Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 Từ Liêm giai ...

Tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 Từ Liêm giai đoạn 2017 - 2020

.PDF
104
122
63

Mô tả:

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI --------------------------------------- MẠC VĂN BAN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM GIAI ĐOẠN 2017 - 2020 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: CB140558 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM THỊ KIM NGỌC HÀ NỘI - 2016 LỜI CAM ĐOAN Luận văn là công trình nghiên cứu độc lập của tác giả, mọi trích dẫn, tài liệu sử dụng đều minh bạch. Các kết quả phân tích chƣa đƣợc công bố trong bất cứ công trình khoa học nào. Hà Nội, ngày 22 tháng 9 năm 2016 Tác giả luận văn Mạc Văn Ban i LỜI CẢM ƠN Em xin gửi lời cảm ơn đến giáo viên hƣớng dẫn cùng các các thầy cô của Viện Kinh tế và Quản lý đã tạo điều kiện mọi mặt cho em hoàn thành luận văn này, xin cảm ơn các anh chị Lãnh đạo Công ty cổ phần xây lắp điện 1. Đặc biệt, một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn đến cô TS.Phạm Thị Kim Ngọc đã tận tình hƣớng dẫn em nghiên cứu đề tài này. Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu, tuy bản thân em đã có nhiều cố gắng nhƣng do giới hạn về trình độ hiểu biết, kinh nghiệm thực tế, kinh nghiệm nghiên cứu khoa học nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận đƣợc sự đóng góp ý kiến của các nhà nghiên cứu, của các thầy, cô giáo và các bạn đọc để luận văn đƣợc hoàn thiện hơn cả về lý luận khoa học lẫn thực tiễn. Xin trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày 22 tháng 9 năm 2016 Tác giả luận văn Mạc Văn Ban ii DANH MỤC VIẾT TẮT BXD: Bộ xây dựng CBCNV: Cán bộ công nhân viên EVN: Tập đoàn Điện lực Việt Nam GDP: Tổng sản phẩm quốc nội KHCN: Khoa học công nghệ PCC1 Từ Liêm: Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm PCC1: Công ty cổ phần xây lắp điện 1 PCC4: Công ty TNHH MTV xây lắp điện 4 SXKD: Sản xuất kinh doanh TPP: Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng WTO: Tổ chức thƣơng mại thế giới iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii DANH MỤC VIẾT TẮT ............................................................................................. iii MỤC LỤC .....................................................................................................................iv DANH MỤC SƠ ĐỒ .................................................................................................. vii DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... viii MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP ............................................................................................... 4 1.1. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............................................................................ 4 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ................................................................... 4 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh .................................................................. 5 1.1.3. Các cấp chiến lược ......................................................................................... 5 1.2. CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ...................... 12 1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ......................... 14 1.3.1. Nghiên cứu thị trường và xác định nhu cầu thị trường ............................... 14 1.3.2. Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng gây khác biệt ............................... 16 1.3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu .................................... 18 1.3.4 Triển khai các chính sách và biện pháp để thực hiện chiến lược.................. 19 1.4. CÁC CÔNG CỤ VÀ PHƢƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ..................................................................................................................... 20 1.4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)............................................................ 20 1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp (IFE)..... 21 1.4.3. Chuỗi giá trị .................................................................................................. 23 1.4.4. Ma trận tiềm lực thành công ........................................................................ 25 1.4.5. Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của công ty .......................... 27 1.5. MỘT SỐ KINH NGHIỆM XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY TRONG NGÀNH ĐIỆN ................................................................ 30 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .............................................................................................. 31 iv CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM ................ 32 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM .... 32 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 Từ Liêm ................................................................................................................... 