Tài liệu Tổng quan về xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương I: TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LỢC THỊ TRỜNG ĐỐI VỚI SỰ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP 1. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp : a. Khái niệm về chiến lợc kinh doanh : Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn đợc đa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phơng có thể làm và cái gì đối phơng không thể làm.Thông thờng ngời ta hiểu chiến lợc là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự. Ngày nay, thuật ngữ chiến lợc đợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lợc. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lợc kinh doanh đợc xem nh tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý, Alfred D. Chandler cho rằng “chiến lợc là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chơng trình hoạt động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đợc những mục tiêu ấy”. Nh vậy, t tởng của ông thể hiện rõ chiến lợc là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chơng trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tơng ứng. Phơng thức tiếp cận truyền thống có u điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch định chiến lợc và thấy đợc lợi ích của chiến lợc với phơng diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong môi trờng kinh doanh luôn biến động nh ngày nay cho thấy đợc hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trờng kinh doanh. Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lợc có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện. Theo quan niệm của Mintzberg, ông cho rằng chiến lợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chơng trình hành động. Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiến lợc nào: chiến lợc đợc thiết kế từ trớc hay chiến lợc đột biến. Ông đa ra mô hình: Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trớc những biến động của môi trờng kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi ngời lãnh đạo, quản lý phải có trình độ, khả năng dự báo đợc những điều kiện để thực hiện chiến lợc và đánh giá đợc giá trị của các chiến lợc đột biến. Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể hiểu: chiến lợc kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hớng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc trng của chiến lợc kinh doanh của một doanh nghiệp: - Tính định hớng dài hạn: Chiến lợc kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hớng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn ( 3 năm, 5 năm nhằm định hớng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trờng kinh doanh đầy biến động. - Tính mục tiêu: chiến lợc kinh doanh thờng xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phơng hớng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra. - Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lợc kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thờng xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trờng. - Tính liên tục: chiến lợc kinh doanh phải đợc phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lợc. - Chiến lợc kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lợc kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trờng. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã đợc kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng nh giữa các ngành trong nền kinh tế. b.Phân loại chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp : Tuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lợc kinh doanh khác nhau. * Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lợc kinh doanh: - Chiến lợc kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vơn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp. Chiến lợc này đợc xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do ngời lãnh đạo, quản lý đa ra. - Chiến lợc kinh doanh hiện thực là chiến lợc kinh doanh dự kiến đợc điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trờng kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lợc kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lợc kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lợc có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã đợc tính đến trong chiến lợc kinh doanh dự kiến. * Căn cứ vào cấp làm chiến lợc kinh doanh: - Chiến lợc kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lợc kinh doanh tổng thể nhằm định hớng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Chiến lợc kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lợc: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trờng. - Chiến lợc kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lợc liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lợc kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lợc. * Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lợc kinh doanh: - Chiến lợc kinh doanh trong nớc: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trờng trong nớc. - Chiến lợc kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng quốc tế. * Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh: - Chiến lợc kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trớc, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. - Chiến lợc kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trờng, phát triển thị trờng, phát triển sản phẩm. - Chiến lợc kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt đoọng theo kiểu hỗn hợp. - Chiến lợc kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý. 