Ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
MỤC LỤC
CHƯƠNG 3...................................................................................................................................51
GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG HIỆU QUẢ CÔNG CỤ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TỔNG THỂ VÀO
HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VIỆT NAM...........................51
3.2.1. Những thuận lợi......................................................................................................55
3.2.1.1. Sự quan tâm hỗ trợ và tạo điều kiện của Chính phủ đối với các doanh nghiệp
vừa và nhỏ.................................................................................................................................55
3.2.1.2. Sự phát triển của khoa học và công nghệ...........................................................57
3.2.1.3. Hội nhập kinh tế quốc tế và sự mở cửa của thị trường.....................................58
3.2.2. Các khó khăn..................................................................................................................58
Bên cạnh những thuận lợi có được thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng đang phải
đối mặt với rất nhiều khó khăn, thách thức có thể ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại hay
lợi nhuận của doanh nghiệp cũng như công tác quản lý chất lượng.......................................58
3.2.2.1. Tình hình kinh tế, xã hội hiện nay........................................................................58
Tình hình thế giới: Có thể nói nền kinh tế thế giới đang phải đối mặt với nhiều khó
khăn như vấn đề lạm phát, giá cả và sự bất ổn trên thị trường tài chính tiền tệ cũng như
các cuộc khủng hoảng nợ đang lan nhanh. Lạm phát đang trở thành mối lo hàng đầu của tất
cả các quốc gia do ảnh hưởng từ các chương trình nới lỏng tiền tệ của các Chính phủ và
tình hình bất ổn chính trị cũng như thiên tai, thảm họa. Giá các mặt hàng tăng cao, trong
đó điển hình là giá vàng và giá dầu. Bên cạnh đó các cuộc khủng hoảng nợ công vẫn tiếp
tục lan nhanh, trong đó có cả các nền kinh tế lớn như Mỹ, Italy, khiến các chính phủ phải
thực hiện các chính sách thắt lưng buộc bụng. Thị trường tài chính tiền tệ quốc tế vẫn biến
động phức tạp điển hình là thị trường chứng khoán có những phiên đồng loạt giảm liên
tiếp trên tất cả các thị trường chủ yếu. Bên cạnh những khó khăn về kinh tế, thế giới đang
phải trải qua những bất ổn về chính trị tại một số khu vực như Trung Đông, Châu Phi và
trong chính nội bộ của các quốc gia hay các thiên tai, thảm họa mà nặng nề nhất là thảm
họa động đất, sóng thần tại Nhật Bản xảy ra vào đầu năm 2011 vừa qua. Trong bối cảnh
hội nhập và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ như hiện nay thì những bất ổn của tình hình
thế giới cũng đang tác động đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở nước ta. Về mặt thương
mại, nó gây ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất khẩu của các doanh nghiệp này sang
một số thị trường như Mỹ, Nhật, EU. Đồng thời, các chính sách thắt chặt của Chính phủ để
kìm hãm mức độ lạm phát, giá cả và thị trường tiền tệ, ngoại hối, v.v do ảnh hưởng của
tình hình thế giới cũng gây rất nhiều khó khăn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ..............59
Tình hình trong nước: Do những tác động tiêu cực của nền kinh tế thế giới kếp hợp
với những bất ổn vĩ mô và những yếu kém trong nội tại nền kinh tế mà nền kinh tế Việt
Nam đang gây ra những ảnh hưởng xấu đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp biểu hiện qua một số điểm chính như: giá cả và lạm phát tăng cao, thị trường chứng
khoán và đầu tư ảm đạm, thị trường vàng và ngoại hối biến động lớn, lãi suất cho vay cao
và thắt chặt tín dụng. Trong những điều kiện đó, các doanh nghiệp nhỏ và vừa vốn đã khó
khăn lại càng khó khăn hơn. Lạm phát tăng cao, nguyên vật liệu, vận tải dịch vụ đều tăng
nhanh làm chi phí tăng, giá thành tăng, hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm, lỗ tăng. Đó
đang là thực trạng của nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay khiến các doanh nghiệp
này tồn tại đã khó chứ chưa nói đến đầu tư ứng dụng TQM.................................................59
3.2.2.2. Vấn đề quản lý thị trường và nạn hàng lậu, hàng giả, hàng nhái.............................60
Theo báo cáo của Cục Quản lý thị trường, năm 2010 lực lượng quản lý thị trường cả nước
đã kiểm tra 169.152 vụ, xử lý 79.041 vụ với tổng số thu hơn 249 tỷ đồng, trong đó: 13.867
vụ buôn bán hàng cấm, hàng nhập lậu; 10.472 vụ sản xuất, buôn bán hàng giả, hàng kém
chất lượng, vi phạm quyền sở hữu trí tuệ và an toàn vệ sinh thực phẩm; 11.452 vụ vi phạm
trong lĩnh vực giá; 43.250 vụ vi phạm trong lĩnh vực kinh doanh, v.v. Qua thực tế kiểm tra,
các chi cục quản lý thị trường đều cho rằng, tình trạng buôn bán hàng nhập lậu, hàng giả,
gian lận thương mại các mặt hàng như thuốc lá, rượu, linh kiện điện tử, thực phẩm, v.v vẫn
