Tài liệu Xây dựng chiến lược kinh doanh cho chi nhánh xí nghiệp 71 tại ninh bình

1 Mục Lục Mục Lục ...........................................................................................................................1 Lời nói đầu .......................................................................................................................2 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .......5 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC............6 1.1.1 Khái niệm - Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược và chính sách KD 6 1.1.1.1. Các khái niệm về chiến lược và chính sách kinh doanh .............................6 1.1.1.2. Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược và chính sách kinh doa ............7 1.1.2 Khái niệm và lợi ích của quản trị chiến lược ..............................................9 1.1.2.1 Khái niệm của quản trị chiến lược..............................................................9 1.1.2.2 Quy trình quản trị chiến lược....................................................................10 1.2.2.3 Lợi ích của quản trị chiến lược..................................................................11 1.2 CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ...........................12 1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược...........................................................12 1.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường ......................................................13 1.2.3 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược ..............................................13 1.3 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC Ở MỘT DN .....................14 1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược cơ bản..........................................................14 1.3.2 Phân tích các môi trường kinh doanh để xác định các cơ hội, nguy cơ ...15 1.3.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô .....................................................................16 1.3.2.2 Các yếu tố môi trường tác nghiệp .............................................................19 1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ để xác định điểm mạnh và điểm yếu..........21 1.3.4 Các yếu tố môi trường quốc tế ..................................................................21 1.3.5 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược ...............................................22 1.3.5.1 Xác định nhiệm vụ chiến lược ...................................................................22 1.3.5.2 Xác định mục tiêu chiến lược ....................................................................24 1.3.6 Phân tích và lựa chọn chiến lược...............................................................26 1.3.6.1 Các loại chiến lược được sử dụng trong thực tiễn ....................................26 1.3.6.2 Các loại công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược doanh nghiệp............27 1.3.6.3 Đánh giá chiến lược lựa chọn ....................................................................31 1.3.7 Thực hiện chiến lược .................................................................................31 1.3.8 Đánh giá và kiểm tra chiến lược................................................................32 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MA TRẬN BÊN NGOÀI ( EFE MATRIX )....................34 2.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ .............................................................................35 2.1.1 Yếu tố về kinh tế ........................................................................................35 2.1.2 Môi trường chính trị - luật pháp...............................................................36 2.1.3 Yếu tố về công nghệ ...................................................................................37 2.1.4 Yếu tố về văn hoá, xã hội...........................................................................38 2.1.5 Môi trường tự nhiên ..................................................................................38 2.2 MÔI TRƯỜNG VI MÔ .............................................................................39 2.2.1 Đối thủ cạnh tranh.....................................................................................39 2.2.2 Sản phẩm thay thế .....................................................................................40 2.2.3 Khách hàng ................................................................................................41 2.2.4 Nhà cung cấp..............................................................................................41 2.2.5 Nguồn lao động ..........................................................................................43 2.3 CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG QUỐC TẾ ..............................................43 2.4 XÂY DỰNG MA TRẬN