2 .Vai trò của chiến lợc kinh doanh: Chiến lợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hớng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lợc kinh doanh có thể coi nh kim chỉ nam dẫn đờng cho doanh nghiệp đi đúng hớng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lợc kinh doanh đúng đắn mà đạt đợc nhiều thành công, vợt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thơng trờng. Chiến lợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó đợc thể hiện ở những mặt sau: - Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hớng cho hoạt động của mình trong tơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trờng kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trờng, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hớng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trờng. - Chiến lợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt đợc các cơ hội cũng nh đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. - Chiến lợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết đợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hớng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cờng và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp . - Chiến lợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trờng. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nh: giá cả, chất lợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lợc kinh doanh nh một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. 3. Các nhân tố ảnh hởng tới việc xây dựng chiến lợc thị trờng: Muốn xây dựng đợc chiến lợc thị trờng phù h cho mình, doanh nghiệp cần phú ý phân tích các nhân tố ảnh hởng, ngời ta chia chúng thành các nhóm sau: - Nhóm nhân tố thuộc môi trờng vĩ mô. - Nhóm nhân tố thuộc môi trờng ngành. - Đánh giá nội bộ doanh nghiệp. a)Phân tích môi trờng vĩ mô: Môi trờng vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất nghiệp và chính sách tài chính- tiền tệ… Các yếu tố của môi trờng kinh tế có thể mang lại cơ hội hoặc thử thách đối với hoạt động của một doanh nghiệp. Nếu nền kinh tế tăng trởng với tốc độ cao sẽ tác động đến việc tăng thu nhập của các tầng lớp dân c dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu. Điều này dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và tổng cầu của nền kinh tế có xu hớng tăng. Bên cạnh đó, tốc độ tăng trởng của nền kinh tế cao, các doanh nghiệp có khả năng tăng sản lợng và mặt hàng hiệu quả kinh doanh tăng, khả năng tăng qui mô và tích luỹ vốn nhiều hơn. Việc này l tăng cầu về đầu t của doanh nghiệp lớn làm cho môi trờng kinh doanh hấp dẫn hơn. - Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nớc: Các nhân tố luật pháp và quản lý nhà nớccũng có tác động l đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trờng. Việc tạo ra môi trờng kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nớc về kinh tế. Việc ban hành hệ thống luật pháp đa vào đời sống và chất lợng hoạt động của các cơ quan quản lý nhà nớc về kinh tế tốt là điều kiện đảm bảo môi trờng kinh doanh bình đẳng, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngợc lại. Ngoài việc hiểu và thực hiện theo đúng chính sách, luật pháp của nhà nớc các doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh và ngợc lại. - Các nhân tố kỹ thuật- công nghệ. Trong xu thế toàncầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng mọi lĩnh vực kỹ thuật- công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan. Kỹ thuật - công nghệ phát triển làm cho vòng đời sản phẩm có xu hớng ngày càng ngắn lại. Do vậy, việc nghiên cứu, nắm bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Kỹ thuật- công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hớng tăng nhanh tốc độ, đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trờng. Tuy nhiên, khi nghiên cứu để ứng dụng khoa học công nghệ, các doanh nghiệp cần phảI chú ý tới xu thế ảnh hởng của nó đối với các ngành và các doanh nghiệp là khác nhau nên phảI phân tích kỹ tác động trực tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Các nhân tố văn hóa - xã hội: văn hóa - xã hội ảnh hởng một cách chậm chạp song cũng rất sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố này tác động mạnh tới cầu trên thị trờng. Ngoài ra, văn hóa - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trờng văn hóa doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần hiểu biết rõ về môi trờng văn hóa - xã hội mà mình đang hoạt động. - Các nhân tố tự nhiên: Các nhân tố tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý… ảnh hởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Điều kiện tự nhiên ảnh hởng ở các mức độ khác nhau, cờng độ khác nhau với từng doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả hai xu hớng : tích cực và tiêu cực. DO vậy, tìm hiểu và nắm rõ đặc điểm của các yêú tố tự nhiên sẽ giúp các doanh nghiệp chủ động hơn trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất và kinh doanh của mình. a) Phân tích môi trờng ngành: Môi trờng ngành bao gồm các yêú tố trong ngành hay các yêú tố ngoại cảnh. Các yêú tố này quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo Michael E. Poter thì vấn đề cốt lõi nhất khi phân tích môi trờng ngành bao gồm: - Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạt động trong ngành. - Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn. - Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế. - Sức ép của khách hàng. - Sức ép của nhà cung ứng. Cờng độ tác động của 5 yêú tố này thờng thay đổi theo thời gian và