Tài liệu ứng dụng khung năng lực vào quản trị nhân sự tại công ty cổ phần viễn thông đông dương

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- ĐỖ TÚ LÂM ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG ĐÔNG DƢƠNG Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. LÊ QUÂN XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN Hà Nội – 2016 i MỤC LỤC: DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... vi DANHMỤCCÁCBIỂUBẢNG ................................................................................. vii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ..................................................................................viii PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................... ii 1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................................ ii 2. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................ iii 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................iii 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ iv 5. Những đóng góp của luận văn iv CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG KHUNGNĂNG LỰC VÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ ......................................................................................... vi 1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài vi 1.2. Khung Năng lực ix 1.2.1. Năng lực ...................................................................................................................................ix 1.2.2. Khung Năng lực ....................................................................................................................xi 1.2.3. Cấu trúc Khung Năng lực..................................................................................................xi 1.2.4. Các cấp độ năng lực .......................................................................................................... xii 1.3. Cán Bộ Quản Lý xiii 1.3.1. Mộtsốkháiniệmvề Cán bộ Quản lý ............................................................................ xiii 1.3.2.Phân loại Cán bộ Quản lý ................................................................................................ xiv 1.3.3. Các yêu cầu đối với Cán bộ Quản lý trong doanh nghiệp ................................. xv ii 1.4.Ứng dụng Khung Năng lực dành cho Cán bộ Quản lý xvi 1.4.1. Ứng dụng Khung Năng lực nói chung trong quản trị nhân sự ..................... xvi 1.4.2. Ứng dụng Khung Năng lực vào Quản trị nhân sự cho Cán bộ Quản lý tại doanh nghiệp. ................................................................................................................................ xvii 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng Khung Năng lực vào quản trị nhân sự Error! Bookmark not defined. 1.5.1. Cácyếutốchủquan ................................................ Error! Bookmark not defined. 1.5.2. Cácyếutố kháchquan .......................................... Error! Bookmark not defined. TỔNG KẾT CHƢƠNG 1 ......................................... Error! Bookmark not defined. CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ĐỐI VỚI CÁN BỘ QUẢN LÝ .........................................................................................Error! Bookmark not defined. 2.1. Quy trình nghiên cứu Error! Bookmark not defined. 2.2. Phương pháp nghiên cứu định tính Error! Bookmark not defined. 2.2.1. Phươngphápnghiêncứutàiliệu....................... Error! Bookmark not defined. 2.2.2. Phương pháp 360 độ.......................................... Error! Bookmark not defined. 