Tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Xây lắp dầu khí Nghệ An năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG NGUYỄN XUÂN LỰC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY LẮP DẦU KHÍ NGHỆ AN ðẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KHÁNH HÒA - 2015 BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC NHA TRANG NGUYỄN XUÂN LỰC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY LẮP DẦU KHÍ NGHỆ AN ðẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ KIM LONG CHỦ TỊC HỘI ðỒNG KHOA SAU ðẠI HỌC TS. ðỖ VĂN NINH KHÁNH HÒA - 2015 i LỜI CẢM ƠN Lời cảm ơn ñầu tiên tôi xin dành cho các thầy cô giáo các trường ðại học Nha Trang những người trực tiếp giảng dạy, truyền ñạt những kiến thức quí báu và tạo ñiều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt khóa học. Xin trân trọng cảm ơn TS. Lê Kim Long - Người thầy kính trọng, người ñã tận tình hướng dẫn và giúp ñỡ tôi hoàn thành Luận văn thạc sĩ kinh tế này. Trân trọng cảm ơn ðảng ủy, Ban giám ñốc Tổng Công ty xây lắp dầu khí Nghệ An, các phòng nghiệp vụ và các ñồng nghiệp ñã tạo mọi ñiều kiện giúp ñỡ tôi mọi mặt trong suốt quá trình học tập và thực hiện Luận văn Thạc sĩ tại Tổng Công ty xây lắp dầu khí Nghệ An. Trân trọng cảm ơn các ñồng nghiệp ñang công tác tại doanh nghiệp, tập thể học viên lớp CHQT 2010 NA, Trường ðại học Nha Trang ñã giúp ñỡ tôi trong việc cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện Luận văn này. ii LỜI CAM ðOAN Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng ñược ai công bố trong các công trình khác. Tác giả Nguyễn Xuân Lực iii MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................i LỜI CAM ðOAN............................................................................................................ii MỤC LỤC ..................................................................................................................... iii DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT ...................................................vii DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................. viii DANH MỤC BẢNG ......................................................................................................ix LỜI MỞ ðẦU .................................................................................................................1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................................5 1.1 Khái niệm về quản trị kinh doanh .............................................................................5 1.1.1 Khái niệm chiến lược..........................................................................................5 1.1.2 Một số nội dung liên quan ñến chiến lược..........................................................5 1.1.3 ðặc ñiểm của chiến lược kinh doanh.................................................................6 1.2 Quản trị chiến lược ....................................................................................................6 1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược ............................................................................6 1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược ..............................................................................7 1.2.3 Ý nghĩa của Quản trị chiến lược .........................................................................8 1.3 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược ..............................................................................8 1.3.1 Giai ñoạn nhập vào .............................................................................................8 1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................................8 1.3.1.2 Phân tích môi trường bên trong .................................................................12 1.3.2 Giai ñoạn kết hợp..............................................................................................14 1.3.3 Giai ñoạn quyết ñịnh.........................................................................................14 1.4. Các cấp chiến lược và các loại chiến lược..............................................................14 1.4.1. Chiến lược cấp công ty ....................................................................................14 1.4.2. Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh ...................................................................17 1.4.3 Chiến lược cấp chức năng.................................................................................19 1.5. Một số phương pháp và công cụ hoạch ñịnh chiến lược doanh nghiệp .................19 1.5.1. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................19 1.5.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................................20 iv 1.5.3. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ..................................................21 1.5.4. Ma trận SWOT................................................................................................22 1.5.5. Ma trận hoạch ñịnh ñịnh lượng các chiến lược (QSPM)................................25 Kết luận chương 1 .........................................................................................................28 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY LẮP DẦU KHÍ NGHỆ AN .................................................................................29 2.1 Giới thiệu về Tổng công ty xây lắp dầu khí Nghệ An.........................................29 2.1.1. Giới thiệu về Tổng công ty xây lắp dầu khí Nghệ An....................................29 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của Công ty..............................30 2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty.................................................30 2.1.4 .Sơ ñồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty......................................................31 2.1.5. Kết quả kinh doanh ñạt ñược từ năm 2011 ñến năm 2013 ..............................33 2.2 Phân tích môi trường bên trong ...............................................................................34 2.2.1 Các hoạt ñộng chủ yếu......................................................................................35 2.2.1.1 Kênh phân phối và chính sách bán hàng....................................................35 2.2.1.2 Hoạt ñộng ñảm bảo nguồn hàng ................................................................36 2.2.1.3 Quản lý chất lượng .....................................................................................36 2.2.1.4 Hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của công ty .............................................36 2.2.2 Các hoạt ñộng hỗ trợ.........................................................................................40 2.2.2.1. Nguồn nhân lực .........................................................................................40 2.2.2.2 Cơ sở hạ tầng và trang thiết bị kỹ thuật công nghệ....................................42 2.2.2.3 Xây dựng thương hiệu................................................................................43 2.2.2.4 Quản trị tổng quát.......................................................................................44 2.2.3 Xây dựng ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong của Công ty (IFE) ...............47 2.2.3.1 Những ñiểm mạnh chủ yếu của Công ty (S)..............................................47 2.3.3.2 Những ñiểm yếu chủ yếu ...........................................................................48 2.2.3.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong PVNC (IFE).................................48 2.3 Phân tích môi trường bên ngoài ..............................................................................49 2.3.1 Môi trường vĩ mô..............................................................................................50 2.3.1.1 Môi trường kinh tế .....................................................................................50 2.3.1.2 Môi trường chính trị và pháp luật ..............................................................51 2.3.1.3 Môi trường ñịa lý .......................................................................................52 v 2.3.1.4 Môi trường văn hóa - xã hội ......................................................................53 2.3.1.5 Môi trường công nghệ................................................................................54 2.3.2 Môi trường vi mô..............................................................................................55 2.3.2.1 Khách hàng.................................................................................................55 2.3.2.2 Nhà cung cấp..............................................................................................57 2.3.2.3 ðối thủ cạnh tranh......................................................................................58 2.3.