ở những mức độ khác nhau. Mỗi tác động của một trong những yêú tố trên đều ảnh hởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân tích, thoe dõi và nắm bắt đầy đủ các yêú tố trên giúp các doanh nghiệp nhận biết đợc những thời cơ và thách thức để từ đố đa ra đợc những đối sách chiến lợc phù hợp. b) Đánh giá nội bộ doanh nghiệp: Đánh giá nội bộ doanh nghiệp là việc phân tích thực trạng nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng, phát huy điểm mạnh và tìm cách khắc phục yếu điểm của doanh nghiệp. Khi phân tích thực trạng doanh nghiệp, ta đi dâu vào phân tích: hoạt động tài chính, tình hình sản xuất, nguồn nhân lực, hoạt động marrketing, nghiên cứu và phát triển, cơ cáu tổ chức… Chơng II THỰC TRẠNG CHIẾN LỢC THỊ TRỜNG CỦA TỔNG CÔNG TY THƠNG MẠI HÀ NỘI I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH TỔNG CÔNG TY THƠNG MẠI HÀ NỘI : Tổng công ty thơng mại Hà Nội - tên giao dịch thơng mại HAPRO là doanh nghiệp nhà nớc hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con đợc thành lập theo quyết định số 125/2004/QĐ - UB của UBND thành phố Hà Nội ngày 18/8/2004. Công ty mẹ - Tổng công ty thơng mại Hà Nội đợc hình thành trên cơ sở tổ chức lại công ty sản xuất - dịch vụ & xuất nhập khẩu ( XNK ) Nam Hà Nội (Hapro) & các công ty con là công ty TNHH một thành viên, các công ty cổ phần & các công ty liên doanh, liên kết. Tiền thân của công ty mẹ Hapro là Ban đại diện phía Nam thành lập vào tháng 7 năm 1991 thuộc liên hiệp sản xuất dịch vụ và xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Hà Nội trong điều kiện có vốn, không có cơ sở vật chất và một số ít cán bộ, cha có thị trờng. Tháng 4 năm 1992 Ban đại diện đợc đổi thành "Chi nhánh sản xuất, dịch vụ và xuất nhập khẩu tiểu thủ công nghiệp" thuộc liên hiệp với tên giao dịch Haprosimex Sài gòn có trụ sở tại 149 Lý Chính Thắng - Quận 3 Thành phố Hồ Chí Minh. Haprosimex là đơn vị hạch toán kế toán độc lập có tài khoản 8 con dấu riêng. Tháng 12/1998 chi nhánh đã có số cán bộ công nhân viên 120 ngời, có thị trờng xuất khẩu tại 36 nớc. * Năm 1999 chi nhánh công ty sản xuất - XNK tổng hợp Hà Nội sát nhập với Xí Nghiệp phụ tùng xe đạp, xe máy Lê Ngọc Hân thuộc LIXEHA tại quyết định số 07/QĐ UB ngày 2/01/1999 của UBND Thành phố Hà Nội & đổi tên thành công ty sản xuất - XNK Nam Hà Nội lấy tên giao dịch là Haprosimex Saigon đặt trụ sở chính tại 28b Lê Ngọc Hân & có văn phòng đại diện tại thành phố Hồ Chí Minh. * Năm 2000, nhận sát nhập công ty ăn uống dịch vụ Bốn Mùa theo quyết định số 6908/QĐ - UB ngày 12/12/2000 của UBND thành phố Hà Nội, chuyển trụ sở về 38-40 Lê Thái Tổ. Trong thời gian này, để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty, ban lãnh đạo công ty đã mở rộng thêm một số hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nh việc thành lập Trung tâm dịch vụ Bốn mùa & Trung tâm dịch vụ và cung ứng lao động Hà Nội. * Đến ngày 20/03/2003 UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định số 1757/QĐ - UB về việc sát nhập nguyên trạng Xí Nghiệp giống cây trồng Toàn Thắng vào công ty Hapro nhằm góp phần thực hiện dự án xây dựng Cụm Công nghiệp thực phẩm Hà Nội. Công ty đã ba lần nhận vốn nhà nớc tại các công ty cổ phần : Công ty Cổ phần Simex 7,8 tỷ đồng ( ngày 10/12/2002 ), Cổ phần sứ Bát Tràng 1,22 tỷ đồng (ngày 22/7/2003 ), Công ty Cổ phần Thăng Long(ngày 23/10/2003 ). Sau ba lần sát nhập và ba lần nhận vốn, cơ cấu tổ chức của công ty ngày càng lớn mạnh. Hơn nữa, công ty mẹ - Hapro còn là cổ đông sáng lập của bốn công ty cổ phần hoạt động trong lĩnh vực sản xuất dịch vụ. Đến ngày 29/09/2004 Tổng công ty thơng mại Hà Nội chính thức đi vào hoạt động theo qui định phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty thơng mại Hà Nội số 129/04/QĐ TTg ngày 14/07/2004 của thủ tớng chính phủ & quyết định thành lập Tổng công ty thơng mại Hà Nội số 125/04/QĐ - UB ngày 11/08/04 của UBND thành phố. Hiện nay, Tổng công ty thơng mại Hà Nội có 23 đơn vị thành viên & là chủ đầu t, quản lý Cụm Công nghiệp thực phẩm Hapro tại xã Lệ Chi ,quận Long Biên, Hà Nội và đặt trụ sở chính tại 38-40 Lê Thái Tổ, Hà Nội. Tổng công ty thơng mại Hà Nội có tên giao dịch quốc tế là HANOI TRADE CORPORATION (HTC). 2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty : - Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh đa ngành nghề trong đó ngành nghề chính là kinh doanh thơng mại, xuất nhập khẩu và dịch vụ, sản xuất và chế biến hàng nông, lâm, hải sản thực phẩm... Ngoài ra Tổng công ty còn thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh và đầu t trong các lĩnh vực, tài chính, công nghiệp, dịch vụ, xuất khẩu lao động, xây dựng phát triển nhà, khu đô thị... Phục vụ nhiệm vụ phát triển thơng mại và nhiệm vụ phát triển kinh tế xã hội của Thủ đô. - Tham gia với các cơ quan chức năng xây dựng quy hoạch và kế hoạch phát triển ngành thơng mại theo định hớng phát triển kinh tế - xã hội của thành phổ cũng nh chính phủ. - Trực tiếp tổ chức các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và dịch vụ xuất nhập khẩu tổng hợp các mặt hàng Nông, lâm, hải sản, thủ công mỹ nghệ, khoáng sản, hoá chất... Vật t máy móc, thiết bị, linh kiện, phụ kiện... đa ngành phục vụ sản xuất, tiêu dùng và xuất khẩu. - Tổ chức đào tạo, bồi dỡng về chuyên môn nghiệp vụ cho các đối tợng trong và ngoài ngành phục vụ cho các nhiệm vụ sản xuất hoạt động của Tổng công ty cho nhu cầu của xã hội và xuất khẩu lao động. - Giữ vai trò chủ đạo tập trung chi phối và liên kết các hoạt động của các công ty con theo chiến lợc phát triển ngành thơng