liên tục gia tăng dưới nhiều hình thức khác nhau, trong đó nóng nhất vẫn là nạn buôn lậu
và gian lận thương mại. Các tổ chức, đường dây buôn lậu có quy mô hơn với thủ đoạn
thành lập công ty, tổ chức mua gom, viết giấy biên nhận, lập bảng kê hàng hóa và xuất hóa
đơn GTGT để hợp thức hóa hàng lậu. Khi bị kiểm tra sẽ xuất trình từ 3-5 bộ hóa đơn GTGT
và biên nhận mua gom của cư dân biên giới gây nhiều khó khăn cho việc xác minh của lực
lượng chức năng. .....................................................................................................................60
Hiện tượng sản xuất hàng giả, hàng nhái đang trở nên ngày càng phổ biến và phức tạp,
như hàng Trung Quốc giả nhãn Việt Nam, hàng giả chất lượng sản xuất ở nước ngoài theo
hàng lậu trôi nổi vào Việt Nam, v.v. Cục QLTT cho rằng, mặc dù số vụ vi phạm, số tiền thu
phạt của QLTT cao hơn so với năm trước nhưng chưa tương xứng với thực tế tình hình
buôn bán hàng nhập lậu, hàng giả và gian lận thương mại trong thời gian qua....................60
Cũng theo Cục Quản lý thị trường, năm 2011 hoạt động buôn lậu, sản xuất và buôn bán
hàng giả và gian lận thương mại sẽ tiếp tục diễn ra với tính chất phức tạp, tiểm ẩn hình
thành các đường dây, tổ chức xuyên quốc gia. Các đối tượng sẽ triệt để lợi dụng những bất
cập và kẽ hở trong cơ chế chính sách, đặc biệt là chính sách ưu đãi đối với các khu kinh tế
cửa khẩu, cư dân biên giới để buôn lậu, trốn thuế và buôn bán hàng giả, gian lận thương
mại, v.v. ....................................................................................................................................60
Như vậy, có thể thấy tình trạng gian lận thương mại, hàng nhái hàng giả đang gây khó
khăn cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp áp dụng các công cụ
quản lý chất lượng và có các sản phẩm đạt chất lượng tốt. Các doanh nghiệp sẽ không mặn
mà với việc bỏ ra rất nhiều chi phí và công sức để ứng dụng một công cụ quản lý chất
lượng, cải tiến sản phẩm khi mà các sản phẩm và công nghệ của họ có thể dễ dàng bị làm
nhái, làm giả trên thị trường.....................................................................................................61
Trước .............................................................................................................................61
KẾT LUẬN....................................................................................................................................73
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................................................75
2
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ
như hiện nay, chất lượng luôn là vấn đề được đặt ra hàng đầu trong chiến lược phát triển
và cạnh tranh của các quốc gia và doanh nghiệp. Ngày nay, các quốc gia cũng như các
doanh nghiệp không thể dựa vào các hàng rào thuế quan và các rào cản kỹ thuật riêng
như trước đây để bảo hộ cho nền sản xuất nội địa. Vì vậy, chất lượng chính là yếu tố
quan trọng giúp doanh nghiệp tồn tại và tăng khả năng cạnh tranh trên trường quốc tế.
Đối với các nước đang phát triển như nước ta, chất lượng vừa là một đòi hỏi khách
quan, là mục tiêu có ý nghĩa chiến lược và cũng là phương tiện căn bản để đảm bảo cho
sự phát triển kinh tế xã hội đúng hướng, vững chắc, đạt hiệu quả cao và hội nhập thị
trường quốc tế. Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức Thương Mại Thế Giới
(WTO) đồng thời là thành viên của ASEAN và tham gia vào một số hiệp định tự do
thương mại (FTA) và các hiệp định, điều ước quốc tế về thương mại khác. Các doanh
nghiệp Việt Nam có rất nhiều cơ hội nhưng đồng thời cũng phải chấp nhận sự cạnh tranh
gay gắt của các doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các công ty đa quốc gia đến từ
những nước phát triển. Nhà nước và các doanh nghiệp đã nhận ra tầm quan trọng của chất
lượng và đưa chất lượng vào nội dung quản lý. Chính phủ và các cơ quan quản lý Nhà
nước đã đề ra các chương trình hành động, chiến lược cũng như biện pháp hỗ trợ các
doanh nghiệp thực hiện mục tiêu chất lượng.
Ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng quốc tế như ISO, HACCP, GMP, v.v. Nhưng thực tế cho thấy các chứng chỉ và hệ
thống quản lý chất lượng này mới chỉ đáp ứng được yêu cầu hiện tại đối với doanh
nghiệp bởi HACCP và GMP chỉ áp dụng đối với các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm và
y tế, còn đối với ISO nếu trong vài năm tới tất cả các doanh nghiệp cùng ngành đều có
chứng chỉ ISO thì rất khó để có thể đánh giá chất lượng giữa các doanh nghiệp. Vì vậy,
doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại nhờ cải tiến liên tục chất lượng, phát huy tính sáng tạo của
nhân viên. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ,
nhận thức cũng như nguồn kinh phí đầu tư vào vấn đề chất lượng còn rất hạn chế. Một
3
nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam chưa bỏ ra được 0,3% doanh thu trong
khi các doanh nghiệp Trung Quốc chi từ 10 đến 20% và ở Mỹ là 5% doanh thu hàng năm
để cải tiến chất lượng và phát triển sản phẩm mới.