2.2.3. Phương pháp điều tra (sử dụng bảng hỏi).Error! Bookmark not defined. 2.2.4. Phương pháp phỏng vấn ................................. Error! Bookmark not defined. TỔNG KẾT CHƢƠNG 2 ............................................. Error! Bookmark not defined. CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG ĐÔNG DƢƠNG .......................................................................... Error! Bookmark not defined. 3.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương Error! Bookmark not defined. 3.1.1. Lĩnh vực hoạt động ............................................. Error! Bookmark not defined. 3.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty ...................................... Error! Bookmark not defined. iii 3.1.3. Mục tiêu chiến lược và sứ mệnh ................... Error! Bookmark not defined. 3.1.4. Năng lực công ty .................................................. Error! Bookmark not defined. 3.1.5. Nguồn nhân lực công ty .................................... Error! Bookmark not defined. 3.2. Cơ sở để Ứng dụng Khung Năng lực vào Quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương. Error! Bookmark not defined. 3.3 Ứng dụng Khung Năng lực để đánh giá thực trạng năng lực của Cán bộ quản lý tại Công ty Error! Bookmark not defined. 3.3.1. Phương pháp triển khai .................................... Error! Bookmark not defined. 3.3.2. Giớithiệumẫukhảosát ........................................ Error! Bookmark not defined. 3.3.3. Khung Năng lực dành cho Cán bộ Quản lý tại doanh nghiệp ................ Error! Bookmark not defined. 3.3.4.Ứng dụng Khung Năng lực vào Quản trị nhân sự chovịtrícấp Trưởng phòng ......................................................................................................... Error! Bookmark not defined. 3.4. Đánh giá việc Ứng dụng Khung Năng lực vào Quản trị nhân sự tại Công ty..Error! Bookmark not defined. 3.4.1. Quytrìnhđề xuất áp dụngKhung Năng lực chungvà riêng ...................... Error! Bookmark not defined. 3.4.2. Vềcông tácđánhgiácán bộquảnlýtạidoanh nghiệpError! Bookmark not defined. TỔNG KẾT CHƢƠNG 3 ......................................... Error! Bookmark not defined. CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰCVÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNGĐÔNG DƢƠNGError! Boo 4.1. Định hướng phát triển của Công ty và chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý Error! Bookmark not defined. 4.1.1. Định hướng phát triển Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương đến năm 2020. ...................................................................................... Error! Bookmark not defined. iv 4.1.2. Chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương .......................................................... Error! Bookmark not defined. 4.2. Một số giải pháp nhằm ứng dụng Khung Năng lực vào Quản trị nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương Error! Bookmark not defined. 4.2.1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá năng lực Quản trị nhân sự của cán bộ quản lý tại Công ty ........................................................... Error! Bookmark not defined. 4.2.2. Đề xuất mô hình ASK vào Quản trị Nhân sự trong doanh nghiệp....... Error! Bookmark not defined. 4.2.3.Ứng dụng Khung Năng lực trong xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng cán bộ ......................................................................................................... Error! Bookmark not defined. 