Tài liệu Vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scoresard) trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép vneco.ssm (full)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG HUỲNH THỊ LY LY VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2015     BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG HUỲNH THỊ LY LY VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM Chuyên ngành: Kế toán Mã số : 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: GS. TS. TRƯƠNG BÁ THANH Đà Nẵng – Năm 2015     LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Tác giả luận văn Huỳnh Thị Ly Ly     MỤC LỤC MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................... 1 2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 2 4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 3 5. Bố cục đề tài........................................................................................... 3 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................... 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG ........................................................................................ 8 1.1. KHÁI NIỆM KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY .................................................... 8 1.1.1. Khái niệm kết quả hoạt động ........................................................... 8 1.1.2. Chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty ............................ 8 1.2. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC............................. 9 1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard ........................ 9 1.2.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) ............................................. 11 1.2.3. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp .............................................................................................................. 13 1.3. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BSC......... 16 1.3.1. Các thành phần của thẻ điểm cân bằng.......................................... 16 1.3.2. Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động .................................................................................................. 19 1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ........................... 37 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................ 38     CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM................... 39 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM .................................................................................................. 39 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty .................................... 39 2.1.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty............................. 42 2.1.3. Vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành ............................................................................................................... 44 2.1.4. Triển vọng phát triển của ngành .................................................... 44 2.2. MỤC TIÊU, CHIẾN LƯỢC TRUNG VÀ DÀI HẠN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP........................................................ 46 2.3. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM..................................................................... 48 2.3.1. Phạm vi, địa bàn, lĩnh vực kinh doanh của công ty....................... 48 2.3.2. Sản lượng sản phẩm/giá trị dịch vụ qua các năm .......................... 48 2.3.3. Nguồn nguyên vật liệu của công ty ............................................... 49 2.3.4. Trình độ công nghệ ........................................................................ 50 2.3.5. Đặc điểm môi trường kinh doanh .................................................. 50 2.4. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM ......................... 54 2.4.1. Phương diện tài chính .................................................................... 54 2.4.2. Phương diện khách hàng................................................................ 59 2.4.3. Phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ .................................... 62 2.4.4. Phương diện học hỏi phát triển...................................................... 63 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................ 65     CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM ....... 66 3.1. CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH BSC TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM ........................................................... 66 3.1.1. Yếu tố khách quan ......................................................................... 66 3.1.2. Yếu tố chủ quan ............................................................................. 67 3.2. VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM ..... 68 3.2.1. Phương diện tài chính .................................................................... 68 3.2.2. Phương diện khách hàng................................................................ 73 3.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ....................................... 77 3.2.4. Phương diện học hỏi phát triển...................................................... 