mại thủ đô trong từng giai đoạn và kế hoạch sản xuất hoạt động hàng năm của công ty mẹ - Tổng công ty thơng mại Hà Nội và các công ty đợc UBND thành phố giao. - Tổ chức hoạt động xúc tiến thơng mại quảng cáo, chợ triển lãm thơng mại và ngoài nớc nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả vị thế của thơng mại thủ đô 3.Tình hình hoạt động sản xuất của Tổng công ty : a) Nguồn lực vật chất : Là một doanh nghiệp hoạt động chính trong ngành thơng mại – dịch vụ, nguồn lực vật chất trong đó quan trọng nhất là địa điểm kinh doanh và giao dịch. Nếu địa điểm kinh doanh và giao dịch tốt sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho Tổng công ty. Hiện nay, ngoài trụ sở chính đặt tại 38- 40 Lê Thái Tổ, thuộc khu vực trung tâm của quận Hoàn Kiếm, với diện tích đất sử dụng gần 2000m2làm văn phòng, phòng trng bày của Tổng công ty, Tổng công ty còn quản lý hơn 400 địa điểm kinh doanh thuận lợi khác trên địa bàn Hà Nội. Tổng diện tích đất sử dụng của Tổng công ty là 938.347m2 bao gồm hệ thống mạng lới kinh doanh, cửa hàng bán lẻ, trung tâm thơng mại, siêu thị, khách sạn và các cơ sở sản xuất, chế biến đợc trang bị các thiết bị hiện đại. Tổng công ty còn mở rộng đầu t, đặt các trụ sở giao dịch tại các thành phố lớn trong cả nớc nh : Hải Dơng. Hải Phòng, Quảng Ninh, Bình Dơng, thành phố Hồ Chí Minh … Mạng lới kinh doanh nội địa của Tổng công ty những năm vừa qua khá phát triển. Đối với một số nớc là bạn hàng truyền thống của Tổng công ty thì tại đoa Tổng công ty cũng đặt văn phòng đại diện. Sự phát triển của nguồn lực vật chất phụ thuộc rất nhiều vào công tác đàu t. Những năm vừa qua, Tổng công ty đã và đanh tiếp tục thực hiện các dự án đầu t nhằm cải tạo và xây dựng các địa điểm kinh doanh tơng đối lớn và có vị thế thơng mại. Để mở rộng qui mô sản xuất và kinh doanh, Tổng công ty đã hoàn thành một số gói thầu trong dự án đầu t Cụm công nghiệp thực phẩm Hapro tại Gia Lâm, dự án thơng mại – dịch vụ 10b Tràng Thi, kinh doanh thơng mại – dịch vụ các căn hộ cao cấp để bán… Tổng công ty cũng đang khẩn trơng xây dựng một số dự án đầu tửtung tâm thơng mại, siêu thị và phơng án bán đấu giá một số địa điểm nhỏ lẻ do Tổng công ty quản lý nhằm tạo nguồn vốn xây dựng các dự án trung tâm thơng mại, siêu thị lớn góp phần đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh dịch vụ chất lợng cao của Tổng công ty. b) Nguồn lực tài chính : TT Chỉ tiêu I 1 Tài sản TSLĐ và ĐT ngắn hạn Tiền Các khoản phải thu Hàng tồn kho TSLĐ khác TSCĐ và ĐT dài hạn TSCĐ Các khoản ĐTTC dài hạn Chi phí XDCB dở dang Các khoản ký quỹ dài hạn Tổng Tài sản Nguồn vốn Nợ phải trả Nguồn vốn chủ sở hữu Nguồn vốn kinh doanh Ngân sách cấp Nguồn vốn ĐT XDCB Quỹ ĐT PT Quỹ dự phòng TC Quyền sử dụng đất Nguồn kinh phí quỹ khác - Lợi nhuận cha phân phối - Quỹ dự phòng mất việc Tổng Nguồn vốn 2 II 1 2 a b c d e f ĐVT Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 211.022 25.097 145.290 39.068 1.567 87.397 79.589 7.790 0 0 289.401 262.336 38.302 180.149 38.159 5.726 114.285 92.421 5.241 14.545 2.078 376.621 331.517 487.504 56.358 81.014 216.387 282.279 45.917 92.724 12.855 31.487 140.012 205.891 97.912 141.226 21.485 33.467 17.386 22.412 3.229 8.786 471.529 693.396 498.225 86.744 305.721 73.209 32.551 224.963 160.035 29.778 25.655 9.495 723.188 126.183 172.218 150.719 172.803 14.924 6.822 335 -585 -826 190.110 186.511 166.820 185.826 10.229 7.864 913 685 294 260.218 211.311 190.508 215.907 5.888 8.255 1.256 5.404 4.563 417.320 305.868 246.031 281.790 65.600 12.139 2.408 9.363 10.947 8.351 241 391 841 298.401 376.621 471.529 Năm 2003 413.851 279.545 207.025 272.147 44.232 9.676 1.851 9.363 7.398 6.149 Năm 2004 1.249 2.596 693.396 723.188 Nhìn chung, tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty không ngừng tăng qua các năm. Tính đến hết năm 2004, tổng nguồn vốn chủ sở hữu của Tổng công ty là 305.868 triệu đồng. Ngoài ra các đơn vị thành viên của Tổng công ty chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nớc nên thuận lợi hơn các doanh nghiệp khác nh : doanh nghiệp t nhân, công ty liên doanh,… do đợc hởng u đãi về vốn. Vốn ngân sách cấp cho Tổng công ty tăng qua các năm và chiếm gần 40% tổng nguồn vốn của Tổng công ty. Sở dĩ nh vậy là do hiện tại Uỷ Ban Nhân Dân Thành phố Hà Nội vẫn có chủ trơng sắp xếp, tổ chức hệ thống thơng mại trên Thành phố; hình thành các Tổng công ty lớn trong lĩnh vực thơng mại. Tuy nhiên, nhìn chung giá trị của tài sản lu định và đầu t ngắn hạn vẵn chiếm phần lớn trong tổng số tài sản của Tổng công ty. Do đặc điểm Tổng công ty hoạt động trong lĩnh vực thơng mại – dịch vụ và cả trong lĩnh vực xuất nhập khẩu nên rất cần những tài sản có khả năng thanh toán ca. Giá trị tài sản lu động cao tạo điều kiện cho việc đẩy mạnh hoạt động kinh doanh nói chung và kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng. Nguồn vốn kinh doanh và các nguồn, quỹ kinh phí khác của Tổng công ty cũng tăng qua các năm. Đây là một điều kiện tốt để giúp Tổng công ty mở rộng qui mô hoạt động của mình. c) Nguồn nhân lực : Về giới nhìn chung tỷ lệ nữ vẫn chiếm một tỷ trọng cao hơn so với nam giới. Đây là do đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty rất cần những lao động nữ có tay nghề tham gia vào lĩnh vực chế biến và thủ công mỹ nghệ. Về độ tuổi cho thấy, lực lợng lao động của Tổng công ty là tơng đối trẻ và có xu hớng trẻ hoá qua các năm. Tỷ trọng của lực lợng lao động từ độ tuổi 18- 30 chiếm tỷ trọng lớn và tăng dần qua các năm. Năm 2000 mới chiếm 26,73% thì đến năm 2004 tăng lên 32,96%.Với chủ trơng và xu hớng trẻ hoá lực lợng lao động đã giúp Tổng công ty có thêm lợi thế trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đội ngũ lao động trẻ có tính năng động, sáng tạo cao trong công việc, là những ngời có khả năng tìm tòi sáng, đa ra các ý kiến hay đóng góp cho Tổng công ty, có thể nắm bắt rõ sự biến động của thị trờng. Hơn nữa, đây là lực lợng nòng cốt trong tơng lai, đa Tổng công ty phát triển nhanh và bền vững. Trình độ của đội ngũ cán bộ trong Tổng công ty cũng không ngừng đợc nâng cao. Số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chủ yếu là những ngời ở độ tuổi cao, kinh nghiêm về chuyên môn cũng nh khả năng lãnh đạo tốt. Đây là một u thế lớn giúp cho bộ máy của Tổng công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả. Năm 2000, số cán bộ có trình độ trên đại học rất thấp chỉ mới có 64 ngời. Xong từ năm 2001, do yêu cầu nâng cao trình độ và mong muốn có những cán bộ vững vàng kiến thức, chuyên môn cao; Tổng công ty đã cử và tuyển một số cán bộ có trình độ cao để tham gia vào bộ máy lãnh đạo của Tổng công ty. Số lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lực lợng lao động, trung bình trên 50% tổng số lực lợng lao động. Đây chủ yếu là các công nhân sản xuất tại các Xí ngiệp, nhà máy chế biến thực phẩm của Tổng công ty. Lao động trực tiếp có kỹ thuật và tay nghề coa chiếm tỷ trọng rất nhỏ, khoảng 6% trong tổng số lực lợng lao động, gây nên sự thiếu hụt lớn. Do đó, trong thời gian tới, các đơn vị thành viên của Tổng công ty cần xác định rõ nhu cầu đào tạo cho số lao động này. Bên cạnh đó, số lợng cán bộ có trình độ chính trị của Tổng công ty cũng đợc tăng qua các năm. Hàng năm, Tổng công ty vẫn tổ chức và cử các cán bộ của mình tham gia các lớp đào tạo chính trị. Tổng công ty luôn chú trọng đến công tác đào tạo, bồi dỡng trình độ nghiệp vụ cho các cán bộ, công nhân viên để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của hoạt động thơng mại – dịch vụ. II. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CHIẾN LỢC THỊ TRỜNG CỦA TỔNG CÔNG TY 1. Môi trờng vĩ mô a. Môi trờng kinh tế - Thuận lợi Kinh tế Việt Nam đang từng bớc hội nhập ngày một sâu, rộng vào kinh tế khu vực và thế giới, mở rộng cơ hội phát triển xã hội, mở rộng đầug t. Tốc độ tăng trởng kinh tế trong giai đoạn 2000 – 2004 tơng đối cao và ổn định. Đây là điều kiện hết sức thuận lợi đối với việc tăng trởng về doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty. Nền kinh tế – thơng mại thế giới trong thời kỳ này bắt đầu hồi phục và phát triển. Vốn đầu t nớc ngoài bắt đầu tăng bởi vậy có thể mở rộng quy mô Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá nền kinh tế quốc dân. Điều này giúp cho Tổng công ty mở rộng thị trờng của mình. Việt Nam đang trong giai đoạn thực hiện các cam kết APTA, hiệp định thơng mại Việt – Mỹ và hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội cho sự phát triển và đẩy mạnh xuất khẩu. - Khó khăn Tình hình kinh tế xã hội của thế giới diễn biến phức tạp, nền kinh tế trong nớc gặp nhiều khó khăn nh: hạn hán, rét đậm ở các khu vực phía Bắc ảnh hởng tới thời vụ nông sản; dịch Sars tại Đông Nam Á năm 2003 và dịch cúm gia cầm xảy ra ở hầu hết các tỉnh thành phố năm 2004 đã ảnh hởng xấu tới giá cả hàng hoá nhất là hàng thực phẩm, các sản phẩm nông nghiệp, theo đó các sản phẩm tiêu dùng, sản phẩm công nghiệp và dịch vụ khác cũng tăng khiến chỉ số giá tiêu dùng tăng. Lạm phát tăng đặc biệt năm2004 lạm phát đến 9,5%, đã ảnh hởng trực tiếp đến giá đầu vào của các sản phẩm kinh doanh nội địa cũng nh xuất khẩu của Tổng công ty. Bên cạnh đó, lãi suất và tỷ giá hối đoái cũng tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty với mức độ khác ở mỗi thời kỳ. b. Nhóm nhân tố về pháp luật và quản lý nhà nớc Các chủ trơng, chính sách của Đảng về việc phát triển ngành thơng mại nói chung và thơng mại Thủ đô nói riêng tạo điêù kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành thơng mại. Việc đề án số 30-31-32 ĐA/TƯ về một số nhiệm vụ trọng tâm nâng cao hiệu quả kinh tế, cải thiện môi trờng kinh doanh và cải cách hành chính, chơng trình 11/CT – UB của UBND thành phố về “Nâng cao hiệu quả đầu t, phát triển một số ngành dịch vụ, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế” và các chính sách và chơng trình về việc nâng cao chất lợng và hiệu quả công tác quản lý nhà nớc về thơng mại đã tạo môi trờng kinh doanh thông thoáng, bình đẳng làm động lực cho các thành phần góp phần tạo kinh tế phát triển thơng mại dịch vụ. c. Nhóm các yếu tố về văn hoá - xã hội – dân chủ : Dân số thế giới ngày một phát triển, đó là một thị trờng đầy hấp dẫn đối với các doanh nghiệp. Mỗi quốc gia, mỗi vùng đều có những nét văn hoá khác nhau. Do vậy, để tham gia thị trờng thế giới các doanh nghiệp cần hiểu rõ vấn đề văn hoá xã hội của từng nớc. Dân số Hà Nội với gần 3 triệu ngời và hàng triệu khách du lịch, khách vãng lai, Hà Nội có một sức tiêu thụ khá lớn. Đây là địa bàn nội địa hoạt động chủ yếu của Tổng công ty. Bên cạnh đó, các yếu tố nh chính trị, nên tình hình chính trị – xã hội ổn định, sự phát triển nhanh về trình độ và đời sống của dân c…cũng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động thuận lợi. Tuy nhiên, nạn chiến tranh khủng bố ngày càng mở rộng, tình hình chính trị của một số nớc nh Iran, I raq…bất ổn định, khiến cho kim ngạch xuất khẩu của Tổng công ty tại những nớc này trong thời gian qua giảm. d. Các mối quan hệ về công nghệ và tự nhiên Sự ra đời và phát triển của công nghệ thông tin đã góp phần hỗ trợ và thúc đẩy các hoạt động thơng mại – dịch vụ. Thông qua việc chuyển giao công nghệ từ các nớc phát triển phần nào đã giúp các doanh nghiệp thay đổi nâng cấp, cải tiến quá trình sản xuất. Điều này đã làm tăng năng suất, sản lợng và giảm giá thành sản phẩm. Sự phát triển của công nghệ và tự nhiên tác động tới doanh nghiệp theo cả hai xu hớng. Sự phát triển của công nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục thay đổi, cải tiến công nghệ của mình, nếu không doanh nghiệp sẽ khó đứng vững trên thị trờng. 2. Phân tích môi trờng ngành : a. Các đặc tính chung của ngành thơng mại – dịch vụ Việt Nam từ 2000 – 2004. Trong những năm vừa qua mặc dù chịu ảnh hởng của các yếu tố bất lợi nh dịch Sars, dịch cúm gia cầm…Song nền kinh tế Việt Nam nói chung và của ngành thơng mại nói rieng vẫn đạt đợc những thành tựu nhất định. Tốc độ tăng trởng bình quân của ngành thơng mại trong thời gian qua là cao 6,3%/năm, ngành đang ở trong giai đoạn tăng trởng. Ngành dịch vụ – thơng mại cũng chiếm tỷ trọng lớn và ngày càng tăng trong nền kinh tế (chiếm 38% trong GDP năm 2004). Điều này đã thu hút sự tham gia mạnh mẽ của các doanh nghiệp trong lĩnh vực thơng mại. Hiện nay, có khoảng… doanh nghiệp tham gia trong lĩnh vực thơng mại tạo nên sự cạnh tranh trong ngành là rất lớn. Do vậy, đòi hỏi Tổng công ty phải xây dựng cho một chiến lợc đúng đắn và hợp lý. b. Các lực lợng cạnh tranh trong ngành : * Đối thủ cạnh tranh : Trong ngành hiện nay số các doanh nghiệp tham gia rất nhiều song có thể chia ra ba nhóm cơ bản là các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế Nhà nớc (Tổng công ty thơng mại Sài Gòn, Tổng công ty thơng mại Hà Nội , Công ty xuất nhập khẩu Intimex…) doanh nghiệp hoạt động thơng mại theo hình thức kinh doanh t nhân và hộ gia đình; doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngài (Công ty thơng mại Hà Nội cash và carry Việt Nam…). Số lợng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là nhiều do vậy trong khi xây dựng chiến lợc Tổng công ty cần lựa chọn các đối thủ cạnh tranhđể phát triển. Trong thời gian qua, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Tổng công ty là: Do Tổng công ty thơng mại Hà Nội là doanh nghiệp sản xuất vừa hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thơng mại. Nên khi phân tích đối thủ cạnh t ranh, Tổng công ty sẽ chia kê theo từng lĩnh vực. Trong lĩnh vực sản xuất các thành phần chế biến chất lợng cao từ thịt, thuỷ hải sản, rau, cá quả…thì có công ty đồ hộp Hạ Long, các cơ sở chế biến t nhân…Đối với đồ uống có cồn: Rợu nếp Hapro, Vodka, Vang nho, vang Hibisceus thì có khá nhièu đối thủ nh: Công ty rợu Hà Nội , vang Thăng Long, vang Đà Lạt, các công ty rợu vang Pháp và một số công ty nhập khẩu rợu từ nớc ngoài…và đối với các loại đồ uống không cồn nh: chè xanh các loại, chè đắng, nớc tinh khiết, các loại nớc hoa quả, cà phê Tổng công ty chè và các công ty nớc giải khá… Trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống, giải khát, du lịch, hoạt động nhà hàng…Tổng công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Do là một doanh nghiệp có vốn Nhà nớc nên trong thời gian vừa qua đối thủ cạnh tranh của Tổng công ty xác định chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài. Đặc biệt là công ty TNHH cash và carry Việt Nam có hệ thống kinh doanh thơng mại tại cả miền Bắc và miền Nam. Các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài hoạt động trên lĩnh vực thơng mại thì điểm mạnh của họ là có khả năng lớn về vốn, đa dạng về các loại mặt hàng và giá thấp. Họ còn có một công nghề và kỹ năng quản lý theo tác phong công nghiệp. Các doanh nghiệp có vốn đầu t nớc ngoài khi hoạt động tại thị trờng Việt Nam chiến lợc cạnh tranh lúc đầu chủ yếu là về giá để thu thút khách hàng. Tuy nhiên, họ cũng có một sóo điểm yếu đó là họ sẽ gặp phải một số khó khăn lúc đầu khi thâm nhập vào thị trờng Việt Nam, chính sách của nớc ta đôi khi gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh của họ; thơng hiệu của các doanh nghiệp này phải sau một thời gian nhất định mới có thể đợc ngời tiêu dùng biết đến. * Phân tích khách hàng Khách hàng của Tổng công ty đợc chia ra làm hai nhóm theo thị trờng hoạt động đó là khách hàng trong nớc và khách hàng quốc tế. Hiện nay, với mức thu nhập bình quân/đầu ngời của Việt Nam còn thấp nên mức tiêu dùng của ngời dân trong lĩnh vực thơng mại cha cao. Hoạt động thơng mại phát triển nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thơng mại, sản phẩm đa dạng phong phú tuy nhiên cầu cha cao. Điều này gây sức ép lớn cho các doanh nghiệp hoạt động thơng mại về giá. Ngoài yếu tố về giá thì chất lợng sản phẩm cũng khá quan trọng. Đời sống ngày càng đợc nâng cao; nhu cầu về cuộc sống có chất lợng ngày một nhiề hơn. Đối với khách hàng nội địa của doanh nghiệp chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn, khách hàng mục tiêu vẫn tập trung vào những ngời có thu nhập khá nên yêu cầu về chất lợng sản phẩm khá cao. Tổng công ty đã triển khai hoạt động công tác quản lý chất lợng sản phẩm trong thời gian qua. Đảm bảo các sản phẩm tuân theo đúng tiêu chuẩn quốc tế trớc khi đa tới tay ngời tiêu dùng. Khách hàng quốc tế của Tổng công ty gây một sức ép khá lớn. Do thị trờng quốc tế khá phong phú và đa dạng, khách hàng có rất nhiều quyền lựa chọn. Hơn nữa khách hàng trên thị trờng quốc tế thờng là những công ty lớn chuyên nhập khẩu phong phú hàng hoá nên yêu cầu cao. Ngoài yếu tố về giá cả, dịch vụ còn đòi hỏi các dịch vụ sau bán hàng. Tổng công ty rất quan tâm và chú trọng tới công tác bán hàng. Hiện thời, Tổng công ty đã