32 2.1.2. Chức năng, lĩnh vực hoạt động của công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm ........................................................................................................................ 33 2.1.3. Hệ thống bộ máy quản lý chung của công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 Từ Liêm ................................................................................................................... 34 2.1.4. Định hướng phát triển .................................................................................. 38 2.1.5. Kết quả kinh doanh chủ yếu.......................................................................... 39 2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ...................................................... 41 2.2.1. Các yếu tố vĩ mô ........................................................................................... 41 2.2.2. Các yếu tố vi mô ........................................................................................... 47 2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM ........................................................................................... 55 2.3.1. Nguồn nhân lực ............................................................................................. 55 2.3.2. Nguồn lực tài chính....................................................................................... 56 2.3.3. Năng lực về thiết bị thi công ......................................................................... 58 2.3.4. Năng lực quản trị .......................................................................................... 60 2.3.5. Năng lực marketing ...................................................................................... 60 2.3.6. Ma trận đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của Công Ty TNHH MTV Xây Lắp Điện 1 - Từ Liêm (IFE) .................................................................................... 64 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .............................................................................................. 69 CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM GIAI ĐOẠN 2017 ĐẾN 2020 ......... 70 3.1. ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP ĐIỆN 1 ĐẾN NĂM 2020 ..................................................................................................... 70 3.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM ........................................................................................... 71 v 3.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP ĐIỆN 1 - TỪ LIÊM GIAI ĐOẠN 2017 ĐẾN 2020 ................................ 76 3.3.1. Chiến lược kinh doanh nên thực hiện ........................................................... 76 3.3.2. Các giải pháp triển khai chiến lược ............................................................. 79 3.3. KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI VÀ KIỂM TRA CHIẾN LƢỢC ............................ 90 3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ........................................................................................ 92 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .............................................................................................. 93 KẾT LUẬN .................................................................................................................. 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 95 vi DANH MỤC SƠ ĐỒ Hình 1.1: Mô hình chuỗi giá trị của M. Porter .............................................................. 24 Hình1.2: Kết cấu tiềm lực thành công của doanh nghiệp............................................. 25 Hình 1.3: Mạng lƣới tiềm lực thành công của một hoạt động kinh doanh.................... 26 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm .............. 35 vii DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực ................................................................................ 16 Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) ............................................................. 20 Bảng 1.3: Ma trận IFE ................................................................................................... 22 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm ............................................................................................................................... 39 Bảng 2.2: Phân tích cơ cấu và biến động thu nhập ....................................................... 40 Bảng 2.3: Ma trận CPM của PCC1 Từ Liêm và một số đối thủ cạnh tranh chính ........ 52 Bảng 2.4: Cơ cấu doanh thu của công ty theo nhóm khách hàng ................................. 54 Bảng 2.5: Các chỉ số tài chính năm 2013 - 2015 ........................................................... 56 Bảng 2.6: Bảng máy móc thiết bị thi công của PCC1 Từ Liêm .................................... 58 Bảng 2.7: Danh sách đội ngũ cán bộ chủ chốt của PCC1 Từ Liêm theo trình độ và thâm niên lao động ........................................................................................................ 