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................60 2.3.2.5 ðối thủ tiềm ẩn..........................................................................................62 2.3.2.6 Sản phẩm thay thế ......................................................................................63 2.3.3 Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty (EFE) ............................63 2.3.3.1 Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu ............................................................63 2.3.3.2 Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE).................................................................63 Tóm tắt Chương 2..........................................................................................................65 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY LẮP DẦU KHÍ NGHỆ AN ðẾN NĂM 2020.....................................................66 3.1 ðịnh hướng phát triển của Tổng công ty cổ phần xây lắp dầu khí Việt Nam ñến năm 2020 .......................................................................................................................66 3.2 ðinh hướng phát triển của PVNC ñến năm 2020....................................................66 3.2.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu ...........................................................................66 3.2.2 ðịnh hướng phát triển PVNC ñến năm 2020. .................................................66 3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho PVNC ñến năm 2020..............67 3.3.1 Xây dựng ma trận SWOT .................................................................................67 3.3.2 ðề xuất các phương án chiến lược: ..................................................................69 3.3.2.1 Nhóm chiến lược S-O ................................................................................69 3.3.2.2 Chiến lược nhóm S-T.................................................................................69 3.3.2.3 Nhóm chiến lược W-O ...............................................................................69 3.3.2.4 Nhóm chiến lược W-T ...............................................................................69 3.3.3 Lựa chọn chiến lược: ........................................................................................69 3.3.4 ðánh giá sơ bộ các phương án chiến lược ñược ñề xuất. .................................70 3.3.5 ðánh giá sâu......................................................................................................70 3.3.6 Lựa chọn chiến lược ma trận QSPM và kết quả lựa chọn chiến lược .............79 3.4 Các giải pháp thực hiện ...........................................................................................80 vi 3.4.1 Chiến lược phát triển thị trường .......................................................................80 3.4.2 Chiến lược phát triển sản phẩm ........................................................................80 3.4.3 Chiến lược ña dạng hóa ñồng tâm ....................................................................80 3.4.4 Phát triển nguồn nhân lực .................................................................................81 3.4.5 Chiến lược phân biệt giá theo phân khúc thị trường ........................................82 3.5 Các kiến nghị ...........................................................................................................82 3.5.1. ðối với Nhà nước ............................................................................................82 3.5.2. ðối với Tập ñoàn dầu khí, Tổng công ty PVC ................................................83 KẾT LUẬN ...................................................................................................................84 TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................86 PHỤ LỤC vii DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT - Tập ñoàn: Tập ñoàn dầu khí Việt Nam - PVC: Tổng Công ty Cổ phần Xây lắp dầu khí Việt Nam - PVNC: Tổng công ty xây lắp dầu khí Nghệ An - Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong. - Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài. - Ma trận SWOT (Strength, weakness, opportunities, threat): Ma trận các ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và ñe dọa. - Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng viii DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ............................................................7 Hình 1.2: Mô hình 5 tác lực lực cạnh tranh...................................................................11 Hình 1.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp.......................................................................13 Hình 1.4: Mô hình ma trận EFE ....................................................................................19 Hình 1.5: Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh ...........................................................20 Hình 1.6: Mô hình ma trận IFE .....................................................................................21 Hình 1.7: Ma trận SWOT ..............................................................................................25 Hình 1.8: Ma trận QSPM..............................................................................................27 Hình 2.1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty..............................................................32 Hình 2.2: Các hoạt ñộng chủ yếu ..................................................................................35 Hình 2.3: Biểu ñồ sự gia tăng dân số tại Nghệ An năm 2013, dự kiến năm 2015, 2020 ...54 ix DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1. Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh giai ñoạn 2011-2013......................33 Bảng 2.2: Một số công trình tiêu biểu ñã và ñang thi công của Công ty ......................37 Bảng 2.3 : Thống kê lao ñộng của Công ty từ 2011 ñến 2013 ......................................40 Bảng 2.4: Bảng Năng lực máy móc thiết bị của PVNC ................................................42 Bảng 2.5: Tình hình tài chính từ 2011 ñến 2013...........................................................44 Bảng 2.6: Các chỉ số tài chính từ năm 2011 ñến 2013 ..................................................45 Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) ....................................................................49 Bảng 2.8: Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam giai ñoạn 2011-2013 ..............50 Bảng 2.9: Dự báo nhu cầu bất ñộng sản ........................................................................50 Bảng 2.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................................61 Bảng 2.11: Ma trận các yếu tố bên ngoài ......................................................................64 Bảng 3.1: Ma trận SWOT..............................................................................................67 Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-O....................................................71 Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S-T ....................................................73 Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-O ..................................................75 Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W-T...................................................77 1 LỜI MỞ ðẦU 1. Tính cấp thiết của ñề tài. Ngành xây dựng cơ bản và ñầu tư bất ñộng sản là một trong những ngành mũi nhọn ñể thúc ñẩy tiến trình công nghiệp hóa, hiện ñại hóa ñất nước. Trong nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, nhiều sản phẩm sản xuất trong nước có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Nhiều doanh nghiệp mới không ngừng ñược thành lập. Tuy nhiên, cũng không ít doanh nghiệp lâm vào tình trạng phá sản, giải thể, ngừng hoạt ñộng do sản xuất kinh doanh thua lỗ, thiếu vốn sản xuất, không tiêu thụ ñược sản phẩm, khó khăn về ñịa ñiểm sản xuất kinh doanh, ñóng cửa ñể chuyển ñổi ngành nghề sản xuất kinh doanh, v.v… ðứng trước bối cảnh như hiện nay, ñòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải tự vận ñộng, không thể kinh doanh theo dạng tự phát như trước ñây, mà cần phải có các chiến lược kinh doanh phù hợp từng giai ñoạn, ñồng thời không thể thiếu các giải pháp thực hiện những chiến lược kinh doanh một cách có hiệu quả ñể giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Tổng công ty xây lắp dầu khí Nghệ An (PVNC) là một ñơn vị thành viên của Tổng công ty CP xây lắp dầu khí Việt Nam có bề dày lịch sử xây lắp hơn 50 năm. Ngoài các công trình, dự án trong ngành Dầu khí ñược giao thì PVNC còn phải tự tìm kiếm, ñấu thầu các công trình ngoài ngành khác. ðặc biệt là các dự án PVNC làm chủ ñầu tư phải tự huy ñộng nguồn vốn qua các kênh khác nhau ñể ñầu tư. Hiện nay, trên ñịa bàn tỉnh Nghệ An có rất nhiều công ty xây dựng có quy mô khác nhau. Các công ty xây dựng lớn như Công ty CP ñầu tư phát triển nhà, Công ty CP Gold Việt, Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 4, Công ty hợp tác kinh tế, Vincom...Các công ty này ñều có thế mạnh về xây dựng và bất ñộng sản, ñến từ Hà Nội hay Thành phố Hồ Chí Minh...Sức ép về cạnh tranh và chia sẻ thị phần giữa công ty và các công ty khác rất lớn, ñòi hỏi Tổng công ty xây lắp dầu khí Nghệ An phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và giải pháp thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả. Hơn lúc nào hết, PVNC cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp từng giai ñoạn ñể tồn tại và phát triển bền vững. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là chủ ñề nghiên cứu truyền thống trong lĩnh vực quản trị kinh doanh. Các nghiên cứu tiêu biểu gồm có Nguyễn Vân Thanh (2008), Trần Hoàng Tuệ (2012), Vũ Văn Dân (2013), Trương Văn Tuấn 2 (2013). Tuy vậy, hiện vẫn chưa có nghiên cứu nào thực hiện xây dựng chiến lựợc kinh doanh cho PVNC, nên tác giả nghiên cứu lựa chọn ñề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây lắp dầu khí Nghệ An ñến năm 2020” ñể làm luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Sử dụng các công cụ phân tích khoa học ñể xây dựng chiến lược kinh doanh cho PVNC ñến năm 2020. ðồng thời, ñề xuất các giải pháp thiết thực và khả thi ñể thực hiện các nhóm chiến lược ñã ñược hoạch ñịnh. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của PVNC, từ ñó xây dựng ma trận ñánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), ma trận các yếu tố bên trong (IFE). - Vận dụng ma trận ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) ñể ñề xuất các nhóm chiến lược kinh doanh của PVNC trong thời gian tới. - Vận dụng ma trận QSPM ñể lựa chọn chiến lược kinh doanh ch o PVNC ñến năm 2020. - ðề xuất các giải pháp, chính sách ñể PVNC triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm tạo ñược lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong giai ñoạn từ nay ñến năm 2020. 3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3.1. ðối tượng nghiên cứu: - Những vấn ñề về xây dựng chiến lược kinh doanh tại một doanh nghiệp . 3.2. Phạm vi nghiên cứu: ðề tài nghiên cứu cho PVNC tại thị trường Nghệ An, có xem xét trong mối tương quan với các ñối thủ cạnh tranh chủ yếu. Nghiên cứu chuyên sâu về mặt hàng kinh doanh chính của Công ty là mặt hàng bất ñộng sản. Việc ñiều tra phỏng vấn theo phương pháp chuyên gia ñược thực hiện từ tháng 10 năm 2014 ñến tháng 12 năm 2014. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Dữ liệu sử dụng 3 a. Số liệu thứ cấp - Số liệu ñược thu thập từ nội bộ của PVNC; từ các báo cáo sơ kết, tổng kết ngành và hội nghị, hội thảo khu vực; từ Cục Thống kê, báo ñài, tạp chí chuyên ngành, internet, …Phương pháp thống kê và tổng hợp ñược sử dụng ñể thu thập số liệu trong quá khứ của ngành và của PVNC làm cơ sở cho các nhận ñịnh và phân tích. Phương pháp này còn giúp cho việc so sánh giữa PVNC và các ñối thủ cạnh tranh, tìm ra nguyên nhân và ñề xuất giải pháp khắc phục. b. Số liệu sơ cấp Nghiên cứu này sử dụng phương pháp chuyên gia ñể thu thập số liệu sơ cấp thông qua những cuộc ñiều tra, phỏng vấn các chuyên gia là: nhà quản lý PVNC và lãnh ñạo Sở Xây dựng Nghệ An, Sở kế hoạch và ñầu tư Nghệ An; những người có am hiểu sâu rộng về lĩnh vực liên quan ñến ñề tài nghiên cứu. 4.2. Phương pháp phân tích, ðể hoàn thành tốt luận văn của mình và ñạt ñược các mục tiêu ñã ñưa ra, tác giả ñã sử dụng kết hợp một số phương pháp phân tích và xử lý số liệu như sau: - Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp ñể ñánh giá thực trạng kinh doanh của Công ty trong thời gian qua. - Phương pháp chuyên gia kết hợp với phương pháp thiết lập các ma trận IFE, EFE, SWOT, QSPM ñể ñánh giá, ñề xuất và lựa chọn chiến lược cho công ty trong thời gian tới. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của Luận văn. - Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn cho những người làm công tác quản lý ñiều hành doanh nghiệp nói chung và Tổng Công ty xây lắp dầu khí Nghệ An nói riêng. - Luận văn cung cấp cho Tổng Công ty xây lắp dầu khí Nghệ An một nguồn tài liệu tham khảo tốt, một chiến lược kinh doanh cụ thể ñến năm 2020 có ý nghĩa thiết thực với một hệ thống gồm: chiến lược tổng quát, các chiến lược bộ phận, các nhóm giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược. 6. Tổng quan một số nghiên cứu liên quan Những luận cứ khoa học của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp cụ thể ñã ñược rất nhiều người nghiên cứu. Trong ñó, tác giả ñã tham khảo các nghiên cứu sau ñây: Nguyễn Vân Thanh (2008) “Xây dựng chiến lược kinh 4 doanh bất ñộng sản của BITEXCOLAND”; Trần Hoàng Tuệ (2012), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng ñiện 4 ñến năm 2020; Vũ Văn Dân (2013), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Phú Khánh; Trương Văn Tuấn (2013) “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần xây dựng công trình 512”. Nhìn chung, cho dù trên các góc ñộ và bối cảnh nghiên cứu khác nhau nhưng các tác giả ñã quan tâm ñến việc sử dụng phương pháp phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô (bên ngoài), môi trường nội bộ (bên trong), vận dụng các ma trận (EFE, IEF, SWOT và QSPM) ñể phân tích ñánh giá tác ñộng môi trường làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, hiện ñến nay vẫn chưa có công trình nghiên cứu nào liên quan ñến “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty PVNC ñến năm 2020”. Vì thế, tác giả cho rằng việc thực hiện nghiên cứu thông qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, xem xét mục tiêu kinh doanh ñể từ ñó hình thành nên các chiến lược kinh doanh phù hợp cho PVNC nhằm giúp các nhà quản trị có cơ sở khoa học ñể lãnh ñạo ñiều hành doanh nghiệp trong thời gian tới một cách hợp lý và có hiệu quả nhất. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở ñầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Tổng Công ty xây lắp dầu khí Nghệ An Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty xây lắp dầu khí Nghệ An ñến năm 2020. 