Xuất phát từ những lý do trên, chúng tôi chọn đề tài “Ứng dụng công cụ quản lý
chất lượng tổng thể TQM vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt
Nam” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận của mình.
2.
Sơ lược về tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước về đề tài đã tính đến
thời điểm hiện tại.
- Về nghiên cứu:
Trên thế giới cũng đã có một số bài viết và cuốn sách về đề tài TQM của các
chuyên gia, các nhà kinh tế. Tiêu biểu như: The Five Pillars of TQM: How to make Total
quality management work for you của tác giả Bill Creech, cuốn “Total Quality
Management: Strategies and Techniques proven at today’s most successful companies”
của Stephen George, cuốn “Implementing TQM in Small and Medium-Sized
Organizations: A step-by-step guide” của Richard M Hodgetts.
Theo khảo sát của chúng tôi, tại trường Đại học Ngoại thương Hà Nội nói riêng và
trong lĩnh vực nghiên cứu quản trị chất lượng tại Việt Nam nói chung, hầu như chưa có
công trình nào nghiên cứu về công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM, không kể đến
những bài viết đăng trên các tạp chí, báo mạng, v.v viết về vấn đề này nhưng chưa được
nghiên cứu một cách trọn vẹn. Trong khi đó, công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM
đang được rất nhiều nước trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng áp dụng và đánh
giá tốt. Trên cơ sở kế thừa và phát huy những bài viết của các tác giả trước, chúng tôi sẽ
nghiên cứu công cụ TQM và thực trạng ứng dụng nó vào hoạt động của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ tại Việt Nam, đồng thời đánh giá những thuận lợi và khó khăn trong quá trình
áp dụng công cụ này từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp để có thể ứng dụng thành công
công cụ quản lý chất lượng tổng thể vào hoạt động của các DN vừa và nhỏ tại VN nhằm
giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ luôn cải tiến chất lượng đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng của khách hàng, tăng khẳ năng cạnh tranh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp.
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu:
4
-
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất một số
giải pháp ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM vào hoạt động của
các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
-
Khách thể nghiên cứu: Đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu thực tiễn tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam.
4. Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp ứng dụng hiệu quả
công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và
nhỏ tại VN nhằm giúp các doanh nghiệp này không ngừng cải tiến chất lượng đáp ứng
nhu cầu ngày càng tăng của KH và tăng năng lực cạnh tranh cũng như lợi nhuận cho
doanh nghiệp.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để thực hiện được mục đích nghiên cứu, đề tài tự đề ra cho mình một số nhiệm vụ
sau:
-
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết của đề tài.
-
Tìm hiểu thực trạng của vấn đề, những thuận lợi và khó khăn trong việc ứng dụng
TQM vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VN.
-
Tổng hợp và đề xuất một số giải pháp ứng dụng TQM vào hoạt động của các
doanh nghiệp VN trong giai đoạn hiện nay và trong 5 năm tới.
6. Phương pháp nghiên cứu:
-
Khảo sát: những hoạt động và phương pháp quản trị chất lượng mà các doanh
nghiệp vừa và nhỏ đang thực hiện.
-
Phân tích: các nội dung liên quan đến công cụ quản lý chất lượng tổng thế, các
thuận lợi và khó khăn mà các doanh nghiệp đang gặp phải khi áp dụng các công cụ
quản lý chất lượng hiện nay. So sánh lợi ích của việc ứng dụng TQM với các công
cụ quản lý chất lượng khác.
-
Tổng hợp và đưa ra những đánh giá và đề xuất giải pháp, phương pháp ứng dụng.
7. Phạm vi nghiên cứu:
5
Đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu về công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM
và ứng dụng công cụ này vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam trong
giai đoạn từ 2011 đến 2015.
8. Bố cục của đề tài:
Ngoài lời mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục luận văn
gồm những nội dung chính sau:
-
Chương I: Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng tổng thể (TQM)
-
Chương II: Thực trạng ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể (TQM) vào
hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VN.
-
Chương III: Đánh giá và đề xuất một số giải pháp triển khai áp dụng công cụ quản
lý chất lượng tổng thể (TQM) vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
VN.
6
Chương 1. Lý luận cơ bản về quản lý chất lượng Tổng thể TQM và vai trò của nó
đối với doanh nghiệp
1.1.
Bản chất của Quản lý chất lượng Tổng thể TQM
1.1.1. Khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng
1.1.1.1.
