Tài liệu 20130430 (1)

BÁO CÁO THỰC TẬP Nhận xét của công ty thực tập ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… Trang 0 BÁO CÁO THỰC TẬP Nhận xét của Giáo viên hướng dẫn ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………… Trang 1 BÁO CÁO THỰC TẬP CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC…………………………………………………….. 4 1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực………………………… 4 1.1.1 Khái niệm………………………………………………………….. 4 1.1.1Vai trò của quản trị nguồn nhân lực………………………………. 6 1.2 Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực………… 7 1.1.2 Chức năng ……………………………………………………………….. 7 1.1.3 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực ………………… 7 Trang 2 BÁO CÁO THỰC TẬP 1.3 Những nội dung chủ yếu trong quản trị nhân sự ……………………. 8 1.3.1 Phân tích công việc……………………………………….. 9 1.3.1.1 Nội dung cơ bản trong phân tích công việc: ………………………………10 1.3.2 Hoạch định tài nguyên nhân lực…………………………………………… 11 1.3.2.1 Khái niệm: ………………………………………………………………. 11 1.1.3.1Quá trình hoạch định nguồn nhân lực…………………………………… 11 1.3.3 Tuyển dụng nhân lực………………………………………………………… 13 1.3.3.1 Khái niệm………………………………………………………………. 13 1.3.3.2 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực ………………………………… 13 1.3.4 Đào tạo và phát triển………………………………………………………… 15 1.3.4.1 Khái niệm………………………………………………………… 15 1. 3.4.2 Phân loại đào tạo………………………………………………………… 18 1.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên……………………… 20 1.3.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực……………………… 21 1.3.6.1 Khái niệm khuyến khích động viên………………………………… 21 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỂN THÔNG MIỀN NAM………………………………… 26 2.1 Giôùi thieäu chung veà doanh nghieäp ………………………………………….. 26 2.1.1 Lòch söû hình thaønh vaø phaùt trieån………………………………… 26 2.1.2 Ngaønh ngheà kinh doanh………………………………… 26 2.1.3 Chöùc naêng vaø nhieäm vuï ………………………………… 27 2.1.3.1 Chöùc naêng………………………………… 27 2.1.3.2 Nhieäm vuï………………………………… 27 Trang 3 BÁO CÁO THỰC TẬP 2.1.4 Ñaëc ñieåm hoaït ñoäng saûn xuaát kinh doanh ………………………………… 27 2.1.5 Toå chöùc boä maùy quaûn lyù taïi doanh nghieäp ………………………………… 28 2.1.6 Kết quả họat động của công ty giai đọan 2008 – 2010……………………… 29 1.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công Ty………………………………… 30 2.2.1 Tình hình nhân sự tại công ty………………………………… 30 2.2.2 Thực trạng về công tác tuyển dụng tại Công Ty…………………………… 30 2.2.3 Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty… 32 2.2.3.1 Quyền được đào tạo của nhân viên: ………………………………… 32 1.2.1.1 Hình thức đào tạo: ………………………………… 33 1.2.2 Thực trạng công tác động viên nhân viên tại Công ty: ……………………… 34 1.2.2.1 Thực trạng hệ thống động viên bằng vật chất: ……………………… 34 1.2.2.2 Thực trạng hệ thống động viên bằng tinh thần: ………………………… 38 1.2.3 Thực trạng mối quan hệ lao động tại công ty…………………………… 39 1.2.4 Những thành tựu và hạn chế trong công tác nhân sự tại công ty………… 40 2.2.6.1 Thành tựu………………………………… 40 2.2.6.2 Hạn chế………………………………… 41 CHƯƠNG 3: MỘT SỐỐ GIẢI PHÁP NHẰẰM HOÀN THIỆN CỐNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CỐNG TY CỔ PHÂẰN XÂY DỰNG VIỄỄN THỐNG MIỄẰN NAM . …………………………………43 1.3 Biện pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng: ………………………………… 43 3.1.1 Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực: ………………………………… 43 3.1.2 Chọn kênh thu hút ứng viên: ………………………………… 44 3.1.3 Xây dựng phương thức phỏng vấn: ………………………………… 45 Trang 4 BÁO CÁO THỰC TẬP 1.4 Biện pháp đào tạo và phát triển nhân viên: ………………………………… 49 1.5 Biện pháp hoàn thiện công tác động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực. ................................................................... 50 3.3.1 Nhóm giải pháp động viên về vật chất: ………………………………… 50 CHƯƠNG 4: NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ………………………………… 54 4.1 Nhận xét …………………………………………………………………… 54 4.1.1 Tổ chức công tác đào tạo…………………………………………..… 54 4.1.2 Cô caáu boä maùy keá toaùn………………………………………….. 54 4.1.3 Phaåm chaát naêng löïc, trình ñoä cuûa nhaân vieân ……………………… 54 4.2 Kieán nghò………………………………… 55 4.1.1 Toå chöùc coâng taùc nhaän söï……………………………………..…… 55 4.1.2 Kieåm soaùt………………………………………………………...… 55 KẾT LUẬN…………………………………………………………………………. 