60 Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu (IFE) của PCC1 Từ Liêm ... 67 Bảng 3.1. Ma trận SWOT của Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm .......... 73 Bảng 3.2: Dự kiến doanh thu, lợi nhuận của PCC1 Từ Liêm giai đoạn 2016 - 2020 ... 78 Bảng 3.3: Kế hoạch thực hiện chiến lƣợc...................................................................... 91 viii MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Thực tế kinh doanh đã cho chúng ta thấy rằng: Sức khỏe hiện tại của một công ty đƣợc đo lƣờng qua hoạt động kinh doanh, hệ thống và nguồn lực, còn triển vọng phát triển lớn mạnh của doanh nghiệp về dài hạn lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lƣợc. Chiến lƣợc là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động đƣợc thiết kế nhằm để tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài cho công ty so với các đối thủ trên thị trƣờng. Trong môi trƣờng hoạt động của một công ty, bao gồm cả thị trƣờng và đối thủ, chiến lƣợc giúp cho công ty có một cách ứng xử nhất quán. Chiến lƣợc thể hiện sự một chọn lựa, một sự đánh đổi của công ty mà giới chuyên môn thƣờng gọi là định vị chiến lƣợc. Một công ty hoạt động mà không có chiến lƣợc ví nhƣ một ngƣời đi trên đƣờng mà không xác định mình đi đâu, về đâu, cứ mặc cho đám đông (thị trƣờng và đối thủ) xô đẩy bất định thì doanh nghiệp mãi mãi sẽ chỉ là một cá thể tầm thƣờng lẫn mình trong đám đông thị trƣờng. (Nguồn: quantri.vn) Nhƣ vậy, chiến lƣợc rõ ràng là một yêu cầu bắt buộc đối với những công ty có tham vọng đứng đầu, cũng đồng thời là điều kiện quan trọng để các công ty khác (không có tham vọng dẫn đầu) không bị chèn ép và bị loại khỏi cuộc chơi. Tuy nhiên, để xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh không phải là điều dễ dàng. Nó đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự đầu tƣ nghiêm túc cũng nhƣ quy trình xây dựng mang tính chuẩn tắc và hợp lý cao. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nƣớc, nhu cầu điện cho sinh hoạt và sản xuất ngày càng gia tăng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp nào nhanh chóng xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh hợp lý sẽ có thể từng bƣớc mở rộng thị trƣờng và trở thành ngƣời dẫn đầu trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng lƣới điện. Là một trong những công ty thành viên của Công ty cổ phần xây lắp điện 1, Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1- Từ Liêm (PCC1 Từ Liêm), chuyên kinh doanh mảng xây lắp công trình truyền tải điện đến 500kV tập trung chủ yếu ở khu vực miền Bắc. Trong những năm qua, công ty cũng đã không ngừng tìm kiếm cơ hội nhằm mở rộng thị trƣờng không chỉ ở thị trƣờng miền Bắc mà còn các khu vực thị trƣờng lân cận. Do 1 đó, việc xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh hoàn thiện, hợp lý là điều vô cùng quan trọng cho công ty trong thời gian tới nhằm thực hiện đƣợc các mục tiêu dài hạn của mình. Từ những lý do đó, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng Chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm giai đoạn 2017 đến 2020” làm đề tài tốt nghiệp của mình. Những giải pháp trong đề tài sẽ đóng góp vai trò thực tế vào sự phát triển của công ty trong giai đoạn tới. 2. Mục tiêu của đề tài Mục tiêu chính của đề tài “Xây dựng Chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm giai đoạn 2017 đến 2020”. Để đạt đƣợc mục tiêu trên, đề tài cần thực hiện các mục tiêu cụ thể sau: + Hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho một doanh nghiệp. + Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm. + Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017 đến 2020. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài - Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm - Phạm vi nghiên cứu: Về thời gian: Tài liệu đƣợc thu thập từ năm 2013 - 2015 và các thông tin dự báo về môi trƣờng kinh tế vĩ mô và ngành đến năm 2020. Về không gian: Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm với hoạt động kinh doanh chiến lƣợc chính là xây dựng cơ sở hạ tầng các công trình truyền tải điện. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài : - Phƣơng pháp thu thập số liệu Các số liệu trong đề tài đƣợc thu thập từ các loại sách, báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian 2013 - 2015 và một số kết quả dự báo về 2 môi trƣờng kinh tế vĩ mô và ngành tại các tạp chí, báo cáo từ Tổng cục thống kê Việt Nam, Tập đoàn điện lực Việt Nam, Bộ công thƣơng... - Phƣơng pháp thống kê, đánh giá và phân tích thực tiễn Phương pháp so sánh: Dùng phƣơng pháp này để so sánh quá trình hoạt động của năm, sự biến động qua số liệu thu thập Phương pháp phân tích: Qua các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến tình hình sản xuất kinh doanh sẽ phân tích, đánh giá kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó làm cơ sở để đề ra các biện pháp quản lý trong thời gian tới. - Phƣơng pháp chuyên gia Là phƣơng pháp nghiên cứu trên cở sở thu thập ý kiến của các chuyên gia về lĩnh vực nào đó. Phƣơng pháp này thực hiện bằng cách nhƣ phỏng vấn, hội thảo lấy ý kiến các nhà chuyên môn. Trong thời gian làm đề tài có sử dụng phƣơng pháp này thông qua các ý kiến chuyên gia nhƣ giám đốc, các phòng ban và của thầy cô. 5. Cấu trúc của luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài bao gồm 3 chƣơng nội dung chính sau: Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp Chƣơng 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH MTV xây lắp điện 1 - Từ Liêm giai đoạn 2017 đến 2020. 