80 3.3. MỐI QUAN HỆ CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD . 84 3.4. TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM 87 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3................................................................................ 90 KẾT LUẬN .................................................................................................... 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)     DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT   BSC: Thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard). CBCNV: Cán bộ công nhân viên ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông HĐQT: Hội đồng quản trị MCE: Hiệu quả chu kỳ sản xuất ROI: Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư TSCĐ: Tài sản cố định WTO: Tổ chức thương mại thế giới SXKD: Sản xuất kinh doanh SP/DV: Sản phẩm/ dịch vụ   DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng bảng 1.1 Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh 1.2 22 Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường 26 1.3 Một số mục tiêu và thước đo khía cạnh Khách hàng 26 2.1 Tình hình tài chính công ty 55 2.2 Bảng tình hình công nợ và khả năng thanh toán của công ty 2.3 2.4 2.5 56 Số liệu trên báo cáo kết quả kinh doanh và các khoản chi phí   Trang 57 Bảng kết quả thực hiện kế hoạch 2013 của công ty VNECO.SSM 58 Các chỉ tiêu đo lường tài chính của công ty 58   DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu Tên hình hình 1.1 Balanced Scorecard đưa ra một mô hình để chuyển chiến lược thành những hành động cụ thể 1.2   Trang 12 Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của khía cạnh Khách hàng 27 1.3 Chuỗi giá trị của khía cạnh nội bộ 29 1.4 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 phương diện 34 1.5 Mô hình mối quan hệ nhân – quả của các thước đo 36   1   MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh Việt Nam tham gia hội nhập cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu, là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), và đang phải trải qua giai đoạn khủng hoảng kinh tế thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với một tổ chức là vấn đề khó. Sẽ rất khó để đánh giá kết quả hoạt động của một tổ chức để biết được con đường đi của tổ chức là đúng hướng. Để đo lường việc triển khai chiến lược trên thì việc sử dụng thước đo dựa trên các con số tài chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức đang dần chuyển sang phụ thuộc vào tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) ra đời vào khoảng những năm 1990. Đây là một công cụ hữu ích được 2 tác giả Robert S. Kaplan và David Norton phát triển và giới thiệu, trong đó đưa ra những thước đo hiệu suất để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức thông qua 4 phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo, phát triển. Mô hình này đã được ứng dụng rộng rãi và đã thu được những thành công đáng kể trong các doanh nghiệp, trên thế giới. Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực liên quan đến thiết kế, chế tạo kết cấu thép, các công trình xây lắp mạng lưới điện.. đang có vị thế nhất định, để khẳng định và nâng cao vai trò, vị trí của công ty thì đòi hỏi công ty cần phải xây dựng chiến lược phát triển tốt, lập kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng, đưa vào một hệ thống đo lường kết quả hoạt động phù hợp. Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của công ty, củng cố và nâng cao năng lực của công ty để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu     2   hỏi lớn đòi hỏi công ty phải xây dựng một chiến lược tốt, một kế hoạch triển khai chiến lược khoa học, một hệ thống đo lường kết quả phù hợp. Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng phương pháp Thẻ điểm cân bằng là một giải pháp tốt, giúp công ty chuyển tầm nhìn, chiến lược thành mục tiêu hành động và thước đo cụ thể để đánh giá kết quả hoạt động tốt hơn, phù hợp hơn. Có như vậy thì việc đánh giá thành tích hoạt động của từng bộ phận được nâng cao, sự đo lường kết quả hoạt động công bằng, khi đó sẽ khuyến khích từng cá nhân, từng cán bộ công nhân viên, và các bộ phận nỗ lực hơn nữa, tích cực ra sức đóng góp hoàn thành mục tiêu chung của công ty, giúp công ty ngày càng nâng cao uy tín, chất lượng và khẳng định được thương hiệu. Từ những lí do trên tác giả quyết định chọn đề tài " Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm” 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận văn được thực hiện nhằm: - Hệ thống hóa những vấn đề vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức. - Phản ánh thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm. - Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu * Đối tượng nghiên cứu: Các chỉ tiêu đo lường các hoạt động tài chính và phi tài chính của Công ty. * Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép trong năm 2013 dựa trên     3   những chiến lược phát triển công ty đến năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu về đặc điểm hoạt động và đánh giá những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đo lường mới- Thẻ cân bằng điểm. Các nguồn dữ liệu như sau: - Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo viết về BSC; các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh, quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; các báo cáo tài chính, bản cáo bạch năm 2013, báo cáo thường niên, báo cáo cổ đông các năm 2011, 2012, 2013; các chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người lao động; quy trình sản xuất, công nghệ... - Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn. * Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Qua nghiên cứu về hệ thống Thẻ điểm cân bằng, nhằm giúp công ty vận dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động. Trên cơ sở đó đưa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết những khó khăn của công ty, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, thực thi chiến lược thành công để có thể đứng vững và phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay. 5. Bố cục đề tài Đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và đánh giá kết quả hoạt động. Chương 2: Thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại Công ty cổ phần chế tạo kết cấu Thép VNECO.SSM Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt     4   động tại Công ty cổ phần chế tạo kết cấu Thép VNECO.SSM 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, tác giả có tham khảo một số nghiên cứu sau để phục vụ cho luận văn của mình như: a. Đề tài nghiên cứu  Lý Nguyễn Thu Ngọc, (2009), “Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh” Nghiên cứu này áp dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh bằng cách vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard). Nghiên cứu đã làm được các khía cạnh sau: + Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động đơn vị nghiên cứu từ đó thấy được những hạn chế mà đơn vị đang gặp phải trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị mình. + Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) như một cách đánh giá mới cho thành quả hoạt động của trường để khắc phục các hạn chế trong việc đánh giá đang mắc phải.  Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Banlanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ. Nguyễn Quốc Việt(2008) Đề tài này nghiên cứu về tiền đề cho việc phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm cho Tổng công ty cổ phần Dược Hòa Thọ và tiến hành phát triển thí điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu. Giúp bộ phận đánh giá một cách hiệu quả việc thực thi chiến lược của mình, từ đó xác định được những vấn đề, khu vực yếu kém cần cải tiến và phát huy những thế mạnh.    Trần Thị Hương (2011), “Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC   5   tại công ty TNHH MSC Việt Nam”, đã chỉ ra: + Những thuận lợi nếu ban giám đốc muốn xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho công ty để công ty quản lý hiệu quả hơn. + Xây dựng đo lường các yếu tố hoạt động để từng bước giúp công ty khẳng định được vị trí, vai trò của công ty trong ngành vận tải đường biển Việt Nam và thế giới. + Tác giả đã vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty bằng việc thiết lập các mục tiêu và thước đo đo lường các mục tiêu trên bốn phương diện. Những mục tiêu và thước đo này không phải là bất biến và luôn phù hợp. Để thực hiện thành công thẻ điểm cân bằng cũng có nghĩa là thành công trong chiến lược phát triển công ty, công ty cần có sự đồng thuận và kết hợp của tất cả các bộ phận.  Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng, nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Thu Quỳnh (2013) + Vận dụng Balanced Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho trường Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng, giúp cho trường vượt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá kết quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa.  Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động dựa trên Bảng cân bằng điểm tại công ty B.S Việt Nam Footwear của tác giả Đoàn Đình Hùng Cường năm 2008, tác giả chỉ ra: + Trình bày mối quan hệ nhân quả của các khía cạnh của bảng cân bằng điểm. Thông qua các mối quan hệ này bảng cân bằng điểm đã thông dịch và truyền đạt chiến lược vào trong các hoạt động. + Mô tả khái quát hoạt động, những thuận lợi, khó khăn và phương     6   hướng phát triển của công ty trong thời gian tới, cũng nhấn mạnh thực trạng đánh giá thành quả tại công ty. Qua đánh giá thành quả hoạt động công ty dựa trên cơ sở lý luận về phương pháp đánh giá thành quả dựa trên bảng cân bằng điểm, đề tài đã xây dựng phương pháp đánh giá thành quả dựa trên Bảng cân bằng điểm tại công ty B.S Việt Nam Footwear. + Xây dựng phương pháp đánh giá thẻ điểm cân bằng phù hợp với đặc điểm hoạt động của công ty là một công ty sản xuất giày dép. Dựa trên những thước đo, đề tài cũng đã đề xuất được một vài phương pháp thực hiện để có thể áp dụng đo lường và đạt mục tiêu chiến lược.  ThS Lưu Trọng Tấn, (2010), “ Balance Scorecard Implementation at Rang Dong Plastic Joint-Stock Company (RDP)” Management Science and Engineering Vol. 4, No.2, 2010, pp. 92-98. Bài viết lấy trường hợp của công ty nhựa Rạng Đông để minh họa nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng của mình. b. Tài liệu Internet  Loan Văn Sơn, “ Balance Scorecard – Xây dựng thẻ điểm cân bằng trong tổ chức doanh nghiệp” http://vietbao.vn/Kinh-te/Balance-scorecard-Xay-dung-the-diem-can-bangtrong-to-chuc-DN/2131405037/92/ Bài báo đề cập đến các khái niệm chung về Thẻ điểm cân bằng và các vấn đề cần chú ý khi triển khai trong các doanh nghiệp.  TS. Phạm Trí Hùng, “ Doanh nghiệp và bước đầu áp dụng thẻ điểm cân bằng” http://ocd.vn/index.php/vi/news/doanhnghiep/218-doanh-nghip-vn-va-bc-uap-dng-bng-im-can-bngBài viết trích từ báo cáo thường kỳ của TOP 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam- VNR (VNR Quarterly Report) do các chuyên gia, các công ty tư vấn trong và ngoài nước phối hợp thực hiện. Bài viết này được xem như kết luận của giới nghiên cứu sau khi đã phân tích những số liệu và tình hình thực     7   tiễn ứng dụng bảng điểm cân bằng của một số doanh nghiệp tại Việt Nam. Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động bằng cách vận dụng Thẻ điểm cân bằng áp dụng cho một đơn vị hành chính sự nghiệp như trường Cao đẳng Đức Trí là khác hoàn toàn với một doanh nghiệp cổ phần như Công ty cổ phần chế tạo kết cấu Thép hay hình thức và đặc điểm hoạt động của công ty MSC, Công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ và Công ty cổ phần chế tạo kết cấu Thép là hoàn toàn khác nhau, điều này yêu cầu tác giả chỉ dừng lại ở mức độ tham khảo tổng quát cho nghiên cứu của mình như cách xây dựng bài viết, dàn bài, và tổng quan về cơ sở lý luận.     8   CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG 1.1. KHÁI NIỆM KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG VÀ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY 1.1.1. Khái niệm kết quả hoạt động Kết quả hoạt động là kết quả cuối cùng về các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong một kì kế toán nhất định, hay kết quả hoạt động là biểu hiện bằng tiền phần chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí của các hoạt động kinh tế đã được thực hiện. Kết quả hoạt động được biểu hiện bằng lãi (nếu doanh thu lớn hơn chi phí) hoặc lỗ (nếu doanh thu nhỏ hơn chi phí). Kết quả hoạt động bao gồm kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, kết quả hoạt động tài chính và kết quả hoạt động khác. 1.1.2. Chỉ tiêu đo lường kết quả hoạt động của công ty Kết quả hoạt động của doanh nghiệp thường được đánh giá dưới góc độ kết quả hoạt động tài chính và được trình bày trong các tài liệu về phân tích hoạt động kinh doanh hoặc phân tích hoạt động tài chính của doanh nghiệp.  Dựa vào việc đánh giá kết quả hoạt động (thành tích), doanh nghiệp có thể hiểu rõ được thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và tiềm lực tài chính của mình, biết mình đang ở vị thế nào trong ngành và thực hiện các điều chỉnh cần thiết, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong tương lai. Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả hoạt động lại phụ thuộc vào các thước đo phù hợp được lựa chọn. Các thước đo truyền thống thường được sử dụng trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp là các thước đo đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp, là tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sỡ hữu (ROE), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA),     9   tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROC). Các hệ số đo lường này rất dễ tính toán. Tuy nhiên, các hệ số về khả năng sinh lợi không tính đến rủi ro mà công ty phải đối mặt, và khi tính toán các hệ số này, số liệu trong quá khứ được sử dụng và không thể hiện được dự báo về lợi ích trong tương lai. Các hệ số này đơn thuần chỉ thể hiện kết quả dựa trên giá trị ghi sổ mà chưa tính đến giá trị thị trường. Đồng thời cũng có các thước đo được sử dụng rộng rãi để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp: giá trị thị trường gia tăng (MVA) và giá trị kinh tế gia tăng (EVA).  Hiện nay đo lường kết quả hoạt động bao gồm cả thước đo tài chính và thước đo phi tài chính: Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển, giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các mục tiêu đề ra. 1.2. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC 1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các đơn vị vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một hệ thống như vậy khiến các đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ. Nếu chỉ dựa vào chỉ số tài chính, các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu của đơn vị, khó cân bằng ưu tiên giữa ngắn hạn và dài hạn. Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả     10   hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên. Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,… Thẻ điểm cân bằng - BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai. Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính. Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải được triển khai mà không có sự giới hạn của những bộ phận trong một đơn vị. Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp. Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.     11   1.2.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC) Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển, được minh họa qua Hình 1.1 BSC giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động tài chính của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó, đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công. Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn. - Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển. - Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.