Tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thép đông nam á đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG --------------------------- VŨ VĂN VIÊN MSSV: 146021082 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP ĐÔNG NAM Á ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC QUỐC TẾ HỒNG BÀNG --------------------------- VŨ VĂN VIÊN XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP ĐÔNG NAM Á ĐẾN NĂM 2020 CHUYÊN NGHÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 603405 LUẬN VĂN THẠC SĨ Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. MAI THỊ TRÚC NGÂN TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2016 i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong luận văn này là trung thực, được thu thập từ nguồn thực tế đã công bố trên các báo cáo của các cơ quan Nhà nước, đăng tải trên các tạp chí, báo chí, các website hợp pháp. Các giải pháp và kiến nghị là của cá nhân tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và kinh nghiệm thực tiễn nội dung công trình nghiên cứu này chưa được trình bày hay công bố bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây. Học viên Vũ Văn Viên ii LỜI CẢM ƠN Tác giả luận văn xin gửi lời cảm ơn đến Trường Đại học Quốc Tế Hồng Bàng, Viện Sau đại học đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu để tôi có thể hoàn thành luận văn này. Tiếp theo tôi xin bày tỏ lòng cám ơn chân thành sâu sắc nhất đến TS.Mai Thị Trúc Ngân, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này. Cô đã tận tình động viên hướng dẫn tôi từ hướng nghiên cứu và tháo gỡ những khó khăn trong quá trình nghiên cứu, từ cách viết, cách trình bày. Ngoài ra, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các Cô, Chú, Anh, Chị Em ở Công ty cổ phần Thép Đông Nam Á đã giúp tôi trả lời một số câu hỏi và cung cấp các số liệu để tôi có thể bổ sung trong luận văn này. Gia đình đã tạo điều kiện để tôi có thời gian thực hiện nghiên cứu này. Tác giả Vũ Văn Viên iii TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN Để quá trình hoạt động kinh doanh có hiệu quả, đem lại thành công cho doanh nghiệp của mình, vấn đề quản trị chiến lược trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của các doanh nghiệp. Đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải quan tâm, xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á rất cần một chiến lược phát triển. Luận văn đã hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược, quy trình xây dựng để đánh giá những cơ hội cần tận dụng, những nguy cơ cần phải tối thiểu hóa, những điểm mạnh cần phát huy, những điểm yếu cần cải thiện. Đồng thời luận văn cũng lượng hóa các yếu tố cơ hội, nguy cơ qua ma trận EFE nhằm xác định xem Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á có khả năng phản ứng với môi trường bên ngoài ở mức độ nào, lượng hóa các điểm mạnh, điểm yếu qua ma trận IFE nhằm xác định xem Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á mạnh về nội bộ ra sao. Từ các yếu tố O, T, S, W, luận văn đã sử dụng ma trận SWOT để hình thành các chiến lược Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á có thể áp dụng trong tương lai. Do nguồn lực có hạn nên trong các chiến lược rút ra, luận văn đã sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn ra các chiến lược phù hợp nhất. Đó là các chiến lược : - Chiến lược phối hợp S/O - Chiến lược phối hợp S/T - Chiến lược phối hợp W/O - Chiến lược phối hợp W/T Để có thể thực hiện các chiến lược được chọn, luận văn đã đưa ra nhóm các giải pháp nhằm thực hiện từng chiến lược: - Nhóm các giải pháp phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị; - Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển để tạo ra các sản phẩm mới, phương pháp sản xuất mới, cải thiện và nâng cao năng suất lao động; - Nhóm giải pháp thực hiện Chiến lược Tài chính, Marketing và phát triển thương hiệu; iv ABSTRACT For business process efficiency, bring success to your business, strategic management issues become very important for the survival of the enterprise. Requires enterprises to pay attention, build yourself a business strategy in line with the conditions and circumstances of each particular, this is the essential requirement for any business. Asean steel jiont stock company needed a development strategy. Thesis system has a theoretical basis for strategic development process to evaluate the need to take advantage of opportunities, minimizing the risk promote the strengths, decreasing the weaknesses Simultaneously the thesis also quantified the change factors the risk via EFE matrix to determine Asean steel jiont stock company has the ability to react in which level the external environment quantifying the strengths and weaknesses through the IEF matrix to determine Asean steel jiont stock company on internal strengths from the elements O,T,S,W. the thesis used SWOT matrix to form Asean steel jiont stock company strategy to be applied in the future. Due to limited resources in the strategy to select the most suitable strategy. Which are - Cooperating strategy