có rieng một trung tâm nghiên cứu và phát triển. * Phân tích nhà cung cấp Tổng công ty thơng mại Hà Nội là doanh nghiệp vừa tham gia lĩnh vực sản xuất, vừa hoạt động kinh doanh thơng mại dịch vụ. Tổng công ty không chỉ chú trọng đến việc khai thác nhu cầu và thị trờng mà còn đặc biệt chú trọng nhu cầu tạo nguồn hàng. Ngoài một số xí nghiệp và công ty trên sản xuất cung cấp sản phẩm cho Tổng công ty nh: Xí nghiệp giết mổ lợn tại Lệ Chi, Gia Lâm, Lơng Yên, Hải Bối, Đông Anh, Xí nghiệp sản xuất rợu, xí nghiệp chế biến thịt nguội, tác phẩm truyền thống, Xí nghiệp mỳ phở, Xí nghiệp đồ hộp rau quả. Phần lớn hàng hoá xuất khẩu phải nhập từ các nhà cung cấp khác. Hiện tơng tranh mua, tranh bán trong thu mua hàng xuất khẩu còn diễn ra khá phổ biến: Hàng nhập khẩu không ổn định về số lợng và giá cả, sức ép từ các nhà cung cấp lên khá cao. Do vây trong thời gian tới việc chủ động tạo nguồn hàng đối với Tổng công ty là rất cần thiết. * Phân tích các đối thủ tiềm ẩn : Việt Nam đang trong tiến trình thực hiện AFTA và chuẩn bị tham gia WTO. Trong thời gian Việt Nam cũng sẽ xây dựng rất nhiều khu công nghiệp hiện đại sẽ ra đời. Đây là những điều kiện hết sức thuận lợi cho Tổng công ty trong việc phát triển. Xong mặt khác, Tổng công ty cũng có thể gặp nhiều thách thức khi các công ty, tập đoàn lớn và thế giới trong khu vực sẽ thâm nhập vào Việt Nam. Do vậy, từ nay tới năm 2010 đối thủ tiềm ẩn đang lo ngại nhất của Tổng công ty là các công ty có vốn đầu t nớc ngoài hoạt động trong lĩnh vực thơng mại dịch vụ. Tuy nhiên, trong thời gian đầu các đối thủ vẫn cha gây sức ép lớn đối với Tổng công ty nhất là trong thời gian xây dựng chiến lợc. Trong môi trờng ngành hiện nay, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với Tổng công ty chủ yếu là các tập đoàn, công ty thơng mại có vốn đầu t nớc ngoài có khả năng và sẽ tham gia vào thị trờng Việt Nam. Có thể nói đó là các đối thủ rất mạnh; tiềm lực về tài chính cũng nh công nghệ quản lý của họ rất lớn; do vậy Tổng công ty cũng cần chuẩn bị; phân tích rõ đối thủ để tìm ra giải pháp cạnh tranh. Tuy nhiên; trong một vài năm tới các đối thủ này có thể vẫn cha xâm nhập vào thị trờng Việt Nam ; do luật của Việt Nam còn cha tạo môi trờng thông thoáng hơn nữa các nớc trong khu vực và đặc biệt là Trung Quốc hiện nay là thị trờng hấp dẫn đối với họ hơn. * Sản phẩm thay thế : Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các kỹ thuật sản xuất, phơng thức kinh doanh phục vụ ra đời ngày càng nhiều. Đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin làm tác động rất lớn tới ngành thơng mại – dịch vụ. Các phơng thức giao dịch kinh doanh mới ra đời với các đặc tính u việt hơn nh tiện dụng hơn, chi phí rẻ hơn; thời gian nhanh hơn…tạo nên một sức ép lớn. Tuy nhiên, hiện nay Tổng công ty cũng luôn chú trọng đầu t trang thiếu bị cho mình những công nghệ hiện taị. Do đó, sức ép của sản phẩm thay thế đối với Tổng công ty trong thời gian tới vẫn cha lớn lắm III. ÁP DỤNG MA TRÂN SWOT VÀO HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LỢC Ở CÔNG TY. 1. Những thành tựu đã đạt đợc a. Thị trờng trong nớc - Các doanh nghiệp thơng mại của Tổng công ty thơng mại Hà Nội đã có nhiều cố gắng trong việc thâm nhập và mở rộng thị trờng hoạt động của Tổng công ty. Thơng hiệu doanh nghiệp và nhãn hiệu sản phẩm của các doanh nghiệp là thành viên của Tổng công ty thơng mại trong thời gian qua đã đợc ngời tiêu dùng biết đến và tín nhiệm nh: Hapro, Hafasco, Artex, Unimex… Các mặt hàng thành phần chế biến, tác phẩm truyền thống, dịch vụ ăn uống Bốn mùa đã có chỗ đứng trên thị trờng nội địa. Có đợc kết quả trên là do trong thời gian qua các Tổng công ty luôn chú trọng đến việc phát triển thị trờng nội địa, phát triển mạng lới phân phối tại thị trờng mới. - Các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty không ngừng nâng cao chất lợng, cải tiến mẫu mã sản phẩm, mạnh dạn đầu t xây dựng các nhà máy sản xuất chế biến nhằm tạo sự chủ động về nguồn hàng, đa dạng hoá hình thức phục vụ để thu hút khách hàng. Nhờ các biện pháp đó, doanh thu trong nớc của Tổng công ty trong thời gian qua đạt tốc độ tăng trởng cao. Năm 2000 doanh thu nội địa đạt 889341 đến năm 2004 doanh thu đã tăng lên 1.444.092 triệu đồng. Doanh thu nội địa chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu của Tổng công ty. b. Thị trờng nớc ngoài : Các doanh nghiệp tham gia lĩnh vực xuất nhập khẩu đã khai thác các thị trờng theo cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Đối với các thị trờng truyền thống nh ASEAN, Nam Á…Tổng công ty vẫn tiếp tục duy trì và tăng cờng cách làm mới hoàn thiện mặt hàng của thị trờng. Tại các thị trờng truyền thống, Tổng công ty đã có tác xúc tiến thơng mại, cải tiến mẫu mã, chất lợng sản phẩm… Đồng thời, Tổng công ty cũng đã thâm nhập nhiều thị trờng mới, để khai thác tiềm năng của thị trờng đã và đang từng bớc khai thác thế mạnh trên thị trờng này. Tổng công ty đã đầu t xây dựng mạnh Cụm công nghiệp thực phẩm Hapro nhằm dần chủ động tạo nguồn hàng. Ưu tiên hợp tác với các nhà sản xuất đạt các tiêu chuẩn cao về chất lợng và dịch vụ. Qua đó nhằm giữ đợc khách hàng cũ, thu hút thêm khách hàng mới và tăng sức cạnh tranh trên thế giới. Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) 1. Mạng lới kinh doanh lớn, địa điểm kinh doanh có u thế. 2. Chất lợng sản phẩm có uy tín, hệ thống quản lý chất lợng sản phẩm tiên tiến đạt tiêu chuẩn quốc tế. Cơ hội (0) Đe doạ (T) 1. Sự quan tâm đầu t của các bộ ngành, TCT. 2. Sự phát triển của ngành thơng mại Hà Nội trong những năm tới. 3. Việt nam ngày càng mở cửa quan hệ giao lu buôn bán. 4. Công nghệ thông tin phát triển hỗ trợ và tạo ra phơng thức kinh doanh ngày 1 tốt hơn. 1. Có nhiều đối thủ cạnh tranh. 