4.2.4. Xây dựng bộ chỉ số KPIs (Key Performance Indicators) làm cơ sở đánh giá cán bộ Quản lý của Công ty Cổ phần Viễn thông Đông DươngError! Bookmark not defined. 4.2.5. Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp............. Error! Bookmark not defined. 4.2.6. Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ của doanh nghiệp. .................................................................... Error! Bookmark not defined. 4.2.7. Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ tài chính ............ Error! Bookmark not defined. 4.2.8. Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp ..................................................................... Error! Bookmark not defined. TỔNG KẾT CHƢƠNG 4 ......................................... Error! Bookmark not defined. KẾT LUẬN .................................................................... Error! Bookmark not defined. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... xxv PHỤ LỤC ....................................................................... Error! Bookmark not defined. v DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Từviếttắt Nguyên nghĩa 1 CBQL CánbộQuảnlý 2 QTNS Quản trị Nhân sự vi DANHMỤCCÁCBIỂUBẢNG STT 1 Bảng Bảng 1.1 Nội dung Trang Một số khái niệm về năng lực 8 2 Bảng 1.2 Năng lực bố trí và sử dụng nhân sự 17 3 Bảng 1.3 Năng lực tạo dựng đội ngũ 18 4 Bảng 1.4 Năng lực gây dựng niềm tin 19 5 Bảng 1.5 Năng lực tạo động lực cho cấp dưới 20 6 Bảng 1.6 Năng lực đào tạo và phát triển cấp dưới 21 7 Bảng 1.7 Năng lực Kiểm tra và giám sát cấp dưới 22 8 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động của công ty năm 2014-2015 39 9 Bảng 3.2 Trình độ Cán bộ Quản lý tại Công ty 40 10 Bảng 3.3 Cơ cấu nhân sự của công ty 40 11 Bảng 3.4 Cơ cấu theo độ tuổi của Công ty 41 12 Bảng 3.5 Cơ cấu theo chuyên môn phòng ban 41 13 Bảng 3.6 Ví dụ năng lực của cấp Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự 44 14 Bảng 3.7 Khung Năng lực cho Cán bộ Quản lý 45 15 Bảng 3.8 Khung Năng lực cho cấp Trưởng phòng 48 16 Bảng 3.9 Thangđiểm 5 củaLikert 49 17 Bảng 3.10 Tổnghợpphiếuđiềutra 50 18 Bảng 3.11 Bảng tổng hợp đánh giá 51 19 Bảng 3.12 20 Bảng 3.13 So sánh năng lực thực tế với yêu cầu của Trưởng phòng kinh doanh 52 21 Bảng 3.14 So sánh năng lực thực tế với yêu cầu của Trưởng phòng kỹ thuật 52 22 Bảng 3.15 So sánh năng lực thực tế với yêu cầu của Trưởng phòng kế toán 53 23 Bảng 4.1 Ví dụ xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng chức danh Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự 61 So sánh năng lực thực tế với yêu cầu của Trưởng phòng hành chính nhân sự vii 52 STT Hình 1 Hình 2.1 2 Hình 2.2 3 Hình 3.1 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Nội dung Quy trình nghiên cứu Phỏng vấn chuyên sâu về mức độ đáp ứng năng lực Sơ đồ tổ chức viii Trang 29 32 38 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Con người là yếu tố quan trọng quyết định tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Do vậy việc quản trị nhân sự là một vấn đề chiến lược đối với mỗi công ty. Đòi hỏi việc quản lý phải khoa học, linh hoạt và hiệu quả. Tại sao với cùng một công việc, trong cùng điều kiện như nhau, có người làm việc hiệu quả còn người khác thì không? Các nghiên cứu trong hơn ba mươi năm qua cho thấy những cá nhân có thành tích vượt trội sử dụng các hành vi khác nhau để hoàn thành công việc. Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những cá nhân có thành tích vượt trội sử dụng kết hợp nhiều phương pháp và hành vi so với những cá nhân khác chứ không phải là một hành vi duy nhất. Cáccôngtrìnhnghiêncứutrênthếgiớivàtrongnướcvềnănglực, Khung Năng lực,ứngdụngKhung Năng lực vàđánhgiánhânsựquảnlýkhánhiều. Tuynhiên những ứng dụng đó vẫn còn chung chung, chưa cụ thể cho từng loại doanh nghiệp, chủ yếu ứng dụng trong lĩnh vực hành chính công. Các ứng dụng đưa ra trong các doanh nghiệp còn rất hạn chế, chưa có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này.Tại Việt Nam hiện nay hầu hết các doanh nghiệp chưa có bộ tiêu chuẩn đánh giá Khung Năng lực. Phương pháp quản lý dựa trên năng lực là một phương pháp xác định, chuẩn hóa và áp dụng các hành vi có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả giữa những cá nhân xuất sắc và những người bình thường và đảm bảo một cách hiểu thống nhất khi nói về các hành vi quan trọng gắn với công việc. Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương là một Doanh nghiệp kinh doanh về lĩnh vực Viễn thông. Ban lãnh đạo luôn xác định Nguồn nhân lực là tài sản quý báu của Doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng nhất quyết định tới thành công của Doanh nghiệp. Do vậy luôn mong muốn làm sao có cách quản trị hiệu quả nhất. Xuất phát từ các quan điểm trên tác giả đã chọn đề tài là: “Ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dƣơng”để làm luận văn tốt nghiệp cho mình. ii 2. Câu hỏi nghiên cứu Để hoàn thiện luận văn tác giả đã đưa ra 3 câu hỏi cần giải quyết như sau: - Tại sao với cùng một công việc, trong cùng điều kiện như nhau, có người làm việc hiệu quả còn người khác thì không ? - Khung Năng lực đối với CBQL nói chung và cấp Trưởng phòng nói riêng trong QTNS của doanh nghiệp thể hiện như thế nào ? - Giải pháp thực hiện để QTNS hiệu quả hơn trên cơ sở ứng dụng Khung Năng lực là như thế nào ? Với việc áp dụng cho CBQL sẽ được đề cập chi tiết trong mục phạm vi nghiên cứu của luận văn. Với nội dung của các câu hỏi nghiên cứu là làm rõ Khung Năng lực và việc ứng dụng Khung Năng lực vào QTNS tại doanh nghiệp như thế nào ? Để từ đó đưa ra các giải pháp khắc phục. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu: Làm rõcơsởlýthuyếtvềKhung Năng lựcvàứngdụngKhung Năng lựcvào QuảntrịNhânsự tạiCông ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương. Nghiên cứuthíđiểmKhung Năng lựccho CBQLtại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương, cụ thể cấp trưởng phòng. Trêncơsởđóứng dụngKhung Năng lựcvàoquản trị nhân sự áp dụng cho CBQL. Từđóđềxuấtgiảipháp nhằm ứngdụngKhung Năng lựcvào QTNSđạtkếtquảtốttại doanh nghiệp. Nhiệm vụ nghiên cứu: - Tổng hợp tài liệu nghiên cứu vềKhung Năng lực: Giáo trình, sách, tạp chí, trang mạng,…… - Đưa ra các tiêu chuẩn, con số đánh giá khi ứng dụng các Khung Năng lựcđể làm tiêu chí đánh giá. - Giải quyết được các vấn đề thắc mắc khi ứng dụng Khung Năng lựcvào QTNS tại doanh nghiệp. - Ứng dụng phù hợp vào việc QTNS tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương. iii 4. Đối tƣợng và phạmvi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: Ứng dụng Khung Năng lựcvào QTNS tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương. Do dung lượng của luận văn, thời gian có hạn cũng như một số điều kiện khách quan nên đối tượng nghiên cứu của luận văn chỉ dành cho cấp CBQL tại doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu: Giới hạn nghiên cứu cho CBQL tại doanh nghiệp, cụ thể ở cấp Trưởng phòng. Gồm có 4 trưởng phòng tại Công ty: kế toán, hành chính-nhân sự, kỹ thuật, kinh doanh. Về không gian: Tác giả nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương. Về thời gian: Tác giả nghiên cứu và thực hiện từ tháng8/2015 – tháng 8/2016. Nội dung nghiên cứu: Tổng hợp, đánh giá thực trạng các Khung Năng lựcsẵn có xem có hiệu quả không ? để vận dụng vào lĩnh vực quản trị nhân sự cho đối tượng là CBQL nhằm đưa ra giải pháp quản trị nhân sự hiệu quả hơn tại Công ty. 5. Những đóng góp của luận văn Hệ thống hóa các cơ sở lý luận liên quan tới Khung Năng lựcvà CBQL Phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng tới việc vận dụng khung năng năng lực vào QTNS tại doanh nghiệp. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả QTNS tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương. 6. Kết cấu luận văn Đề tài ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì kết cấu luận văn bao gồm 4 chương: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân sự cho Cán bộ Quản lý Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân sự cho Cán bộ Quản lý Chương 3: Phân tích thực trạng ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân sự tại iv Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương. Chương 4: Một số giải pháp ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương. v CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG KHUNGNĂNG LỰC VÀO QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ 1.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu của đề tài Khung Năng lựclà mô hình quản trị năng lực phổ biến trên thế giới từ những năm 1990. Tại Viiệt Nam việc nghiên cứu và áp dụng Khung Năng lựcđược chú trọng từ năm 2013 thông Thông qua thông tư số 05/2013/TT-BNV của Bộ Nội Vụ hướng dẫn thực hiện nghị định số 36/2013/NĐ-CP ngày 22/4/2013 về vị trí việc làm và cơ cấu nghạch công chức. Nghiên cứuvềKhung Năng lựcvàứngdụngKhung Năng lựcvàoquảntrị nhânsự của các doanh nghiệp tổ chức đã được chútrọngtrongnhữngnămgầnđây.Đãcó nhiều sách viết, bàiviết, côngtrình khoahọccógiátrịđược côngbốtrêncáctạp chíkhoahọc,các hộithảo,cácđềtàinghiên cứukhoahọc về Khung Năng lực. Trongphạmviđềtàiluậnvăn,tácgiả nghiên cứu về Khung Năng lựccho CBQL tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương. Có nghĩa là phạm vi nghiên cứu chỉ giới hạn cho CBQL. Tác giả kế thừa, tham khảo các sách báo, bài viết, công trình khoa học đã nghiên cứu về Khung Năng lựcnày cụ thể như sau: - Lê Quân (2015), “Lãnh Đạo Doanh Nghiệp Việt Nam”, NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. Nội dung đề cập vấn đề lý thuyết năng lực, Khung Năng lựcvà năng lực của lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Dựa trên kết quả khảo sát các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam. Đánh giá năng lực dựa trên các cấp độ, nhìn chung lãnh đạo cần đáp ứng được cấp độ 4, cấp độ 5 trong 5 cấp độ của Khung Năng lực. Mặt khác nội dung cuốn sách cũng trình bày về việc khảo sát các giám đốc điều hành (CEO) doanh nghiệp vừa và nhỏ theo tiếp cận mô hình năng lực, chỉ ra các kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất cụ thể mạnh, yếu của lãnh đạocũng như việc đánh giá lãnh đạo bởi cấp dưới. Từ đó cung cấp nhiều thông tin thú vị để mỗi lãnh đạo doanh nghiệp tự điều chỉnh và hoàn thiện bản thân mình hơn. Cuốn sách là sự tham khảo có giá trị cho tác giả vì đề tài tác giả nghiên cứu là Khung Năng lựcáp dụng CBQL tại doanh nghiệp vừa và nhỏ. - Lê Quân (2016), “Khung Năng lựclãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công” NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. Với sự thay đổi tư duy nhận thúc về hành vi chính công cũng như việc tiếp cận quản trị nhân lực hiện đại, nội dung cuốn sách đã đưa ra được các nguyên lý, các mô hình tiên tiến về phát triển lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công tại Việt Nam để xây dựng Khung Năng lựclãnh đạo, quản lý với 6 nhóm năng lực: đạo đực công vụ, năng