S/O - Cooperating strategy S/T - Cooperating strategy W/O - Cooperating strategy W/T In order to implement the selected strategy, the thesis has launched the measure to implement each strategy - Autonomy Solution and self – organization responsible for implementing activities and management tasks - Autonomy Solution and self – responsibility for resources, including organization structure of staffing and staff salaries. - Autonomy Solution and self – responsibility in Marketing and finance. v DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CBCNV Cán bộ công nhân viên CIM Ma trận hình ảnh cạnh tranh CTCP Công ty cổ phần CT-XH Chính trị - Xã hội CV Công việc DN Doanh nghiệp EFE External Factor Evaluation FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài GDP Chỉ tiêu kinh tế tổng hợp IFE Internal Factor Evaluation ISO Tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng KD Kinh doanh KH Khách hàng KHCN Khoa học công nghệ NLĐ Người lao động NPL Nguyên phụ liệu NXB Nhà xuất bản O Opportunity (cơ hội) PT Phát triển QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix S Strength (điểm mạnh) SP Sản phẩm SXKD Sản xuất kinh doanh T Threat (Nguy cơ) TNHH Trách nhiệm hữu hạn W Weakness (điểm yếu) WTO World Trade Organization YT Y tế vi MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................ i LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................... ii TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN ............................................................... iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... v MỤC LỤC .......................................................................................................... vi DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ ................................................................. ix Chƣơng 1 : Mở đầu ............................................................................................ 1 1.1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................... 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2 1.3. Tổng quan các tài liệu nghiên cứu trước đó có liên quan: ........................... 3 1.4. Câu hỏi nghiên cứu ....................................................................................... 4 1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 4 1.6. Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 4 1.7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ..................................................... 5 1.8. Bố cục luận văn ............................................................................................ 6 Chƣơng 2: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh ....................................... 7 2.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh ........................................................... 7 2.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược ................................................. 9 2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức ............................................. 9 2.2.2. Phân tích môi trường bên trong của tổ chức ........................................... 14 2.2.3. Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt .............................. 16 2.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ................................................ 16 2.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh ............................................... 16 2.3.2. Các bước xây dựng chiến lược ................................................................. 17 2.4. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp ........................................ 19 vii 2.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ......................................... 19 2.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................ 21 2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM).......................................................... 21 2.5. Cơ sở lý luận về ngành tôn thép ................................................................. 25 2.5.1. Chiến lược kinh doanh tôn thép .......................................................... 25 2.5.2. Sơ lược về ngành tôn thép Việt Nam .................................................. 25 2.5.3. Vai trò của ngành tôn thép đối với nền kinh tế ................................... 27 Chƣơng 3: Phân tích thực trạng môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á và phƣơng pháp nghiên cứu. ................................ 28 3.1. Tổng quan về Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á ................................... 28 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................... 28 3.1.2. Thông tin chung về công ty .................................................................. 28 3.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty .......................................................................... 31 3.1.4. Văn hóa doanh nghiệp ........................................................................... 