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP 1.1. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh liên quan đến các mục tiêu của một doanh nghiệp, các chiến lƣợc đƣợc xây dựng phải giúp doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên chiến lƣợc kinh doanh lại liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định chiến lƣợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra đƣợc các cơ hội mới v.v… Theo Fred R.David (1985) “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn .” Có thể nói chiến lƣợc kinh doanh chính là những phƣơng tiện giúp các doanh nghiệp đạt đến những mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh không nhằm vạch ra những cách làm cụ thể, mà đó là chƣơng trình tổng quát, những giải pháp huy động có hiệu quả nhất các nguồn lực nhằm thực thi các mục tiêu xác định. Theo Michael Porter (1980): “Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Chiến lƣợc kinh doanh là một loạt các cam kết và hành động mà một công ty sử dụng để dành đƣợc một lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác những năng lực cốt lõi trên một thị trƣờng nhất định (P.Rindova & C.J.Fombrun, 1999) Từ các quan niệm khác nhau về chiến lƣợc, chúng ta có thể rút ra đƣợc một khái niệm chung nhất về chiến lƣợc nhƣ sau: Chiến lƣợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định. Chiến lƣợc kinh doanh trong luận văn này đƣợc hiểu là chiến lƣợc cạnh tranh theo M. Porter, đó là chƣơng trình tổng thể nhằm giúp doanh nghiệp có đƣợc lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ. 4 1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp về dài hạn. Vai trò đó đƣợc thể hiện ở những điểm sau: - Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hƣớng đi của mình làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vƣợt qua những nguy cơ và mối đe dọa trên thƣơng trƣờng cạnh tranh. - Chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến động của thị trƣờng. 1.1.3. Các cấp chiến lƣợc Dựa trên các cấp quản trị trong doanh nghiệp, có thể phân chia cấp chiến lƣợc thành 3 cấp cơ bản sau: 1.1.3.1. Chiến lược cấp công ty Chiến lƣợc cấp công ty xác định những định hƣớng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thiện nhiệm vụ, đạt đƣợc các mục tiêu tăng trƣởng. Chiến lƣợc cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng kỳ vọng của các cổ đông (nguồn: quantri.vn). Ví dụ: Chiến lƣợc liên minh liên kết, chiến lƣợc đa dạng hóa, chiến lƣợc tích hợp. 1.1.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (chiến lược kinh doanh) Nhằm định hƣớng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lƣợc cấp công ty. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh chiến lƣợc phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đƣa ra chiến lƣợc phù hợp với chiến lƣợc cấp công ty. Nó liên quan đến việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thi trƣờng (đoạn thị trƣờng) cụ thể. Chiến lƣợc 5 kinh doanh phải chỉ ra đƣợc cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc SBU và làm thế nào để phân bổ nguồn lực hiệu quả (nguồn: quantri.vn). Chiến lƣợc kinh doanh còn đƣợc gọi là chiến lƣợc cạnh tranh, và theo M. Porter thì chiến lƣợc cạnh tranh chung của một doanh nghiệp gồm có chiến lƣợc khác biệt hóa, chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí, chiến lƣợc tập trung. - Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, chiến lƣợc dẫn đầu chi phí dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Mục đích của ngƣời đang theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Hàm ý của ngƣời theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu chi phí là giành đƣợc một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn. Với sự thành công của chiến lƣợc này, ngƣời dẫn đạo chi phí sẽ có đƣợc hai lợi thế cạnh tranh: Thứ nhất, ngƣời dẫn đầu chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có đƣợc cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn. Nếu các công ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tƣơng tự cho sản phẩm của họ, ngƣời dẫn đầu chi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, ngƣời dẫn đầu sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi số các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có chi phí thấp hơn Một chiến lƣợc chi phí thấp thƣờng hàm ý về sự kiểm soát sản xuất chặt chẽ và sử dụng nghiêm ngặt các ngân sách để kiểm soát quá trình sản xuất. Các lợi thế của chiến lƣợc dẫn đầu chi phí. 6 Lợi thế của mỗi chiến lƣợc chung tốt nhất nên đƣợc bàn luận theo mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Porter. Bởi chiến lƣợc kinh doanh của công ty cần phải xoay chuyển các lực lƣợng tạo ra lợi thế cho mình. Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Ngƣời dẫn đầu chi phí có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trƣớc các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với ngƣời dẫn đầu chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí, nên thay vì phải cạnh tranh giá, các đối thủ thƣờng né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh thách thức doanh nghiệp phải cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệp theo đang theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu chi phí vẫn có thể thu đƣợc mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh. Với năng lực thƣơng lƣợng của nhà cung cấp: Ngƣời dẫn đầu chi phí với lợi thế chí phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trƣờng hợp có các nhà cung cấp nhiều quyền lực. Với biên lợi nhuận cao tƣơng đối so với đối thủ cạnh tranh, ngƣời dẫn đầu chi phí có khả năng dễ dàng hấp thụ đƣợc sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có ngƣời dẫn đầu chi phí mới có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì đƣợc mức sinh lợi trung bình và trên trung bình. Cuối cùng, ngƣời dẫn đầu chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá và liên tục giảm biên lợi nhuận của họ. Hơn nữa, bởi ngƣời dẫn đầu chi phí thƣờng có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lƣợng tƣơng đối lớn qua đó làm tăng năng lực thƣơng lƣợng với các nhà cung cấp. Với năng lực thƣơng lƣợng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép ngƣời dẫn đầu chi phí giảm giá, nhƣng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà ngƣời cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đƣợc lợi nhuận trung bình. Mặc dù, những ngƣời mua đầy quyền lực có thể ép ngƣời dẫn đầu chi phí giảm giá xuống dƣới mức này, nhƣng họ sẽ không làm nhƣ thế. Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt đƣợc lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trƣờng, để lại ngƣời dẫn đầu chi phí ở vị thế mạnh hơn. Bấy giờ, khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại ngƣời dẫn đầu chi phí, không có đối thủ cạnh tranh. 7 Với sự thay thế sản phẩm: Trong sự so sánh với các đối thủ, ngƣời dẫn đầu chi phí có vị thế hấp dẫn hơn trên phƣơng diện sự thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, ngƣời dẫn đầu chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ. Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trƣờng ngƣời dẫn đầu chi phí sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần. Với đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành: Lợi thế chi phí của ngƣời dẫn đầu thiết lập một rào cản nhập ngành, vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá của ngƣời dẫn đầu. Do đó ngƣời dẫn đầu chi phí tƣơng đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then chốt đối với một số lớn ngƣời mua. Bất lợi của chiến lƣợc dẫn đầu chi phí Các bất lợi chủ yếu của ngƣời dẫn đầu chi phí nằm trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công ngƣời dẫn đầu chi phí ở chính chi phí thấp. Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc một cách dễ dàng các phƣơng pháp của ngƣời dẫn đầu chi phí là một đe doạ với chiến lƣợc dẫn đầu chi phí. Cuối cùng, chiến lƣợc dẫn đầu chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi ngƣời dẫn đầu chi phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của khách hàng. Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhƣng lại tác động trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm. (nguồn: quantri.vn). - Chiến lƣợc khác biệt Mục tiêu của chiến lƣợc tạo sự khác biệt là để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ đƣợc khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm, kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí nhƣ trong trƣờng hợp ngƣời dẫn đầu chi phí) cho phép những ngƣời tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành đƣợc lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của ngƣời tạo sự khác biệt về thực chất thƣờng cao hơn mức giá mà ngƣời dẫn đạo chi phí đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lƣợng đƣợc khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị 8 phân biệt. Do đó sản phẩm đƣợc định giá trên cơ sở những gì mà thị trƣờng sẽ chịu đựng. Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt đƣợc bằng ba cách: chất lƣợng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa để công ty theo đuổi, công ty tạo khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà có thể là nguồn cho lợi thế khác biệt của nó. Sự khác biệt dựa trên khả năng cải tiến và công nghệ phụ thuộc vào chức năng R&D. Các cố gắng cải thiện việc phục vụ khách hàng phụ thuộc vào chất lƣợng của chức năng bán hàng. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với ngƣời khác biệt hóa. Ngƣời khác biệt hóa không muốn tăng chi phí không cần thiết và phải cố gắng giữ chi phí ở mức gần với chi phí của ngƣời dẫn đầu chi phí. Bởi vì việc phát triển khả năng khác biệt hóa có thể tạo ra lợi thế khác biệt rất tốn kém, ngƣời khác biệt hóa thƣờng có chi phí cao hơn chi phí của ngƣời dẫn đầu. Công ty tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có nhƣ vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vƣợt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả. Lợi nhuận sẽ lớn hơn nhờ việc kiểm soát chi phí và cực đại hoá thu nhập, do đó nó phải chú ý đến kiểm soát chi phí mặc dù không phải là cực tiểu hoá đến mức làm mất đi nguồn gây ra sự khác biệt. Lợi thế của chiến lƣợc khác biệt hóa Sự khác biệt bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh tuỳ theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của công ty. Sự trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ công ty về mọi mặt. Những ngƣời tạo khác biệt ít cảm thấy áp lực từ ngƣời mua, bởi họ cung cấp cho ngƣời mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Những ngƣời tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm. Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém. Bất lợi của chiến lƣợc khác biệt hóa 9 Bất lợi của chiến lƣợc tạo khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt chƣớc dễ dàng sản phẩm hay những gì mà ngƣời tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý hữu hình của sản phẩm, những ngƣời tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì sản phẩm dễ bị bắt chƣớc. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lƣợng của sự phục vụ hay sự tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó, công ty sẽ đƣợc bảo đảm nhiều hơn do đối thủ khó có thể bắt chƣớc các yếu tố vô hình và ngƣời tạo khác biệt có thể thu hái lợi ích của chiến lƣợc này một cách lâu dài. Lƣu ý là tất cả những ngƣời tạo khác biệt đều phải theo dõi ngƣời bắt chƣớc và thận trọng để nhận thấy rằng họ đã không đòi hỏi mức giá tăng thêm vƣợt quá sự chịu đựng của thị trƣờng. (nguồn: quantri.vn). - Chiến lƣợc tập trung Chiến lƣợc tập trung là chiến lƣợc cạnh tranh thứ ba trong nhóm chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh. Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lƣợc trên là nó hƣớng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế (ngách thị trƣờng). Chiến lƣợc tập trung nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trƣờng nào đó, đƣợc xác định thông qua yếu tố độc đáo, nổi trội về tính chất, đặc điểm của sản phẩm hay yêu cầu, sở thích các nhóm khách hàng nhất định. Về cơ bản, một công ty tập trung là một ngƣời tạo khác biệt đƣợc chuyên môn hoá hoặc là một nhà dẫn đầu chi phí trong khúc thị trƣờng nhỏ hẹp của mình. Tiền đề cơ sở của chiến lƣợc này là, với cách làm này, công ty có khả năng phục vụ mục tiêu chiến lƣợc của mình có hiệu quả hơn những đối thủ vốn đang bận tâm cạnh tranh ở một phạm vi rộng lớn hơn, bao quát hơn. Kết quả là, hoặc là công ty đạt đƣợc sự khác biệt hóa do phục vụ tốt hơn nhu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc thực hiện đƣợc việc giảm phí tổn do phục vụ mục tiêu này, hoặc cả hai. Công ty thực hiện thành công chiến lƣợc kiểu tập trung cũng có khả năng kiếm đƣợc những khoản lợi nhuận trên mức trung bình. Sự tập trung của công ty có nghĩa là công ty đã đạt đƣợc chi phí thấp với mục tiêu chiến lƣợc của nó, hoặc đã đạt đƣợc sự khác biệt hóa hoặc cả hai. Chiến lƣợc tập trung này cũng có thể sử dụng để chọn những mục tiêu ít bị ảnh hƣởng bởi những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế nhất định hoặc những lĩnh vực các đối thủ còn yếu. Lợi thế của chiến lƣợc tập trung 10 Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó - hiệu quả, chất lƣợng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Công ty phải tự bảo vệ trƣớc các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm nhƣ vậy. Khả năng này cũng giúp cho ngƣời theo chiến lƣợc tập trung có quyền lực với ngƣời mua, bởi vì họ không thể nhận những sản phẩm nhƣ vậy từ bất kỳ ai khác. Những ngƣời nhập cuộc tiềm tàng phải vƣợt qua lòng trung thành của khách hàng đã đƣợc ngƣời theo chiến lƣợc tập trung tạo dựng. Phát triển lòng trung thành của khách hàng cũng là cách mà ngƣời theo chiến lƣợc tập trung làm giảm nhẹ đe doạ từ sản phẩm thay thế. Sự bảo vệ này trƣớc năm lực lƣợng cạnh tranh cho phép ngƣời theo chiến lƣợc tập trung nhận đƣợc thu nhập trên vốn đầu tƣ của họ vƣợt trên trung bình. Lợi thế khác của chiến lƣợc tập trung là do công ty ở ngay sát với khách hàng của nó và đáp ứng những thay đổi nhu cầu của họ. So với một ngƣời phân biệt rộng rãi ngƣời theo chiến lƣợc tập trung không phải quản lý nhiều phân đoạn thị trƣờng. Bất lợi của chiến lƣợc tập trung Với các nhà cung cấp có sức mạnh, công ty tập trung ở vào thế bất lợi, bởi vì khối lƣợng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những ngƣời mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế không đáng kể. Ngƣời tập trung sản xuất khối lƣợng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thƣờng cao hơn chi phí sản xuất của các công ty có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có thể làm giảm hẳn khả năng sinh lợi khi một ngƣời tập trung bị buộc phải đầu tƣ mạnh vào việc phát triển một khả năng khác biệt hóa. Các ngách thị trƣờng của ngƣời theo chiến lƣợc tập trung có thể đột ngột biến mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích của khách hàng. Không giống nhƣ ngƣời phân biệt rộng rãi, ngƣời tập trung không thể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các ngách thị trƣờng mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay một vài ngách thị trƣờng. (nguồn: quantri.vn). 1.1.3.3. Chiến lược cấp chức năng 11
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan