Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn sunrise

  • Số trang: 107 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 19 |
  • Lượt tải: 0
nhattuvisu

Đã đăng 26946 tài liệu

Mô tả:

h a n g e Vi e .c LỜI CẢM ƠN Trước tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến quý thầy cô khoa Kinh tế tr ường Đại Học Nha Trang đã truyền đạt những kiến thức c ơ bản và bổ ích cũng như những kinh nghiệm quý báu cho em trong suốt quá trình học tập tại trường. Lời cảm ơn sâu sắc tiếp theo em xin gửi đến thầy Dương Chí Thảo đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn cho em trong suốt quá tr ình thực tập vừa qua để em hoàn thành tốt đề án tốt nghiệp của mình. Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các cấp lãnh đạo, các anh chị cán bộ nhân vi ên trong khách sạn Sunrise đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho em trong suốt quá trình thực tập tại công ty. y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y ii w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c MỤC LỤC MỞ ĐẦU.......................................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .............. 4 1.1 Những vấn đề chung về chiến l ược tại các doanh nghiệp ............................... 5 1.1.1 Khái niệm, ý nghĩa ..................................................................................... 5 1.1.2 Phân loại chiến lược ................................................................................... 6 Sơ đồ 1.2 : sơ đồ cơ cấu chiến lược ................................................................................... 6 1.1.3 1.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh......................................................... 10 Hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp ................................. 13 Sơ đồ 1.2 : sơ đồ cơ cấu chiến lược ................................................................................. 14 1.2.3 Qui trình hoạch định chiến lược................................................................ 18 Sơ đồ 1.5 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh – Michael Porter .............................................. 24 1.3 công cụ xây dựng chiến lược............................................................................ 25 1.3.1 Sơ đồ PEST................................................ Error! Bookmark not defined. 1.3.2 Mô hình năm tác lực................................................................................. 25 1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 26 1.3.4 Ma trận EFE; IFE ..................................................................................... 28 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH V À CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI KHÁCH SẠN SUNRISE .......................................................................... 30 2.1 Giới thiệu về khách sạn Sunrise ............................................................................. 31 2.1.1 Giới thiệu chung ............................................................................................. 31 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn................................................................. 31 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý, cơ cấu sản xuất kinh doanh ........................................ 36 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn................................................................................................................. 39 2.2 Phân tích thực trạng kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua ........................ 52 2.2.1 Phân tích chung về tình hình kinh doanh của khách sạn................................... 52 y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y iii w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c 2.2.2 Phân tích về tình hình khách hàng, thị trường và cạnh tranh ............................ 54 2.2.3 Tình hình tài chính .......................................................................................... 62 2.2.4. Tình hình lao động ......................................................................................... 66 2.3 Thực trạng chiến lược và kế hoạch kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua .. 72 2.4 Đánh giá chung về tình hình kinh doanh và chi ến lược kinh doanh của khách sạn .. 73 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN SUNRISE ....................................................................................................................... 75 3.1 Định hướng chung của ngành du lịch khách sạn của Khánh H òa............................ 76 3.2 Phương hướng kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua ................................ 76 3.3 Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của khách sạn .................................... 77 3.3.1 Môi trường vĩ mô ( Ma trận EFE) ................................................................... 77 3.3.2 Môi trường vi mô (Ma trận IFE)...................................................................... 84 3.3.3 Xác định mục tiêu chiến lược ............................ Error! Bookmark not defined. 3.3.4 Tổng hợp các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu ...................................... 91 3.3.5 Hình thành các phương án chiến lược.............................................................. 93 3.3.6 Lựa chọn phương án ....................................................................................... 98 3.4 Biện pháp tổ chức thực hiện chiến l ược.................................................................. 98 Sự cần thiết:............................................................................................................. 99 Nội dung: .............................................................................................................. 100 Dự kiến hiệu quả mang lại: ........................................ Error! Bookmark not defined. KẾT LUẬN.................................................................................................................. 103 y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y iv w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c MỞ ĐẦU 1) Sự cần thiết và ý nghĩa của chiến lược và xây dựng chiến lược tại doanh nghiệp 1.1) Ý nghĩa chung : Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập , việc sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ gì không hoàn toàn do doanh nghi ệp quyết định, mà do thị trường quyết định. Trong đó thị trường quốc tế, thị trường khu vực chi phối thị trường trong nước và thị trường trong nước phải dựa vào thị trường quốc tế - Nghĩa là thị trường thế giới thống nhất. Song thị trường thế giới thường xuyên biến đổi bởi sự thay đổi của các nhóm yếu tố môi tr ường kinh tế tài chính – tiền tệ, chính trị, xã hội và văn hóa quốc tế. Vì lẽ đó, nếu doanh nghiệp không dự báo chính xác sự diễn biến của các yếu tố môi trường quốc tế, khu vực ảnh h ưởng đến qui mô thị trường thì gặp rủi ro trong sản xuất kinh doanh, sản xuất hàng hóa không phù hợp với thị trường về chất lượng mẫu mã, giá cả, thị hiếu… thì sẽ không cạnh tranh được giá cả của đối thủ, hệ quả là rủi ro trong kinh doanh, và đặc biệt trong nền kinh tế hội nhập th ì cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, vì vậy xây dựng chiến lược là một công tác không thể thiếu cho các doanh nghiệp. Ở Việt Nam, từ khi chuyển sang kinh tế thị tr ường, nhất là trong xu thế hội nhập, các doanh nghiệp đã bắt đầu phân cực. Một số thích ứng với c ơ chế mới, xây dựng được chiến lược kinh doanh đúng đắn và đã «phất lên» nhanh chóng. Ngược lại nhiều doanh nghiệp lại lúng túng không t ìm được lối ra, dẫn đến làm ăn ngày cang thua lỗ. Vì thế chẳng lạ gì, khi người ta bảo rằng : trong nền kinh tết thị trường theo xu thế hội nhập, nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm th ì cái nhận được chắn chắn sẽ là thất bại. 1.2) Sự bức thiết của cơ sở thực tập Kinh doanh khách sạn là một loại hình trong kinh doanh du l ịch. Đặt trong một tổng thể kinh doanh du lịch , kinh doanh khách sạn là một công đoạn phục vụ y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 1 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c khác du lịch để họ hoàn thành chương trình du lịch đã được lựa chọn. Tuy nhiên kinh doanh khách sạn mang tính độc lập tương đối của nó. Xét về tính lịch sử, mầm mống của kinh doanh khách sạn có nguồn gốc từ các nh à trọ phục vụ những khách đi xa nhà. Những nhà trọ ban đầu thường là những nhà dân nằm ngay dọc lộ trình của khách. Dần dần do lực lượng sản xuất tăng lên, nền kinh tế hàng hóa xuất hiện, nhu cầu đi lại của con người từ đó tăng tương ứng. Ngành kinh doanh khách sạn xuất hiện và phát triển hết sức nhanh chóng. Ngày nay trên thế giới, tất cả các quốc gia đều có khách sạn và kinh doanh khách s ạn, đặc biệt là những quốc gia có nền kinh tế, khoa học – kỹ thuật, văn hóa – nghệ thuật, thể thao, du lịch phát triển… thu hút nhiều khách quốc tế và tăng nhanh khách nội địa. Ở