31 3.1.5. Kết quả kinh doanh những năm gần đây và thuận lợi, khó khăn ......... 32 3.2. Phân tích thực trạng Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á ........................ 35 3.2.1. Các chiến lược kinh doanh của công ty đã và đang thực hiện .............. 35 3.2.2. Khung lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á ............................................................................................. 36 3.3. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 36 3.3.1. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................... 36 3.3.2. Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 37 3.3.3. Phân tích tác động các yếu tố bên ngoài ............................................. 39 3.3.4. Phân tích tác động các yếu tố bên trong ............................................. 48 3.3.5. Phương pháp chọn mẫu và phân bổ mẫu .............................................. 50 3.3.6. Phương pháp thu thập thông tin .......................................................... 52 3.3.7. Phương pháp xử lý số liệu .................................................................... 52 3.3.8. Phương pháp phân tích, so sánh và suy luận logic .............................. 52 viii Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận ................................................. 54 4.1. Nhận định tình hình thị trường tôn thép đến năm 2020 ....................... 54 4.2. Mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á đến năm 2020 ........................................................................................ 55 4.2.1. Xác định mục tiêu dài hạn đến năm 2020 ............................................ 55 4.2.2. Định hướng phát triển của CTCP Thép Đông Nam Á đến 2020 ........ 56 4.3. Kết quả nghiên cứu ............................................................................... 57 4.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): ..................................... 57 4.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ......................................... 60 4.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM): ..................................................... 63 4.3.4. Ma trận SWOT và chiến lược kinh doanh đến năm 2020 ..................... 65 4.3.5. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM .................................... 68 4.4. Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lược ............................................. 74 4.4.1. Phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị ........................................ 74 4.4.2. Nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển để tạo ra các sản phẩm mới, phương pháp sản xuất mới, cải thiện và nâng cao năng suất lao động .............. 75 4.4.3. Tăng cường năng lực tài chính .............................................................. 76 4.4.4. Chiến lược Marketing và phát triển thương hiệu .................................. 77 4.5. Đánh giá Luận văn................................................................................. 77 4.5.1. Những đóng góp của Luận văn ............................................................ 77 4.5.2. chế của Luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo ................................ 78 Chƣơng 5: Kết luận và kiến nghị .................................................................... 79 5.1. Kết luận ................................................................................................. 79 5.2. Kiến nghị ............................................................................................... 79 5.2.1. Đối với Chính Phủ ................................................................................ 79 5.2.2. Đối với Bộ Kế hoạch và Đầu tư ........................................................... 81 5.2.3. Đối với bộ xây dựng ............................................................................. 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................. 83 ix DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Trang Hình 2.1: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980) ....................... 11 Hình 2.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ............ 12 Hình 2.3: Khung phân tích hình thành chiến lược .......................................... 19 Hình 2.4: Ma trận EFE .................................................................................... 20 Hình 2.5: Ma trận IFE ......................................................................................21 Hình 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. ............................................................21 Hình 2.7: Sơ đồ ma trận SWOT .......................................................................22 Hình 2.8: Ma trận QSPM..................................................................................23 Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty .......................................................................30 Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2013-2015 ..................................32 Bảng 3.3: Cơ cấu doanh thu bán hàng của công ty từ 2013 - 2015 .................33 Sơ đồ 3.4: Quy trình nghiên cứu đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Thép Đông Nam Á.............................................................. 38 Bảng 3.5: Số liệu kinh tế vĩ mô của Việt Nam giai đọan 2004 - 2008 .......... 40 Bảng 3.6: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ............................................44 Bảng 3.7: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................45 Bảng 3.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) ..............................................46 Bảng 3.9: Ma trận Các yếu tố bên trong (I.F.E) ..............................................49 Bảng 3.10: Bảng phân bổ mẫu phỏng vấn các chuyên gia bên trong ..............51 Bảng 4.1: Ma trận EFE của công ty cổ phần Thép Đông Nam Á ....................59 Bảng 4.2: Ma trận IFE của Công ty cổ phần Thép Đông Nam Á ....................61 Bảng 4.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................64 Bảng 4.4: Ma trận SWOT của Công ty cổ phần Thép Đông Nam Á ...............66 Bảng 4.5: Ma trận QSPM nhóm S-O. ..............................................................69 Bảng 4.6: Ma trận QSPM nhóm S-T ................................................................70 Bảng 4.7: Ma trận QSPM nhóm W-O ..............................................................71 Bảng 4.8: Ma trận QSPM nhóm W-T ..............................................................72 1 CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1. Lý do chọn đề tài Việt Nam là một nước đang phát triển, từ khi gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) nền kinh tế Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào kinh tế toàn cầu, đã mở ra nhiều cơ hội thuận lợi cho các ngành, các doanh nghiệp nước ta phát triển. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn luôn còn những mặt trái của nó, các doanh nghiệp phải đối mặt với không ít khó khăn thách thức do nền kinh tế Việt Nam vừa mới ra khỏi nền kinh tế hóa tập trung, đang bị thúc ép phải chấp nhận luật chơi trong môi trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến động và cạnh tranh khốc liệt. Chính vì vậy, để quá trình hoạt động kinh doanh có hiệu quả, đem lại thành công cho doanh nghiệp, đòi hỏi mỗi nhà quản trị khi hoạch định chiến lược không chỉ chú trọng quan tâm đến môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi trường ngành, mà còn cần phải chú trọng đến môi trường nền kinh tế quốc dân, môi trường quốc tế hay nói cách khác là môi trường vĩ mô của doanh nghiệp. Ngành xây dựng và các doanh nghiệp trong ngành xây dựng ở Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật đó. Để tồn tại và phát triển, vấn đề quản trị chiến lược trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn của các doanh nghiệp, đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào. Thời kỳ kinh tế mở cửa, các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam kinh doanh với nhiều hình thức là liên doanh và đầu tư trực tiếp, các nhà đầu tư nước ngoài gần đây đã chuyển sang đầu tư ngày một nhiều vào thị trường Châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng. Bất kỳ nhà đầu tư nào sản xuất kinh doanh tại nước ta cũng cần phải xây dựng nhà máy, nhà xưởng, nhà kho,… đã tạo ra nhu cầu phát triển mạnh về tôn thép càng nhiều. Nắm bắt được tiềm năng rộng lớn này, là một doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á được thành lập hơn 8 năm nay. Sau hơn 8 năm không ngừng học hỏi, cải tiến công nghệ đã tạo dựng được thương hiệu nhất định trong ngành nghề tôn thép tại thị trường Tây Nguyên. Tuy nhiên, công ty đang 2 đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng nhiều với các doanh nghiệp lớn nhỏ có vốn đầu tư nước ngoài cũng như trong nước và cùng với tình hình khó khăn chung về vốn, lạm phát, tỷ giá… của nền kinh tế đã gây ra những khó khăn lớn cho sự phát triển của Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á. Công ty cũng đã xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh riêng nhưng chưa khoa học, chưa phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp cũng như chưa vận dụng được những kiến thức về quản trị chiến lược, chưa phát huy hết lợi thế của doanh nghiệp nên hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị hạn chế. Do đó công ty muốn tồn tại và phát triển rất cần thiết phải có chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù kinh doanh của ngành mình. Với những kiến thức quý báu đã học từ quý thầy cô trong chuyên ngành quản trị kinh doanh, tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á đến năm 2020” làm đề tài Luận văn Thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh. Chọn đề tài này tôi mong muốn nghiên cứu và đề xuất những chiến lược kinh doanh phù hợp nhất nhằm giúp Ban giám đốc công ty có được những thông tin hữu dụng, có thể xem xét những kết quả nghiên cứu của đề tài để áp dụng vào thực tiễn và đạt được mục tiêu kinh doanh mà Ban Tổng giám đốc mong muốn cho thời điểm hiện tại và tương lai. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu chung Luận văn này có mục tiêu cụ thể là xây dựng các chiến lược kinh doanh khả thi, đồng thời đề xuất các giải pháp góp phần thúc đẩy sự phát triển nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cho Công ty cổ phần Thép Đông Nam Á. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể - Phân tích, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh lĩnh vực thép thanh vằn cho gia cố bê tông, thép thanh tròn trơn và thép cuộn với hàm lượng carbon thấp cho xây dựng và gia công cung cấp cho nhu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu của Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á. 3 - Chọn lựa các chiến lược kinh doanh phù hợp với môi trường và đối thủ cạnh tranh của công ty cổ phần thép Đông Nam Á. - Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện các chiến lược kinh doanh đã chọn của Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á. 1.3. Tổng quan các tài liệu nghiên cứu trƣớc đó có liên quan: Phạm Hoàng Mai (2010) “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần vật liệu xây dựng Viên Châu”. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh Đại học Thương Mại. Tác giả thông qua luận văn đã đưa ra một số giải pháp để giải quyết những khó khăn cũng như những vấn đề cấp bách trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Phan Thị Thương Thương (2013) “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Cà Phê Anh Minh”. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh trường Đại học quốc tế Hồng Bàng. Tác giả thông qua luận văn đã đề xuất một số giải pháp chủ yếu để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh để công ty đạt được hiệu quả một cách tốt nhất. Trương Văn Tuấn (2013) “Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần xây dựng Công Trình 512”. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh trường Đại học Đà Nẵng. Tác giả thông qua luận văn đã đưa ra các giải pháp thực hiện, thiết kế tổ chức và kiểm soát chiến lược. Nguyễn Văn Bình (2009) “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 32 đến năm 2020” Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh. Phan Minh châu (2009) “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng đại lý chuyển phát nhanh FedEx đến năm 2015” Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh. Trần Quang Tiến (2014) “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần gang thép Thái nguyên đến năm 2020” Luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh – Đại học Thái Nguyên. 4 1.4. Câu hỏi nghiên cứu: Thực trạng việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á như thế nào? Công ty sẽ chọn chiến lược gì để phát triển kinh doanh? Các giải pháp và kiến nghị gì để thực thi chiến lược kinh doanh được công ty chọn? 1.5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 1.5.1. Đối tƣợng nghiên cứu: + Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Thép Đông Nam Á. + Khách thể nghiên cứu: Các chuyên gia bên trong Công ty và các chuyên gia bên ngoài (Chuyên gia các công ty cùng ngành nghề trên địa bàn) 1.5.2. Phạm vi nghiên cứu 1.5.2.1. Không gian Đề tài chỉ nghiên cứu và xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á. Giới hạn không gian nghiên cứu là ở thị trường Tây Nguyên. 1.5.2.2. Thời gian + Số liệu thứ cấp: Số liệu kinh doanh của Công ty cổ phần thép Đông Nam Á được lấy từ năm 2013 đến năm 2015. + Số liệu sơ cấp: Phỏng vấn chuyên gia từ tháng 3/2016 đến tháng 4/2016. 1.6. Phƣơng pháp nghiên cứu: Từ cơ sở lý thuyết và kế thừa các tài liệu nghiên cứu trước. Tác giả hình thành phương pháp nghiên cứu định tính nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á. Bảng câu hỏi được thiết kế dành cho 2 nhóm đối tượng: Chuyên gia nội bộ và chuyên gia bên ngoài hoạt động trong ngành Thép. 5 Bảng câu hỏi được xử lý và tổng hợp nhằm xác định: Các yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á; các điểm số và phân loại cho từng đối tượng quan trọng nhất để lựa chọn chiến lược kinh doanh. Sau khi xác định chiến lược chính, tác giả tiến hành xây dựng các giải pháp phù hợp với thực tiễn Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á. Phương pháp mô tả trong nghiên cứu kinh doanh và quản lý có thể được coi như là phương tiện để đạt mục tiêu nghiên cứu. Đề tài này tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả trường hợp điển hình: tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á nhằm phác họa đặc điểm của môi trường kinh doanh trong quá khứ, hiện tại được ghi nhận và sẽ là căn cứ cho việc hoạch định những kim chỉ nam kinh doanh hàng năm. 1.7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài: Đề tài là kết tinh từ các công trình khoa học nghiên cứu trước liên quan đến hoạt động kinh doanh ngành thép. Vì vậy, đề tài có cơ sở lập luận rõ ràng trong việc xác định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á. Đề tài liệt kê