56 TÀI LIỆU THAM KHẢO LỜI MỞ ĐẦU Trang 5 BÁO CÁO THỰC TẬP Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính cạnh tranh ngay càng khốc liệt và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Để thích ứng và tồn tại được trước những thay đổi trong tình hình hiện nay, doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh để vượt qua những thách thức của một thời kỳ với nhiều khó khăn phải đối mặt vì đó là chìa khóa duy nhất để đi đến thành công. Năng lực doanh nghiệp cần phải được xây dựng đủ mạnh, năng lực này thể hiện ở những nguồn lực bên trong và mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp. Trong các nguồn lực ấy yếu tố con người được trang bị các kiến thức kỹ năng tốt là bước đi vững chãi mang tính chiến lược cao. Với nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều cân nhắc về nguồn lực của tổ chức mình sao cho vừa đủ về lượng nhưng vượt trội về hiệu quả. Bạn có cách nào để giữ chân nhân viên giỏi, cách nào ngăn chặn nạn “chảy máu chất xám”, vấn đề lương bổng và đãi ngộ, làm sao để thu hút và dụng nhân tài hay việc tuyển dụng các vị trí quản lý chủ chốt – làm sao để khỏi phải “tiền mất-tật mang”? Đó là một trong những hoạt động của cấp lãnh đạo trong việc quản trị nguồn nhân lực để điều khiển hoạt động của tổ chức. Việc quản trị xuất sắc nguồn nhân lực sẽ mang lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh trong ngành Nhận thấy những thiếu sót tại nơi đang công tác, cũng như tằm quan trọng của công tác Quản trị nguồn nhân lực, cùng với kiến thức quí Thầy Cô đã giảng dạy. Do đó tôi quyết định chọn đề tài “Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Viễn Thông Miền Nam” nhằm đánh giá thực trạng và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1. Lý do chọn đề tài Trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay luôn có sự cạnh tranh gay gắt thì công tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, đã có một vị trí rất quan trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Trước đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí cả giữa các quốc gia ban đầu, chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu tố công nghệ. Ngày nay, với xu thế khu vực hoá toàn cầu hoá thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, Trang 6 BÁO CÁO THỰC TẬP mang tính chiến lược giữa các tổ chức, giữa các quốc gia là cạnh tranh về yếu tố con người. Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Để quản lý và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình, các nhà quản lý phải giải quyết tốt được các vấn để đặt ra trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có trong các tổ chức. Vì vậy, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã có vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong những năm qua còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế. Do vậy, làm thế nào đẻ nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Xây Dựng Viễn Thông Miền Nam, em đã chọn đề tài “ một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Xây Dựng Viễn Thông Miền Nam, để nghiên cứu và đưa ra một số giải pháp hy vọng sẽ nâng cao hiệu quả công tác tại Công ty trong thời gian tới. 2. Mục tiêu đề tài Mục tiêu đề tài là phân tích tình hình Quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Viễn Thông Miền Nam , tìm ra các hạn chế và nguyên nhân từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng: Đề tài đi sâu vào nghiên cứu công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển, động viên khuyến khích, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Xây Dựng Viễn Thông Miền Nam. Phạm vi: Thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn 2009-2011 Không gian: Tập trung vào quá trình hoàn thiện công tác nhân sự tại công ty vì việc sản xuất , mua bán và quản lý đa số diễn ra tại đây. Trang 7 BÁO CÁO THỰC TẬP 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập thông tin, bao gồm thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp. Thông tin thứ cấp được lấy từ sách, báo, internet… Thông tin sơ cấp được lấy từ văn phòng công ty, trực tiếp phỏng vấn, tìm hiểu nhân viên văn phòng và công nhân công trường. Phương pháp định lượng sử dụng bản câu hỏi phỏng vấn nhân viên, các báo cáo thường niên của công ty… Phương pháp nghiên cứu định tính thông qua thảo luận và quan sát các nhân viên văn phòng, các công nhân tại phân xưởng sản xuất 5. Bố cục đề tài Chương 1 : Tổng quan cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực Chương 2 : Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Xây Dựng Viễn Thông Miền Nam . Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Xây Dựng Viễn Thông Miền Nam . Chương 4: Nhận xét và kiến nghị. .KẾT LUẬN Trang 8 BÁO CÁO THỰC TẬP CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm Nguồn nhân lực trong tổ chức có vai trò vô cùng to lớn. Trong bất kỳ tổ chức nào cũng cần đến một yếu tố đặc biệt quan trọng đó là lao động. Lao động vừa là một yếu tố tham gia cấu thành tổ chức (xét về mặt cơ cấu tổ chức), vừa là chủ thể trong quá trình hoạt động của cơ quan, đơn vị (xét về địa vị các yếu tố, mối quan hệ nội tại trong tổ chức). Bởi vì, lao động không chỉ tạo ra năng lực hoạt động theo số lượng sức lao động hiện có mà còn chủ động sáng tạo làm cho năng lực hoạt động được tăng cường hơn rất nhiều trong những điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. Cho dù các cơ quan, đơn vị có đầu tư, trang bị các thiết bị hiện đại, tiên tiến đến đâu cũng phải chịu sự điều khiển trực tiếp hay gián tiếp của người lao động. Do vậy các tổ chức, đơn vị luôn chú trọng đến công tác tổ chức nhân sự nói chung, nhân sự cơ quan văn phòng nói riêng. Nói cách khác, Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản: “Quản trị” và “nguồn nhân lực”. Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật. Về phương diện khoa học: quản trị thành công là nắm vững quy luật, vận dụng quy luật, có kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phương diện nghệ thuật: quản trị thành công là người có năng lực bẩm sinh như:  Thông minh.  Nghệ thuật dụng người.  Nghệ thuật sử dụng thời gian.  Nghệ thuật bán hàng.  Nghệ thuật nắm bắt vấn đề và ra quyết định … Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau liên kết với nhau theo những mục tiêu đã định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp do chính bản chất con người  Con người có năng lực riêng.  Con người có đặc điểm riêng.  Con người có tâm lý, tình cảm riêng. Trang 9 BÁO CÁO THỰC TẬP Có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ và có thể đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do vậy quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Từ đó, người ta đưa ra các quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực. Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng : “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”. Giáo sư Felix Migro cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”. Theo Nguyễn Hữu Thân: "Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp những tiện nghi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức".(*) Theo PGS. PTS Đỗ Hoàng Toàn: "Quản trị nguồn nhân lực là việc bố trí, sử dụng những người lao động, cùng với máy móc, thiết bị, những phương pháp công nghệ, công nghệ sản xuất, những nguồn nguyên nhiên liệu một cách có hiệu quả nhất trong cơ quan, đơn vị".(**) Theo Trần Kim Dung thì: "Quản trị nguồn nhân lực chính là chức năng cán bộ, một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đi sâu nghiên cứu, hai thác mọi tiềm năng có trong mỗi nhân viên, khuyến khích họ làm việc chủ động, sáng tạo với hiệu suất cao, làm việc tận tâm trung thành với công ty"(***) Từ khái niệm khác nhau chúng ta có thể đưa ra một khái niệm ngắn gọn và đầy đủ về quản trị nguồn nhân lực như sau: "Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất hướng tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức hay doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng nguồn lao động một cách có hiệu quả, tận dụng tất cả kinh nghiệm và khả năng của họ nhằm đạt được mục tiêu tổ chức đã đề ra. Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn những người có đủ năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nền kinh tế". * Trích trong cuốn Quản trị nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống Kê Trích trong cuốn Những vấn đề cơ bản của QTKD, PGS.PTS Đỗ Hoàng Toàn, NXB Khoa học và Kĩ thuật 1994 (***) Trích trong cuốn Quản trị nhân sự, tác giả Trần Kim Dung, NXB Thống kê. (**) Trang 10 BÁO CÁO THỰC TẬP 1.5.