nước ta trong những năm gần đây , ngành kinh doanh khách s ạn phát triển nhanh chóng, sôi động.hàng loạt khách sạn được nâng cấp, cải tạo, xây mới. Cơn sốt thiếu phòng những năm cuối thập kỷ 80 v à những năm đầu thập kỷ 90 từng bước được khắc phục. Vấn đề nổi lên hàng đầu hiện nay của khách sạn nước ta là chất lượng phục vụ và giá cả, mà để đáp ứng cho yêu cầu về chất lượng phục vụ và giá cả đó đòi hỏi các nhà kinh doanh khách sạn phải có quá trình phân tích và lựa chọn cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với khách sạn mình. Nhận thức được rõ tầm quan trọng của vấn đề n ày. Sau một thời gian thực tập tại khách sạn Sunrise, thông qua việc nghi ên cứu tìm hiểu, kết hợp với kiến thức tích lũy trong quá trình học tập, cùng với sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo_ Tiến sĩ Dương Chí Thảo, em đã mạnh dạn chọn đề tài « Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sunrise » 2) Mục tiêu nghiên cứu : xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách s ạn Sunrise và một số chính sách để thực hiện chiến lược. 3) Đối tượng và phạm vi nghiên cứu : Luận văn nghiên cứu tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh thực trạng của khách sạn Sunrise trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn . Chiến lược kinh doanh mang tính định h ướng và vạch ra những phương án giúp cho việc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt đ ược hiệu quả mong muốn. y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 2 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c Đề tài được thực hiện trong môi tr ường kinh doanh nhà hàng - khách sạn tại Việt Nam và được xây dựng thực tiễn trong môi tr ường kinh doanh của khách sạn Sunrise 4) Phương pháp nghiên cứu : Luận văn được thực hiện trên cơ sở thu thập những thông tin t ài liệu thực tế tại bản thân doanh nghiệp để từ đó áp dụng những kiến thức đ ã học trong nhà trường và tham khảo những người trong ngành vào việc phân tích và đưa ra kết luận. Dựa trên phương pháp thống kê phân tích và phương pháp phân tích t ổng hợp đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sau đó rút ra các yếu tố môi trường và xác định các cơ hội mục tiêu chiến lược trên cơ sở vận dụng lý thuyết và cơ sở lý luận để đề ra chiến l ược kinh doanh phù 5) Nội dung và kết cấu của đề tài : Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 1.1 Những vấn đề chung về chiến l ược tại các doanh nghiệp 1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh ngh iệp 1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh v à chiến lược kinh doanh tại khách sạn sunrise 2.1 Giới thiệu về khách sạn Sunrise 2.2 Phân tích thực trạng kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua 2.3 Thực trạng chiến lược và kế hoạch kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua 2.4 Đánh giá chung về tình hình kinh doanh và chi ến lược kinh doanh của khách sạn Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn 3.1 Định hướng chung của ngành du lịch khách sạn của Khánh Hòa 3.2 Phương hướng kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua 3.3 Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của khách sạn 3.4 Các biện pháp tổ chức thực hiện chiến l ược y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 3 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 4 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e y bu to k lic .c 1.1 Những vấn đề chung về chiến l ược tại các doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm, ý nghĩa Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải trực diện đối đầu với môi tr ường kinh doanh ngày một biến động phức tạp v à có nhiều rủi ro. Sự tăng tốc của những thay đổi về môi trường, công nghệ, về sự cạnh tranh khốc liệt, về t ài nguyên hiếm hoi đã đưa đến việc nhấn mạnh đến vai tr ò của chiến lược và quản trị chiến lược. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp l à một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục ti êu của doanh nghiệp. Chiến l ược này nhằm vạch ra một cách chính xác l àm thế nào để có thể đạt được những mục đích đó vì đây là những nhiệm vụ của vô số các ch ương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược kinh doanh của công ty chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy và hành động, bởi lẽ nhiệm vụ của nh à quản trị là phải hoạch đinh , tổ chức, điều khiển và kiểm tra chiến lược của công ty theo sơ đồ sau: Sơ đồ1.1 : Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược GIAI ĐOẠN Hình thành HO ẠT ĐỘNG Thực hiện nghiên cứu Hợp nhất trực giác chiến lược v à phân tích Thực thi chiến Thiết lập mục ti êu Đề ra các chính lược ngắn hạn sách Đánh giá chiến Xem xét lại các yếu So sánh kết quả lược v ới tiêu chuẩn tố bên trong và bên ngoài Đ ưa raquyết định Phân phối các ngu ồn lực Thực hiện điều chỉnh Thực chất của quản trị chiến l ược chính là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai; hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra; thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đ ược các mục tiêu đó trong .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 5 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c môi trường hiện tại cũng như trong tương lai. Muốn như vậy, quản trị chiến lược phải phân tích mọi điều kiện bên ngoài cũng như các nguồn lực và khả năng bên trong của doanh nghiệp để có thể thấy r õ các mặt mạnh và yếu nội tại của doanh nghiệp hay tranh thủ các cơ hội bên ngoài và làm giảm thiểu các vấn đề rủi ro nội tại. Để làm được điều này, nhà quản trị ngoài khả năng phân tích còn có trực giác nhạy bén, biết chớp lấy thời c ơ để biến điểm yếu của đối thủ th ành điểm mạnh của ta ngay trong một thời điểm chín muồi. 1.1.2 Phân loại chiến lược Quản trị chiến lược được hình thành và phát triển ở nhiều tầm mức khác nhau, thường có 3 cấp độ như sau theo mối quan hệ cấp bậc. Đối với công ty d ù lớn hay nhỏ thì hình dạng của sơ đồ này cũng thông thường là giống nhau. Điểm khác biệt, có chăng là ở quy mô kích thước của sơ đồ hình chóp sau: Ban giám đốc Chuyên viên điều hành cao cấp Chuyên viên điều hành cấp đơn vị kinh doanh ( SBU) Nhân viên cấp chức năng thực hiện Sơ đ ồ 1.2 : sơ đồ cơ cấu chiến lược Theo nhiệm vụ và chức năng riêng rẽ của từng cấp bậc trong công ty m à mức độ quản trị chiến lược và mục tiêu chiến lược sẽ khác nhau. Cụ thể ta có từng loại chiến lược sau tương ứng: 1. Chiến lược cấp công ty ( Coporate – Level Strategy ) Được áp dụng cho toàn bộ công ty. Những chuyên viên thừa hành ở cấp công ty sẽ đánh giá, xem xét về điều kiện môi tr ường xung quanh, đánh giá những nguồn y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 6 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c lực của công ty, đề ra mục ti êu tổng thể. Chiến lược tổng thể đưa ra hướng phát triển của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh m à công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản. Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu khác nhau mà ta có những dạng chiến lược khác nhau như: - Theo đối tượng hướng tới chiến lược: Chiến lược dựa vào khách hàng xác định ai đang là khách hàng; chiến lược dựa vào công ty sử dụng tối đa sức mạnh của công ty; chiến lược dựa vào đối thủ; chiến lược dựa vào đối tác nhằm định rõ khả năng liên doanh, liên kết tạo thành liên minh chiến lược; chiến lược hướng tới nhà cung ứng… - Theo mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược: Chiến lược tăng trưởng tập trung vào thị trường, nghành nghề, cấp độ nghành hay là công nghệ; Chiến lược ổn định; chiến lược suy giảm; chiến lược hướng ngoại ( thông qua sáp nhập, mua lại, liên doanh) hay là chiến lược hốn hợp. 2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SBU ( Business – Level Strategy ) Xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cố gắng ho àn thành mục tiêu của chính mỗi đơn vị như thế nào trong phần đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu của công ty. Để cạnh tranh có hiệu quả, công ty cần nhận dạng những cơ hội và đe doạ trong môi trường kinh doanh nghành cũng như xây dựng và phát triển năng lực đặc biệt nhằm đ ạt được lợi thế cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể đ ược phát huy và phát triển khi các đơn vị kinh doanh tạo ra sự cộng h ưởng và mỗi đơn vị kinh doanh sẽ là một nhân tố quan trọng để tạo giá trị cho khách h àng. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hình thành tổng quát thành một số chiến lược cạnh tranh như là: - Chiến lược chi phí thấp: vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp. - Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm : đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem như là độc đáo, duy nhất đối với khách h àng, thoã mãn nhu cầu của khách hàng bằng hình thức mà đối thủ cạnh tranh không thể. y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 7 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c Ngoài các chiến lược trên, chiến lược SBU còn có thể sử dụng chiến lược phản ứng nhanh trong giai đoạn công nghệ thông tin hiện đại. Lợi thế cạnh tranh sẽ đạt được theo các khía cạnh sau: o Giảm