5 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về quản trị kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược Khái niệm về “chiến lược” ñã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “khoa học về hoạch ñịnh và ñiều khiển các hoạt ñộng”. Tuy nhiên, lúc ñầu khái niệm này ñược gắn liền với lĩnh vực quân sự. Về sau khi nền kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái niệm “chiến lược” bắt ñầu ñược vận dụng trong kinh doanh. Có nhiều ñịnh nghĩa khác nhau về chiến lược do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, cho ñến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm như sau: - Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế giá trị và ñộc ñáo bao gồm các hoạt ñộng khác biệt. Chiến lược kinh doanh là sự lựa chọn, ñánh ñổi trong cạnh tranh, và tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt ñộng của công ty". [2] - Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là việc xác ñịnh mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt ñộng và phân bổ nguồn lực cần thiết ñể thực hiện mục tiêu ñó". [2] - Theo Fred R. David: “Chiến lược kinh doanh có thể ñược ñịnh nghĩa như là nghệ thuật và khoa học ñược thiết lập, thực hiện và ñánh giá các quyết ñịnh liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức ñạt ñược những mục tiêu ñề ra".[1] Nhìn chung, các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược ñều bao hàm và phản ánh các vấn ñề sau: Mục tiêu của chiến lược, thời gian thực hiện, quá trình ra quyết ñịnh chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh, lợi thế và yếu ñiểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt ñộng nói riêng. 1.1.2 Một số nội dung liên quan ñến chiến lược Tầm nhìn. Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn ñạt ñược. Tầm nhìn là bản ñồ, là vẽ lên bức tranh của ñích ñến cuối cùng những lý do, cách thức ñể ñi ñến ñó. Sứ mạng. 6 Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục ñích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Mục tiêu. Là những trạng thái, mục ñích những tiêu thức cụ thể ñể doanh nghiệp mong muốn ñạt ñược trong một khoảng thời gian nhất ñịnh, mục tiêu chiến lược lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp thành mục tiêu cụ thể, có thể ño lường ñược. 1.1.3 ðặc ñiểm của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh ñược xem là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng ñể ñịnh hướng tương lai nhằm ñảm bảo cho sự thành công của mình. Nó có thể là tổng thể các quyết ñịnh, các hành ñộng liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm ñạt ñược một mục tiêu nhất ñịnh. Vì vậy, chiến lược kinh doanh có những ñặc trưng cơ bản sau: Một là, chiến lược kinh doanh mang tính ñịnh hướng (tức là vạch ra ñường ñi nước bước trong tương lai cho doanh nghiệp và hướng doanh nghiệp tới việc ñạt ñược mục tiêu dài hạn). Hai là, chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào khai thác những ñiểm mạnh của doanh nghiệp, phải ñạt ñược mục tiêu tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì rằng nếu không có ñối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh. Muốn giành ñược lợi thế cạnh tranh và tăng thế lực của doanh nghiệp thì các nhà xây dựng chiến lược phải triệt ñể khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với ñối thủ, tập trung vào các biện pháp khai thác ñiểm mạnh chứ không nên chú trọng quá nhiều vào việc khắc phục các ñiểm yếu. 1.2 Quản trị chiến lược 1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược, nên cũng nhiều tác giả viết về quản trị chiến lược với những cách trình bày khác nhau Theo Garry D Smith: "Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch ñịnh các mục tiêu của tổ chức ñề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết ñịnh nhằm ñạt mục tiêu ñó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.[2] 7 Còn theo Fred R.David: "Quản trị chiến lược có thể ñược ñịnh nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và ñánh giá các quyết ñịnh liên quanñến nhiều chức năng cho phép một tổ chức ñạt ñược những mục tiêu ñề ra".[1] 1.2.2 Quá trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai ñoạn - Giai ñoạn họach ñịnh chiến lược - Giai ñoạn thực hiện chiến lược - Giai ñoạn ñánh giá chiến lược Thông tin phản hồi Xác ñịnh tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài. Xác ñịnh cơ hội và nguy cơ Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Phân phối các nguồn lực Xác ñịnh lại mục tiêu kinh doanh Phân tích môi trường bên trong. Phân tích những ñiểm mạnh/yếu Lựa chọn các chiến lược ñể thưc hiện ðo lường và ñánh giá việc thực hiện chiến lược ðưa ra các chính sách Thông tin phản hồi Hoạch ñịnh Thực hiện ðánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược, tr.27. Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thứ nhất, giai ñoạn hoạch ñịnh chiến lược: là giai ñoạn ñầu tiên và ñóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai ñoạn này, cần xác ñịnh tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức, cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác ñịnh chính xác các cơ 8 hội, nguy cơ, ñiểm mạnh, ñiểm yếu. Trên cơ sở ñó kết hợp và lựa chọn ñược những chiến lược thích hợp. Thứ hai, giai ñoạn thực hiện chiến lược: là giai ñoạn biến chiến lược thành hành ñộng ñể ñạt ñược các mục tiêu ñề ra. Trong quá trình quản trị chiến lược, giai ñoạn này cũng rất quan trọng, bởi một chiến lược dù ñược hoạch ñịnh hết sức khoa học cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không ñược thực hiện tốt. Trong giai ñoạn này cần huy ñộng các nhà quản trị và toàn thể nhân viên ñể thực hiện các chiến lược ñã lựa chọn. Trong giai ñoạn này cần triển khai 3 hoạt ñộng cơ bản: xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm, thiết lập các mục tiêu hàng năm, ñưa ra các chính sách và phân bổ các nguồn lực. Thứ ba, giai ñoạn ñánh giá chiến lược: Trong giai ñoạn này cần triển khai 3 hoạt ñộng cơ bản: ñánh giá lại những cơ sở cơ bản của chiến lược ñã ñược hoạch ñịnh; So sánh kết quả ñạt ñược với những kỳ vọng, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn ñã ñược ñề ra; ðiều chỉnh lại chiến lược, kế hoạch cho phù hợp với những thay ñổi của môi trường kinh doanh, ñiều chỉnh lại các hoạt ñộng ñể có thể thực hiện tốt các mục tiêu ñã ñịnh. 1.2.3 Ý nghĩa của Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược có ý nghĩa quan trọng ñối với doanh nghiệp và các nhà quản trị : - Giúp các doanh nghiệp xác ñịnh rõ hướng ñi của mình trong tương lai. - Giúp các nhà quản trị thấy rõ ñược những ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp. - Giúp các nhà quản trị ñưa ra ñược những quyết ñịnh ñúng ñắn, các chiến lược kinh doanh tốt hơn. - Giúp tổ chức hoạt ñộng hiệu quả hơn. 1.3 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược 1.3.1 Giai ñoạn nhập vào 1.3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài (extermal environment) gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế … xảy ra ở bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không thể kiểm soát ñược, nhưng có ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và hiệu quả hoạt ñộng của doanh nghiệp - Môi trường vĩ mô (macro environment) hay còn gọi là môi trường tổng quát, môi trường vi mô (micro environment) hay còn gọi là môi trường ngành hay môi trường cạnh tranh (competitive environment) 1.3.1.1.1 Môi trường vĩ mô 9 Môi trường kinh tế. Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức ñộ tăng trưởng và ñịnh hướng phát triển của nề kinh tế, trong ñó doanh nghiệp hoạt ñộng. Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng ñến sức mua và kết cấu tiêu dùng. Một chiến lược của mọi doanh nghiệp ñều liên quan ñến ñầu ra, ñến thị trường. Thị trường cần ñến sức mua lẫn con người. Vì vậy, các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp ñến chiến lược của các doanh nghiệp, ñặc biệt quan trọng ñến các yếu tố sau: tốc ñộ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối ñoái và tỷ lệ lạm phát. Chính trị - pháp luật. Bao gồm các quan ñiểm ñường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, những biến ñộng chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Các yếu tố chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn ñến các hoạt ñộng của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tuân theo các quy ñịnh về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi ñặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Văn hóa – Xã hội. Văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực, giá trị các chuẩn mực, giá trị này ñược tôn trọng và chấp nhận bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Nó xác ñịnh cách thức người ta sống, làm việc, sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm dịch vụ. Nó có thể ñem lại cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp cần phải quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh. Tất cả phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội ñể ấn ñịnh những cơ hội ñe dọa tiềm tàng. Thay ñổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng ñến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu biểu, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất ñời sống, cộng ñồng kinh doanh. Dân số - lao ñộng. - Mức sống dân cư: ñược hiểu chung nhất ñó là tổng giá trị hàng hoá và các dịch vụ sinh hoạt mà với cơ cấu của sản xuất ra các tư liệu có khả năng thoả mãn nhu cầu vật chất và văn hoá của người dân tại một thời ñiểm kinh tế xã hội của ñất nước. - Mật ñộ dân số là số dân trung bình sống trên 1 km2 diện tích ñất tự nhiên. Công nghệ - kỹ thuật. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ sở