EFE....................................................................44 2.4.1 Danh mục các cơ hội và nguy cơ của xí nghiệp ........................................44 2.4.2 Ma trận EFE ……………………………………………………………..46 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MA TRẬN NỘI BỘ..........................................................49 3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHI NHÁNH XÍ NGHIỆP 71 ......................50 2 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 Quá trình hình thành và phát triển...........................................................50 Chức năng, nhiệm vụ.................................................................................51 Cơ cấu tổ chức quản lý ..............................................................................52 Phương hướng phát triển của Xí nghiệp trong thời gian tới....................58 Sự cần thiết khách quan cần có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và hợp lý đối với Xí nghiệp hiện nay .....................................................................59 3.1.6 Tình hình sử dụng một số yếu tố cơ bản phục vụ quá trình sản xuất......60 3.1.7 Phân tích thực trạng hoạt động SXKD của Chi Nhánh XN-71................67 3.1.7.1 Công tác chuẩn bị sản xuất.........................................................................67 3.1.7.2 Công tác tài chính .......................................................................................71 3.1.7.3 Công tác nhân sự ........................................................................................81 3.1.7.4 Công tác marketing và R&D......................................................................82 3.1.7.5 Công tác quản trị ........................................................................................83 3.2 XÂY DỰNG MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ (IFE MATRIX)....................................................................................84 3.2.1 Danh mục các điểm mạnh và điểm yếu của Xí nghiệp .............................84 3.2.1.1 Danh mục các điểm mạnh: ........................................................................84 3.2.1.2 Danh mục các điểm yếu .............................................................................85 3.2.2 Ma Trận IFE ..............................................................................................85 CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP 71 ....88 4.1 XÁC ĐỊNH LẠI NHIỆM VỤ, MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC.....................89 4.1.1 Định hướng hoạt động kinh doanh trong tương lai..................................89 4.1.2 Mục tiêu dài hạn trong tương lai ..............................................................89 4.2 SỬ DỤNG MA TRẬN SWOT ĐỂ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC................90 4.3 SỬ DỤNG MA TRẬN QSPM ĐỂ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC .............93 CHƯƠNG 5: CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ...................................96 5.1 CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN...............................................................97 5.1.1 Biện pháp 1: Đảm bảo vốn để thực hiện xây dựng nhà xưởng mới và đổi mới máy móc thiết bị công nghệ................................................................97 5.1.2 Biện pháp 2: Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động ................................98 5.1.3 Biện pháp 3: Nâng cao trình độ công nghệ ...............................................99 5.1.4 Biện pháp 4: Xây dựng nhà xưởng mới phù hợp với mục tiêu sản xuất100 5.1.5 Biện pháp 5: Củng cố nguồn cung ứng vật tư.........................................100 5.2 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC...............................................104 5.2.1 Thông báo chiến lược cho cán bộ chủ chốt .............................................101 5.2.2 Tổ chức thực hiện chiến lược ..................................................................101 5.3 KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC........102 5.3.1 Kiểm tra việc xây dựng kế hoạch chiến lược ..........................................102 5.3.2 Kiểm tra các vấn đề .................................................................................103 5.3.3 Kiểm tra hậu nghiệm đối với chiến lược.................................................103 Kiến nghị ......................................................................................................................104 KẾT LUẬN ..................................................................................................................106 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................107 3 Mục lục bảng: Trang: 1. Bảng 1: Quy trình quản trị chiến lược…………………………...................10 2. Bảng 2: Các loại chiến lược phổ biến………………………………………..27 3. Bảng 3: Mô hình ma trận SWOT……………………………………………28 4. Bảng 3: Ma trận EFE……………………………………………………...…47 5. Bảng 4: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp năm 2007…………59 6. Bảng 5: Cơ cấu lao động toàn Xí nghiệp qua hai năm 2005 – 2006……….63 7. Bảng 7: Danh mục một số trang thiết bị của Xí nghiệp……………………64 8. Bảng 6: Trình độ tay nghề của lao động trực tiếp của Xí nghiệp 31/12/06.66 9. Bảng 9: Cân đối tài sản và nguồn vốn ba năm 2004-2006………..………..72 10. Bảng 10: Tình hình tài sản của Xí nghiệp năm 2004 – 2006………………74 11. Bảng 11: Tình hình nguồn vốn của Xí nghiệp năm 2004 – 2005……….….75 12. Bảng 12: Báo cáo lãi (lỗ) của Xí nghiệp 71 năm 2004 – 2006…………...…76 13. Bảng 13: Các chỉ tiêu tài chính của Xí nghiệp năm 2004-2006……………79 14. Bảng 14: Ma trận IFE………………………………………………………..86 15. Bảng 15: Ma trận SWOT của Xí Nghiệp 71…………………………….….91 16. Bảng 16: Ma trận QSPM của Xí Nghiệp 71…………………………….…..94 Mục lục sơ đồ: 1. Sơ đồ 1: Mô hình hình thành chiến lược……………………………………14 2. Sơ đồ 2: Tiến trình xác định bảng xứ mạng KD (SMKD) của DN…….….23 3. Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Xí nghiệp 71…………….….53 4. Sơ đồ 4: Quy trình sản xuất chung ................................................................68 5. Sơ đồ 5: Gia công một chi tiết máy………………………………………….69 6. Sơ đồ 6: Công nghệ chế tạo tàu thuỷ…………………………………….….70 4 Lời nói đầu Ngày nay, với xu thế phát triển toàn cầu, khái niệm kinh doanh không chỉ bó hẹp trong vấn đề tìm kiếm lợi nhuận trong ngắn hạn. Xã hội phát triển ở trình độ cao. Với xu thế hội nhập toàn cầu nền kinh tế đã đặt ra nhiều thách thức cũng như cơ hội cho tất cả các doanh nghiệp tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh. Sự hoạt động của doanh nghiệp gắn với toàn cục của nền kinh tế, với sự hòa nhập khu vực và quốc tế bằng sự tìm kiếm và phát huy lợi thế so sánh trong môi trường cạnh tranh hết sức gay gắt và dữ dội. Sự phát triển ngắn hạn được đặt trong bối cảnh dài hạn với không ít cơ hội và thách phải nắm bắt và xử lý. Điều đó có nghĩa là mỗi doanh nghiệp phải hoạch định, xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn. Có như vậy thì doanh nghiệp mới có thể khẳng định chính mình, vươn lên trong thị trường đầy khắc nghiệt ngày nay. Là sinh viên ngành quản trị kinh doanh em muốn làm một đề tài nào đó có ý nghĩa và phù hợp với ngành nghề mình học. Vì vậy em đã quyết định chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh Xí nghiệp 71_ tại Ninh Bình”. Do trình độ và hiểu biết còn hẹp cùng với chưa có kiến thức thực tế khi còn ngồi trên ghế giảng đường nên chắc chắn sẽ không tránh được những thiếu xót trong quá trình thực hiện đề tài tốt nghiệp, em mong sự chỉ dạy và góp ý của quý thầy, cô trong khoa cũng như cô, chú trong Xí nghiệp để đề tài này có thể hoàn chỉnh hơn. Đề tài gồm 5 chương: Chương I: Tổng luận về chiến lược và chính sách kinh doanh. Chương II: Phân tích ma trận bên ngoài của Chi nhánh Xí nghiệp 71. Chương III: Phân tích ma trận nội bộ của Chi nhánh Xí nghiệp 71. Chương IV: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Chi nhánh Xí nghiệp 71. Chương V : Các giải pháp thực hiện chiến lược. Em xin chân thành cảm ơn toàn thể quý thầy, cô trường Đại học Nha Trang, đặc biệt là các thầy cô trong Khoa kinh tế và các cô, chú trong Xí nghiệp 71 đã giúp đỡ em có kiến thức hoàn thành đề tài này. Sinh Viên Thực Hiện Hà Thị Thanh Hương 5 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6 1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Khái niệm - Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược và chính sách kinh doanh 1.1.1.1. Các khái niệm về chiến lược và chính sách kinh doanh Sự phát triển của các quan niệm chiến lược tiến triển theo thời gian. Vào đầu thế kỉ XX, mục tiêu và chính sách điển hình của các tổ chức kinh doanh chỉ là một số ý kiến về thị trường và làm sao để cạnh tranh trong đó mang tính trực giác. Khi các thị trường địa phương đã bão hoà, các xí nghiệp này đã thấy rằng cần phải mở rộng phạm vi địa lý hoạt động để đảm bảo cho xí nghiệp lớn mạnh. Chiến lược được chính thức hình thành ở giai đoạn này vì phần lớn các xí nghiệp chỉ mới sản xuất một hoặc hai sản phẩm thôi và bán cho một nhóm khách hàng nhỏ. Tuy nhiên, tình hình này thay đổi triệt để sau thế chiến thứ hai, khi đa số các công ty đã đa dạng hoá vào nhiều ngành kỹ nghệ, đồng thời phát triển mạnh mẽ ra thị trường nước ngoài. Về phương diện tổ chức, cơ cấu chức năng đơn quá chật hẹp so với tính phức tạp của các hoạt động nên nó được thay thế bằng cơ cấu phức hợp trong các công ty. Trong thập niên 1970, sự tập trung, sự đa dạng hoá , sự lớn mạnh của nhiều công ty đã phát sinh nhiều công ty đa quốc gia có nhiều tầng nấc trong hệ thống quản trị tổng quát. Trong các công ty này, ý niệm chiến lược công ty bao gồm hai loại chiến lược tách biệt nhưng có tương quan với nhau. - Loại 1: Chiến lược công ty trả lời câu hỏi chúng ta sẽ cạnh tranh trong ngành nào? - Loại 2: Chiến lược chức năng với câu hỏi cúng ta cạnh tranh với các doanh nghiệp như thế nào? Ngày nay có nhiều tác giả đề cập đến chiến lược với nhiều định nghĩa khác nhau. Điều này do cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu. Theo từ điển Webster’s New World thì: “Chiến lược là khoa học về hoạch định và điều chỉnh các chiến lược quân sự”. Còn theo William trong giáo trình “Business Pocicy and Strategic Management” thì ông cho rằng: “Chiến lược là một khoa học mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp. Được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đã được thực hiện”. Theo Alfred Chandelr thì: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hành động và phân bố các nguồn tài nguyên thiết yếu 7 để thực hiện mục tiêu đấy”. Cho dù định nghĩa như thế nào đi chăng nữa thì chung qui lại “Chiến lược kinh doanh là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn; được khởi thảo trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm hoặc không thể làm để phản ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp”. Chiến lược kinh doanh, đó là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, xây dựng, thực hiện và kiểm tra thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. Trong kinh doanh, thuật ngữ chiến lược thường được dùng với những ý nghĩa phổ biến sau: - Phạm vi hoạt động: Tức là phạm vi mà công ty đang tương tác với môi trường và phạm vi dự trù trong tương lai. Yếu tố này đôi khi được gọi là lĩnh vực kinh doanh. - Bố trí tài nguyên: Đó là mức độ và mô thức công ty bố trí tài nguyên và tài năng trong quá khứ và hiện tại để đạt được các mục tiêu chiến thuật và chiến lược. - Lợi thế cạnh tranh: Đó là những vị thế độc đáo của tổ chức phát triển để đối phó với các đối thủ cạnh tranh khác qua mô thức bố trí tài nguyên và những quyết định phạm vi hoạt động. Nếu như chiến lược là phương châm để đạt được mục tiêu dài hạn thì chính sách kinh doanh được xem như là một phương tiện để đạt dược mục tiêu đó. Chính sách kinh doanh là phương cách, đường lối hoặc tiến trình dẫn dắt hành động trong khi sử dụng và phân bổ tài nguyên của doanh nghiệp. Như vậy, trong doanh nghiệp, chính sách bao gồm những lời hướng dẫn, các nguyên tắc, thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực hành động. Nói cách khác, các chính sách là các chỉ dẫn để làm quyết định hoặc đưa ra quyết định thể hiện các tình huống lặp đi lặp lại mang tính chất chu kỳ. 1.1.1.2. Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược và chính sách kinh doanh Trong thực tế kinh doanh có những tổ chức doanh nghiệp rất thành công, một số thành công trung bình, một số khác lại thất bại hoàn toàn. Câu trả lời là: “Trong dài hạn, chỉ những cơ cấu nào đáp ứng nhu cầu xã hội một cách hiệu quả và hiệu năng nhất mới sống còn, nghĩa là cung cấp cho xã hội những tiện ích với giá đủ để trả phí tổn sản xuất ra tiện ích đó”. Những tổ chức kinh tế, nhất là các doanh nghiệp 8 phản ánh ý này rất rõ ràng. Các doanh nghiệp chỉ sống còn khi chúng sản xuất ra hàng hoá, dịch vụ đem lại thu nhập cao hơn giá sản xuất nghĩa là khi có lợi nhuận. Trong điều kiện hiện nay, các doanh nghiệp đang trở nên lớn hơn về qui mô và phạm vi hoạt động. Chúng càng ngày càng phải đối phó với sự phức tạp gia tăng của môi trường cùng với sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức vì sự tồn tại của chính mình. Chính trong môi trường biến động và thay đổi này, các tổ chức ngày càng quan tâm đến hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ khác, hướng tới sự tồn tại và lợi nhuận. Chiến lược và chính sách kinh doanh có một vai trò hết sức quan trọng. Nó có thể giúp cho một doanh nghiệp nhanh chóng thành đạt, đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác, thu được lợi nhuận nhờ có chiến lược kinh doanh có hiệu quả. Nhưng nó cũng đã từng ngốn mất tài sản, vốn liếng của nhiều người nhảy vào kinh doanh mà không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm. Vì thế, chẳng lạ gì khi người ta bảo rằng trong nền kinh tế thị trường, nếu doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược kinh doanh sai lầm thì cái nhận được chắc chắn là sự thất bại. Việc hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh là một công việc rất hữu ích đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn làm ăn có hiệu quả và thu được nhiều lợi nhuận. Cụ thể là: - Chiến lược và chính sách kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để quản trị gia xem xét và quyết định tổ chức đang đi theo hướng nào và khi nào đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định. - Giúp nhà quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại và tương lai, để phân tích , định giá, dự báo các các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi. - Giúp quản trị gia đưa các quyết định để đối phó từng môi trường kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên. - Giúp doanh nghiệp tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. 9 - Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty. - Chiến lược kinh doanh giúp cho nhà quản trị có được cái nhìn khách quan về vấn đề quản trị. Nó cho phép tự nhận biết ưu tiên và tận dụng cơ hội. Từ đó giúp cho nhà quản trị có những quyết định chính yếu cho việc hỗ trợ các mục tiêu đã thiết lập. 1.1.2 Khái niệm và lợi ích của quản trị chiến lược 1.1.2.1 Khái niệm của quản trị chiến lược Như chúng ta đã biết chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn, để tư duy hành động. Cho đến hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:  Cách tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né tránh nguy cơ.  Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “ Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”. Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.  Cách tiếp cận các hành động: “Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”. 10 Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm: Quản trị chiến lược nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp. 1.1.2.2 Quy trình quản trị chiến lược Bảng 1: Quy trình quản trị chiến lược Giai đoạn Hoạt động Hình thành chiến lược Thực hiện nghiên cứu Kết hợp trực giác với phân tích Đưa ra quyết định Thực thi chiến lược Đề ra mục tiêu thường niên Đề ra chính sách Phân bổ nguồn lực Đánh giá chiến lược Xem xét lại yếu tố trong và ngoài Đánh giá thực hiện Thực hiện điều chỉnh Ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, kết hợp trực giác, và phân tích, đưa ra quyết định. Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về các thị trường và ngành kinh doanh của công ty. Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng. Một số công cụ cho phép các nhà chiến lược kết hợp trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược khả thi như: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, bất trắc (SWOT), ma trận QSPM. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. Các quyết định chiến lược có ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức. Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xa tốt để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định. 11  Giai đoạn thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực hiện chiến lược là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên, thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực thi chiến lược chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng động viên nhân viên. Việc thực thi chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hoá và đồng thời kết hợp với việc động viên nhân viên bằng các hệ thống khen thưởng và các mục tiêu dài hạn, các mục tiêu hàng năm. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Thách thức của thực thi chiến lược là động viên các nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra.  Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá kiểm tra chiến lược. Tất cả các chiến lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là - Xem xét lại các yếu tố cơ sở cho các chiến lược hiện tại. - Đo lường kết quả đạt được. - Thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết quả đạt được hiện tại không hẳn đã bảo đảm cho thành công tương lai. sự thành công luôn tạo cái mới khác, các tổ chức có tư tưởng thoả mãn phải trả giá bằng sự yếu kém. 1.2.2.3 Lợi ích của quản trị chiến lược - Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức. 12 - Thứ hai là điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà các nhà quản trị có thể nắm bắt tốt hơn các cơ hội và nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường. Cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định để tận dụng cơ hội, né tránh nguy cơ, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu trong doanh nghiệp. - Thứ ba quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. - Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển văn hoá bền vững và góp phần trao quyền. 1.2 CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY Tuỳ thuộc vào cơ sở để phân chia mà người ta chia chiến lược kinh doanh làm những loại khác nhau. 1.2.1 Căn cứ vào phạm vi của chiến lược Người ta chia chiến lược thành hai loại cơ bản: a. Chiến lược kinh doanh tổng quát trong thực tiễn của doanh nghiệp. Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đè sống còn của doanh nghiệp, phương châm dài hạn,mục tiêu dài hạn. b. Chiến lược kinh doanh từng đặc thù ( lĩnh vực ). Giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát đó. Nếu xét dưới góc độ này thì chiến lược kinh doanh được phân ra thành: - Chiến lược thị trường. - Chiến lược sản phẩm. - Chiến lược giá cả. - Chiến lược phân phối. - Chiến lược khuyến mãi. - Chiến lược cạnh tranh. - Chiến lược tổ chức nhân sự. 13 - Chiến lược tài chính. - Chiến lược công nghệ. - Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế. 1.2.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường - Nhóm 1: Chiến lược tập trung giải quyết một vấn đề then chốt, không dàn chải nguồn nhân lực mà tập trung cho những nguồn lực có ý nghĩa quyết định với sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Nhóm 2: Chiến lược dựa trên sự phân tích so sánh tương đối các lợi thế của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác cùng loại sản xuất kinh doanh, từ đó tìm điểm mạnh cho mình để kinh doanh. - Nhóm 3: Chiến lược sáng tạo tấn công khám phá các sản phẩm dịch vụ mới, nhìn thẳng vấn đề. - Nhóm 4: Chiến lược khai phá các khả năng có thể có của các môi trường bao quanh để tìm yếu tố then chốt. 1.2.3 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược Nếu căn cứ vào tầm quan trọng của các chiến lược thì còn có các loại chiến lược sau: - Các chiến lược kinh doanh đặc thù: Boa gồm kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phất triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bớt hoạt động, thanh lý,… - Các chiến lược kinh doanh kết hợp trong thực tế: Bao gồm các chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phái sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. - Chiến lược chuyên sâu trong thực tiễn: Bao gồm thâm nhập vào thị trường, phát triển thị trường, phất triển sản phẩm. - Các chiến lược được mở rộng trong thực tiễn: Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp. - Ngoài ra còn có các chiến lược khác: Liên doanh, thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ hoạt động, thanh lý và chiến lược hỗn hợp. 14 1.3 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC Ở MỘT DOANH NGHIỆP 1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược cơ bản Qui trình hình thành chiến lược có thể coi như một qui trình giải quyết những vấn đề liên quan tới hoạch định chiến lược công ty. Xét các mô hình hình thành chiến lược qua các trường phái ta thấy tất cả đều liên quan đến 7 nội dung sau: - Xác định mục tiêu: Nghĩa là đánh giá chiến lược hiện hành và các yếu tố chiến lược của công ty để đề ra trạng thái tương lai. - Nghiên cứu môi trường: Tức là lượng giá tính cạnh tranh của công ty và nghiên cứu môi trường rộng hơn để xác định những cơ may cũng như đe doạ mà công ty gặp phải. - Nghiên cứu tài nguyên: Đánh giá những tài nguyên chính có thể sử dụng dể lấp đầy khoảng trống chiến lược ở bước 4. - Phân tích khoảng trống: Đó là việc đối chiếu các mục tiêu, các chiến lược và nguồn tài nguyên với những cơ may và đe doạ trong môi trường hoạt động để xác định phạm vi phải thay đổi trong chiến lược hiện hành. - Đánh giá chiến lược: Đó là sự lượng giá các dự phòng chiến lược theo những giá trị và mục đích của công ty, nguồn tài nguyên khả dụng, những cơ may do môi trường, những đe doạ hiện có để xác định những phương tiện tốt nhất đối phó với những yếu tố này. Ngày nay, qui trình hình thành chiến lược thường được sử dụng trong các công ty được vận hành theo mô hình sau: 15 Sơ đồ 1: Mô hình hình thành chiến lược Giai đoạn 1 Phân tích môi trường kinh doanh: Xác định cơ hội và nguy cơ. Giaidoạn 2 Phân tích môi trường nội bộ: Xác định điểm mạnh và điểm yếu. Giai đoạn 3 Xác định (sứ mạng) nhiệm vụ và mục tiêu Giai đoạn 4 Xác định phương án chiến lược tối ưu Giai đoạn 5 Thực thi kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Sau đây chúng ta sẽ đi sâu nghiên cứu từng bước trong quá trình hình thành chiến lược ở một doanh nghiệp. 1.3.2 Phân tích các môi trường kinh doanh để xác định các cơ hội, nguy cơ Môi trường là các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến chiến lược kinh doanh. Nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược kinh doanh. Môi trường bao gồm toàn bộ những yếu tố kinh tế, kỹ thuật, công nghệ, xã hội, chính trị,… ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến chiến lược kinh doanh của công ty. Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược kinh doanh. Môi trường của công ty không phải là bất biến mà luôn vận động, thay đổi. Một số yếu tố thay đổi của môi trường có thể được dự báo trước, một số khác thì không thể dự đoán được. Có những yếu tố trong một thời gian rất dài mới thay đổi (ví dụ như sự thay đổi về dân số); có những yếu tố thay đổi rất nhanh, chỉ trong một thời gian ngắn (ví dụ như các sáng kiến về công nghệ, sự thay đổi về chính sách). Tình hình chiến lược của công ty cũng như đối thủ cạnh tranh luôn bị ảnh hưởng của môi trường và chính bản thân các chiến lược của đối thủ cạnh tranh cũng như là yếu tố môi trường. Và đôi khi chính kết quả chiến lược của công ty cũng gây ra sự thay đổi 16 của môi trường. Trong trường hợp như vậy thì những thay đổi đó là kết quả của chiến lược công ty hay có thể nói rằng công ty đã kiểm soát một bộ phận của môi trường. Cách phân chia các yếu tố môi trường còn có nhiều ý nghĩa khác nhau. Song chung qui được chia thành 3 nhóm: - Môi trường vĩ mô - Môi trường vi mô (Môi trường kinh doanh tác nghiệp) - Môi trường nội bộ 1.3.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô Môi trường kinh doanh vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không thể kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp, môi trường nội bộ và tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho doanh nghiệp. Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm: a. Yếu tố về kinh tế Đây là yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, có tác dụng rất lớn và khá nhạy cảm đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Mỗi nội dung, mỗi sự thay đổi, mỗi sự điều chỉn của yếu tố này đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh nghiệp, nhà nước. Vì vậy, một quốc gia thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu,…dẫn đến tăng lên qui mô thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ, dịch vụ gì và hạn chế hàng hoá dịch vụ gì. Yếu tố lạm phát tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh. nếu lạm phát gia tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lược sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và tăng giá thành, tăng giá bán sẽ khó cạnh tranh, thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh dẫn đến chiến lược kinh doanh không thực thi được. Vì vậy, việc dự đoán chính xác yếu tố lạm phát là quan trọng. Yếu tố lãi suất cho vay của ngân hàng cũng ảnh hưởng đáng kể. Bởi vì lãi suất cho vay cao hay thấp tác động đến giá thành, tác động đến giá bán và tác động đến sức mua thực tế hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp nghĩa là tác động đến sức mua thực tế hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp nghĩa là tác động đến việc soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh. 17 Chính sách tài chính, tiền tệ của chính phủ cũng tác động mạnh đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như chính sách quản lý tiền tệ, cán cân thanh toán, nguồn cung cấp tiền. Tóm lại, Các yếu tố kinh tế vĩ mô tác động đến quá trình soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh, cho nhà quản trị phải dự báo chính xác sự biến đổi của chúng để thể hiện trong chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ. b. Yếu tố về chính trị - pháp luật Yếu tố này bao gồm các quan điểm, chính sách, luật lệ quy định, định chế, chế độ đãi ngộ của Đảng và nhà nước nhằm đòi hỏi và ràng buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Trên thực tế, ảnh hưởng của chính trị và pháp luật cũng có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với từng ngành hoặc từng doanh nghiệp. Vì vậy, để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ thì doanh nghiệp cần nắm cho được những quan điểm, những quy định, những chương trình chi tiêu của Chính phủ và cũng cần phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp, thậm chí cũng cần phải vận động một hành lang khi cần để tạo ra môi trường tốt đẹp cho doanh nghiệp. Các chính sách về thuế để doanh nghiệp biết được sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ gì và không được sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ nào. Chính sách thuế còn liên quan đến giá thành, giá bán, lợi nhuận cuối cùng,… Các chính sách về xuất nhập khẩu cũng tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chẳng hạn như được xuất khẩu hàng hoá gì, thuế xuất nhập, cách thức lấy giấy phép, cách thức thanh toán,… Các chính sách về bảo vệ môi trường tác động đến địa điểm tạo lập doanh nghiệp, các hàng hoá được sản xuất, công nghệ trang thiết bị được sử dụng, nguồn tài chính cần thiết cho bảo vệ môi trường,… Mức độ ổn định các chính sách kinh tế - xã hội cũng tác động đến việc soạn thảo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. c. Yếu tố về tự nhiên Yếu tố tự nhiên tác động đến việc soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh. Bởi vì ngày nay, môi trường sống của con người đang ô nhiễm, tài nguyên có sẵn trong tự nhiên đang ngày càng cạn kiệt. Các nhà sản xuất kinh doanh sử dụng tài nguyên kém hiệu quả gây sự lãng phí trầm trọng. Vấn đề làm thế nào để sử dụng hiệu quả các yếu tố tự nhiên đang đặt ra và tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, cho đến nay, việc duy trì môi trường tự nhiên hầu như 18 chưa hoàn toàn được đề cập trong chiến lược sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam. d. Yếu tố về công nghệ Bởi vì chiến lược kinh doanh là tìm cách thoả mãn thị trường để doanh nghiệp tăng vị thế, tăng trưởng và phát triển. Nghĩa là doanh nghiệp là cung mà cung thì lệ thuộc vào công nghệ sản xuất. Người ta chỉ có thể sản xuất hàng hoá khi có công nghệ tương ứng để tạo ra hàng hoá đó. Ngày nay, các nhà doanh nghiệp đã nhận thấy rằng không có doanh nghiệp sản xuất nào mà không phụ thuộc vào công nghệ. Công nghệ càng tinh vi thì càng cho phép sản xuất hàng hoá phù hợp với nhu cầu hiện đại, công nghệ thường xuyên biến đổi, công nghệ tiên tiến liên tục ra đời tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp. Cơ hội là tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao. Nguy cơ là có thể làm cho vòng đời sản phẩm của doanh nghiệp lại bị suy thoái một cách gián tiếp hay trực tiếp. Nếu trong chiến lược kinh doanh không thể hiện dược chiến lược công nghệ trong từng thời kỳ để sản xuất ra các loại sản phẩm tương ứng với thị trường sẽ là một