thời gian phát triển sản phẩm mới. o Cá nhân hoá các sản phẩm, phục vụ cho những y êu cầu đặc biệt của khách hàng. o Tăng tốc độ hoàn thiện liên tục các sản phẩm hiện hữu. o Rút ngắn thời gian phân phối các sản phẩm theo đ ơn đặt hàng, từ khi nhận được đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận được sản phẩm. o Thích ứng, điều chỉnh các hoạt động marketing ph ù hợp với sự thay đổi đa dạng của thị trường. o Quan tâm đến yêu cầu của khác hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng. 3. Chiến lược cấp chức năng ( Function – Level Strategy ) Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hiệu suất nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt đ ược mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh đơn vị, cũng như chiến lược của tổng thể công ty, cụ thể trong công ty thường có những chiến lược cấp chức năng như sau: a. Chiến lược Marketing Theo Philip Kotler, chi ến lược marketing rất có ý nghĩa trong giai đoạn hiện nay. Nó thúc đẩy cả người mua, người bán, lẫn người sản xuất thu hẹp lại khoảng cách giữa họ. Trong một chiến l ược marketing, tuỳ theo sự phát triển, tính chất v à mục đích kinh doanh của công ty m à có thể xem xét đến một số chiến l ược marketing ở từng bộ phận như sau: o Chiến lược sản phẩm : Tạo ra các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của thị tr ường hiện có hay tạo ra sản phẩm khúc thị trường mới. Công ty có thể định vị sản phẩm ở một số tính năng độc đáo mà sản phẩm của các hãng cạnh tranh không có hoặc tái định vị cho y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 8 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c sản phẩm hiện nay của công ty bằng các tính năng, dịch vụ mới th êm vào hay tính năng, dịch vụ bổ sung. o Chiến lược giá: Chiến lược tạo ra mức giá cạnh tranh với đối thủ thông qua lợi thế về chi phí thấp hay nhờ lợi thế kinh tế về qui mô. Tuy nhi ên định giá cũng là chiến lược thăm dò đối thủ cạnh tranh, tuy nhi ên chiến lược này rất ít được dùng trong giai đoạn hiên nay vì tính tàn khốc gây nên khủng hoảng trong nghành của chiến lược này. o Chiến lược phân phối: Chiến lược này nhằm thiết lập mối quan hệ với các nh à cung cấp đầu vào với giá thấp hay mối quan hệ với nh à phân phối sản phẩm ở đầu ra h òng tạo điều kiện thuận lợi cho người mua hàng, do đó ta có hai lo ại chiến lược: Chiến lược đẩy và chiến lược kéo. o Chiến lược chiêu thị: Bao gồm quảng cáo, khuyến mãi, kích thích tiêu thụ, quan hệ công chúng… Đây là chiến lược đang có khuynh hướng sử dụng nhiều trong giai đoạn hiện nay do tính hiệu quả của nó. Chiến lược này rất đa dạng và không cần vốn đầu tư lớn, phù hợp với doanh nghiệp vừa v à nhỏ lấn doanh nghiệp lớn, dẫn đầu ngh ành. b. Chiến lược tài chính Xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp. Nó còn xem xét các quyết định chiến lược của công ty ở góc độ t ài chính và chọn ra các quyết định tốt nhất. Ngoài ra, chiến lược tài chính còn hoạch đinh về dòng tiền, xem xét sự tương quan giữa nợ và vốn, chính sách tín dụng của công ty đối với khách h àng và nhà cung cấp, chính sách cổ tức đối với trái chủ và cổ đông của công ty. c. Chiến lược nghiên cứu và phát triển (Research and Development) Là một yếu tố cũng không kém phần quan trọng trong t ình hình kinh tế cạnh tranh hiện nay với sự phát triển ng ày càng mạnh của khoa học công nghệ vì tác động đến mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua:  Giá thấp do giảm được chi phí và cải thiện được năng suất. y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 9 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c  Chất lượng cao thông qua độ tin cậy v à tính năng của sản phẩm làm ra bởi công nghệ mới. Bên ngoài doanh nghi ệp, chiến lược R&D còn tăng cường khả năng cạnh tranh, có trách nhiệm đối với môi trường và sự an toàn, đáp ứng được những thay đổi về việc cung ứng và các chi phí quyền lực. d. Chiến lược sản xuất: Xem xét và xác định về nơi bố trí sản xuất, cách thức sản xuất, sự sắp xếp các nguồn lực, qui trình phân phối sản phẩm, mối quan hệ với những ng ười cung cấp,… e. Chiến lược nguồn nhân lực: Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào chính những con người đề ra mục tiêu và thực hiện mục tiêu đó. Vì thế, chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đối với năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động của công ty. Nhà lãnh đạo xây dựng chiến lược về nguồn nhân lực thông qua một số hoạt động và chính sách như tuyển dụng, tuyển mộ, chính sách động vi ên, thăng tiến, chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. MỐI QUAN HỆ GIỮA 3 MỨC CHIẾN L ƯỢC TRONG CÔNG TY : Ban giám đốc và những chuyên viên cấp cao đặt ra những mục ti êu và chiến lược cho toàn công ty. Cấp thừa hành kế tiếp sẽ lần lượt căn cứ vào những mục tiêu đã được cấp trên đề ra, đưa ra những mục tiêu ở cấp độ thừa hành của mình. Việc tuân thủ và thực hiện đúng những mục ti êu của các cấp tiếp theo sẽ đảm bảo rằng những chiến lược kinh doanh và tiếp thị của từng cấp thừ a hành sẽ củng cố hơn nũa chiến lược tổng thể chứ không phải gây cản trở cho nó. Chiến l ược cấp thừa hành dựa trên chiến lược của cấp trên nhưng chiến lược của cấp trên cũng phải căn cứ vào giới hạn và nguồn lực của cấp dưới để đặt ra chiến lược phù hợp với tình hình và điều kiện hiện có của các đ ơn vị thực hiện. 1.1.3 Nội dung của chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ « Stratos » (quân đội, bầy, đoàn) và « agos » (lãnh đạo, điều khiển). Chiến l ược y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 10 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lơn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể v à tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn. Sự phát triển các quan điểm về chiến l ược phát triển theo thời gian. V ào đầu thế kỷ XX, mục tiêu và chính sách điển hình của các tổ chức kinh doanh chỉ l à một số ý kiến vê thị trường và làm sao để cạnh tranh trong môi tr ường đó. Khi các thị trường địa phương đã bão hòa, các xí nghiệp này nhận thấy rằng cần phải mở rộng phạm vi địa lý hoạt động đê đảm bảo cho xí nghiệp ngày càng lớn mạnh. Từ những năm 60 của thế kỷ XX, bắt đầu từ một s ố doanh nghiệp lớn ở Nhật, Mỹ rồi từ đó phổ biến rộng khắc các n ước công nghiệp, và có xu hướng chuyển từ việc lập các kế hoạch d ài hạn xác định với những nhiệm vụ, chỉ ti êu cụ thể từng năm cho công ty, cho từng bộ phận, sang việc lập các kế hoạch chiến l ược với những phương châm chỉ đạo các hoạt động của doanh nghiệp. Lý do chuyển đổi này xuất phát từ bối cảnh môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng thay đổi về công nghệ, chính trị, khách h àng, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế… làm cho nhiệm vụ mục tiêu được xác định trong các kế hoạc dài hạn 5 -7 năm thường xuyên phải tính lại. sự cần thiết phải thích ứng với sự thay đổi của môi trường đã đưa các doanh nghiệp đến với nhữngvấn đề then chốt trong quá trình hình thành các chi ến lược mới. các doanh nghiệp phải đứng trước và pảhi trả lời các câu hỏi nh ư: Loại hình kinh doanh nào chúng ta s ẽ thực hiện? Chúng ta có nên định hình lại hoạt động kinh doanh không? Những đối thủ n ào đang thâm nhập vào ngành? Chúng ta phải làm những gì để củng cố và phát triển thị phần? khách hàng của chugns ta đang càn những gì?... Những câu hỏi đó đều sẽ được giải đáp thông qua các chiến lược chung của doanh nghiệp Nguyên nhân thứ hai của việc thay đổi n ày là do các tập đoàn, công ty lớn có xu hướng phát triển các hoạt động trên toàn cầu. do điều kiện hoạt động môi tr ường ở mỗi nước, mỗi vùng có những thay đổi khác nhau n ên việc quản lý các công ty y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 11 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e y bu to k lic .c bằng các kế hoạch chiến l ược cho phép các chi nhánh chủ động phản ứng tích cực hơn với điều kiện đặc thù và những thay đổi của vùng. Từ thập kỷ 60 (thế kỷ XX) chiến l ược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ « chiến lược kinh doanh » ra đời. Tuy nhiên quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian v à người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến l ược là việc xác định những mục tiều cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đ ược mục tiêu đã xác định. Cũng có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì sự phát triển. Khác với quan niện trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới. ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. vì vậy theo ông, chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, bất cứ nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp. Thực tế, chiến lược của các doanh nghiệp l à sự kết hợp giữa các dự định v à đột biến. Mintzberg đã đưa ra mô hình các quá trình chiến lược như sau: Sơ đồ các quá trình chiến lược: Chiến lược dự định Có các điều kiện Điều kiện không thực hiện Khả thi .