lực am hiểu địa phương, năng lực chuyên môn, năng lực quản lý điều hành, năng lực quản trị nhân sự và năng lực bản thân. Nội dung cuốn sách tập trung vào nghiên cứu cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp tỉnh, cấp cơ sở, phòng ban trực thuộc cơ sở và cấp huyện cũng như phòng ban trực thuộc cấp huyện. Chi tiết đưa ra các khung năng cho cán bộ lãnh đạo, quản lý khu vực Tây Bắc trong giai đoạn 2010-2015. Từ việc xây dựng các Khung Năng lựccho lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công tác giả kế thừa và vận dụng cho CBQL tại doanh nghiệp. - TácgiảNgôQuýNhâmđềtài:“Khung Năng lựcvàứngdụngtronghoạt độngquảntrị nhânsự”.Nộidungđềtài đề cậpđếnvấnđề lý thuyếtnănglực,Khung Năng lực,cấutrúccủaKhung Năng lực,ứngdụng củaKhung Năng lựctronghoạt độngquảntrịnhânsự.Đồngthờiđềtàicũnggợiýcách thứcxâydựngvàtriểnkhai Khung Năng lựctrongtổchức. - Bàiviết“Quảnlý và pháttriểnnguồnnhânlựcdựatrênKhung Năng lực”trên tạpchí Tổ chức Nhà nướcnăm2014. Bài viếtcũngđãtrìnhbày vềkháiniệmKhung Năng lựcvàsử dụng Khung Năng lựctrong việc hoạch định kế hoạch nhân sự và phát triển đội ngũ kế cận, sử dụng Khung Năng lựctrong việc tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tổ chức cũng như những lưu ý khi áp dụng Khung Năng lựctrong quản lý và phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam. - Dự thảo “Ứng dụng Khung Năng lựccho Cán bộ công chức thành phố Đà Nẵng” trên trang web: www.danang.gov.vn tháng 3/2014. Nội dung của dự thảo trình bày khái niệm cơ bản của Khung Năng lực, các cấp độ năng lực và đưa ra Khung Năng lựcáp dụng cho các vị trí việc làm, tuyển dụng, đánh giá kết quả làm việc, đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch và bổ nhiệm. Khung Năng lựcdành cho công chức thành phố Đà Nẵng sẽ làm nền tảng cho các hệ thống quản lý nhân sự của toàn thành phố. vii - Luận văn Thạc sĩ “NghiêncứuứngdụngKhung Năng lựcvàođánhgiácán bộquảnlýtại NgânhàngThương mại Cổ phầnTiênPhong” của tác giả Phạm Thị Thanh Hằng (2014). Luận văn cũng chỉ ra các khái niệm cơ bản về Khung Năng lực, cấu trúc, cấp độ của Khung Năng lựccũng như các khái niệm, vai trò của CBQL. LuậnvănxâydựngđượcKhung Năng lựcchungchođộingũquảnlýtại ngân hàng Tiên phong, xâydựngKhung Năng lựcriêngchovịtrígiám đốc chi nhánh từ đó đềxuấtgiảipháphoànthiệncôngtácđánhgiácánbộquảnlýdựatrênKhung Năng lựctạiNgânhàngThươngmạicổphầnTiênPhong. - Tài liệu, chuyên đề, hội thảo, diễn đàn về Khung Năng lựcvà ứng dụng trong quản trị nhân sự của Hiệp hội nhân sự (HRA) với trang web: www. hravn.net. Trong trang web này đã đưa các khái niệm cơ bản về Khung Năng lực, các ứng dụng trong việc quản trị nhân sự. Nhìnchung,có khá nhiều cáccôngtrìnhnghiêncứutrênthếgiớivàtrongnướcvềnănglực, Khung Năng lực,ứngdụngKhung Năng lựcvàđánhgiánhânsựquảnlý. Tác giả đã nêu ra trong mục “Tính cấp thiết của đề tài”. Với đề tài “Ứng dụng Khung Năng lựcvào Quản trị Nhân sự tại Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương”. Tác giả mong muốn tổng hợp các ứng dụng Khung Năng lựcvào quản trị nhân sự đã được nghiên cứu sẵn có để áp dụng vào việc quản trị nhân sự của Công ty Cổ phần Viễn thông Đông Dương, một đặc thù riêng cho công ty nhằm đưa ra giải pháp quản trị nhân sự tốt hơn cho doanh nghiệp. viii 1.2.Khung Năng lực 1.2.1. Năng lực Tới nay có rất nhiều các học giả đưa ra định nghĩa về năng lực. Một số khái niệm về năng lực thống kê theo bảng 1.1 dưới đây: Bảng 1.1: Một số khái niệm về năng lực Stt Tác giả, năm 1 Boyatzis, 1982 Định nghĩa Năng lực là khả năng nội tạng (bên trong) của người lao động nhằm giúp họ thực hiện hiệu quả công việc đang đảm nhận Năng lực là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ liên quan với nhau có thể ảnh hưởng lớn tới khả năng hoàn 2 Parry, 1996 thành công việc hay hiệu suất của một cá nhân, có thê đo lường thông qua các chuẩn mà cộng đồng chấp nhận và có thể được cải tiến thông qua các hoạt đào tạo, bồi dưỡng. 