sai lầm lớn. Những năm gần đây, Vấn đề chuyển giao công nghệ, đưa công nghệ mới từ phòng thí nghiệm ra áp dụng trên thị trường đã được tập trung chú ý nhiều hơn, nhất là lĩnh vực điện thị trường, thông tin liên lạc, công nghệ sinh học, người máy. e. Yếu tố về xã hội Yếu tố về xã hội bao gồm: Tốc độ tăng trưởng dân số, phong cách sống, sự dịch chuyển dân số, vai trò nữ giới cùng như các thay đổi trong yếu tố chính trị và pháp luật,…Những thay đổi của yếu tố xã hội tạo ra cả cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp. Quan điểm tiêu dùng hàng hoá, dịch vụ của dân cư các vùng địa phương, các dân tộc, và quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp ảnh hưởng đến hình thành các thị trường, qui mô thị trường và tác động đến nội dung chiến lược kinh doanh. Kinh doanh ở một thị trường có quan điểm tiêu dùng ổn định, trân trọng hàng hoá, dịch vụ do chính các doanh nghiệp quốc nội sản xuất ra thì đó là thuận lợi cho doanh nghiệp soạn thảo chiến lược kinh doanh. Phong cách sống cũng tác động đến chiến lược cũng tác động chiến lược kinh doanh vì tác động đến nhu cầu hàng hoá, dịch vụ bao gồm chủng loại, chất lượng, 19 số lượng, chất lượng, số lượng, hình dáng, mẫu mã. Ví dụ phong cách sống của phụ nữ phương tây khác phong cách sống phụ nữ Việt Nam đã dẫn đến sự tiêu dùng hàng hoá dịch vụ khác nhau đòi hỏi các doanh nghiệp phải đưa ra chiến lược sản xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu đó. Tốc độ tăng dân số cũng tác động tích cực đến nội dung chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, làm tăng qui mô thị trường, tăng số lượng và chủng loại hàng hoá và dịch vụ. Thị trường = Sức mua + dân số + động cơ mua Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác, từ địa phương này sang địa phương khác cũng là yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trên không gian hiện có bởi vì đã tạo ra các khúc thị trường mới với qui mô khác nhau, chẳng hạn như sự di chuyển dân cư từ vùng nông thôn ra thành phố nhanh đã làm bùng phát các nhu cầu về nhà ở, mở rộng đường xá, các hàng hoá tiêu dùng,… Tâm lý dân tộc cũng tác động đến phong cách tiêu dùng, ảnh hưởng đến sự hình thành các khúc thị trường khác nhau. Ví dụ: nước ta 54 dân tộc, qui mô dân số mỗi dân tộc khác nhau, quan điểm tiêu dùng khác nhau nên nhu cầu tiêu dùng khác nhau đòi hỏi các doanh nghiệp phải soạn thảo các chiến lược sản xuất kinh doanh khác nhau. Yếu tố văn hoá cũng tác động, chi phối hành vi ứng xử của người tiêu dùng chi phối hành vi mua hàng của khách hàng. 1.3.2.2 Các yếu tố môi trường tác nghiệp Môi trường tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó, tác động đến mức độ soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Giữa các yếu tố này có quan hệ với nhau. a. Các đối thủ cạnh tranh Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh. Trong cạnh tranh có doanh nghiệp thắng vì có lợi thế so sánh hơn doanh nghiệp khác về cả giá cả, về sản phẩm, về phân phối, về khuyến mãi,…Có doanh nghiệp sẽ thua không bán được hàng, rủi ro, sản xuất kinh doanh thu hẹp.Vì vậy 20 trong chiến lược kinh doanh phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai để đưa ra chiến lược cạnh tranh trong tương lai hay đưa ra các biện pháp phản ứng. Sự am hiểu các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể cho phép nhà quản trị đưa ra các chiến thuật, chiến lược cạnh tranh nhằm giữ vững vị trí vốn có của doanh nghiệp trên thị trường. b. Yếu tố khách hàng Sự tín nhiệm của khách hàng đối với doanh nghiệp có thể là tài sản có giá trị nhất đối với doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do nhà doanh nghiệp biết thoả mãn tốt nhu cầu thị hiếu khách hàng so với các doanh nghiệp khác. Trong mối quan hệ với khách hàng, doanh nghiệp thường phải đối phó với áp lực mặc cả từ phía khách hàng. Đó là việc khách hàng của doanh nghiệp đòi phải giảm giá, yêu cầu chất lượng phải cao, yêu cầu dịch vụ hậu mãi phải hoàn hảo. Vì vậy, trong những trường hợp khách hàng mạnh hơn doanh nghiệp thì đó là nguy cơ đối với doanh nghiệp và ngược lại sẽ là cơ hội đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường, sự phụ thuộc của doanh nghiệp đối với khách hàng là khá lớn. Do vậy sẽ khó khăn trong việc tạo ưu thế lớn đối với khách hàng. Doanh nghiệp cần phải xây dựng chính sách khách hàng cân đối và phù hợp với chất lượng phát triển của mình. c. Các nhà cung cấp Nhà cung cấp là những người cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ví dụ như nhà cung ứng nguyên vật liệu, sức lao động, nhà cung ứng vốn,…Trong quá trình xây dựng chiến lược cần phải nghiên cứu kỹ các nhà cung cấp để tìm ra cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, từ đó có chiến lược kinh doanh thích hợp. d. Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành lại thị phần và nguồn lực sản xuất cần thiết. Việc mua lại các doanh nghiệp trong ngành với ý định xây dựng thị phần thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ khác thâm nhập.