Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long.

  • Số trang: 86 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 45 |
  • Lượt tải: 0
thuvientrithuc1102

Đã đăng 15346 tài liệu

Mô tả:

TÓM TẮT LUẬN VĂN Tên đề tài: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long. Số trang: 83 Trường: Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa Khoa: Quản trị kinh doanh Thời gian: 2012/06 Bằng cấp: Thạc sỹ Người nghiên cứu: Phạm Quỳnh Sơn Giảng viên hướng dẫn 1: Tiến sỹ. Đỗ Xuân Trường Giảng viên hướng dẫn 2: Tiến sỹ. Kai-Tang Fan Đất nước Việt Nam đang thực hiện nâng cao chất lượng nhân lực để thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Từ đó, tôi cũng mong muốn nâng cao chất lượng nhân lực tại nơi tôi công tác nên tôi lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long”. Với đề tài này, luận văn được hoàn thiện với các mục tiêu như: Xác định được lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh và Phát triển Nhân lực; Phân tích được thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng; Đề xuất Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng. Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp. Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử dụng để tập hợp các thông tin sơ cấp. Với phương pháp thảo luận nhóm, tác giả đã chọn mẫu là các cấp quản lý của Xí nghiệp, các cấp quản lý liên quan đến nhân lực của Công ty và 20% nhân viên trong Xí nghiệp để tổ chức hội thảo. Sau khi nghiên cứu, phân tích và đánh giá, luận văn đã đề xuất được một Chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch và Cho thuê văn phòng – Kết quả này là đồng nhất với mục tiêu đã đề ra. Từ khóa: Chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự, Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng, Công ty cổ phần ford Thăng Long. g....................................................................................................................................... 42 i Bộ phận Kế toán. LỜI CẢM ƠN Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, liên kết giữa Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa– Đài Loan, Chúng tôi đã được các Giáo sư, Tiến sỹ thầy giáo, cô giáo thuộc Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa – Đài Loan tận tình giảng dạy. Đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long”. Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo sư, Tiến sỹ Thầy giáo, cô giáo của Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa– Đài Loan! Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ. Đỗ Xuân Trường và Tiến sỹ. Kai-Tang Fan là những giảng viên đã hướng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này! Xin trân trọng cảm ơn! g....................................................................................................................................... 42 ii Bộ phận Kế toán. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN.............................................................................................ii MỤC LỤC..................................................................................................iii I. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT....................................................viii DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................ix DANH MỤC HÌNH VẼ............................................................................ix CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU.......................................................................1 1.1. Tính cấp thiết của đề tài....................................................................................1 1.2. Luận văn này có các mục tiêu sau:...................................................................2 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................3 1.4. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................3 1.5. Các kết quả cần đạt được..................................................................................3 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC..............................................................................................................5 2.1. Các khái niệm....................................................................................................5 2.1.1. Khái niệm chiến lược ...................................................................................5 2.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược.....................................................................6 2.1.3. Các loại chiến lược.......................................................................................6 2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh.....................................................................7 2.2.1. Các bước xây dựng chiến lược.....................................................................7 2.2.2. Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược ................9 2.2.3. Dự đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài và bên trong.........................................................................................................................9 2.2.4. Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược...........................13 2.2.4.1. Nhiệm vụ: .........................................................................................13 2.2.4.2. Mục tiêu: ...........................................................................................14 2.2.4.3. Liệt kê các tiền đề: ............................................................................14 2.2.4.4. Chiến lược thích nghi:.......................................................................15 2.2.4.5. Các giai đoạn hình thành:..................................................................17 2.3. Chiến lược phát triển nhân lực......................................................................19 2.3.1. Vai trò, yếu tố con người trong kinh doanh và phát triển Doanh nghiệp.. .19 2.3.2. Khái niệm về nhân lực................................................................................21 2.3.3. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực........................................................22 2.3.4. Xác định cơ cấu tổ chức.............................................................................23 2.3.5. Xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp............................................23 g....................................................................................................................................... 42 ii Bộ phận Kế toán. 2.3.6. Vai trò đào tạo nhân lực và ảnh hưởng của hoạt động đào tạo với kết quả sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.................................................................24 2.3.7. Xây dựng chiến lược phát triển nhân lực của doanh nghiệp......................25 CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..........30 3.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính..............................................30 3.1.1. Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp.......................................30 3.1.2. Thực hiện thảo luận nhóm..........................................................................30 3.2 Thu thập thông tin...........................................................................................30 3.2.1. Về nguồn dữ liệu thứ cấp............................................................................30 Tác giả tìm kiếm tài liệu sách báo chuyên ngành thông qua thư viện, các trang mạng điện tử, các báo cáo, kết luận cuộc họp, quy định nội bộ, quy trình nội bộ...sau đó phân loại. Sau khi phân loại tôi đã xác định các vấn đề liên quan cần đọc. Khi nghiên cứu tài liệu, tác giả đánh đánh dấu toàn bộ các thông tin cần thiết phục vụ cho việc tra cứu sau này. Một số thông tin tôi đã trích dẫn trực tiếp, một phần tôi tổng hợp hoặc khái quát ý để diễn đạt lại trong luận văn. .................................................................................30 3.2.2. Về nguồn dữ liệu sơ cấp.............................................................................31 3.2.2.1. Thực hiện quan sát thực tế.............................................................31 Tôi là người làm việc tại Xí nghiệp dịch và cho thuê văn phòng nên tôi có điều kiện vừa làm việc vừa quan sát, tìm hiểu về thực tế hoạt động kinh doanh và quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp để từ đó có những đánh giá, nhân xét và đưa ra các ý tưởng.............................................................31 3.2.2.2. Thực hiện thảo luận.......................................................................31 - Cách thức thực hiện chung.......................................................................31 Tác giả gửi giấy mời hội thảo cùng với tài liệu nội dung hội thảo và các câu hỏi cần quan tâm cho các đối tượng đã chọn mẫu trước một tuần........31 Tổ chức họp nhóm, tác giả trình bày lại các vấn đề đã có trong tài liệu (được gửi trước) về công tác quản lý thực tiễn nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng để mọi người cùng thảo luận đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu và từ đó tác giả đưa ra các đề xuất của mình về công tác quản lý nguồn nhân lực trong những năm tới để mọi người tiếp tục thảo luận và đóng góp thêm các ý kiến..................................................31 - Đối tượng hội thảo....................................................................................31 Đối tượng cấp quản lý, tác giả tiến hành chọn mẫu bằng cách lựa chọn các đối tượng là các Tổ trưởng, Ca trưởng, Đội trưởng, Phó phòng /ban, Trưởng phòng /Ban trong Xí nghiệp và các trưởng phòng / ban trong Công ty cổ phần ford Thăng Long, nhằm nhận được thông tin nhiều chiều dựa vào vị trí, trình độ, kinh nghiệm... của họ....................................................31 Đối tượng là nhân viên, được chọn mẫu là 20% số lượng nhân viên từ các phòng /ban trong Xí nghiệp, nhằm mục đích thu nhận được thông tin từ đối tượng là người lao động trực tiếp................................................................31 Ngoài ra tôi chọn một lãnh đạo là Chủ tịch Hội đồng quản trị của Công ty để phỏng vấn và thảo luận nhằm thu thập những thông tin mang tính định hướng, chiến lược........................................................................................31 3.3. Lịch trình nghiên cứu.....................................................................................33 3.4. Phân tích kết quả............................................................................................33 3.5. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu .......................................................34 g....................................................................................................................................... 42 iv Bộ phận Kế toán. Nghiên cứu của tôi được xây dựng dựa trên mức độ đảm bảo cao về tính xác thực và độ tin cậy của thông tin. Kết quả nghiên cứu được thực hiện dựa vào các dẫn chứng như sau:..................................................................34 - Việc phân tích kết quả cũng góp phần nâng cao tính xác thực của kết quả nghiên cứu, bởi vì ngoài việc phân tích một cách khách quan, giữ nguyên và tôn trọng các câu trả lời của người được hỏi trong buổi thảo luận, sau khi tổng hợp và phân tích kết thảo luận của từng nhóm, tôi đã gửi lại kết quả cho từng người trong các nhóm để họ kiểm tra và xác nhận sự phân tích của tôi trùng hợp với ý kiến của họ. ..................................................................35 - Các đề xuất được đưa ra dựa vào hai nguồn kết quả khách quan từ nguồn dữ liệu sơ cấp là kết quả hội thảo nhóm, từ nguồn dữ liệu thứ cấp như nghiên cứu, phân tích tổng hợp tài liệu và từ quan sát và đánh giá của bản thân tôi trong quá trình làm việc tại Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng, cũng chính là đối tượng nghiên cứu của đề tài................................35 - Với những phân tích ở trên, kết quả nghiên cứu của đề tài hoàn toàn mang tính khách quan và có độ tin cậy cao. Toàn bộ kết quả nghiên cứu được phân tích cụ thể trong Chương 4 dưới đây.........................................35 CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ VÀ CHO THUÊ VĂN PHÒNG – CÔNG TY CỔ PHẦN FORD THĂNG LONG.......36 Chương này, tác giả đã dự vào các kết quả của quá trình phân tích các nguồn tài liệu thứ cấp và sơ cấp để thực hiện phân tích kết quả nghiên cứu về hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long. ............36 4.1. Giới thiệu tổng quan về Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long. ...............................................................................36 4.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Xí nghiệp..........................................36 4.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Xí nghiệp.......................................................37 4.1.3. Phân tích kết quả nghiên cứu về sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp........37 4.2. Phân tích kết quả nghiên cứu về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng..................................................................38 4.2.1. Tổng quan về công tác quản lý nguồn nhân lực của Xí nghiệp..................38 4.2.1.1. Bộ máy...............................................................................................38 4.2.1.2. Hiệu quả quản lý và chuyên môn hoá................................................39 4.2.1.3. Xử lý thông tin...................................................................................39 4.2.1.4. Nhân sự..............................................................................................39 4.2.1.5. Cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực của Xí nghiệp..................................40 4.2.2. Khái quát chức năng, nhiệm vụ của Giám đốc các phòng của Xí nghiệp: 41 4.2.2.1. Giám đốc............................................................................................41 4.2.2.2. Phòng Quản lý chung & Chăm sóc khách hàng................................42 Bộ phận Quản lý & Chăm sóc khách hàn...................................................42 Bộ phận Hành chính – Nhân sự..................................................................42 g....................................................................................................................................... 42 v Bộ phận Kế toán. Bộ phận Giám sát & Quản lý nhà thầu phụ................................................43 Bộ phận Vệ sinh công nghiệp....................................................................43 4.2.2.3. Phòng Marketing và kinh doanh .......................................................43 4.2.2.4. Phòng Kỹ thuật..................................................................................43 4.2.2.5. Phòng An Ninh..................................................................................44 4.2.3. Quy trình thực hiện công tác quản lý nguồn nhân lực................................44 4.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực...................44 4.2.4.1. Hoạch định nguồn nhân lực cho sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. .........................................................................................................................44 4.2.4.2. Khả năng thực hiện công tác tuyển dụng hợp lý...............................45 4.2.4.3. Khả năng phân công lao động...........................................................45 4.2.4.4. Tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp....................................................................46 4.2.4.5. Công tác đánh giá nhân sự.................................................................46 4.2.4.6. Chế độ lương.....................................................................................47 4.2.4.7. Chế độ thưởng...................................................................................48 4.2.5. Đánh giá chung về công tác quản lý nguồn nhân lực.................................48 4.2.5.1. Những ưu điểm đã đạt được..............................................................48 4.2.5.2. Những hạn chế cần khắc phục...........................................................49 4.2.5.3. Nguyên nhân của các vấn đề còn tồn tại...........................................51 4.2.5.4. Tóm lại: .............................................................................................51 CHƯƠNG 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ VÀ CHO THUÊ VĂN PHÒNG – CÔNG TY CỔ PHẦN FORD THĂNG LONG.................52 5.1. Định hướng phát triển Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long......................................................................................52 5.1.1. Định hướng chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh đến năm 2015 của Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng.............................................................52 5.1.2. Định hướng xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp đến năm 2015.........................................................................................................54 5.2. Mục tiêu cần đạt được trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp đến năm 2015.............................................................................................55 5.3. Một số giải pháp thực hiện.............................................................................57 5.3.1. Về cơ chế quản lý.......................................................................................57 5.3.2. Xác định nhu cầu lao động.........................................................................58 5.3.3. Tuyển dụng lao động..................................................................................58 5.3.4. Sử dụng lao động........................................................................................60 5.3.5. Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc tạo môi trường chuyên nghiệp.................60 5.3.6. Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh.............................................60 5.3.6.1. Tổ chức đào tạo bổ sung cho những người mới được tuyển vào Xí nghiệp..............................................................................................................60 5.3.6.2. Tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của Xí nghiệp...................................................................................................61 5.3.7. Đánh giá nhân sự......................................................................................63 g....................................................................................................................................... 42 vi Bộ phận Kế toán. Cách thức đánh giá nhân sự hiện tại của Xí nghiệp là họp bình bầu ở từng phòng/ban/bộ phận rồi xếp loại A,B,C là cách đánh giá nhân sự chưa hợp lý, chưa phản ánh được thực sự khả năng làm việc và mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân. Từ đó tôi đề xuất xây dựng cho Xí nghiệp một quy trình đánh giá nhân sự bằng phương pháp chấm điểm theo tiêu chí, tiêu chuẩn (có bảng cách tính điểm, trong phụ lục C)........................................63 5.3.8. Xây dựng chính sách về tiền lương............................................................63 5.3.9. Chính sách thưởng......................................................................................64 Xét thưởng:.................................................................................................64 5.3.10. Giữ chân người tài....................................................................................65 5.3.11. Tóm lại......................................................................................................66 CHƯƠNG 6. KẾT LUẬN........................................................................67 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................70 PHỤ LỤC A. PHIẾU XIN Ý KIẾN........................................................71 PHỤ LỤC B..............................................................................................72 PHỤ LỤC C..............................................................................................73 PHỤ LỤC D1............................................................................................74 PHỤ LỤC D2............................................................................................76 g....................................................................................................................................... 42 vi Bộ phận Kế toán. I. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CBNV Cán bộ nhân viên CP Cổ phần CSKH Chăm sóc khách hàng GĐ Giám đốc SXKD Sản xuất kinh doanh TP Trưởng phòng XN Xí nghiệp g....................................................................................................................................... 42 vi Bộ phận Kế toán. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 4.1 – Kết quả kinh doanh 5 năm gần nhất Bảng 4.2 – Tổng hợp tình hình sử dụng lao động thực tế của Xí nghiệp Bảng 5.1 – Chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh 5 năm (2011 – 2015) Bảng 5.2 – Chỉ tiêu tuyển dụng Bảng phụ lục A – Mẫu xin ý kiến Bảng Phụ lục C – Cách thức đánh giá chấm điểm xếp loại A, B, C Bảng Phụ lục D.1 – Cách tính lương hiện tại của Xí nghiệp Bảng Phụ lục D.2 – Cách tính lương mới có tính đến doanh thu và hiệu quả kinh doanh. DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 2.1 - Các yếu tố đe dọa trong môi trường vi mô đối với hoạt động của doanh nghiệp. Hình 2.2 - Các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô Hình 2.3 - Sự lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp Hình 2.4 - Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp Hình 5.1 - Lưu đồ tuyển dụng Hình 5.2 - Lưu