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Về mặt kinh tế: Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng của nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Về mặt xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp. Quản trị nhân lực có vai trò to lớn trong các tổ chức doanh nghiệp và có hai mục tiêu cơ bản sau:  Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.  Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với nghề nghiệp. Nghiên cứu Quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết quả thông qua người khác. Trong nền kinh tế chuyển đổi, Quản trị nguồn nhân lực được coi như là một trọng điểm mấu chốt để đi đến thành công trong quản lý  Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị trong doanh nghiệp  Nhóm yếu tố kinh tế: chính sách nhà nước, khả năng cạnh tranh trên thị trường, đầu tư, qui luật cung cầu …  Nhóm yếu tố khoa học kỹ thuật: với sự phát triển vượt trội của khoa học kỹ thuật. Nếu doanh nghiệp nắm bắt không kịp hoặc nắm bắt sai thông tin dẫn đến nhiều quyết định sai lầm làm ảnh hưởng đến nhiều quyết định mang tính sống còn của doanh nghiệp. Trang 11 BÁO CÁO THỰC TẬP  Nhóm yếu tố môi trường văn hóa: Mỗi dân tộc đều có nét đặc trưng văn hóa, phong tục tập quán riêng, vì vậy nhà quản lý cần tìm hiểu kĩ để không có những hành động xúc phạm đến thuần phong mỹ tục tại nơi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. 1.2 Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1 Chức năng Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và phức tạp, thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chủ yếu sau đây:  Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Bảo đảm số lượng, chất lượng phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp phải:  Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh  Thực hiện phân tích công việc  Áp dụng các biện pháp tạm thời khi thiếu hụt nhân lực, yêu cầu tiêu chuẩn cần đặt ra đối với từng vị trí là như thế nào v.v…  Nhóm chức năng tuyển dụng:  Dự báo và hoạch định tài nguyên nhân sự  Phỏng vấn  Trắc nghiệm  Thu thập và xử lý thông tin về nguồn nhân sự của doanh nghiệp.  Nhóm chức năng đào tạo và phát triển Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực cho nhân viên đạt được kỹ năng, trình độ tay nghề cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc. Như chương trình hướng nghiệp, đào tạo nhân viên mới, giúp nhân viên làm quen với công việc. Đào tạo và phát triển nhân viên, cộng tác viên chú trọng vào công việc hiện tại và tương lai: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kĩ năng thực hành của người lao động, bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề, cập nhật các kiến thức chuyên môn, kiến thức quản trị, các kĩ thuật công nghệ mới cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ trong suốt quá trình làm việc.  Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp. Gồm hai chức năng nhỏ: - Chức năng kích thích động viên: Liên quan đến các chính sách về lương thưởng, giao công việc mang tính thách thức cao, khen thưởng kịp thời. - Chức năng quan hệ lao động: Môi trường làm việc, mối quan hệ công việc như: Ký kết hợp đồng, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân sự, bảo hiểm, an toàn lao động … Trang 12 BÁO CÁO THỰC TẬP 1.5.2 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực Xuất phát từ vai trò nguồn nhân lực trong cơ quan, đơn vị mà công tác quản trị nguồn nhân lực có một trọng trách khá lớn trong công tác quản trị doanh nghiệp, đó chính là vấn đề sống còn đối với bất kì cơ quan, đơn vị nào. Trong cơ quan, đơn vị mỗi người là một cá thể. Những cá thể này có những đặc tính chung và riêng khác nhau. Khi hoà hợp vào trong một tập thể sẽ dẫn đến mâu thuẫn, do đó quản trị nguồn nhân lực có vai trò làm cho mỗi cá nhân tồn tại phát triển và không tách rời trong tập thể. Trong đội ngũ quản trị của cơ quan, đơn vị một khi họ tuyển chọn được đúng người, sắp xếp đúng người, đúng việc, động viên khuyến khích nhân viên, tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi thì công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ là động lực lớn giúp con người trong cơ quan đó đạt được những kết quả mong muốn, và đoàn kết tập hợp được họ và thúc đẩy họ hoàn thành công việc được giao. Việt nam đã gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới, nguồn đầu tư từ các nước phát triển vào Việt Nam ngày càng tăng. Chính vì vậy, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ ngày càng khốc liệt. Doanh nghiệp cần phát các huy nguồn lực, trong đó quan trọng nhất là yếu tố nguồn nhân lực. Kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp nào quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thì sẽ nâng cao sức sáng tạo, giành được lợi thế cạnh tranh và sẽ đi đến thành công. Vì rằng “Các nguồn tài nguyên là hữu hạn, sức sáng tạo là vô hạn”. Giáo sư tiến sĩ Letter.C. Thurow - nhà kinh tế, nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: “Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có”. Những quyết định tổng hợp trong công tác quản trị nhân lực hỗ trợ cho sự thành công của tổ chức. Và người ta đã xác định được rằng không có chương trình nào có thể làm việc độc lập hoàn toàn được, các chương trình nhân lực tổng hợp có nhiều khả năng đạt được những mục tiêu chung của tổ chức hơn. 1.3 Những nội dung chủ yếu trong quản trị nhân sự Nội dung chủ yếu của việc quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực có thể phát huy hết khả năng thông qua tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là tạo ra sự thoả mãn cao nhất cho mọi cá nhân trong doanh nghiệp. Lãnh vực quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: - Nghiên cứu tài nguyên nhân lực: Bao gồm việc nghiên cứu nhu cầu các nguồn nhân lực (loại, bậc, cơ cấu ngành nghề, giới…) cho hiện tại, cho tương lai (số lượng cần có, số lượng dư thừa, số lượng phải đào tạo lại…) Tiếp đó là việc chỉ rõ các nguồn nhân lực này có thể tìm được ở đâu và phải giải quyết các vấn đề gì. - Hoạch định tài nguyên nhân lực: Là chu trình được tính toán tổng số và cơ cấu nguồn nhân lực ở các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp (hiện tại, tương lai) gắn liền Trang 13 BÁO CÁO THỰC TẬP với chương trình và ý đồ hoạt động phát triển của doanh nghiệp. Các nhu cầu cần đáp ứng, phương thức tạo ra nguồn nhân lực, các khoản kinh phí cần có… - Tuyển dụng nhân lực: Là một bước cụ thể nhằm thực hiện bản hoạch định tài nguyên nhân lực. Thông thường việc tuyển dụng có thể lấy người từ hai nguồn:  Nguồn con em cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp  Nguồn từ môi trường bên ngoài. - Đào tạo, sử dụng: Đó là hai khâu tiếp theo của việc tuyển dụng. Nếu lao động đã đạt yêu cầu làm việc thì tinh giản hơn trong khâu đào tạo, còn chưa đạt yêu cầu thì cần phải tổ chức thực hiện, sau khi kết thúc giai đoạn đào tạo mà đạt yêu cầu mới thu nhận chính thức với các thủ tục theo quy định của luật pháp và quy chế. - Quản trị tiền lương (tiền công): Đây là một lĩnh vực quản trị nhạy cảm, là một trong những động lực quan trọng để gắn kết người lao động với doanh nghiệp và khuyến khích phát triển tài năng mỗi người. Để quản trị tiền công cần thực hiện tốt các nguyên tắc:  Công khai  Công bằng  Gắn vật chất với tinh thần  Thể chế hoá bộ máy và tiêu chuẩn hoá vị trí của mỗi chức danh lao động. - Quản trị các mối quan hệ trong lao động chủ yếu thông qua quy chế tổ chức và bộ máy của dây chuyền sản xuất, làm sao để mỗi người đều thấy rõ vai trò của mình và thấy mình thực sự cần cho mọi người và mọi người đều cần ở mình. Phải làm tốt việc liệt kê các công việc cùng với định mức chi phí cho mỗi công việc mà các chức danh lao động trong guồng máy phải thực hiện. - Các dịch vụ và vấn đề phúc lợi trong doanh nghiệp: Đây là một bộ phận không tách rời của quản trị nhân lực như giải quyết vấn đề nhà ở, ăn trưa, vệ sinh, nghỉ ngơi, tham quan giải trí, các hỗ trợ về hành chính… - An toàn lao động và y tế: Phải thực hiện tốt nghĩa vụ bảo hiểm lao động và y tế cho người lao động, chăm lo sức khoẻ, phòng bệnh và chữa bệnh, thực hiện nghiêm ngặt quy chế bảo hộ lao động (trang bị lao động, phòng chống cháy nổ, phòng chống môi trường độc hại, khắc phục bệnh nghề nghiệp…) - Tạo cơ hội phát triển: Doanh nghiệp phải tạo ra các cơ hội và môi trường bình đẳng, rộng lớn để cho người lao động có thể vươn lên và tiến bộ trong cuộc sống ở doanh nghiệp (việc học tập, đề bạt, giải quyết một số phần việc nhà có thể cho người lao động…) Và các vấn đề xã hội có liên quan. Tuy nhiên, có thể nói tổng quát hoạt động quản trị nhân sự như sau: 1.3.1 Phân tích công việc Phân tích công việc là công việc đầu tiên và cần thiết đối với mọi nhà quản trị nhân lực. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở để bố Trang 14 BÁO CÁO THỰC TẬP trí nhân viên phù hợp. Nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Mục đích của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất. 1.3.1.1 Nội dung cơ bản trong phân tích công việc: A. Khái niệm Là một quá trình (bao gồm công việc và thủ tục) nhằm xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu công việc và làm cơ sở cho việc quản trị nguồn nhân lực nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất. Phân tích công việc cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm làm cơ sở lập bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê tất cả các quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích… của người thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc và bảng phân tích công việc được sử dụng như là những thông tin cơ sở cho công tác tuyển mộ, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện và trả công lao động. B. Trình tự để thực hiện phân tích công việc     Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các thông tin phân tích hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể dử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. Trang 15 BÁO CÁO THỰC TẬP   2 Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Các phương pháp phân tích công việc: Để tiến hành phân tích công việc người ta thường hay sử dụng các phương pháp như: Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở của việc đánh giá thực hiện các chức năng, phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ hay phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật. Ngoài ra, có một vài phương pháp có thể được áp dụng riêng hoặc kết hợp với nhau để lập ra bản phân tích công việc, bao gồm: o Đánh giá tại nơi làm việc. o Phỏng vấn cán bộ nhân viên. o Phỏng vấn cán bộ giám sát. o Sử dụng bản câu hỏi theo mẫu. o Sử dụng bản kiểm kê công việc. o Sử dụng danh sách kiểm tra công việc o Sử dụng bản câu hỏi mở. o Quan sát. o Sử dụng nhật ký công việc của cán bộ nhân viên. Các phương pháp phân tích công việc trên phụ thuộc vào các yếu tố cụ thể như loại công việc, số lượng công việc, số lượng các chức vụ đương nhiệm trong công ty và vị trí công việc. 1.3.2 Hoạch định tài nguyên nhân lực 1.3.2.1 Khái niệm: Hoạch định tài nguyên nhân lực đó là một quá trình nghiên cứu, xác định yêu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công viêc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. 2.1.1.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin. Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu bên trong tổ chức. Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một Trang 16 BÁO CÁO THỰC TẬP ngành cụ thể, công nghệ liên quan và sự cạnh tranh… Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngoài cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức. Nhà hoạch định nhân lực cần phải xem xét thị trường lao động chẳng hạn như tỷ lệ thất nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng và độ tuổi, giới tính của lực lượng lao động. Ngoài ra, nhà hoạch định cần quan tâm về các quy định của chính phủ và của từng địa phương. Các quy định này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động nguồn nhân lực, như các quy định về độ tuổi nghỉ hưu hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân viên cần thiết cho từng bộ phận. Ta có thể lấy ví dụ điển hình về ảnh hưởng gián tiếp là quy định về an toàn và sức khỏe nghề nghiệp mới sẽ làm gia tăng nhu cầu các chuyên gia trong tổ chức để thực hiện việc tuân thủ các quy định này. Cuối cùng, việc xem xét một cách chủ động và thấu đáo về môi trường sẽ giúp cho tổ chức tiên liệu những khả năng có thể xảy ra và chuẩn bị cho những thay đổi này. Thông tin thứ hai xuất phát từ bên trong tổ chức. Các thông tin nội bộ bao gồm các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ chức là đầu vào thiết yếu của hoạch định nguồn nhân lực. Các kế hoạch xây dựng, đóng cửa hay tự động hóa quá trình sản xuất cũng như các kế hoạch về tái cấu trúc tổ chức, bán hay mua các cơ sở kinh doanh, gia nhập hay rút khỏi thị trường tác động đến nguồn nhân lực của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Chính sách cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn nhân lực: nhân viên nào sẽ phù hợp với chiến lược này, tiến trình chuyển đổi nhân viên ra sao với chiến lược mới…Cuối cùng, thông tin về nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức về các phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần thiết cho công tác hoạch định nguồn nhân lực, chẳng hạn bao nhiêu nhân viên đã được sử dụng ở mỗi công việc và mỗi vị trí, kỹ năng hiện tại của họ như thế nào và bao nhiêu nhân viên có ý định sẽ rời bỏ công ty hoặc sẽ về hưu trong suốt giai đoạn dự báo. Khi đã có đầy đủ thông tin cần thiết môi trường bên ngoài và bên trong, nhà hoạch định nhân lực có thể dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Ở mức độ tối thiểu, việc dự báo này bao gồm việc ước đoán số lượng nhân viên sẽ cần cho mỗi công việc trong năm tiếp theo hay các dự báo nhu cầu trong dài hạn. Bước tiếp theo, nhà hoạch định Trang 17 BÁO CÁO THỰC TẬP dự báo về cung nguồn nhân lực như nguồn cung nội bộ nhân viên, các kỹ năng, kiến thức và khả năng cũng như sự thăng tiến của lực lượng nhân viên hiện tại; và mức độ sẵn sàng cung ứng nhân viên của thị trường lao động bên ngoài. Bước kế tiếp của hoạch định nguồn nhân lực là xây dựng chương trình cụ thể đảm bảo rằng cung lao động sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức trong tương lai. Những chương trình này thường bao gồm các kế hoạch chiêu mộ, các kế hoạch đào tạo và phát triển, khuyến khích hoặc trì hoãn sự về hưu sớm, chỉ ra các đường nghề nghiệp trong tổ chức hay các chương trình quản trị nguồn nhân lực khác, dòng phản hồi cho phép việc học hỏi từ các kinh nghiệm hoạch định trong quá khứ. Nếu quá trình dự báo cung và cầu không đáp ứng một cách chính xác như mong đợi thì tiến trình dự báo có thể sẽ được cải thiện trong năm tới. Hay nếu chương trình không có khả năng thực hiện được hoặc không thích hơp, chúng có thể được điều chỉnh. 1.3.3 Tuyển dụng nhân lực 1.3.3.1 Khái niệm Tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người có đủ năng lực đáp ứng công việc trong tổ chức, trong một công ty, một tổ chức thiện nguyện hay trong nhóm cộng đồng. Tại các công ty cỡ nhỏ, các lãnh đạo trực tiếp hoặc phòng nhân sự thường tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển dụng. Trong khi đó, các công ty cỡ lớn có thể thuê ngòai một phần hoặc toàn bộ quy trình tuyển dụng cho các đơn vị làm dịch vụ nhân sự. 1.3.3.2 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực A. Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên cho các chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp như: tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp, tuyển người theo các hình thức quảng cáo, tuyển người thông qua các trung tâm dịch vụ lao động… Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp. Hình thức tuyển các nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm so với tuyển dụng từ bên ngoài như: - Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. Trang 18 BÁO CÁO THỰC TẬP - Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị, trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách thức để đạt được mục tiêu đó. Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên trong doanh nghiệp cũng có thể gây một số khó khăn như sau: - Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo các làm việc đó, thiếu sáng tạo, không tạo nên được bầu không khí thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả. - Trong doanh nghiệp sẽ dễ hình thành các “nhóm ứng viên không thành công” họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc. 3 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp Đây là nguồn cung cấp ứng viên chủ yếu của các doanh nghiệp. Nó có ưu điểm là thông báo rộng rãi thu hút được nhiều ứng viên có tiềm năng. Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ tốn nhiều chi phí để tuyển chọn. C. Nội dung trình tự quá trình tuyển dụng  Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào Trang 19