các chiến lược chính quan trọng theo từng thời kì, nên có tính tham khảo cho lãnh đạo Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á. Tóm lại: Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp, các công ty và phần lớn các công trình nghiên cứu đều cho thấy được thực trạng và khó khăn chung trong công tác hoạch định và xây dựng chiến lược. Phân tích được ưu và hạn chế của các công trình nghiên cứu trước từ đó tác giả đưa ra những giải pháp mới cho nghiên cứu của mình Qua quá trình làm việc và tìm hiểu tại Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á thì chưa có một công trình nghiên cứu nào từ trước đến nay nên tác giả sẽ nghiên cứu về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty này. 6 1.8. Bố cục luận văn: Cấu trúc của đề tài gồm năm chương như sau:  Chƣơng 1: Mở đầu.  Chƣơng 2: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh.  Chƣơng 3: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Thép Đông Nam Á và phương pháp nghiên cứu.  Chƣơng 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận.  Chƣơng 5: Kết Luận và kiến nghị. 7 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 2.1. Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh: 2.1.1. Khái niệm chiến lƣợc:  Theo Fred R. David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh. (Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006).  Theo Alfred Chadler - Đại học Harvard thì “ Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sư vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó “. Từ những nghiên cứu nêu trên ta có thể hiểu: Chiến lƣợc là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đƣờng lối, chính sách, phƣơng thức, phân ổ nguồn lực…) và phƣơng châm hành đ ng để đạt đƣợc mục tiêu dài hạn, phát huy đƣợc những điểm mạnh, khắc phục đƣợc những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ h i và vƣợt qua nguy cơ từ ên ngoài m t cách tốt nhất. 2.1.2. Phân loại chiến lƣợc: Tùy theo tiêu thức phân loại người ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành nhiều loại: Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại:  Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. 8  Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: chiến lược giá cả, chiến lươc sản phẩm và chiến lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát. Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường có thể chia chiến lược thành bốn loại: 2.1.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động Marketing hoặc thay đổi chiến lược thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Loại này có ba chiến lược chính: - Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho các sản phẩm hiện tại và cac dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn . - Chiến lược phát triển thị trường: đưa các sản phẩm hiện có vào các khu vực thị trường mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có. 2.1.2.2. Chiến lược phát triển hội nhập Chiến lược này nhằm tới mục tiêu là kiểm soát các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh. - Hội nhập về phía trước: nhằm tăng quyền sơ hữu hoặc kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc bán lẻ hàng hóa của doanh nghiệp. - Hội nhập về phía sau: tìm kiếm quyền sơ hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp của doanh nghiệp. - Hội nhập theo chiều ngang: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. 2.1.2.3. Chiến lược đa dạng hóa 9 Chiến lược này thường được sử dụng trong các công ty đa ngành, chiếm một vị trí quan trọng trong chiến lược cấp công ty. Nhóm chiến lược này tương đối uyển chuyển và linh hoạt tuy nhiên đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính và khả năng quản trị phù hợp. Nhóm chiến lược này bao gồm: - Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: nhằm thêm vào các sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau (nhóm hàng hóa thay thế hoặc bổ sung). - Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: thêm vào những sản phẩm dịch vụ mới (không có liên quan đến sản phẩm hiện tại) nhắm vào khách hàng hiện có. - Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp: thêm vào những sản phẩm dịch vụ mới không có liên hệ gì với nhau (nhóm hàng hóa độc lập). 2.1.2.4. Chiến lược suy giảm Chiến lược này được sử dụng khi công ty cần sự chỉnh đốn sau những ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố nhằm tránh sự suy thoái toàn diện của công ty. Bao gồm các chiến lược chính sau: - Thu hẹp hoạt động: củng co lai tổ chức thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để tập trung nguồn lực vào một số ngành. - Cắt bỏ hoạt động: bán đi một bộ phận của công ty nhưng vẫn đảm bảo công ty hoạt động được. - Thanh lý: bán tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của nó. 2.2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược 2.2.1. Phân tích môi trƣờng ên ngoài của các tổ chức Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và Môi trường vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù) 2.2.1.1. Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: