Tài liệu 104003834-cao-su-mới-1

Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy LỜI GIỚI THIỆU 1. Lý do hình thành đề tài. Trong xu thế hội nhập nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đang nổ lực từng bước thay đổi chiến lược kinh doanh nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh, đồng thời chống lại những lực lượng cạnh tranh. Trong đó thị trường bán lẻ đang hấp dẫn với các nhà đầu tư nước ngoài. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, những hình thức bán hàng cũng xuất hiện và phát triển với tốc độ rất nhanh thông qua mạng internet, điện thoại, các giao dịch điện tử khác đã giúp cho nhiều công ty tập đoàn thu được kết quả bán hàng rất tốt với lợi nhuận cực lớn. Và từ đó luôn đặt ra cho các doanh nghiệp liệu đội ngũ bán hàng có cần tồn tại không ? Và trong bối cảnh thị trường ngày nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một khốc liệt hơn, lực lượng bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, tay nghề người bán hàng cần phải được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng. Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên quản lý cấp cao. Trong khi đó cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến. Trong thời gian qua, Công ty cao su đà nẵng đã đạt được những kết qủa đáng khích lệ trong trong bán hàng. Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường như hiện nay thì những năm gần đây lực lượng bán hàng của Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch bán hàng cũng như thu hồi công nợ của Công ty đề ra. Hiện nay, Công ty cao su đà nẵng cũng đang từng bước thay đổi cùng với xu thế đó. Là một công ty thương mại hoạt động trong lĩnh vực bán lốp xe tại thị trường Đà Nẵng - với một thành phố được nhiều nhà đầu tư quan tâm. Trong đó thách thức lớn nhất hiện nay mà công ty cần quan tâm là việc quản lý lực lượng bán hàng tại công ty nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, dành lại thị trường, lợi nhuận cho công ty so với đối thủ SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 1 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy cạnh tranh. Đó chính là lý do tác giả chọn đề tài " Hoàn thiện công tác quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần cao su đà nẵng" là chuyên đề tốt nghiệp. 2. Mục tiêu của đề tài. Đề tài tập trung nghiên cứu để cải tiến và hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở công ty cao su đà nẵng nhằm bảo đảm duy trì tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị lực lượng bán hàng ở công ty cao su đà nẵng. Phạm vi nghiên cứu của công ty trong thời gian 3 năm trở lại đây tại thị trường Đà Nẵng. 4. Bố cục Chuyên đề gồm 3 phần: Phần I : Cơ sở lý luận về quản trị lực lượng bán hàng. Phần II : Phân tích hoạt động kinh doanh và thực trạng hoạt động bán hàng tại công ty cổ phần cao su đà nẵng Phần III : Một số giải pháp quản trị lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần cao su đà nẵng. SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 2 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy Phần I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1. Vai trò và nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán 1.1. Khái niệm về quản trị lực lượng bán hàng Theo James M. Comr: Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lực lượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng. Quản trị lực lượng bán trước hết chính là xây dựng mục tiêu lực lượng bán. Sau khi mục tiêu đã được xác định, việc tiếp theo là xác định quy mô, và phân bổ lực lượng bán. Đó chính là điều khiển, tổ chức và kiểm soát những cố gắng, nỗ lực của lực lượng bán nhằm đạt được các mục tiêu xác định. 1.2. Vai trò của bán hàng và quản trị lực lượng bán hàng Bán hàng là một hình thức giao tiếp mang tính chọn lọc cao cho phép người làm Marketing đưa ra các thông điệp có tính thuyết phục đến các nhu cầu cụ thể của từng người mua hoặc ảnh hưởng đến quyết định mua. Bán hàng: Bán hàng hiện nay được hiểu là bán lợi ích sản phẩm. Hoạt động bán hàng: Là một hoạt động giao tiếp mà người bán khám phá nhu cầu của đối tượng đồng thời khẳng định khả năng đáp ứng nhu cầu đó bằng lợi ích sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu cả hai bên. Quản trị lực lượng bán hàng là một công việc rất quan trọng đặc biệt là đối với công ty thương mại. Các hoạt động quản trị lực lượng bán hàng như tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, thiết lập chính sách lương bổng... cho nhân viên. 1.3. Nhiệm vụ của quản trị lượng bán 1.3.1 Nhiệm vụ bán hàng: Thăm giò: Tìm kiếm và xây dựng các mối quan hệ với khách hàng. Thông tin: Truyền đạt những thông tin cần thiết về doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. Làm dịch vụ: Các nhân viên bán hàng cung ứng các dịch vụ khác nhau cho khách hàng, như tư vấn để giải quyết vấn đề của họ, hỗ trợ kỹ thuật, thỏa thuận về việc tài trợ, xúc tiến nhanh việc giao hàng. SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 3 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy Bán hàng: Trực tiếp giao dịch, giới thiệu, trả lời các thắc mắc của khách hàng. Cung cấp kịp thời các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin, nghiên cứu và tình báo về thị trường về khách hàng vi khách hàng và nhu cầu của khách hàng. Điều phối: Đánh giá tính chất từng loại khách hàng và phân phối hàng hoá hợp lý. Truyền bá quan niệm và ý tưởng của doanh nghiệp. Đánh giá: Một nhân viên bán hàng củng phải có khả năng đánh giá trên một số vấn đề đa dạng như sau: đánh giá về thị trường, về khách hàng, khách hàng tiềm năng, hay một đại diện bán hàng đang học việc, hay đánh giá về một sản phẩm mới. 1.3.2 Nhiệm vụ của quản trị lực lượng bán hàng: Quản trị lực lượng bán hàng để họ hoàn thành tốt những mục tiêu của công ty. Lựa chọn những cá nhân phù hợp và có năng lực bán hàng, có nhiệt huyết, có tư duy sáng tạo. Đào tạo và huấn luyện họ thành những nhân viên bán hàng với những kỹ năng bàn hàng chuyên nghiệp và có ý thức xây dựng tổ chức. Thiết lập các chính sách về tiền lương và thưởng hợp lý công bằng nhằm khuyến khích cũng như kích thích tính nhiệt tình, sự sáng tạo và sự cống hiến cho tổ chức. 2. Hoạt động bán hàng 2.1. Khách hàng: Phân loại khách hàng ta có thể chia theo hai cách: Cách 1: gồm có 3 nhóm Nhóm khách hàng bán sĩ bao gồm mọi hoạt động liên quan đến việc bán hàng và cung câp dịch vụ cho những người mua để bán lại hay sử dụng vào mục đích kinh doanh. Nó loại trừ những người sản xuất hay chủ trang trại, bởi vì họ là người đầu tiên tham gia vào quá trình sản xuất và nó loại trừ cả những người bán lẽ. Người bán sỉ khác với những người bán lẽ ở những điểm sau. Thứ nhất là người bán sỉ ít quan tâm hơn đến việc khuyến mãi, đến bàu không khí và địa điểm. Thứ hai là những giao dịch bán sỉ thường lưn hơn những giao dịch bán lẽ. Thứ ba là về mặt luật lệ và thuế mà Chính phủ có cách nhìn nhận khác nhau.đối với người bán sỉ và người bán lẽ. SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 4 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy Nhóm khách hàng bán lẽ bao gồm tất cả những hoạt động liên quan đến hoạt động bán hàng hóa và cung cấp dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân, không kinh doanh. Mọi tổ chức làm công việc bán hàng này, cho dù là người sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẽ, đều làm công việc bán lẽ, bất kể hàng hóa hay dịch vụ đố được bán như thế nào hay chúng được bán ở đâu. Mặt khác, người bán lẽ hay cửa hàng bán lẽ là mọi doanh nghiệp có khối lượng hàng bán ra chủ yếu dưới hình thức bán lẽ. Cách 2: Khách hàng tiêu dùng: Khách hàng tiêu dùng bao gồm tất cả các cá nhân và hộ gia đình mua sắm hàng hoá hay dịch vụ để tiêu dùng cho bản thân và gia đình. Khách hàng tổ chức: Bao gồm các doanh nghiệp sản xuất, người mua đi bán lại và các tổ chức chính phủ, phi chính phủ và các vụ viện...... Xét theo phương diện nào đó, các khách hàng tổ chức cũng giống như các khách hàng tiêu dùng, cả hai đều bao gồm những người đống vai trò mua và đưa ra những quyết dịnh mua thoả mãn các nhu cầu. Nhưng trên nhiều phương diện khác nhau, các khách hàng tổ chức khác với khách hàng tiêu dùng. Bảng 1.1: Đặc điểm phân biệt giữa khách hàng tổ chức và khách hàng tiêu dùng Đặc điểm Số lượng người mua Phân tánSố lượng mua Nhu cầuTập trung Địa lý Hệ số co giãn của cầu Khách hàng tổ chức Ít Khách hàng tiêu dùng Nhiều Nhiều Ít Nhu cầu có tính phát sinh( xuất phát từ nhu cầu của người tiêu dùng) Thấp ( ít có sự co giãn) theo giá Nhu cầu từ bản thân Cao Mạnh ( một sự thay đổi nhỏ nhu cầu Tính biến động của nhu của người tiêu dùng có thể dẫn đến cầu một sự gia tăng lớn trong nhu cầu tư Yếu Tính chuyên nghiệp Quyết định mua liệu sản xuất) Cao Phức tạp ( vì có nhiều người tham Thấp Đơn giản gia vào việc lựa chọn nhà cung cấp SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 5 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy hay mặt hàng cần mua) 2.2. Quá trình bán hàng Hoạt động bán hàng bắt đầu từ khi hai bên gặp gỡ, tiếp xúc hay trao đổi và còn kéo dài đến khâu theo dõi hay hậu mãi, Có thể phân biệt chín gia đoạn trong quá trình bán hàng: Thăm dò khách hàng: Là xác định đối tượng khách hàng, nghĩa là tìm kiếm những khách hàng tiềm năng có nhu cầu về sản phẩm của mình và có khả năng mua hàng. Đây là một công việc thường xuyên vừa nhằm tìm kiếm thêm khách hàng mới và để thay thế những khách hàng đã bị mất qua thời gian. Tìm hiểu khách hàng: Là nghiên cứu kĩ đối tượng khách hàng và lên kế hoạch tiếp xúc. Khi thu thập tối đa thông tin về khách hàng ( nhu cầu, cơ chế quyết dịnh mua hàng..) bên bán hàng cần xác định mục tiêu viếng thăm, cách tiếp xúc, các hạn chế về tài chính và thời gian. Người bán hàng bắt đầu đề ra một chiến lược để tiếp cận khách hàng. Xây dựng niềm tin: Là cách thức cụ thể mà người bán tiếp cận với khách hàng khi mở đầu cuộc nói chuyện. Thông tin: Phát hiện, thu thập thông tin của khách hàng về nhu cầu, động cơ mua hàng, đồng thời thông tin cho khách hàng về sản phẩm, công ty. Đề nghị: Đưa ra những lời chào hàng, liên hệ tới các vấn đề sản phẩm công ty có thể thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Trả lời thắc mắc: Tìm cách tháo gỡ những vướng mắc của khách hàng và phải tôn trọng nguyên tắc: Phải biết lắng nghe khách hàng, giải đáp thắc mắc với thái độ cảm thông và tôn trọng. Chứng minh: Sau khi giải quyết các thắc mắc, người bán phải cho khách hàng thấy những gì mình thông tin là đúng. Kết thúc: Sử dụng các tác nhân kích thích hay các kỹ thuật kiểm soát để kết thúc cuộc bán hàng. Theo dõi: Sau khi cuộc bán hàng kết thúc người bán phải theo dõi, tìm hiểu xem khách hàng có hài lòng không, theo dõi những thay đổi trong nhu cầu của họ. SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 6 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy 2.3. Cải thiện kết quả bán hàng Để đem lại hiệu quả tốt nhằm cải thiện kết quả bán hàng cần tập trung vào bốn lĩnh vực sau: - Nâng cao kỹ năng bán hàng: Nhân viên bán hàng cũng nên liên tục học hỏi, trưởng thành và phát triển. Có ba lĩnh vực kiến thức và hiểu biết sẽ tăng kỹ năng bán hàng của bản thân nhân viên bán hàng. Hiểu biết về khách hàng: Hiểu biết về khách hàng là nền tảng của việc bán hàng thành công. Nhân viên muốn thành công phải cập nhật những thay đổi của khách hàng và điều chỉnh chiến lược bán hàng cho phù hợp với môi trường. Kiến thức về sản phẩm: Chỉ có kiến thức sâu về đặc điểm sản phẩm, khả năng ứng dụng và lợi ích của sản phẩm, lợi thế cạnh tranh cũng như nhược điểm sản phẩm mới có thể đề cao vai trò của người nhân viên bán hàng như là một người cố vấn và là người giải quyết vấn đề cho khách hàng. Kiến thức bán hàng: Là chìa khoá để thực hiện tất cả các yếu tố khác của bán hàng. Khám phá các kỹ thuất sát hạch triển vọng hiệu quả, xây dựng kỹ năng trình bày chính xác và cụ thể, xử lý ý kiến phản hồi một cách hiệu qủa, làm chủ các kỹ thuật kết thúc chào hàng và cung cấp tốt các dịch vụ, theo dõi quá trình thực hiện bán hàng và các kỹ năng nhằm cải tiến kết quả bán hàng. - Phát triển phẩm chất cá nhân; Các cá nhân bán hàng phải luôn biết phát triển các phẩm chất cá nhân của bản thân. Ngoài những phẩm chất cần thiết chung vì nhân viên bán hàng còn cần đến hai phẩm chất: Biết lắng nghe, và sự thông cảm. - Xây dựng mối quan hệ với khách hàng: Xây dựng mối quan hệ với khách hàng là rất quan trọng ngay cả trong những mối quan hệ mua bán xảy ra không thường xuyên vì giá trị của những mối quan hệ tích cực với khách hàng vẫn đáng kể. Để tăng cường mối quan hệ với khách hàng, các nhân viên bán hàng phải tạo dựng niềm tin với khách hàng. - Thực hành tự quản lý: SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 7 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy Tính tự giác trong công việc, nhân viên bán hàng phải tự lập thời kháo biểu cho mình và có nhưng nỗ lực thích hợp. 3. Xây dựng và quản trị lực lượng bán hàng 3.1. Xác định lực lượng bán hàng cần thiết 3.1.1. Xác định loại nhân sự cần thiết: 3.1.1.1 Tiến hành tìm hiểu công việc: Trước khi có thể chuẩn bị mô tả công việc và xác định tiêu chuẩn phẩm chất cụ thể, ban quản trị phải tiến hành tìm hiểu một cách chi tiết cho từng vị trí công việc. Tìm hiểu công việc là nền tảng cho việc xây dựng toàn bộ lực lượng bán hàng. 3.1.1.2 Xây dựng bản mô tả công việc: Sau khi đã tìm hiểu công việc và xác định tiêu chuẩn phẩm chất cụ thể, ban quản trị phải tìm hiểu công việc một cách kỹ lưỡng và chi tiết công việc. Bản mô tả công việc chính xác là cần thiết để đảm bảo tất cả các bên tham gia (nhân sự triển vọng cho bộ phận bán hàng và các cá nhân trong quá trình tuyển dụng và lựa chọn) hiểu rõ bản chất và trách nhiệm của một chức vụ bán hàng. Nếu không nhầm lẫn và xung đột sẽ xảy ra. Điều đó sẽ ngăn chặn quá trình tuyển dụng bán hàng, ảnh hưởng đến tinh thần của lực lượng bán hàng và cuối cùng là ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả bán hàng. 3.1.1.3 Xác định cơ cấu công việc: Bản tiêu chuẩn công việc giúp xác định đặc điểm và các phẩm chất cá nhần cần phải có để thực hiện chức năng trong một công việc cụ thể. Các đặc điểm này là một sản phẩm từ các thông tin rút ra thông qua việc tìm hiểu công việc và thiết lập bảng mô tả công việc. Bản tiêu chuẩn công việc chỉ nêu ra các yêu cầu tối thiểu cần thiết cho một công việc cụ thể. Chúng rất cần cho việc tuyển dụng và chọn lựa có hiệu quả nhân sự bán hàng, và cuối cùng là việc thực hiện thành công chiến lược bán hàng của doanh nghiệp. 3.1.2 Xác định cơ cấu của tổ chức bán hàng: Cơ cấu tổ chức bán hàng gồm các hoạt động và các cá nhân được sắp xếp theo một cách hiệu quả các nỗ lực của cá nhân nhằm hoàn thành các mục tiêu chung. Và tùy thuộc vào cơ cấu sản phẩm của công ty. Chìa khoá cho sự quản lý và tổ chức thành công là việc sử dụng hiệu quả cả hai nguồn lực: Tài chính và con người. Một tổ chức bán hàng tốt cần có những đặc điểm sau: SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 8 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy - Trách nhiệm và quyền hạn phải đi đôi với nhau. - Tầm kiểm soát điều hành hợp lý. - Tổ chức ổn định nhưng linh hoạt. - Các hoạt động phải có sự phối hợp cân đối. 3.1.2.1 Các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản: Tổ chức trực tiếp đơn giản: Cơ cấu tổ chức trực tiếp đơn giản là loại ít phức tạp nhất, chuỗi mệnh lệnh vưa tổng quát vừa trực tiếp với quyền hạn xuất phát từ vị trí điều hành cao và đi xuống tới các cấp dưới kế tiếp. Cơ cấu tổ chức này có thể thúc đẩy việc ra quyết định chớp nhoáng, thực hiện kế hoạch nhanh chóng và kỹ luật chặt chẽ. Đây là một cơ cấu tổ chức đơn giản và tiết kiệm chi phí, phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ. Tổ chức đặt trách nhiệm đáng kể cho những nhà điều hành cấp cao. Tuy nhiên, khi quy mô doanh nghiệp tăng lên và lực lượng bán hàng cũng tăng lên thì người điều hành cao có thể thiếu thời gian và chuyên môn quản lý để điều hành một cách hiệu quả trong tất cả mọi lĩnh vực đòi hỏi cần phải được quan tâm. Tổ chức trực tiếp có bộ phận tham mưu: Cơ cấu tổ chức có thêm một số chuyên viên tham mưu. Những chuyên viên này sẽ báo cáo trực tiếp tới quản trị viên cấp trên và không có thẩm quyền trực tiếp với các quản trị viên trực tiếp phụ trách bộ phận bán hàng. Trách nhiệm chính của họ là lập kế hoạch, phân tích, đưa ra hướng dẫn và kiến nghị trong các lĩnh vực chuyên môn của họ. Ưu điểm của cơ cấu này là nó cung cấp cho ban quản trị bán hàng các kiến thức chuyên môn thông qua sự chuyên môn hoá, đồng thời thoát khỏi sự chìm đắm quá mức vào các công việc chi tiết. Bằng cách này, ban quản trị điều hành doanh nghiệp có thể đạt sự cân bằng tốt hơn giữa trách nhiệm về các hoạt động hàng ngày và trách nhiệm đối với các vấn đề dài hạn và rộng lớn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cơ cấu này cũng có những nhược điểm. Việc tăng thêm các nhân viên điều hành trong cơ cấu tổ chức sẽ làm tăng thêm chi phí hành chính và một vài lộn xộn có thể xẩy ra qua các vai trò của các chuyên viên tham mưu trong mối quan hệ với các quản trị viên trực tiếp. Để khắc phục, cần phải phân công rõ các chức năng cụ thể và giới hạn thẩm quyền cụ thể của các chuyên viên tham mưu. SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 9 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy Tổ chức theo chức năng: Đây là hình thức mở rộng của cơ cấu tổ chức trực tiếp các bộ phận tham mưu. Trong đó, các chuyên viên tham mưu có thẩm quyền tuyệt đối với các bộ phận chức năng cụ thể trong tổ chức. Lợi ích của cơ cấu tổ chức này chính là việc thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn. Vì các chuyên viên có thẩm quyền trực tiếp trong các linh vực của họ nên có khả năng hơn để thực hiện các kế hoạch và ý tưởng. Về mặt lý thuyết, cấu trúc theo chức năng đem lại hiệu quả tốt hơn cơ cấu tổ chức trực tiếp vì các chuyên viên trong lĩnh vực cung có thẩm quyền đối với nhưng người sử dụng kiến thức chuyên môn đó. Tuy nhiên, rủi ro trong cơ cấu tổ chức này là nhân viên bán hàng đôi khi nhân được hai hay nhiều hơn các mệnh lệnh mâu thuẫn từ các nhà quản trị khác nhau. Họ có thể dồn dập quá nhiều công việc. Các nhà quản trị cấp cao cần phải phối hợp chặt chẽ các bộ phận chức năng khác nhau nhằm làm cơ cấu tổ chức, chức năng này đạt hiệu quả. 3.1.2.2 Phân chia nhỏ cơ cấu tổ chức bán hàng: Khi lực lượng bán hàng của doanh nghiệp tiếp tục mở hàng để chuyên môn hoá là cần thiết. Có thể phân chia nhỏ hơn cơ cấu tổ chức bán hàng theo hình thức sau.rộng, các quản trị viên trực tiếp có thể có nhiều trách nhiệm giám sát và hiệu quả công việc có thể gặp nhiều rủi ro. Khi đó, sự phân chia nhỏ hơn cơ cấu tổ chức bán Phân chia theo khu vực địa lý: Theo cách này, môi nhân viên bán hàng được phân công đảm nhận một khu vực địa lý nhất định. Trong đó họ thường được độc quyền giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp. Ưu điểm: Giảm thiểu kích thước khu vực, tức là thời gian chết dùng để di chuyển. Nhược điểm: Việc chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng của các bộ phận chức năng không thể xảy ra. Thường được áp dụng khi số lượng khách hàng lớn, lượng đặt hàng tương đối nhỏ, chi phí cho lực lượng bán hàng chiếm một phần tương đối nhỏ. đặc biệt hữu ích trong những trường hợp phân khúc khách hàng của doanh nghiệp. Phân chia theo sản phẩm: SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 10 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy Hình thức này phổ biến trong các doanh nghiệp có nhiều sản phẩm có độ phức tạp khác nhau, mỗi sản phẩm đòi hỏi một sự chăm sóc đặc biệt khác nhau. Thuận lợi chủ yếu của việc phân chia theo sản phẩm là sự tập trung chú ý đến một hay vài sản phẩm. Người bán hàng có thể trở thành chuyên gia về đặc trưng kỹ thuật và quy cách sản phẩm. Hạn chế là sự trùng lặp về khu vực khách hàng. Nhiều nhân viên bán hàng có thể mời cùng một khách hàng, điầu này không chỉ tạo ra chi phí lớn hơn mà còn làm cho khách hàng lân lộn. Phân chia thành nhiều cơ cấu: Đa số các doanh nghiệp đều sử dụng kết hợp nhiều cấu trúc. Điều quan trọng là phải cảnh giác trước các khả năng lựa chọn cách tổ chức bán hàng và sử dụng cấu trúc thích hợp với vị thế, nguồn lực và nhiệm vụ tiếp thị của doanh nghiệp. 3.1.3 Xác định quy mô lực lượng bán hàng: 3.1.3.1 Phương pháp xây dựng( phương pháp dựa trên khối lượng). Phương pháp này được thể hiện bằng công thức. X  bi x ci ai x d Trong đó: X: Số nhân viên bán hàng ai: Số lần tiếp xúc với khách hàng có thể thực hiện mỗi ngày, có xét đến thời gian và thời điểm tiếp xúc, đối với mỗi phân đoạn khách hàng i. bi: Số lần tiếp xúc mỗi năm cần phải có cho mỗi phân đoạn khách hàng, tuỳ theo sức ép thương mại mà mỗi doanh nghiệp muốn duy trì đối với mỗi khách hàng. ci: Số khách hàng trong mỗi phân đọan thị trường. d: Số ngày trong năm mà các nhân viên bán hàng thực sự hoạt động bán hàng thông qua các cuộc gặp gỡ khách hàng hay khách hàng tiềm năng, không kể các ngày nghỉ, hội chợ, thời gian hành chính, hội họp... Phương thức xây dựng dựa trên khối lượng công việc có ưu điểm dễ hiểu và nó tính đến thực tế là khách hàng khác nhau. Phương pháp này gắn liền với quy mô lực lượng bán hàng với lực lượng hoạt động cần thiết. Nhược điểm là nó giả định số nhân SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 11 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy viên có hiệu năng và hiệu quả như nhau, sự khác nhau trong đáp ứng khách hàng đối với cùng một nỗ lực bán bị bỏ qua, và không có quan hệ giữa tần số chào hàng và khả năng sinh lợi. 3.1.3.2 Phương pháp phân bổ: Phương pháp phân bổ được tính theo công thức. X  Q q X : Số nhân viên bán hàng. Q: Là lượng bán hàng tiềm năng của công ty cho toàn bộ thị trường. q : Là lượng bán hàng tối thiểu của một nhân viên bán hàng. Ưu điểm của phương pháp phân bổ là đơn giản. Tuy nhiên, nó xem lực lượng bán hàng như kết quả của bán hàng thay vì ngược lại. Hơn nữa phương pháp phân bổ đòi hỏi phải ước lượng năng suất bán hàng, một điều rất khó khăn vì có nhiều yếu tốảnh hưởng đến năng suất của một người. Nó không chú ý đến doanh thu bán hàng, đến khả năng sinh lời. 3.1.3.3 Phương pháp ngân sách: Phương pháp phân bổ được tính theo công thức. X  S s X : Số nhân viên bán hàng. S : Ngân sách bán hàng trực tiếp. s : Toàn bộ chi phí để duy trì một nhân viên bán hàng. Ưu điểm của phương pháp này là dễ nhớ, dễ thực hiện . Mặt yếu của phương pháp này là nó không chủ ý đến sự khác nhau về năng suất các cá nhân khác nhau và cũng không quan tâm đến khả năng sinh lợi. 3.2. Xây dựng lực lượng bán hàng. 3.2.1 Tuyển dụng: Công cụ của tổ chức được huy động và trách nhiệm thực hiện hoạt động tuyển dụng sẽ khác nhau giữa các doanh nghiệp và phụ thuộc vào một yếu tố như quy mô lực lượng bán hàng, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bán hàng, cơ cấu phòng ban, mức độ tập trung của tổ chức. Theo quy luật chung, phòng nhân sự hiếm khi có trách nhiệm SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 12 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy độc nhất cho việc tuyển dụng nhân sự bán hàng mà thay vào đó họ phải chia sẻ trách nhiệm này với mộy vài bộ phận khác trong tổ chức bán hàng. Nguồn tuyển dụng: Có thể là từ bên trong công ty hay bên ngoài là lực lượng lao động chung. Mục tiêu của tuyển dụng: Tìm kiếm và lựa chọn đầu vào nhân sự cho tổ chức với yêu cầu là phải chọn được những cá nhân có trình độ, năng lực, sức khoẻ phù hợp với yêu cầu công việc. 3.2.2 Chọn lựa và tuyển dụng: Tiến hành chọn lựa có thể là một cuộc phỏng vấn đơn giản không chính thức hay có thể bao gồm hàng loạt các hoạt động khác nhau: Tiến trình có thể các bước sau: - Sơ tuyển. - Nộp đơn chính thức. - Phỏng vấn cá nhân. - Thẩm tra học vấn và kinh nghiệm. - Kiểm tra tâm lý. - Kiểm tra sức khỏe. - Quyết định lựa chọn. Các quyết định này có thể thêm, bớt hay thay đổi tuỳ theo đặc điểm và nhu cầu của mỗi doanh nghiệp. 3.2.3 Huấn luyện: Có hai mục tiêu lớn trong việc xây dựng và thực hiện chương trình huấn luyện bán hàng: Chuẩn bị cho nhân viên bán hàng mới thâm nhập vào thị trường và tăng cường hiệu quả công việc và kết quả bán hàng của các nhân viên bán hàng cũ một cách liên tục. Ngoài ra, chương trình còn có thể có các mụuc tiêu cụ thể của nó như: - Giới thiệu về doanh nghiệp cùng các chính sách thủ tục. - Kiến thức về ngành kinh doanh của doanh nghiệp, thị trường và khách hàng. - Kiến thức chi tiết về sản phẩm của công ty . - Sự phát triển kỹ năng và kỹ thuật bán hàng thích hợp. Sau các chương trình huấn luyện, doanh nghiệp nên đánh giá hiệu quả trên cả hai lĩnh vực ngắn hạn và dài hạn. SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 13 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy 3.3. Các chính sách đối với lực lượng bán hàng: 3.3.1 Thù lao: Mục tiêu của hệ thống thù lao là tạo ra hệ thống khen thưởng hợp lý cho cả nhân viên bán hàng và chủ doanh nhiệp với mong muốn khuyến khich nhân viên bán hàng làm việc và động viên họ hoàn thành tốt công việc. Chế độ tiền lương cho lực lượng bán hàng nên bao gồm các mục tiêu sau: - Tạo cho nhân viên bán hàng một khoản thu nhập công bằng và hợp lý. - Khuyến khích thông qua chế độ khen thưởng tương ứng với kết quả thực hiện. - Thu hút và duy trì một lực lượng bán hàngcó năng lực và được động viên thúc đẩy Tiền lương gồm có ba phương thức căn bản, có thể được sử dụng riêng lẻ hay kết hợp với nhau theo tỷ lệ thay đổi. Mỗi phương thức tương ứng với một quan niệm bán hàng và một nhiệm vụ giao phó cho nhân viên bán hàng. - Lương cố định: Là số tiền thanh toán trực tiếp, được xác định trước và cô định cho các công việc được thực hiện trong một thời gian cụ thể.Cách này thích hợp khi có sự đóng góp của nhân viên bán hàng vào kết quả cuối cùng không mấy quan trọng,vai trò của nhân viên bán hàng rất hạn chế. Tiền lương cố định có tác dụng ổn định đời sống của nhân viên bán hàng, củng cố lòng trung thành của họ.Phuơng thức trả lương này rất dễ quản lý.Tuy nhiên,hệ thống lương cố định ít có tác dụng động viên. - Tiền hoa hồng: Là tỷ lệ phần trăm cố định trên doanh thu do nhân viên bán hàng thực hiện.Tỷ lệ này thay đổi tuỳ theo nấc doanh thu hoặc dựa vào một yếu tố khác không phải là doanh thu thì nó gần với tiền thưởng.Phương thức này có nhiều ưu điểm,dễ tính toán và có tác dụng động viên nhân viên bán hàng.Tuy nhiên, phương thức này cũng dễ nảy sinh ra những hệ quả không tốt, có thể xảy ra sự bất công khi điều kiện và tiềm năng bán hàng tại một khu vực khác nhau.Nhân viên bán hàng có khuynh hướng chọn dễ, bỏ khó, không muốn làm những công việc như thu thập thông tin cho công ty không trùng khớp nhau.Nhân viên bán hàng có cảm giác phụ thuộc vào khách hàng nhiều hơn và vì vậy lòng trung thành đối với công ty không cao.Tăng thêm tỷ lệ hoa hồng thì dễ hơn là giảm tỷ lệ hoa hồng. SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 14 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy Tiền hoa hồng chính là một phương thức góp phần khuyến khích nhân viên bán hàng tăng cường nổ lực bán hàng để đạt mức lương cao hơn. Có thể xảy ra sự bất công khi điều kiện và tiềm năng bán hàng tại một khu vực là khác nhau cho nên doanh số bán hàng sẽ không đo lường một cách công bằng sự nổ lực của nhân viên bán hàng. - Tiền thưởng: Người ta thường xuyên đặt chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng, không chỉ là những chỉ tiêu về doanh thu mà còn về một số mục tiêu khác: Tìm thêm khách hàng mới. Họ được thù lao tuỳ theo mức độ hoàn thành chỉ tiêu.Phương thức này cũng có tính khuyến khích như chế dộ hoa hồng vì tiền thù lao mỗi người tuỳ thuộc vào kết quả họ đạt đựơc. Ưu điểm chính của phương thức này là sự linh hoạt nhưng phương thức này rất khó quản lý. 3.3.2 Động viên: Các công cụ để kích thích nhân viên bán hàng đạt được kết quả cao hơn: - Chương trình công nhận thành tích: Thông qua việc sử dụng các phần thưởng không phải bằng tiền cho kết quả kinh doanh. Công nhận thành tích có thể dựa trên nhiều chỉ tiêu và dưới nhiều hình thức khác nhau, nhưng điều quan trọng là phải lấy được lòng tự trọng là yếu tố quyết định để thoả mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc. Mục đích nhằm gia tăng lòng yêu nghề và thúc đẩy những nỗ lực cống hiến cho tổ chức. - Thi đua: Muốn cho thi đua có hiệu quả như là một động lực thúc đẩy thì mọi người đều có cơ hội chiến thắng. Nên chọn các yếu tố có thể tạo nên được sự công bằng giữa mọi người. Tổ chức thi đua không nên quá thường xuyên vì lúc đó, thi đua không còn thu hút được sự nhiệt tình của người tham gia. - Cơ hộ thăng tiến: hầu hết nhân viên bán hàng tìm thấy sự động viên trong niềm mơ ước được thăng chức trong tương lai. Nếu cơ hội thăng tiến được xem như là một động cơ thúc đẩy thì ban quản trị phải rõ và thông tin về các cơ hộ thăng tiến trong toàn tổ chức. - Hội nghị bán hàng: Tổ chức các cuộc hội nghị bán hàng định kỳ để thông tin cho nhân viên bán hàng biết về những gì đang diễn ra trong công ty. Đó là phương thức tốt nhất giúp họ gắn bó với công ty. SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 15 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy 3.4. Đánh giá và kiểm soát lực lượng bán hàng: 3.4.1 Xây dựng các chỉ tiêu thực hiện: Tiêu chuẩn đánh giá định lượng: Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng khách quan, đo lường nỗ lực và hiệu quả. Tiêu chuẩn này được sử dung rộng rải nhất. Tiêu chuẩn đánh giá định tính: Ngoài các yếu tố số lượng trong việc đánh giá kết quả hoàn thành bán hàng cũng cần phải thực hiện một số đánh giá về chất lượng. Các yếu tố định tính cụ thể nào nên được sử dụng tuỳ thuộc vào tính chất của vị trí bán hàng đang được xem xét và triết lý làm việc của ban quản trị và phụ thuộc vào lực lượng bán hàng cụ thể của công ty. 3.4.2 Đo lường kết quả hoàn thành thực tế: Ở mức tối thiều, các nỗ lực của công ty nhằm đo lường kết quả hoàn thành bán hàng sẽ bao gồm: - Xác định các thông tin cần thiết để đo lường kết quả hoàn thành. - Tạo ra một hệ thống chuyển và nhận thông tin. - Xác định các nguồn cụ thể của thông tin cần thiết. - Xây dựng phương pháp tập hợp và xử lý số liệu. - Xây dựng một hệ thống báo cáo chính thức để trình bày các thông tin này với các đối tượng có liên quan một cách thường xuyên. 3.4.3 So sánh các kết quả hoàn thành với các chỉ tiêu: Dựa trên 3 cơ sở chính: - Phân tích doanh số bán hàng. - Phân tích năng suất bán hàng và chi phí. - Phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân. 3.4.4 Thực hiện hoạt động điều chỉnh: Giai đoạn cuối cùng trong quá trình đánh giá và kiểm soát các nỗ lực bán hàng của công ty là áp dụng các biện pháp điều chỉnh. Trước hết là phải phân tích thực tiễn, để đưa ra những chuẩn đoán chính xác các vấn đề nảy sinh, tìm ra các nguyên nhân cụ thể và sau đó là xây dựng và áp dụng các biện pháp điều chỉnh. Các nguyên nhân gây ra các kết quả hoàn toàn không thoã đáng có thế thường do một hay kết hợp của nhiều yếu tố sau: năng lực của nhân viên bán hàng. SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 16 Chuyên đề tốt nghiệp SVTH: Nguyễn Hữu Pháp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy Trang 17 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy Phần II: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU ĐÀ NẴNG 1. Giới thiệu khái quát về công ty cổ phần cao su đà nẵng 1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần cao su đà nẵng 1.1.1 Giới thiệu tổng quát về sự hình thành và phát triển 1.1.1.1 Giới thiệu về công ty: Tên đầy đủ: Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng Tên giao dịch Quốc tế: DANANG RUBBER JOINT – STOCK COMPANY Tên viết tắt: DRC Địa chỉ: Số 1 Lê Văn Hiến, TP. Đà Nẵng Điện thoại: 0511.3847408 Fax: 0511.3836195 a. Thành lập Công ty Cao su Đà Nẵng trực thuộc Tổng Công ty Hoá chất Việt Nam, tiền thân là một xưởng đắp vỏ xe ô tô được Tổng cục Hoá chất Việt Nam tiếp quản và chính thức được thành lập vào tháng 12/1975. Công ty Cao su Đà Nẵng được thành lập lại theo Quyết định số 320/QĐ/TCNSĐT ngày 26/5/1993 của Bộ Công Nghiệp Nặng. b. Cổ phần hóa Ngày 10 tháng 10 năm 2005 theo Quyết định số 3241/QĐ-TBCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp, Công ty Cao su Đà Nẵng được chuyển thành Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng. Ngày 01/01/2006 Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng chính thức đi vào hoạt động với vốn điều lệ là 49.000.000.000 đồng theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3203000850 ngày 31/12/2005 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Đà Nẵng cấp. c. Quá trình tăng vốn điều lệ Ngày 01/01/2006 Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng chính thức đi vào hoạt động với vốn điều lệ là: 92.475.000.000 đồng SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 18 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy Hiện tại, tổng số lượng cổ phiếu đang lưu hành của Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng: 15.384.624 cổ phiếu với tổng giá trị chứng khoán: 153.846.240.000 đồng. 1.1.1.2 Quá trình phát triển Với hơn 33 năm trưởng thành và phát triển, Công ty tự hào là một trong những doanh nghiệp có bề dày kinh nghiệm về lĩnh vực sản xuất các sản phẩm công nghiệp cao su, và các quy cách lốp siêu trường siêu trọng phục vụ công trình và mỏ. Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty cổ phần Cao su Đà Nẵng là Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các loại sản phẩm và vật tư thiết bị cho ngành công nghiệp cao su; chế tạo, lắp đặt thiết bị cho ngành công nghiệp cao su; kinh doanh thương mại, dịch vụ tổng hợp. Năm 2008, trước những biến động lớn của nền kinh tế Công ty vẫn tiếp thu và áp dụng những tiến bộ kỹ thuật mới, phát huy tinh thần lao động của CBCNV thực hiện thành công các đề tài tiến bộ kỹ thuật mang lại hiệu quả kinh tế cao, phong trào nâng cao chất lượng sản phẩm được hưởng ứng, củng cố và tăng lên không ngừng, đồng thời phát huy tinh thần tiết kiệm chống lãng phí đã mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh, đưa Công ty từng bước vượt qua những khó khăn hoàn thành vượt mức kế hoạch và tăng cao so với cùng kỳ năm trước. Công ty cũng đã tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực sản xuất đặc biệt là đầu tư và đưa vào hoạt động dự án mở rộng nâng công suất lốp đặc chủng quy cách24.00-35  từ 1000 bộ/năm lên 2.500 bộ/năm, dự án sản xuất lốp đặc chủng 27.00-49 công suất 800 bộ /năm, và khẳng định sản xuất lốp đẳng chủng là mũi nhọn trong hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2008 và những năm tiếp theo. Từ năm 2006 Công ty chú trọng đẩy mạnh công tác tiêu thụ vào các đối tượng lắp ráp ô tô, khách hàng sử dụng lốp ô tô chuyên dùng, đây là lợi thế riêng có của DRC, quyết định lớn đến tốc độ tăng trưởng và hiệu quả SXKD của Công ty trong những năm qua. Tiếp tục nghiên cứu đưa ra thị trường các sản phẩm mới nhằm khai thác triệt để hiệu quả công suất máy móc thiết bị, thị trường của Công ty ngày càng được mở rộng, sản phẩm DRC đã có mặt tại triển lãm quốc tế lốp ô tô Singapore vào tháng 6 năm 2007 khẳng định một lần nữa sự lớn mạnh của Công ty, từng bước sánh vai cùng với các hãng sản xuất lốp ô tô hàng đầu thế giới. SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 19 Chuyên đề tốt nghiệp GVHD: Th.S Sái Thị Lệ Thủy 1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty cổ phần cao su Đà Nẵng 1.1.2.1 Chức năng Công ty cổ phần cao su Đà Nẵng là một doanh nghiệp chuyên sản xuất các mặt hàng dùng nguyên liệu chính là cao su thiên nhiên. Các sản phẩm chính là săm lốp ô tô, săm lốp xe đạp, xe máy và sản phẩm cao su kỹ thuật... phục vụ cho các ngành công nghiệp dân dụng, dần dần thay thế hàng nhập khẩu, góp phần tạo sự cân bằng về kinh tế giữa 3 miền đất nước, đóng góp cho ngân sách Nhà nước. 1.1.2.2 Nhiệm vụ - Nghiên cứu làm đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, phát hiện và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng - Xây dựng kế hoạch toàn diện hàng năm, trình cấp trên phê duyệt nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và tận dụng khả năng cạnh tranh. - Xây dựng và phát triển cơ sở vật chất, tăng năng lực sản xuất mở rộng mạng lưới kinh doanh. - Đào tạo và bồi dưỡng lực lượng lao động - Thực hiện đầy đủ trách nhiệm đối với xã hội. 1.1.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý tại công ty 1.1.3.1 Đặc điểm và cơ sở tổ chức bộ máy quản lý 1.1.3.1.1 Đặc điểm: Bộ máy quản lý tổ chức tại công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến. Ban giám đốc có quyền hạng cao nhất ,và chịu trách nhiệm chung trong công tác quản lý của toàn công ty. Cán bộ, công nhân viên chấp hành cấp lãnh đạo của mình. Lãnh đạo các bộ phận chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của bộ phận với lãnh đạo cấp cao hơn SVTH: Nguyễn Hữu Pháp Trang 20