá, phong tục, mức sống…. Do vậy có người coi trọng kinh tế, có người coi trọng uy tín quyền lực, chính trị hoặc tình cảm con người, chức vụ, thăng tiến trog công việc…. Muốn tạo động lực cho người lao động phải tính đến sự khác nhau đó. Khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân Năng lực và trình độ của mỗi người là khác nhau, yếu tố ảnh hưởng đến là rất nhiều. Do vậy khi đặt ra mục tiêu các nhà quản trị phải tính đến khả năng đạt đựơc hay không của đối tượng cần tạo động lực. Nếu khó quá thì tác dụng ngược lại, còn dễ quá thì lãng phí nguồn lực. Thái độ của người lao động Không phải lúc nào người ta cũng muốn làm việc, sức ép công việc, tình trạng tâm lý, chán trường, mệt mỏi… là những cản trở cho khả năng mong muốn làm việc của người lao động. Do vậy, khi đưa ra các chính sách tạo động lực, khuyến khích 8 người lao động phải đảm bảo họ không trong tình trạng đó trước khi có biện pháp tạo động lực hoặc có sự kết hợp (cho họ được nghỉ ngơi…). Thì các hoạt động của người lao động mới có thể bắt đầu và dần theo hướng đích của nhà quản lý. 1.3.2. Các yếu tố bên ngoài. Sự khuyến khích động viên của người lãnh đạo Người lãnh đạo có quyền lực trong tay và những quyết định của họ thường là những quyết định mệnh lệnh, hành chính khiến cho người lao động va ngưòi lãnh đạo có một khoảng cách nhất định. Trong khi ngoài công việc đựơc thực thi, người lao động mong muốn lãnh đạo lắng nghe ý kiến của họ, chia sẻ quan tâm đến người lao động. Đây cũng là những kênh thông tin phản hồi lại người lãnh đạo để họ điều chỉnh những quyết định của mình cho phù hợp, đồng thời người lao động cũng cảm thấy được tôn trọng quan tâm, thoả mãn nhu cầu tình cảm, giao tiếp giữa nhân viên và lãnh đạo. Sự hấp dẫn của công việc Sự hấp dẫn của công việc có liên quan đến khả năng làm việc của người lao động. Một công việc vượt quá khả năng chuyên môn của người lao động khiến họ cảm thấy khó khăn khi làm việc, hoặc là nguyên nhân của các tai nạn lao động và các biểu hiện tâm lí tiêu cực khác. Do vậy phải phân công công việc phù hợp với trình độ khả năng công việc vủa ngưòi lao động. Ngoài ra còn căn cứ vào đặc điểm công việc, đặc điểm tâm lí của người lao động. Một công việc đòi hỏi tính cẩn thận, cần mẫn, kiên trì thì không thể giao cho người có tính hoạt, thích những công việc động ngoại giao, giao tiếp với nhiều người và ngược lại. Nếu không căn cứ đến đặc tính này thì bản thân người lao động không thích làm hoặc có làm thì gượng ép dẫn đến công việc không hiệu quả. Các yếu tố thuộc về khoa học kỹ thuật Trong quá trình làm việc, các công cụ hỗ trợ cho người lao động, hay các hệ thống dây truyền trang thiết bị sản xuất, đầy đủ, hiện đại vận hành tốt sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có kết quả cao, năng suất lao động cao, giảm hao phí sức lực, giảm thiểu những mệt mỏi trong quá trình làm việc, tạo hứng thú làm việc cho 9 người lao động, đặc biệt là những công việc được khoán theo sản phẩm. Nhà quản lí khi xem xét vấn đề này phải căn cứ vào khả năng tài chính, qui mô sản xuất, thị trường đầu ra…, tránh đầu tư lãng phí mà không hiệu quả. Môi trường làm việc Xét cả môi trường tự nhiên (các điều kiện về không khí, tiếng ồn, ánh sáng….) tác động đến quá trình làm việc. Xét về môi trường văn hoá trong doanh nghiệp cũng được người lao động và người lãnh đạo quan tâm. Một môi trường văn hoá cởi mở, mọi người hợp tác cùng làm việc làm cho công việc trôi chảy là tác nhân quan trọng tác động đến động lực, hứng thú làm việc của người lao động. Cơ hội phát triển Cơ hội phát triển về kinh nghịêm, kỹ năng, trình độ khi người lao động làm việc thu được từ công việc đó. Mà cơ hội phát triển thể hiện ở khả năng thăng tiến về vị trí làm việc đến với người lao động, đã được mọi người tin tưởng và đề bạt đối với kết quả tốt của người lao động. Đây là mục tiêu hướng đích, kỳ vọng đạt được trong tương lai của người lao động khi làm việc. Do vậy các nhà quản lý khi xem xét đánh giá thực hiện công việc phải rõ ràng và minh bạch, đối với người lao động đó là cơ sở để đề bạt người lao động lên vị trí cao hơn, tương xứng với nỗ lực mà họ phấn đấu. 2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC. Trong