2. Chính sách, pháp luật có sự thay đổi không ổn định. 3. Hàng rào phi thuế quan đối với hàng xuất khẩu thật sự. 4. Cha chủ động trong việc tạo nguồn hàng. Phối hợp (S/o) - Cải tạo, nâng cấp mạng lới hoạt động theo qui hoạch. - Đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm. - Phát triển qui mô thị trờng và ứng dụng. Phối hợp (S/T) - Tăng cờng mối liên kết giữa các đơn vị thành viên tạo sức mạnh để thắng đối thủ cạnh tranh. - Tích cực thu thập, xử lý thông tin, từ các kênh phân 3. Hình thức tổ chức công ty - Phát triển các hình thức mẹ con có sự liên kết giữa kinh doanh mới phù hợp. các dịch vụ. 4. Chú trọng đầu t cho nghiên cứu và phát triển. phối và nghiên cứu thị trờng. - Quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng đợc củng cố ngày càng gắn bó. Điểm yếu (W) 1. Tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp còn cồng kềnh. 2. Nhân viên bán hàng có tuổi cao nên khả năng thu hút khách hàng kém, 3. Các địa điểm kdoanh có quy mô nhỏ lẻ, sd lãng phí. 4. Cha quan tâm đúng mức tới xúc tiến tmại, makerting. Phối hợp (W/T) - Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo ở một số khu vực. - Thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp, chủ động trong việc tạo nguồn hàng. Phối hợp (W/O) - Sắp xếp lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm bộ máy quản lý. - Thanh lý các đặc điểm hoạt động kinh doanh hiệu quả,. - Tăng chi phí cho bộ phận Marketing. - Tuyển thêm những nhân viên bán hàng tốt, bố trí việc cho những nhân viên có tuổi. 2. Những mặt hạn chế : a. Đối với thị trờng trong nớc : Nguồn lực do thành phần đầu t cho các doanh nghiệp thơng mại của Tổng công ty là rất lớn trên 400 địa điểm kinh doanh ở những vị trí kinh doanh thơng mại thuận lợi. Tuy nhiên, đối với thời điểm này các địa điểm kinh doanh có quy mô manh mún, nhỏ lẻ, bố trí phân tán, sử dụng rất lãng phí. Các doanh nghiệp kinh doanh ở các huyện ngoại thành cha đợc quan tâm đúng mức, thị trờng bỏ ngỏ. Vì vậy, hiệu quả kinh doanh nội địa cha cao. Thị trờng nội địa chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn trong nớc, thị trờng nông thôn còn chiếm một tỷ trọng rất ít trong tổng doanh thu. Giá cả một số sản phẩm, dịch vụ còn khá cao. Giá cả hàng thủ công mỹ nghệ cao so với mức thu nhập bình quân của ngời dân. Do vậy, khả năng đáp ứng nhu cầu cho những phân đoạn thị trờng của khách hàng là những ngời thu nhập thấp đã bị bỏ qua. Công tác quản lý mạng lới kinh doanh nội địa kém, không ít doanh nghiệp thực hiện chính sách khoán trắng cho cán bộ công nhân viên hoặc t nhân núp bóng Nhà nớc để kinh doanh làm ảnh hởng tới uy tín của Tổng công ty. b. Đối với thị trờng nớc ngoài Đên nay, qua những năm hoạt động thị trờng nớc ngoài của Tổng công ty đã đợc mở rộng nhng vị thế trên thế giới vẫn còn khiêm tốn. Giá cả, sản phẩm, dịch vụ của Tổng công ty cao, chất lợng một số sản phẩm đặc biệt là hàng TCMN còn thua kém hàng của Thái Lan, Trung Quốc. Do đó thị phần của Việt Nam nói chung và của Tổng công ty nói riêng đối với mặt hàng này giảm đáng kể. Việc tăng cờng xúc tiến thơng mại còn chậm chạp, cha đợc coi trọng. sản phẩm xuất khẩu dù rất có khả năng thu nhập nhng vẫn mang nặng tính bị động trong việc tạo nguồn hàng xuất khẩu. Đặc biêt, thiếu thông tin về thị trờng là một điểm yếu kém quá lớn của các doanh nghiệp tham gia xuất khẩu thuộc Tổng công ty. Hiện nay, các doanh nghiệp Nhà nớc thờng theo đuổi hình thành kế hoạch Nhà nớc giao đạt và vợt khả năng xuất nhập khẩu nên sẵn sàng thực hiện xuất nhập khẩu uỷ thác cho đơn vị khác mặc dù thu nhập từ xuất nhập khẩu uỷ thác không cao. Mà thực hiện hình thức này thì doanh nghiệp có khả năng mở rộng thị trờng của mình. Đây là một thực tế ở hầu hết các doanh nghiệp Nhà nớc tham gia xuất nhập khẩu trong đó các đơn vị thành viên của Tổng công ty thơng mại Hà Nội. 3. Nguyên nhân của những tồn tại hạn chế: a. Nguyên nhân khách quan. - Do ảnh hởng một thời gian dài trong cơ chế bao cấp nên khi chuyển sang cơ chế thị trờng, Tổng công ty không tránh khỏi những bất cập trong bộ máy quản lý. Việc nghiên cứu tìm kiếm thị trờng do các cán bộ phòng kinh doanh thực hiện nên không có điều kiện trau dồi, nâng cao kiến thức mới, nhiều khi Tổng công ty không nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng cũng nh lựa chọn đợc, cung cấp hàng hoá phù hợp để mang lại lợi ích cho Tổng công ty, giảm chi phí nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Những biến động lớn của nền kinh tế thế giới nh cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở khu vực Châu Á làm cho giá cả một số mặt hàng Việt Nam tăng lên tơng đối, giảm khả năng cạnh tranh. - Những ảnh hởng của dịch bệnh, đặc biệt là dịch cúm gia cầm trong năm 2004, đã làm cho giá cả của các mặt hàng trong nớc tăng nhất là hàng thực phẩm, khiến sức mua của ngời dân trong nớc giảm giá, một số nguyên liệu đầu vào tăng cao, chi phí sản phẩm tăng khiến cho hàng của Việt Nam có khả năng cạnh tranh kém trên thị trờng thế giới. - Tình hình chính trị tại một số nớc biến động, chiến tranh khủng bố xảy ra liên miên chủ yếu là các nớc theo đạo hồi nh Iran, Irác…với các nớc có tiềm lực mạnh về kinh tế nh Mỹ, Anh, Úc….ảnh hởng tới nhu cầu của ngời tiêu dùng nói chung và các sản phẩm của thế giới nói riêng. - Các chính sách của Việt Nam về thuế, thủ tục hành chính một phần cản trở sự phát triển của các doanh nghiệp.