Chất lượng
Chất lượng sản phẩm là một phạm trù phức tạp, phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Có
nhiều định nghĩa, khái niệm về chất lượng trong các lĩnh vực khác nhau như công nghệ,
sản xuất, kinh doanh, v.v. và theo các mối quan tâm khác nhau của các nhà sản xuất, nhà
kinh tế và đặc biệt là người tiêu dùng với mong muốn được thỏa mãn các nhu cầu ngày
một cao hơn. Xét theo nghĩa hẹp, chất lượng bao gồm những đặc tính của sản phẩm nhằm
đáp ứng được những yêu cầu về mặt kỹ thuật, đảm bảo sản phẩm có công dụng tốt, tuổi
thọ cao, tin cậy… Những đặc tính này phụ thuộc nhiều vào những yếu tố kỹ thuật, công
nghệ, nguyên vật liệu, phương pháp sản xuất, … và gắn liền với giá trị sử dụng của sản
phẩm. Theo quan điểm này, chất lượng cao hay thấp được đo bằng tỷ lệ những sản phẩm
được chấp nhận qua kiểm tra chất lượng hoặc số lượng phế phẩm. Nhưng theo nghĩa
rộng, ở góc độ của các nhà quản lý, người ta cho rằng chất lượng là chất lượng thiết kế,
sản xuất, bán và sử dụng đạt được sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng. Theo quan niệm
của Juran, chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự thích hợp khi sử dụng, Crosby
cho rằng chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính nhất định.
Theo ISO 9000:2000, chất lượng là: “Mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn
có đáp ứng các yêu cầu”.
Từ những quan điểm trên có thể thấy rằng chất lượng không chỉ là việc thỏa
mãn những quy cách kỹ thuật hay một yêu cầu cụ thể nào đó mà là sự thỏa mãn
khách hàng về mọi phương diện. Chính vì vậy, hoạt động quản lý chất lượng
không phải chỉ chú trọng đến những khía cạnh kỹ thuật thuần túy mà còn phải
quan tâm, kiểm soát được các yếu tố liên quan đến quá trình hình thành, sử dụng
7
và thanh lý sản phẩm, và luôn cải tiến liên tục để chất lượng sản phẩm ngày một
tốt hơn đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
1.1.1.2.
Quản lý chất lượng
Như vậy, có thể thấy chất lượng không phải là một hiện tượng hoặc tình
trạng sản xuất do một người, một bộ phận tạo ra, mà là kết quả của rất nhiều
hoạt động có liên quan đến nhau trong toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo ISO 8402-1994 thì quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của
chức năng quản lý chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích và trách
nhiệm, thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng,
kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn
khổ hệ thống chất lượng.
Nói tóm lại, quản lý chất lượng chính là quản lý một hệ thống với rất nhiều
hoạt động và quá trình nhằm mục đích cải tiến chất lượng sản phẩm đáp ứng
nhu cầu khách hàng và chất lượng và hiệu quả của công tác quản lý sẽ ảnh
hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
1.1.2. Các trường phái quản lý chất lượng
Từ nhận thức về tầm quan trọng của chất lượng, các quốc gia và tổ chức đã
tiến hành rất nhiều các phương thức quản lý chất lượng khác nhau nhằm duy trì và
cải tiến chất lượng sản phẩm. Nhưng tựu chung lại, có hai trường phái cơ bản sau:
Trường phái thứ nhất là quản lý chất lượng trên cơ sở tiêu chuẩn hóa.
Trường phái này được phát triển mạnh ở Mỹ và Tây Âu và một số nước Châu Á
mà đỉnh cao của nó hiện nay là các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000, ISO 14000,
HACCP, GMP, v.v. Lợi thế của các tiêu chuẩn này là chỉ cần áp dụng một tiêu
chuẩn, thử nghiệm hay đánh giá một lần thì có thể được thừa nhận trên toàn thế
giới. Cho nên các tiêu chuẩn này được sử dụng để ký kết hợp đồng, để công nhận
và thừa nhận lẫn nhau trong hội nhập khu vực và quốc tế. Theo phương pháp này,
người ta xây dựng các hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật cụ thể ở từng cấp sản xuất, áp
8
dụng các thiết bị kiểm tra tự động và bắt buộc phải tuân thủ tiêu chuẩn để chuyên
môn hóa nhằm đạt năng suất cao hoặc để đảm bảo chất lượng theo những tiêu chí
nhất định. Tuy nhiên, trường phái quản lý này thường làm giảm hoặc thậm chí giết
chết tính sáng tạo của hàng triệu người lao động do họ chỉ chú tâm vào tuân thủ
các tiêu chuẩn trong sản xuất hàng ngày. Trong cách quản lý theo trường phái này,
người lao động ở thế thụ động trong sản xuất, họ không phát huy được tính sáng
tạo và sự liên kết, vì vậy cho dù sản phẩm có đạt được tiêu chuẩn đề ra nhưng xét
về tính hiệu quả lâu dài thì trường phái quản lý này không mang lại hiệu quả lâu
bền cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Nếu như trường phái thứ nhất chú trọng vào việc kiểm tra đạt yêu cầu đặt ra
trong các tiêu chuẩn thì trường phái thứ hai được người Nhật ứng dụng hiệu quả
và thành công lại chỉ coi các yêu cầu này là cái tối thiểu phải đạt. Từ đó, các công
ty của Nhật đã biết huy động con người phát huy sáng kiến, cải tiến thường xuyên
chất lượng sản phẩm và dịch vụ để chất lượng ngày hôm nay phải tốt hơn ngày
hôm qua và ngày mai tốt hơn ngày hôm nay. Người công nhân và toàn bộ nhân
viên trong công ty luôn luôn sáng tạo, đề xuất ý kiến cải tiến công việc chứ không
chỉ máy móc tuân thủ theo các quy trình chất lượng đề ra. Các phương pháp quản
trị theo trường phái này bao gồm quản lý chất lượng tổng thể hay còn gọi là TQM,
cam kết chất lượng đồng bộ (TQCo) và cải tiến chất lượng toàn công ty (CWQI).
