MỤC LỤC
MỤC LỤC HÌNH .............................................................................................. 4
MỤC LỤC BẢNG ............................................................................................. 4
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 5
1.
Sự cần thiết ............................................................................................. 5
2.
Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................... 6
3.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................... 6
4.
Phƣơng pháp tiếp cận. ............................................................................ 6
5.
Bố cục trình bày ..................................................................................... 7
CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC ............... 8
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lƣợc ......................................... 8
1.1.1. Khái niệm. ....................................................................................... 8
1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc. ....................................................... 8
1.1.3. Phân loại chiến lƣợc ....................................................................... 9
1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lƣợc .................................. 10
1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc .................................................. 10
1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu .............................. 10
1.2.1.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ........................................... 11
1.2.1.3. Phân tích môi trƣờng bên trong ............................................ 12
1.2.1.4. Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu .................................................. 12
1.2.2. Thực hiện chiến lƣợc..................................................................... 12
1.2.3. Đánh giá chiến lƣợc ..................................................................... 13
1.3. Các mô hình & ma trận sử dụng phân tích ........................................... 13
1.3.1. Các mô hình (Models).................................................................... 13
1.3.2. Các ma trận (Matrixes). ................................................................. 14
CHƢƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL ............................ 16
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. ....................... 16
2.2. Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010. ................................... 17
1
2.3. Phân tích môi trƣờng kinh doanh ....................................................... 20
2.3.1. Môi trƣờng bên ngoài (External environment) ............................. 20
2.3.1.1. Môi trƣờng vĩ mô (Macro environment) ................................ 20
2.3.1.2. Môi trƣờng ngành (Sectorial/Industrial environment) ........... 24
2.3.1.3. Đánh giá môi trƣờng bên ngoài .............................................. 30
2.3.2. Môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp (Internal environment) ........... 32
2.3.2.1. Phân tích yếu tố nguồn lực (Resources)................................. 32
2.3.2.2. Điểm mạnh (Strengths) .......................................................... 37
2.3.2.3. Điểm yếu (Weaknesses) .......................................................... 39
2.3.2.4. Đánh giá môi trƣờng nội bộ (Evaluating internal environment)
.............................................................................................................. 41
CHƢƠNG III. LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN ..... 44
3.1. Tầm nhìn - Sứ mệnh của Viettel .......................................................... 44
3.1.1. Tầm nhìn thƣơng hiệu của Viettel ................................................. 44
3.1.2. Sứ mệnh của Viettel ...................................................................... 44
3.1.3. Giá trị cốt lõi ................................................................................. 45
3.2. Xác định và lựa chọn chiến lƣợc .......................................................... 46
3.2.1. Chiến lƣợc thâm nhập và phát triển thị trƣờng .............................. 49
3.2.2. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm. .................................................... 50
3.2.3. Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động................................................. 52
3.2.4. Lựa chọn chiến lƣợc cho Viettel giai đoạn 2011-2015.................. 53
3.3. Giải pháp thực hiện ............................................................................... 56
3.3.1. Thị trƣờng mục tiêu và các chính sách cơ bản đối với thị trƣờng . 56
3.3.2. Tiếp tục duy trì đầu tƣ mở rộng và nâng cao chất lƣợng phủ sóng,
khả năng phục vụ khách hàng. ................................................................. 58
3.3.3. Tiếp tục xây dựng chính sách giá với gói sản phẩm, cạnh tranh và
linh hoạt theo từng phân khúc khách hàng .............................................. 59
3.3.4. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi cơ cấu và nâng cao chất lƣợng
dịch vụ từ yếu tố con ngƣời ..................................................................... 59
3.3.5. Giải pháp quản trị tài chính ......................................................... 61
2
3.3.6. Giải pháp Marketing ................................................................... 62
3.4. Tổ chức thực hiện............................................................................... 65