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 12 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c Dù theo cách tiếp cận nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phát thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này thì thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dugnf theo 3 ý nghãi phổ biến nhất - Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn t ài nguyên để thực hiện mục tiêu đó Ngoài cách hiểu trên, còn có quan niệm rằng chiến lược là phương châm vươn tới những mục tiêu dài hạn. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hướng toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế, thì quản trị gia phải hiểu rõ những mặt tích cực và mặt trái của hội nhập, để t ìm ra các hướng đi thông qua thiết lập chiến lược kinh doanh Khác với kế hoạch kinh doanh truyền thống, đặc tr ưng cơ bản của chiến lược kinh doanh trong toàn c ầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế l à luôn là luôn ở trong môi trường động, luôn phải sử dụng chiến lược tấn công. Do đó trong xây dựng chiến lược phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động l ường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh để vạch ra những giải pháp tấn công nhằm tận dụng c ơ hội, hạn chế nguy cơ luôn xuất hiện trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 1.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Quản trị chiến lược được hình thành và phát triển ở nhiều tầm mức khác nhau, thường có 3 cấp độ như sau theo mối quan hệ cấp bậc. Đối với công ty d ù lớn hay nhỏ thì hình dạng của sơ đồ này cũng thông thường là giống nhau. Điểm khác biệt, có chăng là ở quy mô kích thước của sơ đồ hình chóp sau: y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 13 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c Ban giám đốc Chuyên viên điều hành cao cấp Chuyên viên điều hành cấp đơn vị kinh doanh ( SBU) Nhân viên cấp chức năng thực hiện Sơ đồ 1.2 : sơ đồ cơ cấu chiến lược Theo nhiệm vụ và chức năng riêng rẽ của từng cấp bậc trong công ty m à mức độ quản trị chiến lược và mục tiêu chiến lược sẽ khác nhau. Cụ thể ta có từng loại chiến lược sau tương ứng: 1. Chiến lược cấp công ty ( Coporate – Level Strategy ) Được áp dụng cho toàn bộ công ty. Những chuyên viên thừa hành ở cấp công ty sẽ đánh giá, xem xét về điều kiện môi tr ường xung quanh, đánh giá những nguồn lực của công ty, đề ra mục ti êu tổng thể. Chiến lược tổng thể đưa ra hướng phát triển của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh m à công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản. Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu khác nhau mà ta có những dạng chiến lược khác nhau như: - Theo đối tượng hướng tới chiến lược: Chiến lược dựa vào khách hàng xác định ai đang là khách hàng; chiến lược dựa vào công ty sử dụng tối đa sức mạnh của công ty; chiến lược dựa vào đối thủ; chiến lược dựa vào đối tác nhằm định rõ khả năng liên doanh, liên kết tạo thành liên minh chiến lược; chiến lược hướng tới nhà cung ứng… - Theo mục tiêu tăng trưởng và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược: Chiến lược tăng trưởng tập trung vào thị trường, nghành nghề, cấp độ nghành hay là công nghệ; Chiến lược ổn định; chiến lược suy giảm; chiến lược hướng ngoại ( thông qua sáp nhập, mua lại, liên doanh) hay là chiến lược hốn hợp. y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 14 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c 2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SBU ( Business – Level Strategy ) Xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của chính mỗi đơn vị như thế nào trong phần đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu của công ty. Để cạnh tranh có hiệu quả, công ty cần nhận dạng những cơ hội và đe doạ trong môi trường kinh doanh nghành cũng như xây dựng và phát triển năng lực đặc biệt nhằm đạt đ ược lợi thế cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể đ ược phát huy và phát triển khi các đơn vị kinh doanh tạo ra sự cộng h ưởng và mỗi đơn vị kinh doanh sẽ là một nhân tố quan trọng để tạo giá trị cho khách h àng. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được hình thành tổng quát thành một số chiến lược cạnh tranh như là: - Chiến lược chi phí thấp: vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp. - Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm : đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem như là độc đáo, duy nhất đối với khách h àng, thoã mãn nhu cầu của khách hàng bằng hình thức mà đối thủ cạnh tranh không thể. Ngoài các chiến lược trên, chiến lược SBU còn có thể sử dụng chiến lược phản ứng nhanh trong giai đoạn công nghệ thông tin hiện đại. Lợi thế cạnh tranh sẽ đạt được theo các khía cạnh sau: o Giảm thời gian phát triển sản phẩm mới. o Cá nhân hoá các sản phẩm, phục vụ cho những y êu cầu đặc biệt của khách hàng. o Tăng tốc độ hoàn thiện liên tục các sản phẩm hiện hữu. o Rút ngắn thời gian phân phối các sản phẩm theo đ ơn đặt hàng, từ khi nhận được đơn đặt hàng đến khi khách hàng nhận được sản phẩm. o Thích ứng, điều chỉnh các hoạt động marketing ph ù hợp với sự thay đổi đa dạng của thị trường. o Quan tâm đến yêu cầu của khác hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng. 3. Chiến lược cấp chức năng ( Function – Level Strategy ) y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 15 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực, phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hiệu suấ t nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt đ ược mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh đơn vị, cũng như chiến lược của tổng thể công ty, cụ thể trong công ty thường có những chiến lược cấp chức năng như sau: a. Chiến lược Marketing Theo Philip Kotler, chi ến lược marketing rất có ý nghĩa trong giai đoạn hiện nay. Nó thúc đẩy cả người mua, người bán, lẫn người sản xuất thu hẹp lại khoảng cách giữa họ. Trong một chiến l ược marketing, tuỳ theo sự phát triển, tính chất v à mục đích kinh doanh của công ty m à có thể xem xét đến một số chiến l ược marketing ở từng bộ phận như sau: o Chiến lược sản phẩm : Tạo ra các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của thị tr ường hiện có hay tạo ra sản phẩm khúc thị trường mới. Công ty có thể định vị sản phẩm ở một số tính năng độc đáo mà sản phẩm của các hãng cạnh tranh không có hoặc tái định vị cho sản phẩm hiện nay của công ty bằng các tính năng, dịch vụ mới th êm vào hay tính năng, dịch vụ bổ sung. o Chiến lược giá: Chiến lược tạo ra mức giá cạnh tranh với đối thủ thông qua lợi thế về chi phí thấp hay nhờ lợi thế kinh tế về qui mô. Tuy nhi ên định giá cũng là chiến lược thăm dò đối thủ cạnh tranh, tuy nhi ên chiến lược này rất ít được dùng trong giai đoạn hiên nay vì tính tàn khốc gây nên khủng hoảng trong nghành của chiến lược này. o Chiến lược phân phối: Chiến lược này nhằm thiết lập mối quan hệ với các nh à cung cấp đầu vào với giá thấp hay mối quan hệ với nh à phân phối sản phẩm ở đầu ra h òng tạo điều kiện thuận lợi cho người mua hàng, do đó ta có hai loại chiến lược: Chiến lược đẩy và chiến lược kéo. o Chiến lược chiêu thị: y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 16 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c h a n g e Vi e .c Bao gồm quảng cáo, khuyến mãi, kích thích tiêu thụ, quan hệ công chúng… Đây là chiến lược đang có khuynh hướng sử dụng nhiều trong giai đoạn hiện nay do tính hiệu quả của nó. Chiến lược này rất đa dạng và không cần vốn đầu tư lớn, phù hợp với doanh nghiệp vừa v à nhỏ lấn doanh nghiệp lớn, dẫn đầu ngh ành. b. Chiến lược tài chính Xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp. Nó còn xem xét các quyết định chiến lược của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra các quyết định tốt nhất. Ngoài ra, chiến lược tài chính còn hoạch đinh về dòng tiền, xem xét sự tương quan giữa nợ và vốn, chính sách tín dụng của công ty đối với khách h àng và nhà cung cấp, chính sách cổ tức đối với trái chủ và cổ đông của công ty. c. Chiến lược nghiên cứu và phát triển (Research and Development) Là một yếu tố cũng không kém phần quan trọng trong t ình hình kinh tế cạnh tranh hiện nay với sự phát triển ng ày càng mạnh của khoa học công nghệ v ì tác động đến mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua:  Giá thấp do giảm được chi phí và cải thiện được năng suất.  Chất lượng cao thông qua độ tin cậy v à tính năng của sản phẩm làm ra bởi công nghệ mới. Bên ngoài doanh nghiệp, chiến lược R&D còn tăng cường khả năng cạnh tranh, có trách nhiệm đối với môi trường và sự an toàn, đáp ứng được những thay đổi về việc cung ứng và các chi phí quyền lực. f. Chiến lược sản xuất: Xem xét và xác định về nơi bố trí sản xuất, cách thức sản xuất, sự sắp xếp các nguồn lực, qui trình phân phối sản phẩm, mối quan hệ với những ng ười cung cấp,… g. Chiến lược nguồn nhân lực: Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào chính những con người đề ra mục tiêu và thực hiện mục tiêu đó. Vì thế, chiến lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đối với năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động của công y bu to k lic .d o m o o c u -tr a c k C w w w .d o m C lic k to bu y 17 w w w w N N O W ! XC er O W F- w PD h a n g e Vi e ! XC er PD F- c u -tr a c k .c
- Xem thêm -