Nhờ có các phương pháp quản lý này mà các doanh nghiệp có thể khai thác hết
tiềm năng con người và doanh nghiệp không những đảm bảo được chất lượng sản
phẩm mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Có thể nói trên đây là hai trường phái quan trọng trong lĩnh vực quản lý
chất lượng trên thế giới. Hai trường phái này được hình thành qua quá trình nhận
thức về vấn đề chất lượng và đã được các doanh nghiệp và các quốc gia ứng dụng
linh hoạt, phù hợp với đặc điểm và yêu cầu của từng nước, từng công ty. Tuy
nhiên, trong hai trường phái đó, có thể thấy rằng trường phái thứ hai chính là xu
hướng phát triển đi lên của trường phái thứ nhất vì nó không chỉ coi các tiêu chuẩn
chất lượng đặt ra là yêu cầu tối thiểu mà nó còn giúp gắn kết doanh nghiệp thành
9
một hệ thống chặt chẽ và phát huy tính sáng tạo của toàn bộ nhân viên trong công
tác chất lượng. Đó cũng chính là lý do vì sao ngày nay các doanh nghiệp tiến tới
áp dụng các công cụ quản lý chất lượng đồng bộ hay tổng thể, mà phổ biến là
TQM.
1.1.3. Bản chất của TQM
1.1.3.1.
Một số định nghĩa về TQM
TQM là viết tắt của Total Quality Management hay còn gọi là quản lý chất
lượng tổng thể hoặc quản lý chất lượng toàn diện. Phương pháp TQM được bắt
nguồn từ ý tưởng và những bài giảng của Tiến sỹ Edwards Deming và Joseph
Juran. Các học giả và những người làm chất lượng đã nghiên cứu và phát triển các
ý tưởng của hai ông để tạo ra một hệ thống quản lý chất lượng tổng thể như ngày
nay. Tuy nhiên, có nhiều cách hiểu và cách ứng dụng khác nhau về TQM. Hiện
nay đang tồn tại một vài định nghĩa về TQM, ví dụ:
Theo Giáo sư Hitoshi Kume (Nhật), TQM là sự tiếp cận về quản lý với mục
tiêu phát triển bền vững của một tổ chức bằng việc huy động tất cả mọi thành viên
của tổ chức để tạo ra chất lượng một cách hữu hiệu mà khách hàng của họ mong
muốn.
Theo Giáo sư Armand V. Feigenbaun, TQM là một hệ thống hữu hiệu
nhằm hội nhập những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các
tổ, nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản
xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một
cách kinh tế nhất.
Còn theo TCVN ISO 8402: TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào
chất lượng , dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó, nhằm đạt được
sự thành công lâu dài, nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các
thành viên của tổ chức đó và cho xã hội.
Tóm lại, tuy có nhiều cách diễn đạt khác nhau nhưng các định nghĩa này
đều phản ánh đặc điểm chính và bản chất của TQM đó là sự nỗ lực và đóng góp
của tất cả các thành viên trong tổ chức nhằm xây dựng một hệ thống quản lý chất
10
lượng của doanh nghiệp, luôn đảm bảo duy trì và cải tiến chất lượng nhằm thỏa
mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, góp phần thúc đẩy sự phát triển của
doanh nghiệp.
1.1.3.2.
Bản chất của TQM
Như vậy có thể thấy TQM là một phương cách quản lý chất lượng đòi hỏi
tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lực
phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ
chức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững.
Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh
hưởng đến các hoạt động khác và ngược lại. Do đó muốn tổ chức hoạt động có
hiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau. Với bất kỳ một
sự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém
của cả tổ chức đó, hơn nữa sai lầm thường hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc
một lĩnh vực khác không đáp ứng được yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi
khác dẫn đến nhiều khó khăn hơn. Nếu mọi người đều tìm và xử lý ngay từ đầu
những sai phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức.
Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên của các bộ phận
thường xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo
ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫn
nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng
cao được hiệu quả của hoạt động này. Chất lượng trong TQM không chỉ còn là
trách nhiệm của một bộ phận quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất
cả các thành viên, các bộ phận trong tổ chức.
1.1.3.3.
Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM
• Đặc điểm
-
Về mục đích:
11
Mục đích của nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp áp dụng TQM là sản
xuất ra các sản phẩm có chất lượng để thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng. Vì
vậy, có thể nói mục đích quan trọng nhất của TQM là chất lượng, toàn bộ hệ thống
quản lý của doanh nghiệp luôn hướng tới khách hàng, đáp ứng những mong muốn
ngày càng cao của khách hàng, chứ không chỉ là việc đáp ứng các tiêu chuẩn chất
lượng do người sản xuất đề ra.
-
Về quy mô và hình thức:
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng
việc kiểm soát sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của tổ chức vì việc mua nguyên
phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản xuất ra tùy theo từng
loại sản phẩm. Do đó, để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần phải xây dựng các yêu
cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu, cải tiến phương thức đặt hàng và dự trữ
cho phù hợp với tiến độ sản xuất.
Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất, TQM đã chuyển sang việc kế
hoạch hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất, sử dụng các công cụ thống kê
để theo dõi, phân tích định lượng kết quả cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến
chất lượng để tìm nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa.
-
Cơ sở của hệ thống TQM:
Cơ sở của các hoạt động TQM trong tổ chức là con người trong đơn vị. Nói
đến chất lượng ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm, nhưng chính chất lượng
con người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Để thực thi TQM, các doanh
nghiệp cần phát triển một cách toàn diện năng lực của các thành viên thông qua
việc đào tạo, huấn luyện và giao quyền hạn, nhiệm vụ cho nhân viên. Vì hoạt động
chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận dụng các kỹ năng
và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty, cho nên để thực hiện TQM, tổ
chức phải xây dựng được một môi trường làm việc trong đó các tổ, nhóm công
nhân tự quản lý và kiểm soát công việc của mình.
-
Về tổ chức
12
Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu chức năng chéo nhằm kiểm soát,
phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện
thuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần phải có sự tham gia
chặt chẽ của lãnh đạo cấp cao, cấp trung và các nhân viên. Mô hình TQM đòi hỏi
các công việc phải được phân công trách nhiệm rành mạch. TQM đòi hỏi một mô
hình quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây
như cơ cấu quản lý mỏng, cải tiến hệ thống thông tin và chia sẻ quyền lực, quan hệ
nhân sự dựa trên sự thân mật, phát huy tính sáng tạo của con người, nhân viên
trong các tổ đội tự kiểm tra, kiểm soát quy trình làm việc, nhà quản lý chia sẻ mọi
thông tin với nhân viên một cách công khai, v.v. Vì vậy, có thể thấy TQM là hệ
thống quản lý chất lượng mang tính khoa học, hệ thống dựa trên tinh thần nhân
văn sâu sắc.
-
Về kỹ thuật quản lý:
Một đặc điểm quan trọng của hệ thống TQM là các biện pháp phải được
xây dựng theo phương châm phòng ngừa, phải làm đúng ngay từ đầu. Các hoạt
động từ khâu nghiên cứu, thiết kế, sản xuất, phân phối, chăm sóc khách hàng, v.v
phải được tuân thủ theo các quy trình chặt chẽ và luôn luôn cải tiến nhằm giảm
những sai lỗi và thiệt hại kinh tế. Trong TQM, các doanh nghiệp có thể áp dụng
vòng tròn Deming (PDCA) nhằm liên tục cải tiến chất lượng để thực hiện mục tiêu
thỏa mãn khách hàng bên trong và bên ngoài.
+ Lập kế hoạch (Plan):
Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải được xây
dựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Nếu kế hoạch ban đầu
được soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch
phải dự báo được các rủi ro xảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa.
+ Thực hiện (Do):
Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện phải hiểu tường tận yêu
cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ.
13
+ Kiểm tra (Check):
Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện.
Khi kiểm tra phải đánh giá cả hai vấn đề: Kế hoạch có được thực hiện nghiêm
túc không, độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện và bản thân kế hoạch có chính xác
không.
TQM coi phòng ngừa là phương trâm chính trong quản trị do đó phải
kiểm tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tự
kiểm tra, nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc
phục điều chỉnh. Sau một thời gian dưới sự chỉ đạo của giám đốc chất lượng các
chuyên gia đánh giá nội bộ (thường được gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các
đơn vị trong doanh nghiệp.
+ Hoạt động (Action):
Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi đã tìm ra những
trục trặc sai lệch. Ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai
lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn.
Tuy mỗi một chức năng của vòng tròn PDCA có nhiệm vụ riêng, song
chúng có tác động qua lại với nhau và đều nhằm nâng cao chất lượng công việc.
• Nguyên tắc
Như vậy, qua một số định nghĩa và đặc điểm có thể thấy thực hiện TQM
đòi hỏi một số nguyên tắc sau:
Nguyên tắc coi trọng con người: Con người luôn luôn là yếu tố trung tâm
của mọi quá trình hoạt động. Con người là yếu tố để liên tục cải tiến chất lượng.
do vạy muốn nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng thì phải coi nhân
tố con người là yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này. Trong tổ chức phải
tạo ra được một môi trường mà ở đó con người hoạt động một cách tích cực có
sự thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của tổ chức. Mặt khác phải coi con
người trong tổ chức vừa là “khách hàng” vừa là “người cung ứng” cho các thành
14
viên khác. Phát huy nhân tố con người chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một
tổ chức.
Nguyên tắc cải tiến liên tục.
1.1.4. Nội dung của TQM
Các chuyên gia TQM thuộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản (JSA), từ
kinh nghiệm làm công tác tư vấn và triển khai TQM tại các công ty thuộc khu
vực Châu Á đã tổng kết nội dung cơ bản của TQM bao hàm các chủ đề sau:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Vai trò cán bộ lãnh đạo
Vai trò cán bộ quản lý
Nhân viên
Quản lý chính sách
Tiêu chuẩn hóa
Quản lý hàng ngày
Nhóm chất lượng
Giải quyết vấn đề
Phương pháp thống kê
12. Quản lý phương tiện và thiết bị
13. Kiểm soát đo lường
14. Kiểm tra
15. Giáo dục và đào tạo
16. Nhà thầu phụ - Mua hàng
17. Kiểm soát sản xuất
18. Hủy bỏ và sắp xếp phù hợp
19. Vệ sinh, sạch sẽ, môi trường
20. Phát triển công nghệ & quản lý
thiết kế
10. Kiểm soát an toàn
21. Dịch vụ sau bán hàng
11. Kiểm soát quá trình
Tất cả các chủ đề đó đều vô cùng quan trọng vì chúng có mối liên hệ mật
thiết với nhau, tạo nên một dây truyền hiệu quả tổng hợp. Nếu thực hiện thiếu một
trong những chủ đề đó thì tổ chức, doanh nghiệp cũng khó có thể đi đến thành
công. Mục đích, nội dung của 21 vấn đề trên được trình bày cụ thể trong bộ tài liệu
hướng dẫn về TQM của Trung tâm đào tạo trực thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn đo
lường chất lượng. Trong phạm vi hạn hẹp, luận văn xin trình bày một số nội dung
cơ bản sau:
1.1.4.1.
Nhóm chất lượng (QC – Quality Control)
Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tham gia tự động vào các hoạt động cải
tiến chất lượng. Đây là một nhóm làm việc có hiệu quả có khả năng khai thác tiềm
năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau để cùng phát triển và đáp
ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm.
15
Theo Okaland “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hướng đúng mục tiêu
thì sẽ rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chức năng
nào”
Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ý
kiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng. Mô hình này đã rất thành công ở
Nhật và đưa đất nước Nhật tiến đến như ngày nay. Để nhóm QC hoạt động có hiệu
quả hơn thì định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lượng để học
hỏi kinh nghiệm phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm. Chính nhóm chất lượng
tạo nên ý thức tự giác tinh thần học hỏi và phát huy được những sáng kiến mới.
Nó tạo ra được môi trường văn hoá trong công ty.
1.1.4.2.
7 công cụ kỹ thuật để kiểm soát và cải tiến chất lượng (7 tools)
Trước đây, người ta thường dựa vào phòng KCS để kiểm tra các sản phẩm
không phù hợp để sữa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất lượng sản phẩm sản xuất ra
không được đảm bảo hoặc gây lãng phí khi phải sửa chữa lại. Nhưng ngày nay,
quản trị chất lượng hiện đại đòi hỏi người trực tiếp sản xuất phải tự kiểm soát công
việc của mình. Để làm được điều này người ta sử dụng các công cụ kỹ thuật hay
còn gọi là các công cụ thống kê. Có 7 công cụ bao gồm: Phiếu kiểm soát (check
sheets), Biểu đồ Pareto (Pareto chart), Biểu đồ mật độ phân bố (Histogram), Biểu
đồ nguyên nhân kết quả (Cause & Effect Diagram), Biểu đồ phân tán (Scatter
Diagram), Biểu đồ kiểm soát (Control Chart), các loại đồ thị (Graphs).
1.1.4.3.
Kaizen (cải tiến chất lượng theo triết lý của người Nhật)
Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ về
chất lượng. Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phương thức quản lý
chất lượng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các
yêu cầu của khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cản
trở khi áp dụng TQM.
16
Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết
kế, công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hướng dẫn
và các quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp.
Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức Cơ sở của TQM là
quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo ra
Kaizen.
- Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen.
+ Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản.
+ Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp “ cần phải phối hợp chặt chẽ
để tạo ra Kaizen.
+ Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng với
nhóm QC để cải tiến liên tục.
+ Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề đã
nêu trong cơ cấu Kaizen
Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W 1H nhằm sáng
tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa trên chu trình
PDCA.
What: Là cái gì ?
1. Là cái gì
2. Việc
gì
Why: Tại sao ?
1. Tại sao làm việc đó
đang 2. Tại sao anh ta làm việc
Who :Ai làm ?
1. Ai làm việc đó
2. Ai đang làm việc đó
được làm
đó
3. Ai nên làm việc đó
3. Nên làm việc gì
3. Tại sao không phải là
4. Ai khác có thể làm
4. Việc gì khác nữa người khác
việc đó
có thể làm
5. Còn ai khác nên làm
4. Tại sao làm việc đó ở
5. Còn việc gì khác đấy
nên làm
việc đó
5. Tại sao làm việc đó
như vậy
When: Khi nào?
Where: Ở đâu ?
1. Khi nào nên làm
1. Làm việc đó ở đâu
việc đó
2. Việc đó được làm
17
How: Ai làm ?
1. Làm việc đó thế nào
2. Việc đó được làm ra
2. Việc được làm
ở đâu
sao
như thế nào
3. Nên làm việc đó ở
3. Việc đó nên làm thế
3. Việc đó nên làm
đâu
nào
khi nào
4. Còn nơi nào khác
4. Phương pháp này có
4. Còn lúc nào có
có thể làm việc đó
thể sử dụng ở các lĩnh
thể làm
5. Còn nơi nào khác
vực khác không
5. Còn lúc nào nên
nên làm việc đó
5. Còn cách nào để làm
làm việc đó
việc đó không
Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu (tiếp cận
bằng hệ thống) dựa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình và hệ thống đào
tạo và phát triển nhân viên. Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3 nguyên nhân (tiếp
cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục.
Ba Mu
Muri: Vô lý;
Mura: Không ổn định;
Muda: Hoang phí;
Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề khi áp
dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu.
Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cách
tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh doanh
dịch vụ một cách dễ dàng.
1.1.4.4.
5S – Cách giữ gìn nơi làm việc sạch gọn, an toàn
5S là một công cụ cải tiến năng suất chất lượng có nguồn gốc từ Nhật Bản. Tên
gọi của 5S xuất phát từ những chữ cái S trong tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso,
Sheiketsu và Shitsuke, tạm dịch sang tiếng Việt là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch Sẽ, Săn
sóc và Sẵn sàng. Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì một môi trường làm việc
thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực
văn phòng, nơi sản xuất, kho hàng, nguyên vật liệu hay các vị trí xung quanh như
18
sân bãi, chỗ để xe ... Vì liên quan đến mọi vị trí địa lý trong một tổ chức nên 5S
đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ lãnh đạo cho
tới người công nhân. 5S là hoạt động dành cho tất cả mọi người và không loại trừ
bất kì ai trong tổ chức, công ty. Là một công cụ mang tính nền tảng căn bản, 5S
được diễn giải như sau:
- Sàng lọc (S1-Seiri): Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng
hỏng …) không hoặc chưa liên quan, không hoặc chưa cần thiết cho hoạt động tại
một khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay
đem ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc. S1
thường được tiến hành theo tần suất định kì.
- Sắp xếp (S2 – Seiton): Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán
thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận
biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần thiết nào
cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt
động cần được tuân thủ triệt để.
- Sạch sẽ (S3 – Seiso): Sạch sẽ được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm việc,
dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh, v.v. S3 cũng là hoạt động cần được
tiến hành định kì.
- Săn sóc (S4 – Sheiketsu): Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn
hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống. Để đảm bảo 3S được duy trì, người ta có
thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân,
cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí. S4 là một quá trình trong đó ý
thức tuân thủ của cán bộ công nhân viên trong một tổ chức được rèn rũa và phát
triển.
- Sẵn sàng (S5 – Shisuke): Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người
lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng
của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công
việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của công ty cao
hơn.
19
Tóm lại, 5S là một công cụ mang tính nền tảng với mục đích hướng đến tạo ra một
môi trường làm việc khoa học và giảm hay loại bỏ các lãng phí trong các hoạt động. Vì
đây chính là mong muốn chung của các tổ chức, doanh nghiệp nên 5S có thể áp dụng cho
mọi tổ chức, doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp hay dịch vụ.
1.1.4.5.
Cách giải quyết một vấn đề chất lượng (QC story)
Mọi sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất phải được hiểu đúng để có thể giải quyết
vấn đề. Sự hiện hữu của sự cố không phải là vấn đề, vấn đề nảy sinh khi sự cố không
được phát hiện ra hoặc có phát hiện được nhưng không được quan tâm. Sự ổn định của
quá trình sẽ đạt được khi sự cố được đánh giá đúng và các biện pháp phòng ngừa tái diễn
được thực thi. Thông thường, tiến trình giải quyết một vấn đề chất lượng bao gồm: Thông
tin chất lượng và trách nhiệm đối với chất lượng, quy trình xử lý sự bất thường, giải
quyết vấn đề một cách khoa học, đề ra các biện pháp phòng ngừa sự tái diễn và các biện
pháp phòng ngừa.
1.1.4.6.
Tiết giảm chi phí sản xuất và thân thiện với môi trường (PREMA –
GHK)
Ngày nay, bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội đóng vai trò quan trọng
trong các chính sách quốc tế và trong kinh doanh. Đối với các quốc gia đang
phát triển, yêu cầu đáp ứng các tiêu chuẩn về môi trường và trách nhiệm xã hội
của sản phẩm sản xuất ra ngày càng cao. Vì vậy, tiết giảm chi phí sản xuất và
thân thiện với môi trường sẽ giúp doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp
vừa và nhỏ giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất, cải thiện môi trường, nâng
cao nhận thức của toàn bộ nhân viên về thực hành tiết kiệm và bảo vệ môi
trường, từ đó thúc đẩy sự phát triển đi lên của doanh nghiệp. Mục đích của
PREMA – GHK nhằm giúp các công ty giảm thiểu lượng chất thải, khí thải và
các tác động xấu khác đến môi trường do quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh gây nên, tiết kiệm và sử dụng hợp lý các nguồn lực đầu vào nhằm giảm
thiểu chi phí và tiết kiệm nguồn tài nguyên thiên nhiên, đồng thời tạo ra ý thức
trách nhiệm cao của cán bộ công nhân viên trong toàn bộ công ty về các quy
định và vấn đề môi trường
20
- Xem thêm -