3.4.1. Xây dựng mục tiêu hàng năm ........................................................ 65
3.4.2. Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ ........................ 65
3.4.3. Xây dựng chƣơng trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình
thực hiện. .................................................................................................. 65
34.4. Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất… ................. 66
3.4.5. Lựa chọn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lƣợc
.................................................................................................................. 66
3.4.6. Tổ chức cam kết và thực hiện chiến lƣợc ...................................... 66
3.4.7. Kiểm tra kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc trong quá trình
thực hiện ................................................................................................... 67
KẾT LUẬN ...................................................................................................... 68
REFERENCES ................................................................................................ 70
3
MỤC LỤC HÌNH
Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lƣợc (Levels of strategic management) ......... 9
Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lƣợc .............................. 11
Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lƣợng (phải) ....................... 13
Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích .................................................... 14
Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng) ............. 19
Hình 2.2 Nhân lực Viettel từ năm 2000 đến 2010 (ngƣời)............................. 35
Hình 2.3 Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010)......................... 38
Hình 3.1 Tháp đối thủ cạnh tranh (Hierarchy of competition) ....................... 64
Hình 3.2 Mức độ cạnh tranh của các hãng trên thị trƣờng ............................. 64
MỤC LỤC BẢNG
Bảng 2.1 Một số dữ liệu về kinh tế Việt Nam trong 10 năm gần đây (TCTK)
.......................................................................................................................... 21
Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (EFE) ............... 30
Bảng 2.3 Ma trận CPM so sánh cạnh tranh với một số công ty ...................... 31
Bảng 2.4 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2005-2010 ...................... 32
Bảng 2.5 Số lƣợng thuê bao di động tại Việt Nam (12/2010) ........................ 37
Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Viettel (IFE) ............... 42
Bảng 3.1 Bảng phân tích ma trận SWOT ....................................................... 48
Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho Viettel ............................................................... 54
4
MỞ ĐẦU
1.
Sự cần thiết
Ở Việt Nam, sau khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá
tập trung sang cơ chế thị trƣờng, các doanh nghiệp nƣớc ta đã gặp nhiều khó
khăn trong công tác hoạch định chiến lƣợc. Các doanh nghiệp cần thiết phải
nghiên cứu, triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để
ứng phó với những thay đổi của thị trƣờng. Một chiến lƣợc kinh doanh phải
đƣợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có đƣợc những
thông tin tổng quát về môi trƣờng kinh doanh bên ngoài cũng nhƣ nội lực của
doanh nghiệp.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong những ví dụ điển
hình trong mô hình chuyển đổi sang cơ chế thị trƣờng thành công. Từ một
công ty nhỏ, gặp nhiều những khó khăn, không có thƣơng hiệu trên thị trƣờng,
đến nay Tập đoàn Viễn thông Quân đội đang là một trong những nhà cung cấp
dịch vụ viễn thông lớn nhất trong nƣớc, là thƣơng hiệu viễn thông số 1 tại thị
trƣờng Việt Nam và đang phát triển mở rộng hoạt động sang các thị trƣờng
quốc tế trong khu vực. Có đƣợc những thành quả trên, chúng ta không thể nào
không thể không nhắc tới sự thành công của Viettel trong việc xây dựng
thƣơng hiệu công ty, lựa chọn chiến lƣợc nhằm tận dụng lợi thế, tiềm năng
của công ty để mở rộng và chiếm lĩnh thị trƣờng.
Nhƣ vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh là rất
quan trọng, quyết định tới sự tồn tại và phát triển của một công ty. Trong
khuôn khổ giới hạn của đề tài, nhóm chúng đƣa ra những nghiên cứu, phân
tích từ đó hoạch định “Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông di dộng
5
trong nước của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel giai đoạn 20112015” trên cơ sở áp dụng các lý thuyết với kiến thức trong các môn học thuộc
chƣơng trình đào tạo Thạc Sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế liên kết giữa Đại
học Quốc gia Hà Nội và Trƣờng Đại học Griggs - Andrew, Hoa Kỳ.
2.
Mục tiêu nghiên cứu
Xây dựng chiến lƣợc mở rộng thị phần viễn thông di dộng của Tập
đoàn Viễn thông Quân đội Viettel tại Việt Nam giai đoạn 2011-2015 trên cơ
sở phân tích áp dụng các cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lƣợc.
3.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là đi sâu phân tích, đánh giá và đƣa ra
định hƣớng xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dựa trên những lý luận chung về
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu dựa vào những số liệu thống kê cụ thể về môi
trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành và về tình hình kinh doanh của Tập đoàn
Viễn thông Quân đội Viettel từ năm 2005 đến 2010 và định hƣớng phát triển
đến năm 2015.
4.
Phƣơng pháp tiếp cận.