đồ đào tạo Hình Phụ lục B - Sơ đồ tổ chức Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng g....................................................................................................................................... 42 ix Bộ phận Kế toán. CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU CHƯƠNG 1: Tính cấp thiết của đề tài Việt Nam là một quốc gia đang phát triển, theo định hướng phát triển kinh tế - xã hội tầm nhìn đến năm 2020, Việt Nam phấn đấu trở thành nước công nghiệp. Trong quá trình phát triển đó một trong những lĩnh vực sẽ được ưu tiên tập trung đầu tư rất lớn đó là nguồn nhân lực, đây là lĩnh vực đóng vai trò mấu chốt góp phần chính yếu thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế quốc dân và đem lại hình ảnh văn minh, hiện đại của một quốc gia phát triển. Đây là một cơ hội nhưng cũng là một thách thức đối với các nhà quản lý nguồn nhân lực của Việt Nam. Quản lý nguồn nhân lực như thế nào để đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng và của đất nước nói chung. Được cổ phần hóa từ doanh doanh nghiệp nhà nước vào năm 1995, với tiền thân là Công ty xe du lịch Hà Nội, Công ty Cổ phần ford Thăng long nằm trong khối Cổ phần Group của Tổng công ty vận tải Hà Nội đã phát triển không ngừng và thu được nhiều thành tựu trên nhiều lĩnh vực. Đến năm 2001 Công ty đã thành lập ra Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng. Ngay từ những ngày đầu thành lập, Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng đã có những bước đi vững chắc trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng, thuê và cho thuê lại, kinh doanh bất động sản. Xí nghiệp đã đạt được những kết quả quan trọng và rất đáng tự hào. Những dự án Công ty đầu tư xây dựng được hoàn thành và giao cho Xí nghiệp đưa vào khai thác kinh doanh dịch vụ bất động sản mua bán, thuê và cho thuê các Tòa nhà văn phòng như: Tòa nhà Thăng Long – 105 Láng Hạ - Hà Nội, Tòa nhà JAC – 18 Duy Tân – Hà Nội, Tòa nhà làm phòng trưng bày xe ô tô và xưởng Bảo dưỡng sửa chữa ô tô tại 32 Nguyễn Công Trứ - Hà Nội, Tòa nhà Thanh Xuân ford – 88 Nguyễn Siển – Hà Nội, Tòa nhà làm phòng trưng bày xe ô tô và xưởng Bảo dưỡng sửa chữa ô tô Audi tại Tôn Thất Thuyết - Hà Nội,…. Trong thời gian qua hoạt động đầu tư và kinh bất động sản, Xí nghiệp đã thu được nhiều thành tựu quan trọng và đóng góp nhiều vào quá trình phát triển chung của Công ty. Tuy nhiên, từ thực tế triển khai thực hiện đầu tư và quản lý khai thác kinh doanh các dự 1 án bất động sản thấy rằng công tác quản lý nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế, chưa đem lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh như Lãnh đạo Công ty và Xí nghiệp mong đợi, cụ thể như: Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, các Bộ phận và vị trí còn dẫm chân lên nhau, chưa sắp xếp đúng người đúng việc, năng xuất và hiệu quả lao động chưa cao, nguồn nhân lực của Xí nghiệp luôn trong tình trạng thiếu về số lượng và yếu về chất lượng…... Có nhiều lý do dẫn đến những vấn đề trên trong đó nguyên nhân chính xuất phát từ việc công tác quản lý nguồn nhân lực chưa hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Vì vậy, việc quản lý nguồn nhân lực và đầu tư phát triển nguồn nhân lực sao cho đạt chất lượng và hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh là một dấu hỏi lớn mà tập thể Ban lãnh đạo Xí nghiệp coi là chìa khóa quyết định sự tăng trưởng và phát triển của Doanh nghiệp trong giai đoạn mới. Trong thời gian tới, Xí nghiệp phải thực hiện tốt phân cấp quản lý, điều hành, phân cấp tài chính của Công ty, đồng thời hoạt động kinh doanh theo hướng chuyên sâu, chuyên nghiệp từng bộ phận sản xuất kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu, đòi hỏi của thị trường trong xu thế cạnh tranh ngày càng quyết liệt và từng bước chuẩn bị trở thành công ty thành viên độc lập. Xí nghiệp phải đặc biệt chú trọng và ưu tiên cho công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Xác định được tầm quan trọng của vấn đề, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu Luận văn Thạc sỹ là “ Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long”. CHƯƠNG 2: Luận văn này có các mục tiêu sau: 1.2.1. Trình bày lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh và quản lý Nhân sự nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng - Công ty CP ford Thăng Long. 1.2.2. Phân tích thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng - Công ty CP ford Thăng Long, chỉ ra các điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của thực trạng này. 1.2.3. Đề xuất Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng - Công ty CP ford Thăng Long. 2 CHƯƠNG 3: Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về quản lý nhân sự tại Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long. 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về quản lý nhân sự tại Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long trong giai đoạn từ năm 2002 trở lại đây. Phân tích các kết quả đạt được, các hạn chế và đề xuất chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long. CHƯƠNG 4: Phương pháp nghiên cứu 1.4.1. Lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính. 1.4.1.1. Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống. Các số liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu thống kê, báo cáo đã được công bố của Xí nghiệp và Hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng Nhân sự Công ty, phòng Kế toán Công ty và các Phòng/Ban/Bộ phận trong Xí nghiệp; Nghiên cứu giáo trình, tài liệu tham khảo; các tạp chí chuyên ngành để tìm hiểu về định hướng, chính sách của Nhà nước, tìm hiểu về lĩnh vực Kinh doanh dịch vụ cho thuê văn phòng, kinh doanh bất động sản, các nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược quản trị nguồn nhân lực. Tìm hiểu thông tin về các tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh Tòa nhà văn phòng khác để hiểu về điểm mạnh, điểm yếu cũng như định hướng của họ từ đó có thể đưa ra được các giải pháp phù hợp hơn với Xí nghiệp dịch vụ và cho thuê văn phòng. 1.4.1.2. Đồng thời phương pháp thảo luận nhóm cũng được sử dụng để tập hợp các thông tin sơ cấp và kiểm định các kết quả nghiên cứu, các nhận định và đánh giá của tác giả. Đối tượng được mời tham gia thảo luận nhóm là các cán bộ quản lý của Xí nghiệp, Công ty Cổ phần ford Thăng Long và 20% nhân viên tại các phòng/ban của Xí nghiệp. CHƯƠNG 5: Các kết quả cần đạt được Phân tích được thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm về cơ cấu tổ chức, tình hình sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Dịch vụ và cho thuê văn phòng – Công ty Cổ phần ford Thăng Long trong những năm qua, đồng thời xây dựng được 3 chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp đến năm 2015, đáp ứng được nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà Công ty Cổ phần Ford Thăng Long giao, đồng thời đảm bảo sự phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳ hội nhập và xu hướng kinh tế tất yếu của Xí nghiệp - đó là trở thành một Công ty thành viên độc lập. 4 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC. Chiến lược chính là phương thức mà các công ty, doanh nghiệp... sử dụng để định hướng tương lai, nhằm đạt được những thành công, tức là xác định những con đường và phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã định. Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một chiến lược quan trọng của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả với các chiến lược tổng thể và bộ phận khác. Việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề mà các ngành, các doanh nghiệp đang ưu tiên hàng đầu. 2.1. Các khái niệm. 2.1.1. Khái niệm chiến lược Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về chiến lược, có các khái niệm như: " Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó" (Alfred Chandker). " Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện" (William J.Glueck). “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson,G., Scholes, K) (Nguồn: PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội) 5 Như vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng có mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp và chiến lược của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn. 2.1.2. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược Chiến lược có vai trò và ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết vằ gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không có la bàn. (Nguồn: PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội) 2.1.3. Các loại chiến lược Tuỳ theo các căn cứ, chiến lược kinh doanh được phân thành các loại như sau:  Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh  Chiến lược chung: thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài nhất, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.  Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh: chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh (cạnh tranh bằng giá, cạnh tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ hoặc một khúc chiến lược riêng)  Chiến lược bộ phận: thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển.  Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh  Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo hoạnh định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung cho những hoạt động có ý nghĩâ quyết định của doanh nghiệp. 6  Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạnh định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó chiến lược kinh doanh sẽ được thành lập dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu của mình.  Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: trong loại chiến lược này việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, khó có thể làm khác đi được để đặt câu hỏi tại sao, mục đích để xét lại những điều tưởng như đã được kết luận.  Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. (Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội) 2.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh 2.2.1. Các bước xây dựng chiến lược Theo Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thường phải tuân thủ theo 7 bước sau: 7 Bước 1: Được lập bởi các chuyên gia, sau khi nghiên cứu, khảo sát Bước 2: Phân tích SWOT (S: Strenghts: điểm mạnh; W: Weaknesser: điểm yếu; O: Opportunities: cơ hội; T: Threats: thách thức) Bước 3: Rà soát các lĩnh vực, đơn vị kinh doanh để xem có thêm lĩnh vực nào, lĩnh vực nào đầu tư thêm, đầu tư mới. Bước 4: Các chiến lược cạnh tranh làm cho từng đơn vị kinh doanh Bước 5: Xây dựng biện pháp tài chính, nhân lực, công nghệ Bước 6: Đánh giá tính hiệu quả, khả thi Bước 7: Viết, thông qua tài liệu chiến lược. Đây là sản phẩm cuối cùng. (Nguồn: PHD. Chiachi Tsan, Tài liệu bài giảng môn Quản trị chiến lược, PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội) 8 2.2.2. Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược Chức năng nhiệm vụ là lý do chính để doanh nghiệp tồn tại và cũng để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nội dung của chức năng, nhiệm vụ phải được nêu ra cho việc định hướng chỉ đạo do vậy nó cần phải được triển khai và phác hoạ thành các mục tiêu cụ thể. - Hệ thống mục tiêu chính là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải phấn đấu để đạt được, tức là đích của các chiến lược và quyết định của doanh nghiệp. Nói cách khác thì đây là những kết quả mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được khi thực hiện chiến lược. Tuỳ từng doanh nghiệp, từng thời kỳ mà mục tiêu sẽ có sự thay đổi tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lược (mức tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, năng suất, thị phần, vị thế...) tuy vậy cũng có thể phân chia ra hai loại mục tiêu cơ bản là: - Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và được thực hiện trong khoảng thời gian tương đối dài (hơn 1 chu kỳ kinh doanh). Hiện nay các doanh nghiệp thường có nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có thể qui về 3 mục tiêu cơ bản, đó là: khả năng sinh lợi, vị thế trên thị trường và mức độ an toàn trong kinh doanh. - Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và được thực hiện trong khoảng thời gian tương đối ngắn (trong 1 chu kỳ kinh doanh). Với loại mục tiêu này phải hết sức cụ thể, kết quả rõ ràng (ví dụ mục tiêu năng suất, thị phần, sản phẩm công nghệ...) - Dù là mục tiêu nào thì cũng phải đảm bảo các tiêu chí sau: cụ thể, linh hoạt, định hướng, khả thi và nhất quán. (Nguồn: PGS. TS. Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2009) – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê và Phan Thị Ngọc Thuận (2005), Chiến lược kinh doanh và kế hoạh hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội) 2.2.3. Dự đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài và bên trong Phân tích môi trường kinh doanh: phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đe doạ từ môi trường. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng mức độ ảnh hưởng là khác nhau. Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành cụ thể. 9 Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố bên trong một doanh nghiệp và đây là môi trường mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được. Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia, do vậy các nhân tố quan trọng để đánh giá tiềm lực này gồm tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của nó, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thống thuế. Môi trường công nghệ: đây là nhân tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn và trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực. Môi trường văn hoá xã hội là nhân tố thay đổi lớn nhất và chính sự thay đổi lối sống theo xu hướng du nhập luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, doanh nghiệp phải tính đến thái độ tiêu dùng, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí, vai trò của người phụ nữ trong xã hội, và gia đình. Môi trường dân cư: sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi rộng (có thể cả thế giới) đây là một quá trình làm ảnh hưởng, thay đổi đến chiến lược của các doanh nghiệp. Môi trường luật pháp: sự ổn định hay mất ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý có thể gây sức ép (nguy cơ) hoặc là tạo cơ hội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn. Môi trường tự nhiên: là yếu tố quan trọng không chỉ đối với đời sống con người mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng cảu các ngành kinh tế, bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên, khoáng sản, hệ sinh thái... Môi trường toàn cầu: khu vực hoá và toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi quốc gia đều phải tính đến. Phân tích môi trường vi mô: đây là môi trường quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành, đó chính là các yếu tố trong ngành, do vậy nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phân tích các tác động trong môi trường để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải, đó là: - Những người muốn vào mới: là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và ra nhập ngành, mang vào ngành công nghệ mới, con người mới, tiềm năng tài chính mới. 10 - Áp lực của các nhà cung ứng: doanh nghiệp hoạt dộng cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán, lợi thế mua, bán thuộc về ai phụ thuộc vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này. - Áp lực của khách hàng: đây là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác và là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, do vậy người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao, dịch vụ tốt hơn và cũng có thể là ngược lại khi người mua yếu (thế) sẽ mang đến cho doanh nghiệp một có hội để tăng giá, tăng lợi nhuận. - Sản phẩm, dịch vụ thay thế: chính là những sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Có thể tóm tắt các yếu tố đe doạ trong môi trường vi mô như hình 2.1 Hình 2.1- Các yếu tố đe doạ môi trường vi mô đối với hoạt động của doanh nghiệp Phân tích nội bộ : Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ để hoạch định chiến lược hoàn chỉnh và do vậy khi phân tích môi trường này cần phân tích cặn kẽ các yếu tố nhằm xác định rõ các ưu nhược điểm và có thể thấy rằng sự sống còn của doanh nghiệp suy cho cùng là phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài (như tiền vốn, con người và nguyên vật liệu) hay không. Nguồn nhân lực: Bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, đặc bịêt là nhà quản trị cấp cao. 11
- Xem thêm -