3 Heavy, 1997 Năng lực được xem như các tiêu chuẩn thực hiện công việc, khả năng để thực hiện đượcvai trò, nhiệm vụ của người lao động Năng lực là những khả năng mà có thể đo lường được của 4 Marrelli, 1998 người lao động để đáp ứng được yêu cầu của công việc một cách hiệu quả. Năng lực được hiểu là những tính cách, kiến thức, kỹ năng, 5 Dubois, 1998 nhận thức một cách đơn lẻ hoặc kết hợpcủa người lao động nhằm thực hiện yêu cầu công việc một cách hiệu quả. Năng lực là như tập hợp của kiến thức, kỹ năng, phẩm chất 6 Gartner group, 2009 được xem như là nguyên nhân mang lại kết quả công việc của người lao động Năng lực được xem như là một tập hợp của kiến thức, kỹ 7 People Soft, 2010 năng và hành vi có thể đo lường, quan sát được để đóng góp trong sự thành công của công việc. (Nguồn: Tác giả tổng hợp) ix Tuy nhiên, các định nghĩa đều xác định năng lực là các đặc điểm cá nhân của một cá nhân nào đó cho phép tạo ra chất lượng thực thi công việc tốt (Anne Bourhis, 2000). Bolt (1987) định nghĩa năng lực “là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao”. Như vậy, năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng. Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc. Năng lực chỉ được xác định trong hành động và chỉ có thể nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm.Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh. Muốn làm việc hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần thiết” mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác). Hiểu một cách đơn giản, năng lực là các hành vi quan sát được ở những cá nhân có thành tích vượt trội. Cụ thể, có thể đó là khả năng nhận diện nhanh những việc phải làm và khả năng hoàn thành công việc đó. Theo quan điểm của tác giả trong luận văn này thì năng lực là sự kết hợp của: Thái độ, kỹ năng và kiến thức. Để áp dụng quản trị theo năng lực điều đầu tiên là phải mô tả và đo lường được năng lực. Mô hình ASK giúp giải quyết vấn đề này. Mô hình này xuất hiện vào những năm 1990. Mô hình ASK này cụ thể: - A: Attitude : thái độ, phẩm chất - S: Skills: kỹ năng - K: Knowledge: kiến thức Với thái độ: thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm. Thái độ là quan điểm, ý thức của con người khi thực thi công việc. x Kỹ năng: là sự kết hợp kiến thức và kinh nghiệm đã học hỏi được tích lũy theo thời gian để giải quyết một công việc. Nó thể hiện thao tác trong công việc Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục. Kiến thức thể hiện năng lực tư duy. 1.2.2. Khung Năng lực Khung Năng lựclà bản mô tả các năng lực cần thiết và đầy đủ để thực thi thành công công việc của một vị trí, của một nhóm, của một đơn vị hoặc của cả tổ chức (Duboi và Rothwell, 2004). Khung Năng lựccó thể mô tả bằng nhiều cách, một trong số đó là mô tả các hành vi bộc lộ ra trong quá trình thực thi công việc. Thông thường Khung Năng lựcđược mô tả gắn với một chức danh hoặc vai trò cụ thể. Khung Năng lựclà cơ sở để tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển năng lực của người đảm nhận công việc 1.2.3. Cấu trúc Khung Năng lực Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung và năng cao năng lực lãnh đạo quản lý nhân viên nói riêng, mỗi vị trí nhân sự trong tổ chức sẽ có một Khung Năng lựccần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và cố gắng phát triển thêm những năng lực còn thiếu để trở thành một nhà lãnh đạo. - Năng lực theo vai trò: Là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy chiến lược. - Năng lực cốt lõi: Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề…. - Năng lực chuyên môn : là các kiến thức, kỹ năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn. VD: Kỹ năng bán hàng, kỹ năng lập trình…. - Năng lực hành vi: Là các năng lực cụ thể của cá nhân được định nghĩa dưới dạng hành vi nhằm đảm bảo khả năng ứng dụng và mức độ thuần thục. xi 1.2.4. Các cấp độ năng lực Gồm 5 cấp độ: Cấpđộ1(sơ cấp): Biểuthịcáckiếnthứcvàkỹnăngởmứcđộsơkhai.Nếu đượchướngdẫnthìcánhânởcấpđộnàycóthểvậndụngđượcnănglựctrongmột sốtrườnghợpđơngiản. Cấpđộ2(trung cấp):Biểuthịcáckiếnthứcvàkỹ năngởmứcđộcơbản.Nếu đượchướngdẫnthìcánhânởcấpđộnàycóthểvậndụngđượcnănglựctrong nhữngtrườnghợpcóđôichútkhókhănnhấtđịnh,nhưngchủyếuvẫnlànhững trườnghợpthườnggặp. Cấpđộ3(cấp chính):Biểuthịcáckiếnthứcvà kỹnăngởmứcđộtươngđốivững chắc.Cánhânởcấpđộnàycóthểvậndụngđượcnănglựctrongphầnlớncác trườnghợpthườnggặp màkhôngcầnhướngdẫn. Cấpđộ4(cao cấp): Biểuthịcáckiếnthứcvàkỹnăngởmứcđộsâurộng. Cánhânởcấp độnàycóthểvận dụngđượcnănglựctrongcáctrườnghợpmớihay cósựthayđổivàngoàira,cóthểhướngdẫnngườikhácthựcthicôngviệc. Cấpđộ5(chuyên gia):Biểuthịcáckiếnthứcvàkỹnăngởmứcđộchuyêngia. Cánhânởcấpđộnày cóthểvậndụngđượcnăng lực tronghầuhếtcáctìnhhuống phứctạpkhácnhau, cóthểxây dựng vàpháttriểncácphươngpháptiếpcận,cách thứctiếnhànhhaychínhsáchmớitronglĩnhvựcliênquan.Cánhânnàyđượcthừa nhậnvớitư cáchchuyêngiacảtrongvàngoàitổchức;cóthểchủtrìhayđịnh hướngviệchướngdẫnngườikhác. Qua các cấp độ trên chúng ta có thể thấy mỗi năng lực sẽ bao gồm nhiều cấp độ khác nhau thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực biểu thị độ rộng và chiều sâu cảu kiến thức, kỹ năng và thái độ cấu thành nên năng lực. Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến từ thấp tới cao. Cấp độ cao sẽ mặc nhiên bao gồm các cấp độ thấp hơn. Thông thường cấp độ 1 được hiểu là sơ cấp, cấp độ 2 được hiểu là cơ bản, cấp độ 3 được hiểu là đáp ứng yêu cầu công việc, cấp độ 4 và 5 là các cấp độ chuyên sâu, xii chuyên gia. Khung Năng lựccủa mỗi vị trí chức danh không chỉ cho biết tên gọi và định nghĩa của các năng lực mà còn yêu cầu cấp độ chuẩn củ mỗi năng lực và có dấu hiệu nhận biết cấp độ chuẩn. 1.3.Cán Bộ Quản Lý 1.3.1. Mộtsốkháiniệmvề Cán bộ Quản lý Quản lýlàsựtácđộngcótổchứccủachủthểquảnlýlênđốitượngquảnlý nhằmđạtđượcmụctiêuđặtra trongđiềukiệnbiếnđộngcủa môitrường.Hoạtđộng quảnlýtrongdoanhnghiệplàtổnghợpcáchoạtđộngđượcthựchiệnnhằmđạt đượcmụcđích(đảm bảohoànthànhcôngviệc)thôngquasựnỗlực(sựthựchiện) củanhữngngườikhác.Hay“ quảnlýlàhoạtđộngcủamộthaynhiềungườicùng điềuchỉnhcôngviệccủanhiềungười khác đểđạtđượchiệuquảcông việcmà cá nhânmộtngườikhôngthểlàmđược”. CBQLcónhữngđặcđiểmsau: - Chỉđạocảnhóm - Chịu tráchnhiệmvềcôngviệcchung - Sửdụngnănglựcchuyênmôn/kỹthuậtvà nănglựcquảnlý CóthểhiểuCBQL làngườichịutráchnhiệm quảnlýmộtđơn vị/bộphậntrongtổ chức.CBQL chịu tráchnhiệmtổchức, phâncông,phốihợphoạtđộngcủacácnhânviênnhằm đượcđạtmụctiêucủađơn vị.Dođóngườiquảnlýlàngườichỉđạo,chịutráchnhiệmchungvềkếtquảhoạt độngcủađơnvị,ngoàinănglựcchuyênmônphảicónănglựcquảnlý. Theocáchtiếp cậnquátrình,CBQLđượchiểunhữngngườihoạchđịnh, tổchức,lãnhđạovàkiểmsoáthoạtđộngtrongdoanhnghiệpnhằmđạtđượcmụctiêu chung. Theocáchtiếpcậntác nghiệp,CBQLlànhữngngườiđảmnhậnchứcvụ nhấtđịnhtrongdoanhnghiệp,điềukhiểncôngviệccủacácbộphận,cánhândướiquyền vàchịutrách nhiệmtrướckếtquả hoạtđộngcủahọ.Dovậy,CBQLcủadoanh nghiệplàchủthể tronghệ thốngquảnlývà làngườiđưara cácquyếtđịnhtrongdoanh xiii