Đề tài nghiên cứu dựa vào phƣơng pháp luận duy vật biện chứng kết hợp
với những kiến thức từ môn học quản trị chiến lƣợc và các môn học khác
trong chƣơng trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Quốc tế để đánh giá
toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội Viettel. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các phƣơng pháp nhƣ:
thống kê, phân tích, mô hình hóa để phân tích đánh giá và đƣa ra các chiến
6
lƣợc kinh doanh mở rộng thị phần viễn thông di động trong nƣớc của Tập
đoàn.
5.
Bố cục trình bày
Các nội dung nghiên cứu chính trong phân tích và hoạch định chiến
lƣợc mở rộng thị phần viễn thông di động trong nƣớc của Tập đoàn Viễn
thông Quân đội Viettel giai đoạn 2011 đến 2015 đƣợc chia thành 03 chƣơng
chính nhƣ sau:
- Chƣơng I. Cơ sở lý thuyết quản trị chiến lƣợc
- Chƣơng II. Phân tích các hoạt động kinh doanh của Tập đoàn
Viễn Thông Quân đội Viettel.
- Chƣơng III. Lựa chọn chiến lƣợc. Giải pháp thực hiện.
7
CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lƣợc
1.1.1. Khái niệm.
Trong giai đoạn đầu của quá trình hình thành và phát triển lý thuyết
quản trị chiến lƣợc, ngƣời ta đã từng xem chiến lƣợc là kế hoạch dài hạn, là bộ
phận hợp thành trong hệ thống kế hoạch của tổ chức và vì vậy chỉ nhấn mạnh
đến chức năng hoạch định chiến lƣợc. Mặc dù có rất nhiều tác giả nghiên cứu
và những cách trình bày khác nhau về quản trị chiến lƣợc, tuy nhiên quản trị
chiến lƣợc hiện nay đƣợc định nghĩa vừa là khoa học, đồng thời là một nghệ
thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lƣợc.
Nhƣ vậy trong quá trình phát triển của mình, khái niệm quản trị chiến
lƣợc đã đƣợc mở rộng rất nhiều. Nếu nhƣ ở giai đoạn đầu, quyết định chiến
lƣợc đƣợc thực hiện một lần cho một khoảng thời gian dài và nó là công việc
của nhà quản trị cấp cao, thì hiện nay, quá trình quản trị chiến lƣợc là quá
trình thƣờng xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên
trong tổ chức.
1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược.
Trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh luôn biến động nhƣ hiện nay,
thƣờng tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lƣợc
giúp chúng ta nhận biết đƣợc cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai, các doanh
nghiệp xác định rõ hƣớng đi, vƣợt qua những thử thách trong thƣơng trƣờng,
vƣơn tới tƣơng lai bằng nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong
muốn và mục đích trong tƣơng lai giúp cho nhà quản trị cũng nhƣ nhân viên
nắm vững đƣợc việc gì cần làm để đạt đƣợc thành công. Nhƣ vậy sẽ khuyến
8
khích cả hai nhóm đối tƣợng nói trên đạt đƣợc những thành tích ngắn hạn,
nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.
Quá trình quản trị chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp gắn kết đƣợc kế
hoạch đề ra và môi trƣờng bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp
càng phải cố gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp
phải xây dựng cho mình hệ thống quản trị chiến lƣợc có tính thích ứng, thay
đổi cùng với sự biến động của thị trƣờng. Do vậy quản trị chiến lƣợc đi theo
hƣớng hành động hƣớng tới tƣơng lai, không chấp nhận việc đi theo thị
trƣờng mà nó có tác động thay đổi môi trƣờng kinh doanh.
Tóm lại, quản trị chiến lƣợc là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện
đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy
vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển
khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và đƣợc xem nhƣ là nghệ
thuật trong quản trị kinh doanh.
1.1.3. Phân loại chiến lược
Corporate
Strategy
Functional Strategy
Operational Strategy
Hình 1.1 Mức độ quản trị chiến lƣợc (Levels of strategic management)
9
Chiến lƣợc đƣợc chia thành 3 loại chính: (i) Chiến lƣợc tập đoàn là
chiến lƣợc của cả tập đoàn hay công ty; (ii) Chiến lƣợc kinh doanh là chiến
lƣợc nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể;
(iii) Chiến lƣợc chức năng là chiến lƣợc thực hiện các chức năng hoạt động
của công ty nhƣ chiến lƣợc nhân sự, chiến lƣợc marketing… (hình 1.1).
1.2. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lƣợc
Trong quá trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh, ngƣời quản trị phải thực
hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ hoạch định chiến lƣợc, thực hiện
chiến lƣợc và đánh giá chiến lƣợc (hình 1.2).
1.2.1. Giai đoạn hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lƣợc là quá trình xác định nhiệm vụ và mục tiêu kinh
doanh nhằm phát hiện những điểm mạnh - yếu bên trong, cơ hội - thách thức
từ bên ngoài để lựa chọn một chiến lƣợc tối ƣu thay thế. Xây dựng chiến lƣợc
bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lƣợc phù hợp cho tổ chức. Để
thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra
các kiểu chiến lƣợc.
1.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chủ yếu
Bƣớc đầu tiên của quá trình quản trị chiến lƣợc là xác định sứ mệnh và
các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức
cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lƣợc.
10
Input
Internal
Environment
External
Environment
Strategic Intent
Strategic Mision
Strategy Formulation
Strategy Implementation
Business
Level
Strategy
Competitive
Dynamics
Corporate
Level
Strategy
Corporate
Governance
Structure &
Control
Acquisition
&
Restructure
Internation.
Strategy
Corporative
Strategies
Strategic
Leadership
Entrepre. &
Innovation
Strategic Competitiveness
Above Average Returns
Feedback
Hình 1.2 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lƣợc
Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng
trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục
tiêu đạt đƣợc năng lực vƣợt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là
các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vƣợt
trội. Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lƣờng đƣợc, phù hợp, hợp lý
và rõ ràng.
1.2.1.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Bộ phận thứ hai của quá trình xây dựng chiến lƣợc là phân tích môi
trƣờng hoạt động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận
thức các cơ hội từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là
11
những nguy cơ cũng từ môi trƣờng đem lại, có thể gây ra những thách thức
cho công ty mà nó cần phải tránh.
1.2.1.3. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của tổ
chức. Các tổ chức nỗ lực theo đuổi những chiến lƣợc tận dụng những điểm
mạnh bên trong và cải thiện những điểm yếu.
1.2.1.4. Lựa chọn chiến lược tối ưu
Đây là giai đoạn xác định ra các phƣơng án chiến lƣợc ứng với các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã xác định của công ty. Sự so sánh
các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thƣờng đƣợc gọi là phân tích
SWOT. Mục đích của phân tích SWOT là nhận diện các chiến lƣợc mà nó
định hƣớng, tạo sự phù hợp hay tƣơng xứng giữa các nguồn lực và khả năng
của công ty với nhu cầu của môi trƣờng trong đó công ty đang họat động.
Giai đoạn hoạch định là giai đoạn quan trọng có ý nghĩa quyết định
toàn bộ tiến trình quản trị chiến lƣợc. Nó đòi hỏi các nhà chiến lƣợc phải kết
hợp giữa trực giác phán đoán với phân tích hệ thống số liệu trong việc đƣa ra
và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc thay thế.
1.2.2. Thực hiện chiến lược
Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lƣợc. Để triển khai thực
hiện chiến lƣợc đã đƣợc lực chọn vào thực tiễn kinh doanh, cần có kế hoạch
hành động cụ thế về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp… để có thế huy
động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo
thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hƣớng tới mục tiêu chung thống nhất.
12
1.2.3. Đánh giá chiến lược
Đây là giai đoạn cuối cùng của quản trị chiến lƣợc. Tất cả các chiến
lƣợc thực hiện đạt kết quả cao thấp đều tuỳ thuộc vào sự thay đổi của các yếu
tố môi trƣờng. Đánh giá chiến lƣợc tập trung vào những vấn đề nhƣ: Xem xét
lại các yếu tố là cơ sở cho chiến lƣợc hiện tại; Đo lƣờng thành tích và kết quả
đạt đƣợc; Thực hiện các hoạt động điều chỉnh…
1.3. Các mô hình & ma trận sử dụng phân tích
1.3.1. Các mô hình (Models)
Hình 1.3 Mô hình PEST (trái) và mô hình 5 lực lƣợng (phải)
Mô hình PEST (PEST model): Giúp chúng ta phân tích xác định đƣợc
các yếu tố bên ngoài mà có khả năng là cơ hội hoặc thách thức đối với doanh
nghiệp nhƣ phân tích: Các yếu tố chính trị và luật pháp; Yếu tố về kinh tế;
Các yếu tố xã hội; Các yếu tố về kỹ thuật công nghệ.
Mô hình 5 lực lượng (Five-Forces model): Cho phép phân tích, phán
đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trƣờng ngành để xác định cơ hội và đe
13
dọa đối với doanh nghiệp. Theo Micheal Forter có 05 lực lƣợng là: Đối thủ
hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm thay thế.
1.3.2. Các ma trận (Matrixes).
STAGE 1: THE INPUT STAGE
External Factor
Evaluation (EFE)
Matrix
Competitive Profile Matrix
(CPM)
Internal Factor
Evaluation (IFE)
Matrix
STAGE 2: THE MATCHING STAGE
Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats (SWOT) Matrix
STAGE 3: THE DECISION STAGE
Quatitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Hình 1.4 Các ma trận sử dụng để phân tích
EFE (External Factor Evaluation): Cho phép chúng ta tóm lƣợc và đánh
giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, chính trị, luật pháp,
công nghệ và cạnh tranh thông qua việc tính điểm các nhân tố bên ngoài.
IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh
giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho
thấy, những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy và những điểm yếu
doanh nghiệp cần phải cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh
tranh của mình.
CPM (Competitive Profile Matrix): Dùng để so sánh doanh nghiệp với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố có ảnh hƣởng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
14
giúp các nhà quản trị chiến lƣợc nhận diện đƣợc những đối thủ cạnh tranh
chủ yếu cùng các ƣu, nhƣợc điểm chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ
đƣợc lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục.
SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats): Đây là một công cụ
kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị hình thành bốn nhóm chiến lƣợc
sau: Chiến lƣợc điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lƣợc điểm yếu - cơ hội
(WO), chiến lƣợc điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lƣợc điểm yếu - nguy
cơ (WT).
-
SO: phát huy những điểm mạnh bên trong để đón nhận những cơ hội
bên ngoài.
-
WO: Khắc phục những điểm yếu bên trong để nắm bắt những cơ hội
bên ngoài.
-
ST: Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm
thiểu những thiệt hại do ảnh hƣởng của các mối đe dọa từ bên ngoài.
- WT: Là chiến lƣợc phòng thủ, khắc phục những điểm yếu bên trong để
né tránh những mối đe dọa của môi trƣờng bên ngoài.
QSPM (Quantitative Strategy Planning Matrix): QSPM là công cụ hữu
hiệu cho phép đánh giá một cách khách quan các chiến lƣợc có thể lựa
chọn. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán nhạy bén, chính xác bằng trực
giác của các chuyên gia. Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các
chiến lƣợc khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu
của môi trƣờng bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp. Số lƣợng chiến
lƣợc đƣợc so sánh trong một ma trận QSPM là không hạn chế và có thể sử
dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhóm chiến lƣợc
15
CHƢƠNG II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
Giới thiệu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.
2.1.
Năm 1989, Tổng công ty Điện tử thiết bị thông tin ra đời, sau hơn 5
năm đi vào hoạt động đã đƣợc đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân
đội, chuyên kinh doanh các dịch vụ viễn thông ở thị trƣờng Việt Nam. Theo
Quyết định số 2097/2009/QĐ-TTg ngày 14/12/2009 của Thủ tƣớng Chính phủ
Công ty đƣợc chuyển đổi thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel. Đây là
doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nƣớc, có tƣ cách pháp nhân,
có con dấu, biểu tƣợng và điều lệ tổ chức riêng.
Trụ sở giao dịch: Số 1, Giang Văn Minh, Ba Đình, Hà Nội.
Điện thoại: 04. 62556789, Fax: 04. 62996789
Email:
[email protected], Website: www.viettel.com.vn
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của tập đoàn Viettel bao gồm:
Cung cấp dịch vụ viễn thông; Viễn thông; Truyễn dẫn; Bƣu chính; Phân phối
thiết bị đầu cuối; Đầu tƣ Tài chính; Truyền thông; Đầu tƣ Bất động sản; Xuất
nhập khẩu; và Đầu tƣ nƣớc ngoài… Các đơn vị thành viên trong tập đoàn bao
gồm:
Công ty Thƣơng mại & Xuất Nhập khẩu Viettel
Công ty Viễn thông Viettel
Công ty Cổ phần Công trình Viettel
Công ty Mạng lƣới Viettel
Công ty Cổ phần Đầu tƣ Quốc tế Viettel
Công ty Đầu tƣ & Kinh doanh bất động sản Viettel
Công ty Tƣ vấn Thiết kế Viettel
16
Công ty Bƣu chính Viettel
Công ty Phát triển dịch vụ mới Viettel
Công ty Công nghệ Viettel
Công ty IDC
Câu lạc bộ Bóng đá Viettel
Nhà máy Thông tin M1
Nhà máy Thông tin M3
Các Chi nhánh Viettel tại 64 Tỉnh/Thành trong nƣớc.
2.2.
Tình hình kinh doanh từ năm 2005 đến 2010.
Từ sau khi đổi tên thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đến
nay, Viettel không ngừng phát triển và mở rộng cả về quy mô và chất lƣợng
dịch vụ. Mặc dù mạng điện thoại Viettel phát triển sau các mạng Vinaphone,
Mobifone, S-fone…nhƣng trong suốt chặng đƣờng phát triển của mình Viettel
đã có những bƣớc phát triển nhảy vọt, số lƣợng thị phần tăng lên, doanh thu
các sản phẩm, dịch vụ qua các năm không ngừng gia tăng và đang từng bƣớc
xâm nhập ra thị phần nƣớc ngoài. Các thuê bao các dịch vụ viễn thông, thuê
bao di động, thuê bao điện thoại di động tại thị trƣờng quốc tế Lào và
Campuchia liên tục tăng trƣởng với những bƣớc nhảy ngoạn mục trong ngành
viễn thông.
Trong 5 năm từ 2004 đến 2009, Viettel liên tục đạt doanh thu năm sau
cao gấp 2 lần so với năm trƣớc. Đặc biệt, Doanh thu năm 2005 chỉ đạt 2,500
tỷ, nhƣng đến năm 2007 đã lên tới 16,300 tỷ. Trong bối cảnh nền kinh tế thế
giới bị suy thoái nặng nề, hiện vẫn còn bị ảnh hƣởng bởi khủng hoảng tài
chính và kinh tế suy thoái, Viettel tiếp tục duy trì tăng trƣởng cao trong các
năm liên tiếp: năm 2008 là 33,000; 2009 là 60,600 và năm 2010 vừa qua là
17
91,134 tỷ đồng (hình 2.1). Lợi nhuận của Viettel vì vậy cũng không ngừng
tăng đạt gần 16,000 tỷ đồng năm 2010 (hình 2.2). Năm 2010, Viettel đã hoàn
thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra, dẫn đầu
ngành viễn thông trong nƣớc. Tổng doanh thu đạt trên 91,000 tỷ đồng, tăng
52% so với năm 2009. Nộp ngân sách Nhà nƣớc 7,628 tỷ, tăng 45% và nộp
ngân sách quốc phòng 215 tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
bình quân đạt 48.3 %.
Hiện nay, Viettel là đơn vị có hạ tầng mạng lƣới viễn thông lớn nhất
Việt Nam và tiếp tục đƣợc đầu tƣ mở rộng mạnh mẽ với quy mô lớn. Số trạm
phát sóng mới năm 2010 tăng lên thêm 16,300 trạm 2G và 3G, nâng tổng số
trạm trên 42,200, chiếm 45% trong tổng số trạm hiện có của 7 doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ thông tin di động của Việt Nam. Với số trạm này, Viettel đã
đảm bảo mỗi xã trên cả nƣớc có ít nhất 1 trạm phát sóng của Viettel. Đồng
thời, hơn 32.000 km đƣợc kéo mới nâng tổng mạng cáp quang lên hơn
120.000 km, Viettel đã thực hiện quang hoá đƣợc 82% số xã, phƣờng trên cả
nƣớc.
Bên cạnh hạ tầng viễn thông trên, Viettel đã tiến hành nghiên cứu chế
tạo, sản xuất thành công một số thiết bị viễn thông mang thƣơng hiệu Viettel.
Tập đoàn đã nghiên cứu, chế tạo và sản xuất thành công máy điện thoại cố
định không dây Homephone HP-6800 với sản lƣợng 250.000 máy đƣa ra thị
trƣờng. Tiếp tục với thành công này, Viettel chế tạo và thử nghiệm tiếp các
sản phẩm khác nhƣ điện thoại chuyên dụng dành cho ngƣ dân đánh bắt cá xa
bờ SeaPhone 6810, thiết bị USB Dcom 3G, HomeGateway 3G - modem kết
nối cho ngành giáo dục,… Đối với thiết bị quân sự, bƣớc đầu Viettel đã thành
công với một số máy thông tin quân sự phục vụ trong lĩnh vực an ninh quốc
phòng.
18
Hình 2.1 Doanh thu, Lợi nhuận Viettel từ 2005 đến 2010 (tỷ đồng)
Dịch vụ thông tin 3G trong năm 2010 đã đƣợc Viettel triển khai và phủ
sóng tại 3 nƣớc Đông Dƣơng. Toàn bộ 17/17 tỉnh thành trên đất nƣớc Lào,
mạng di động Unitel đã khai trƣơng dịch vụ 3G đƣa Viettel trở thành doanh
nghiệp viễn thông đầu tiên phủ sóng 3G ở cả 3 nƣớc Đông Dƣơng. Tính đến
thời điểm hiện nay, Viettel đã có trên 18.000 trạm 3G tại 3 nƣớc Đông Dƣơng.
Lợi thế hạ tầng của một nhà mạng đầu tƣ đa quốc gia nên Viettel dành cho
khách hàng nhiều ƣu đãi khi thực hiện chuyển vùng tại những quốc gia mà
Viettel đầu tƣ.
Ngoài các nƣớc trong khu vực Đông Dƣơng, hiện nay Viettel đang xúc
tiến đẩy mạnh hoạt động đầu tƣ sang thị trƣờng mới xa hơn và khó khăn hơn ở
19
Châu Mỹ và Châu Phi. Cũng nhƣ thị trƣờng trong nƣớc, tuy tham gia muộn
nhƣng Viettel đã đứng thứ nhất về hạ tầng và thuê bao tại Campuchia, tại Lào
đứng đầu về hạ tầng mạng lƣới. Doanh thu năm 2010 tại thị trƣờng
Campuchia đạt 161 triệu USD, tăng 2.8 lần so với năm 2009. Tại thị trƣờng
Lào đạt gần 61 triệu USD, tăng 4.5 lần. Thƣơng hiệu Metfone đã đƣợc trao
Giải thƣởng Nhà cung cấp dịch vụ triển vọng nhất của năm do Frost &
Sullivan bình chọn và trao giải.
2.3.
Phân tích môi trƣờng kinh doanh
2.3.1. Môi trường bên ngoài (External environment)
2.3.1.1. Môi trường vĩ mô (Macro environment)
Trong phần này chúng tôi sử dụng mô hình PEST để phân tích và đánh
giá một cách toàn diện những yếu tố của môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng tới thị
trƣờng viễn thông di dộng tại Việt Nam nói chung và đối với Viettel nói riêng.
Kinh tế (E): Theo số liệu thống kê về kinh tế giai đoạn 2000 đến 2010
cho thấy GDP bình quân tăng gấp đôi sau 8 năm, tích luỹ nội bộ nền kinh tế
đạt trên 30% GDP. Trong năm 2010, tổng thu ngân sách nhà nƣớc vƣợt 12.7%
so với dự toán (tăng 17.6% so với năm 2009), tổng kim ngạch xuất khẩu tăng
19.1% (gấp 3 lần so với kế hoạch), dƣ nợ chính phủ khoảng 44.5% GDP, dƣ
nợ nƣớc ngoài của quốc gia là 42.2% GDP và dƣ nợ công bằng 56.7% GDP,
nằm trong ngƣỡng giới hạn an toàn.
Về tỷ lệ lạm phát thì Việt Nam có tỷ lệ lạm phát trung bình khá cao:
giai đoạn 2001-2005 là 5.35%, đứng vị trí thứ 67 trên thế giới và giai đoạn
2006-2010 là 11.5%, đứng thứ 24. Trong khu vực thì Việt Nam nhìn chung
luôn cao hơn các nƣớc khác, ngoại trừ năm 2009. Năm 2010, lạm phát là
11.75%, cao gấp 1.5 lần ở Ấn Độ, gấp 3 lần Trung Quốc và 8 lần Thái Lan.
20
.PDF 
70 
1027 
124 