quá trình điều hành doanh nghiệp, nhà quản lý hay nhà lãnh đạo tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng cách thực hiện các hành vi hoặc sử dụng một công cụ nào đó (bằng vật chất và tinh thần) nhằm thúc đẩy cấp dưới đem hết khả năng làm việc với nỗ lực cao nhất nhằm thực hiện mục đích của công ty. Điều này không đơn giản, đặc biệt đối với các doanh nghiệp quy mô lớn, với nguồn nhân lực đồ sộ, bởi con người là một thực thể vô cùng phức tạp và khó nắm bắt. Việc tiếp cận các thuyết tạo động lực của các chuyên gia kinh tế, nhà tâm lý học hay các lý thuyết gia về quản trị hàng đầu trên thế giới là một cơ sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp có cơ sở để lựa chọn và vận dụng những phương thức khích lệ nhân viên một cách hợp lý nhất. 10 2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow. Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Tự thể hiện Tự trọng Xã hội An toàn Sinh lí Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo hài hước…đây là nhu cầu phát triển tiềm năng cá nhân, thực hiện lý tưởng các nhân. Nhu cầu tự trọng: là các nhu cầu về tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu được chấp nhận, yêu thương gắn bó, nhu cầu giao tiếp, giao lưu… Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc… Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người như: không khí, nước uống, thức ăn, nhà ở, phát triển giống nòi… (Nguồn: Lê Thị Ngọc Châu (2009), Khóa luận tốt nghiệp đại học) Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ thấp lên cao, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên vừa là một thực thể xã hội. A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý và an toàn. Các nhu cầu cấp cao bao gồm nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. 11 Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách này, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Vai trò của Tháp Nhu Cầu Maslow trong quản lý Người Lãnh đạo có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn, phấn chấn hơn và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận. Trong trường hợp ngược lại không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó. Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức: Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Lãnh đạo có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Doanh nghiệp cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc Lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách 12 rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc Lãnh đạo cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên. Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý nhằm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. 2.2. Học thuyết hai yếu tố của Fredeciri Herzberg. Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. Lý thuyết hai yếu tố Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc) Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa Sự giám sát Cảm nhận về sự hoàn thành Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến Các chính sách quản trị Sự công nhận khi hoàn thành công việc (Nguồn: http://doanhnhan360.com.vn/Desktop.aspx/Quan-ly-360/Quanly/Cac_ly_thuyet_tao_dong_luc/) Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các 13 yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên. 2.3. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinnen. Lý thuyết của B. F. Skinnen cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạt động đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực và ngược lại những hành vi đó không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giá tích cực. Bằng các hành vi tăng cường nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ, không tích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực. Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện: Khen thưởng nhân viên (Tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực). Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta làm trước đây. Phần thưởng có thể dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi. Sử dụng hình phạt (Tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm anh ta mắc phải, nhân viên biết những gì không được làm nhưng anh ta không biết đâu là công việc nên làm. Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt. Các nhà quản trị nên sử dụng nhiều hình thức để công khai khen ngợi nhân viên. Còn các phê bình được thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được xen kẽ những lời tán dương và hướng tới giúp đỡ nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao. 14 2.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam. Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng". Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất. Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất." 2.5. Thuyết X và thuyết Y. Công trình Mayo, Douglas McGreagor đã phát triển một quan điểm triết học về con người với Thuyết X và Thuyết Y. Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọi người nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc và đời sống công ty: Thuyết X Cá nhân không thích làm việc. Cá nhân có khuynh hướng chỉ làm khi bị ép buộc và bị kiểm soát chặt chẽ. 15 Cá nhân muốn được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết. Với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và kiểm soát nhân viên. Thuyết Y Cá nhân có thể tự tìm thấy yêu thích công việc. Cá nhân tự nguyện làm để đạt được các mục đích của công ty, tổ chức. Cá nhân làm và tự chịu trách nhiệm. Cá nhân có tính sáng tạo cao, đầu óc cầu thị, ham học hỏi, lăn xả với công việc. Với Thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềm năng của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung. Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng lao động. Nhiều công ty hiện nay có xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn. Cũng cần lưu ý rằng các học thuyết của Maslow, Herzberg và McGreagor đều có mối quan hệ gắn bó với nhau: Thuyết của Herzberg là hình ảnh thu nhỏ của tháp nhu cầu Maslow (tập trung vào môi trường làm việc). Thuyết X của McGreagor dựa trên các nhân viên ở cấp độ thấp (từ 1 đến 3) trong tháp nhu cầu của Maslow trong khi thuyết Y là dành cho những nhân viên đã ở cấp độ lớn hơn mức 3. Thuyết X của McGreagor dựa trên những nhân viên thuộc nhóm không thoả mãn trong công việc theo các nhân tố vệ sinh của thuyết Herzberg, trong khi thuyết Y được dựa trên những nhân viên ở trong nhóm có động cơ thúc đẩy và thoả mãn). 2.6. Lý thuyết về đặc tính công việc. Lý thuyết về đặc tính công việc (Job Characteristic Theory) do Richard Hackman và Ed Lawler phát triển, cái tập trung vào ảnh hưởng của tâm lý đến việc thực hiện công việc của nhân viên: 16 Những đặc tính chính của công việc - Kỹ năng đa dạng - Nhiệm vụ xác định Trạng thái tâm lý Hiểu được ý nghĩa của công việc - Công việc có ý nghĩa - Tự chủ - Phản hồi Kết quả của cá nhân và công việc - Động cơ thúc đẩy cao - Hiệu quả công việc cao Có trách nhiệm đối với công việc Hiểu được kết quả thực sự của công việc - Sự hài lòng với công việc - Tỉ lệ vắng mặt và thuyên chuyển lao động thấp - Sự hiểu biết về kỹ năng - Tăng cường nhu cầu - Phát triển nhân viên - Sự thỏa mãn với môi trường (Nguồn: J.R.Hackman và G.R Oldman, “ Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory” Organization Behavior anh Human Performance, vol. 16, AcademicPress, 1976). Ba yếu tố được nhận diện là có ảnh hưởng đến cách thức con người phản ứng đối với những công việc có đặc tính cao là: sự hiểu biết và kỹ năng, tăng cường nhu cầu và sự phát triển, và sự hài lòng với những yếu tố của môi trường. Do vậy doanh nghiệp không chỉ có thể gia tăng sự hài lòng của nhân viên về những yếu tố hoàn cảnh như: chính sách của công ty, điều kiện làm việc, mà còn làm thay đổi hai trong ba yếu tố ảnh hưởng đến cách phản ứng của nhân viên đối với những đặc tính đó, theo cách họ thích thú hơn để tìm kiếm động cơ thúc đẩy trong công việc. 3. MỘT SỐ MÔ HÌNH XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC 3.1. Mô hình xác định động lực của người lao động theo các thành tố. Mô hình này dựa trên thuyết kỳ vọng của Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968), đưa ra các yếu tố cấu thành tạo nên động lực cho người lao động, bao gồm các yếu tố: vật chất, quyền lực và tình cảm. Được thể hiện qua công thức sau: