Tổng quan về công ty cổ phần tin học vân thanh

  • Số trang: 76 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 12 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ........................................................................3 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT...............................................................................5 LỜI MỞ ĐẦU..........................................................................................................5 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN.............................................................................7 1.1 Tổng quan về kế hoạch và lập kế hoạch...........................................................7 1.1.1 Khái niệm về kế hoạch....................................................................................7 1.1.2 Vai Trò của Kế hoạch......................................................................................7 1.2.3.Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch............................................8 1.1.4.1 Theo cấp kế hoạch: Hệ thống kế hoạch bao gồm............................................10 1.1.4.2. Theo hình thức thể hiện.................................................................................11 1.1.4.3. Theo thời gian thực hiện................................................................................12 1.1.5. Các phương pháp lập kế hoạch....................................................................12 1.1.6 Quy trình lập kế hoạch..................................................................................14 ( Theo giáo trình “ khoa học quản lý” tập 1, trường Đại Học Kinh tế Quốc dân, khoa Khoa học quản lý, NXB khoa học và kỹ thuật).....................................14 1.2.1 Khái niệm và nội dung chiến lược................................................................17 1.2.2 Các cấp chiến lược của một tổ chức.............................................................17 1.2.2.1 Chiến lược cấp tổ chức..................................................................................17 1.2.2.2. Chiến lược cấp ngành...................................................................................17 1.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng..............................................................................18 1.2.3 Một số mô hình chủ yếu được sủ dụng khi xây dựng chiến lược kinh doanh......19 1.2.3.1. Mô hình nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài.....................................19 1.2.3.2.Mô hình Portfolio của Nhóm tư vấn Boston (BCG): ma trận BCG...................22 1.2.3.3.Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ (SWOT)................................23 1.2.3.4. Mô hình chuỗi giá trị.....................................................................................24 1.3 Kế hoạch tác nghiệp........................................................................................................25 1.3.1. Khái niệm......................................................................................................25 1.3.2. Phân loại.......................................................................................................26 1.3.2.1. Theo khả năng sử dụng.................................................................................26 1.2.3.2. Theo phạm vi tác động: Kế hoạch tác nghiệp bao gồm:..................................26 1 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 1.2.3.3. Kế hoạch cho các lĩnh vực hoạt động của một tổ chức....................................26 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 12................................................................................27 2.1 Khái quát chung về công ty Cổ phần Sông Đà 12............................................................27 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Sông Đà 12..............27 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty Cổ phần Sông Đà 12.............................28 2.1.3 Cơ cấu tổ chức SXKD của công ty Cổ phần Sông Đà 12............................30 2.1.3.1. Tổ chức bộ máy SXKD:.................................................................................30 2.1.3.1. Tổ chức quản lý:...........................................................................................30 2.2. Thực trạng về công tác lập kế hoạch tại công ty Cổ phần Sông Đà 12............................33 2.2.1 Hệ thống kế hoạch và nội dung từng loại kế hoạch của công ty Cổ phần Sông Đà 12......................................................................................................33 2.2.1.1 Hệ thống kế hoạch.........................................................................................33 2.2.1.2 Nội dung của từng loại kế hoạch của công ty...................................................34 2.2.2. Các căn cứ lập kế hoạch của công ty Cổ phần Sông Đà 12........................35 2.2.3. Các tiêu chí cơ bản để xây dựng kế hoạch của công ty...............................37 2.2.4. Quy trình lập kế hoạch SXKD của công ty Cổ phần Sông Đà 12...............38 2.2.5. Phân tích thực tiễn công tác lập kế hoạch của công ty Cổ phần Sông Đà 12 trong trong thời gian qua.........................................................................................40 2.2.5.1. Phân tích công tác lập kế hoạch của Công ty Cổ phần Sông Đà 12 dựa trên mô hình nghiên cứu và dự báo môi trường ngành (mô hình “5 lực lượng”).......................41 2.2.5.2. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch SXKD của Công ty Cổ phần Sông Đà 12 dựa trên các lĩnh vực hoạt động.................................................................................44 2.2.5.3. Phân tích công tác lập kế hoạch trên cơ sở đánh giá hiệu quả SXKD trong thời gian qua...................................................................................................................52 2.2.6 Đánh giá công tác lập kế hoạch của Công ty Cổ phần Sông Đà 12 trong thời gian qua...................................................................................................54 2.2.6.1. Những mặt đạt được.....................................................................................54 2.2.6.2.Những mặt tồn tại..........................................................................................56 CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 12............................................59 3.1. Định hướng phát triển SXKD của Công ty cổ phần Sông Đà 12 (2007- 2010)................59 3.1.1.Những thuận lợi, khó khăn...........................................................................59 3.1.1.1. Những thuận lợi............................................................................................59 2 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 3.1.1.2. Những khó khăn............................................................................................60 3.1.2. Định hướng phát triển năm 2007÷2010......................................................61 3.1.2.1. Định hướng phát triển...................................................................................61 3.1.2.2. Nhiệm vụ chủ yếu năm 2007÷2010...............................................................61 3.1.2.3. Mục tiêu và cơ cấu ngành nghề trong giai đoạn 2007-2010:..........................63 3.1.2.4. Một số chỉ tiêu chủ yếu..................................................................................64 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại Công ty cổ phần Sông Đà 12......66 3.2.1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng hệ thống thông tin phục vụ công tác kế hoạch hoá hoạt động SXKD..........................................66 3.2.2. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát việc triển khai thực hiện kế hoạch.......67 3.2.3. Phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng, các đơn vị trong Công ty nhằm phát huy được sức mạnh tổng hợp của toàn Công ty...68 3.2.4. Xây dựng các phương pháp lập kế hoạch và quy trình lập kế hoạch của Công ty.............................................................................................................69 3.3. Các giải pháp thực hiện kế hoạch SXKD( 2007-2010)...................................69 3.3.1. Giải pháp về tổ chức sản xuất......................................................................69 3.3.2. Giải pháp về nhân lực......................................................................................70 3.3.4. Giải pháp về thị trường....................................................................................71 3.3.5. Giải pháp về kỹ thuật công nghệ.......................................................................71 3.3.6. Giải pháp về kinh tế- tài chính..........................................................................72 3.3.7. Giải pháp về quản lý cơ giới.............................................................................73 3.3.8. Nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho CBCNV............................................73 KẾT LUẬN............................................................................................................75 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................76 3 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 1. BẢNG Bảng 1- Tình hình tiêu thụ sản phẩm SXNC của Công ty cổ phần Sông Đà 12 (2004-2006) Bảng 2- Tình hình sản xuất sản phẩm SXCN và xây lắp của Công ty cổ phần Sông Đà 12 (2004-2006) Bảng 3- Cơ cấu nguồn lao động của Công ty cổ phần Sông Đà 12 Bảng 4- Cơ cấu nguồn vốn của Công ty cổ phần Sông Đà 12 Bảng 5- Bảng cân đối xe máy, thiết bị thi công của Công ty cổ phần Sông Đà 12 Bảng 6- Tình hình thực hiện kế hoạch SXKD của Công ty cổ phần Sông Đà 12 (2004-2006) Bảng 7- Kế hoạch SXKD 5 năm (2006- 2010) của Công ty cổ phần Sông Đà 12 Bảng 8- Danh mục các công trình, công việc (2006-2010) của Công ty cổ phần Sông Đà 12 2. SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Lập kế hoạch và các cấp quản lý trong doanh nghiệp Sơ đồ 2 : Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của sản phẩm Sơ đồ 3: Các cấp kế hoạch Sơ đồ 4: Quy trình lập kế hoạch Sơ đồ 5: Các cấp độ kế hoạch chiến lược và tác nghiệp trong một tổ chức hoạt động trên đa lĩnh vực Sơ đồ 6: Mô hình cạnh tranh “5 lực lượng” của M.Porter Sơ đồ 7: Ma trận BCG Sơ đồ 8: Ma trận SWOT Sơ đồ 9: Chuỗi giá trị của một hãng sản xuất Sơ đồ 10: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Sông Đà 12 Sơ đồ 11: Quy trình lập kế hoạch của Công ty cổ phần Sông Đà 12 4 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 1. SXKD : Sản xuất kinh doanh 2.CBCNV: Cán bộ công nhân viên 3.TCT: Tổng công ty 4. SXCN: Sản xuất công nghiệp 5. KH: Kế hoạch 6. TH: Thực hiện 7. XM : Xi măng 5 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 LỜI MỞ ĐẦU Nhà nước ta đang thực hiện nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Mỗi doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế, một phân hệ kinh tế có tính độc lập tương đối trong nền kinh tế quốc dân. Ở tầm vĩ mô kế hoạch được xem như là một trong những công cụ điều tiết kinh tế của Nhà nước đối với nền kinh tế, còn ở tầm vi mô thì kế hoạch đặc biệt là kế hoạch sản xuất kinh doanh là một công cụ không thể thiếu để vận hành và phát triển doanh nghiệp. Hơn thế nữa lập kế hoạch là một vấn đề cơ bản nhất trong các chức năng quản lý bởi vì có gắn liền với việc lựa chọn chương trình hành động trong tương lai. Chẳng những lập kế hoạch là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản lý ở mọi cấp trong một tổ chức mà ba chức năng còn lại của nhà quản lý cũng phải dựa trên đó.Do đó, một nhà quản lý sẽ tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra nhằm đảm bảo đạt được tất cả các mục tiêu thông qua kế hoạch đã có sẵn để đạt được các mục tiêu đó. Trong hơn 20 năm xây dựng và phát triển, ban lãnh đạo công ty cổ phần Sông Đà 12 đã chú trọng đến công tác xây dựng cũng như thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình. Do vậy công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể. Tuy nhiên bên cạnh đó, công ty còn nhiều bất cập trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh nên hiệu quả của công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh còn nhiều hạn chế. Đây chính là lí do em chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần Sông Đà 12” nhằm đóng góp một vài ý kiến giúp công ty kinh doanh đạt kết quả cao. Khoá luận tốt nghiệp gồm 3 chương: Chương I : Cơ sở lý luận Chương II : Thực trạng công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần Sông Đà 12. Chương III : Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần Sông Đà 12. Trong quá trình thực tập tại công ty, em đã nhận được sự giúp đỡ tận tình của các cô, chú, anh, chị trong Phòng kinh tế-kế hoạch cùng sự giúp đỡ của thầy giáo hướng dẫn Th.S Đàm Sơn Toại. Em xin chân thành cảm ơn! 6 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Tổng quan về kế hoạch và lập kế hoạch 1.1.1 Khái niệm về kế hoạch “ Kế hoạch là tập hợp các mục tiêu và các phương thức để đạt được mục tiêu” ( Trích giáo trình Chính sách kinh tế xã hội, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm 2006, Trang 9) Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của quản lý. Bởi lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động trong tương lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cũng là việc lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạch là xác định mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu. Như vậy kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một công ty hoặc cơ sở nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa là xác định trước phải làm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc làm kế hoạch là bắc một nhip cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có trong tương lai 1.1.2 Vai Trò của Kế hoạch Theo website www. Ctu.edu.vn/coursewares/kinhte/quantridoanhnghiep thì kế hoạch có những vai trò sau: - Kế hoạch hóa là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất định và những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp - Kế hoạch hóa làm cho các sự việc có thể xảy ra theo dự kiến ban đầu và sẽ không xảy ra khác đi. Mặc dù ít khi có thể dự đoán chính xác về tương lai và các sự kiện chưa biết trước có thể gây trở ngại cho việc thực hiện kế hoạch, nhưng nếu 7 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 không có kế hoạch thì hành động của con người đi đến chỗ vô mục đích và phó thác may rủi, trong việc thiết lập một môi trường cho việc thực hiện nhiệm vụ, không có gì quan trọng và cơ bản hơn việc tạo khả năng cho mọi người biết được mục đích và mục tiêu của họ, biết được những nhiệm vụ để thực hiện, và những đường lối chỉ dẫn để tuân theo trong khi thực hiện các công việc. Những yếu tố bất định và thay đổi khiến cho công tác kế hoạch hóa trở thành tất yếu. Chúng ta biết rằng tương lai thường ít khi chắc chắn, tương lai càng xa, tính bất định càng lớn. Ví dụ, trong tương lai khách hàng có thể hủy bỏ các đơn đặt hàng đã ký kết, có những biến động lớn về tài chính và tiền tệ, giá cả thay đổi, thiên tai đến bất ngờ... Nếu không có kế hoạch cũng như dự tính trước các giải pháp giải quyết những tình huống bất ngờ, các nhà quản lý khó có thể ứng phó được với những tình huống ngẫu nhiên, bất định xảy ra và đơn vị sẽ gặp nhiều khó khăn. Ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn và tin cậy cao thì kế hoạch hóa vẫn là cần thiết, bởi lẽ kế hoạch hóa là tìm ra những giải pháp tốt nhất để đạt được mục tiêu đề ra. - Kế hoạch hóa sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, vì kế hoạch hóa bao gồm xác định công việc, phối hợp hoạt động của các bộ phân trong hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Nếu muốn nỗ lực của tập thể có hiệu quả, mọi người cần biết mình phải hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể nào. Kế hoạch hóa sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, bởi vì kế hoạch hóa quan tâm đến mục tiêu chung đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nếu không có kế hoạch hóa, các đơn vị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạt động tự do, tự phát, trùng lặp, gây ra những rối loạn và tốn kém không cần thiết. - Kế hoạch hóa có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra và điều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phần trong hệ thống nói riêng. 1.2.3.Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch Thứ nhất, Cấp quản lý Mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp với các loại kế hoạch lập ra được minh hoạ trong sơ đồ 1. Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược .Những người quản trị cấp cao là những người quản lý các lĩnh vực 8 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 mang tính chất tổng thể do đó họ thường là những người có trách nhiệm trong công tác lập kế hoạch chiến lược, Kế hoạch tác nghiệp là các kế hoạch được cụ thể hoá từ các kế hoach chiến lược, do vậy nó chiếm ưu thế trong công tác lập kế hoạch của nhà quản trị cấp trung và cấp thấp. Lập kế hoạch chiến lược Những người quản trị cấp cao Những người quản trị cấp trung Lập kế hoạch tác nghiệp Những người quản trị cấp thấp Sơ đồ 1: Lập kế hoạch và các cấp quản lý trong một doanh nghiệp Thứ hai, chù kỳ kinh doanh của sản phẩm Hình thành Tăng trưởng Chín muồi Suy thoái Kết quả kinh doanh Sơ đồ 2: Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của sản phẩm Có bốn giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp trải qua là hình thành, tăng trưởng, chín muồi, và suy thoái. Việc lập kế hoạch không đồng nhất qua các giai đoạn này. Độ dài qua các giai đoạn khác nhau và tính cụ thể của các kế hoạch cũng khác nhau. 9 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Một là, trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ kinh doanh) những người quản trị thường phải lập kế hoạch định hướng. Thời kỳ này rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dò, nguồn gốc chưa được xác định rõ, thị trường chưa có gì chắc chắn. Hai là, trong giai đoạn tăng trưởng, các kế hoạch có xu hướng ngắn hạn và thiên về cụ thể vì các mục tiêu được xác định rõ hơn, các nguồn đang được đưa vào thị trường cho đầu ra đang tiến triển. Ba là, ở giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đoán được của doanh nghiệp là lớn nhất, nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này là thích hợp. Bốn là, trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn, từ cụ thể sang định hướng. Giống như giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự mềm dẻo vì các mục tiêu phải được xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác. Thứ ba, độ bất ổn của môi trường. Môi trường càng bất ổn bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, trong khi những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường động lại có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn. Thứ tư, thời gian của mục tiêu đề ra. Kế hoạch dài hay ngắn phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu quả.Do vậy, kế hoạch phải phù hợp với thời gian đặt ra cho mục tiêu cần đạt được. 1.1.4 Hệ thống kế hoạch của tổ chức Theo giáo trình Khoa học quản lý tập 1, trường Đại học Kinh tế Quốc Dân,Khoa Khoa học quản lý, NXB Khoa học kỹ thuật Hệ thống kế hoạch của tổ chức rất phức tạp và được xem xét theo nhiều tiêu chí khác nhau. 1.1.4.1 Theo cấp kế hoạch: Hệ thống kế hoạch bao gồm 10 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 - Kế hoạch chiến lược: Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức - Kế hoạch tác nghiệp: Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của các kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng tháng, hàng quý, hàng tuần, thậm chí hàng ngày như là kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu và tồn kho. Được định ra bởi: Người sáng lập, Xác định sứ mệnh hội đồng quản trị hay Ban giám đốc Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và những Các kế hoạch chiến lược nhà quản lý cấp cao Các kế hoạch tác nghiệp Những nhà quản lý cấp trung gian và cấp thấp Sơ đồ 3: Các cấp kế hoạch 1.1.4.2. Theo hình thức thể hiện - Chiến lược: Là loại kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức. Là một tập hợp các mục tiêu tổng thể và các phương thức cơ bản mang tính định hướng cho một tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức có được sự phát triển vượt bậc về chất - Chính sách: Là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức. Trong một tổ chức có nhiều loại chính sách khác nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu - Thủ tục: Là các kế hoạch thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các hoạt động trong tương lai. Đó là sự hướng dẫn hành động, là việc chỉ ra một cách chi tiết, biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần phải thực hiện. Đó là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản lý. - Quy tắc: Giải thích rõ những hành động nào có thể làm, những hành động nào không được làm. Có thể coi đây là loại kế hoạch đơn giản nhất. 11 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 - Các chương trình: Bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các yếu tố khác. - Các ngân quỹ: Là các bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số. Có thể coi đó là chương trình được “ số hoá”. Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền, mà còn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹ nhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị… 1.1.4.3. Theo thời gian thực hiện - Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên. - Kế hoạch trung hạn: Cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm. - Kế hoạch ngắn hạn: cho thời kỳ dưới 1 năm. 1.1.4.4. Theo lĩnh vực hoạt động - Kế hoạch tổng thể - Kế hoạch bộ phận: Là loại kế hoạch gắn liền với từng lĩnh vực kinh doanh như: Kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tổ chức, kế hoạch tài chính, đầu tư… 1.1.5. Các phương pháp lập kế hoạch Một số phương pháp chủ yếu sau đây thường sử dụng trong lập kế hoạch: Một là, phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động. Đây là phương pháp hoạch định kế hoạch có tính chất truyền thống được sử dụng rộng rãi. Áp dụng phương pháp này đòi hỏi quản trị gia phải có cách xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề. Biết đặt tình trạng của các yếu tố nội tại của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại cảnh. Các yếu tố khi xem xét gồm: - Các yếu tố kinh tế như: Tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền tệ. - Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi. - Tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống 12 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 - Các yếu tố chính trị và pháp luật như: luật cạnh tranh, luật môi trường. - Sư biến động các nguồn công nghệ, kỹ thuật, khai khoáng nguyên liệu - Sự biến động của thị trườngvà của thái độ khách hàng như: quy mô thị trường, chu kỳ vận động của thị trường, sự trung thành của khách hàng, sức mua… - Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề như: Loại sản phẩm, cấu trúc giá cả và cấu trúc chi phí của các doanh nghiệp cùng ngành nghề. Hai là, phương pháp lợi thế vượt trội. Phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị khi lập kế hoạch cần xem xét, khai thác các lợi thế vượt trội phải theo đuổi để mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Thông thường, khi hoạch đinh kế hoạch phải xem xét việc tìm kiếm đối tác trên thị trường về mọi phương diện để phát huy các lợi thế vượt trội trên các mặt sau: - Lợi thế vượt trội trên lĩnh vực tiêu thụ. - Lợi thế vượt trội trong sản xuất - Lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình độ của các quản trị gia trong việc giải quyết từng vấn đề phát sinh cụ thể. Ba là, phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm. Mỗi sản phẩm khi xuất hiện trên thị trường đều có tính chất thời điểm và thời đoạn. Đến thời đoạn nào đó nó sẽ bị thị trường từ chối. Quản trị gia là người chịu trách nhiệm về quyết định cho ra đời, quyết định đình chỉ sản xuất đối với 1 loại sản phẩm. Do đó, việc phân tích chu kỳ sống từng sản phẩm là một phương pháp kế hoạch quan trọng trong quản trị kinh doanh của doanh nghiệp. Bốn là, phương pháp mô hình PIMS. PIMS là viết tắt của P: Profit M: Market I: Impact S: Strategy. Có nghĩa là các chiến lược thị trường ảnh hưởng đến kết quả (lợi nhuận). Theo phương pháp này, khi hoạch định kế hoạch, quản trị gia phải phân tích kỹ 6 vấn đề lớn được coi như các nhân tố kết quả chiến lược dưới đây: - Sự hấp dẫn thị trường. - Tình hình cạnh tranh. - Hiệu quả của cá hoạt động đầu tư. - Sử dụng ngân sách của doanh nghiệp. 13 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 - Các đặc điểm của doanh nghiệp - Cuối cùng là phân tích sự thay đổi của các yếu tố: Phần thị trường, liên kết, giá cả, chất lượng sản phẩm, và sự thay đổi sản lượng. Kế hoạch được lập trên cơ sở phân tích các vấn đề trên.Phương pháp này nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinh doanh của từng đơn vị sản xuất chiến lược của doanh nghiệp. 1.1.6 Quy trình lập kế hoạch ( Theo giáo trình “ khoa học quản lý” tập 1, trường Đại Học Kinh tế Quốc dân, khoa Khoa học quản lý, NXB khoa học và kỹ thuật) Quy trình lập kế hoạch bao gồm các bước cơ bản sau: Nghiên cứu và dự báo môi trường Thiết lậpcác mục tiêu Phát triển các tiền đề Xác định các phương án lựa chọn Lựa chọn phương án Đánh giá các phương án lựa chọn Xây dựng các kế hoạch phụ trợ 14 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Lướng hoá các kế hoạch bằng việc lập ngân quỹ Sơ đồ 4: Quy trình lập kế hoạch Bước 1: Nghiên cứu và dự báo Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội Bước 2: Thiết lập các mục tiêu Bước thứ hai để lập kế hoạch cho một tổ chức là lập các mục tiêu cho toàn cơ sở, sau đó là cho mỗi đơn vị công tác cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định các kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kểt thúc trong việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một mạng lưới các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các quy tắc, các ngân quỹ và các chương trình. Các mục tiêu của cơ sở chỉ rõ phương hướng cơ bản của các kế hoạch chính, và các kế hoạch này thong qua sự thể hiện các mục tiêu nói trên sẽ xác định các mục tiêu của tất cả các bộ phận chính trong tổ chức. Mục tiêu của các bộ phận chính đến lượt mình sẽ kiểm soát mục tiêu các bộ phận phụ và cứ như thế cho đến bộ phận thấp nhất. Tuy nhiên các mục tiêu của các bộ phận nhỏ hơn sẽ hình thành tốt hơn, nếu các người phụ trách các cấp này hiểu được mục tiêu của toàn đơn vị cũng như các mục tiêu phụ khác, và nếu họ có cơ hội để đóng góp những ý tưởng của họ vào việc thiết lập ra các mục tiêu riêng của họ cũng như các mục tiêu của toàn thể cơ sở. Bước 3: Phát triển các tiền đề: 15 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Bước logic thứ ba trong việc lập kế hoạch là hình thành, mở rộng và đạt được sự nhất trí để sử dụng các tiền đề cấp thiết cho việc lập kế hoạch. Các tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty. Chúng là những giả thiết về môi trường mà trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch. Điều quan trọng đối với tất cả những người quản lý có liên quan với kế hoạch là sự nhất trí vè các tiền đề. Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ bản lập kế hoạch là các cá nhân được giao nhiệm vụ lập kế hoạch càng hiểu biết và nhất trí hơn trong việc sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế hoạch thì việc lập kế hoạch của cơ sở sẽ càng được phối hợp chặt chẽ hơn. Bước 4: Xác định các phương án lựa chọn Bước thư tư trong việc lập kế hoạch là tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động đề lựa chọn, đặc biết khi các phương án này không thấy được. Ít khi một kế hoạch lại không có những phương án lựa chọn hợp lý, vì rất thường gặp một phương án mà rõ rang nó chưa phải là phương án tốt. Vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra tất cả các phương án mà là việc giảm bớt các phương án cần lựa chọ để sao cho chỉ còn những phương án có nhiều triển vọng nhất được đưa ra phân tích. Bước 5: Đánh giá các phương án lựa chọn Sau khi tìm được các phương án và xem xét những điểm mạnh yếu của chúng, bước tiếp theo chúng ta phải tìm cách định lượng chúng dưới ánh sang của các tiền đề và các mục đích Bước 6: Lựa chọn phương án Lựa chọn phương án hành động là thời điểm mà kế hoạch được chấp thuận, thờì điểm thực sự để ra quyết định. Đôi khi việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và người quản lý có thể quyết định thực hiện một số phương án, chứ không chỉ dùng một phương án tốt nhất. Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ 16 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Tại thời điểm mà quyết định được thực hiện, việc lập kế hoạch chưa thể kết thúc, mà phải chuyển sang bước 7. Hâù như, phổ biến, một kế hoạch cần các kế hoạch phụ để hỗ trợ. Bước 8: Lượng hoá các kế hoạch bằng việc lập ngân quỹ. Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã xây dựng xong, bước cuối cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là lượng hoá chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng ngân quỹ. Ngân quỹ chung của một doanh nghiệp biểu thị toàn bộ thu nhập và chi phí, với lợi nhuận hoặc số dư tổng hợp. và các ngân quỹ của khoản mục cân đối chính như chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư. Mỗi bộ phận hay chương trình của một doanh nghiệp hay tổ chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình, thông thưòng là các ngân quỹ về chỉ tiêu và chi phí đầu tư mà chúng có liên hệ chặt chẽ với ngân quỹ chung. 1.2 Chiến lược 1.2.1 Khái niệm và nội dung chiến lược - Khái niệm: “Chiến lược là tổng thể các đường lối và biện pháp chủ yếu của nhằm đưa hệ thống đạt đến những mục tiêu dài hạn.” ( theo giáo trình “ Chính sách kinh tế- xã hội”, trang 10, NXB khoa học và kỹ thuật) - Nội dung của chiến lược bao gồm: + Tầm nhìn chiến lược của tổ chức + Các mục tiêu chiến lược cho tổ chức + Các phương thức chủ yếu để đạt được nhũng mục tiêu đó 1.2.2 Các cấp chiến lược của một tổ chức Theo giáo trình “khoa học quản lý” tập 1, trường Đại học Kinh tế Quóc dân, Khoa Khoa học quản lý, NXB khoa học và kỹ thuật thì chiến lược có thể được phân chia thành 3 cấp độ: Cấp tổ chức, cấp ngành, cấp chức năng. 1.2.2.1 Chiến lược cấp tổ chức Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Ở cấp này, các câu hỏi 17 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 thưòng đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt được những mục tiêu đó? Ví dụ như: khi vạch ra chiến lược cấp tổ chức cho một trường đại học, ba lĩnh vực hoạt động thường được đặt ra là đào tạo, nghiên cứu và tư vấn. Sau đó, người ra sẽ xem xét việc đặt ra các mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực hoạt động và phân bổ các nguồn lực (đội ngũ giáo viên, nhà nghiên cứu, đội ngũ quản lý, cơ sở trường lớp, trang thiết bị làm việc) để đạt được các mục tiêu đó 1.2.2.2. Chiến lược cấp ngành Chiến lược cấp ngành chi liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành ( một lĩnh vực) của tổ chức. Các câu hỏi thường đặt ra ở đây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó? Nên đưa ra những sản phẩm/ dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao? Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản lý cấp cao thường gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động đó một cách thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là đào tạo các đơn vị ngành thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị ngành chiến lược. Trong một tổ chức, đơn vị ngành chiến lược hoạt động tương đối độc lập với nhau. Mỗi đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức. 1.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển (R&D), sản xuất v.v… được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng. Vai trò của chiến lược cấp chức năng, vì vậy, là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó. Chiến lược cấp tổ chức Chiến lược cấp chức năng là chiến lược thấp nhất trong một tổ chức. Đứng sau các chiến lược cấp chức năng là các hoạch táccấp nghiệp Cáckếchiến lược ngànhcủa tổ chức Các chiến lược cấp chức năng 18 Các kế hoạch tác nghiệp Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 Sơ đồ 5: Các cấp độ kế hoạch chiến lược và tác nghiệp trong một tổ chức hoạt động trên đa lĩnh vực 1.2.3 Một số mô hình chủ yếu được sủ dụng khi xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.3.1. Mô hình nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài Theo giáo trình “Chiến lược kinh doanh” GS.PTS Vũ thị Ngọc Phùng, thạc sĩ. Phan thị Nhiệm, NXB Thống kê (1999) * Mô hình nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài có tác động trực tiếp đến lợi nhuận của tổ chức. Những yếu tố này thường xuyên thay đổi, tạo ra những cơ hội và thách thức mới. Các nhà quản trị chiến lược cần phải hiểu được tầm quan trọng của yếu tố vĩ mô và đánh giá được ảnh hưởng do sự thay đổi của môi trường này. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau: Thứ nhất, môi trường kinh tế Môi trường kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các tổ chức, vì các yếu tố thuộc môi trường này tương đối rộng cho nên các công ty cần chọn lọc để nhận biết tác động cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp nhất. Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm: - Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm của công ty. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng vay tiền để thanh toán các khoản mua bán hành hoá của mình. Ví dụ điển hình nhất là trong thị trường 19 Website: http://www.docs.vn Email : lienhe@docs.vn Tel (: 0918.775.368 nhà cửa, ô tô, trang thiết bị sản xuất.. được bán theo phương thức trả chậm hoặc trả dần. Đối với các công ty nằm trong những ngành này, tăng lãi suất là mối đe doạ và giảm lãi suất là cơ hội để mở rộng sản xuất. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược. - Tỷ giá hối đoái:Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiển của các quốc gia khác. Thay đổi tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trường quốc tế. - Tỷ lệ lạm phát:Lạm phát có thể làm xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại, tỷ lệ lãi suất tăng và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được. Nếu lạm phát tăng liên tục, các hoạt động đầu tư trở thành công việc hoàn toàn may rủi. Ngoài những vấn đề nêu trên, yếu tố kinh tế còn có thề kể đến là tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách tài chính tiền tệ… Thứ hai, môi trường công nghệ: Ngày nay công nghệ được coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Cũng với thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới. Như vậy nó đồng thời có thể là cơ hội cũng như mối đe doạ mới. Do sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đã diễn ra xu hướng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm. Các công ty phải lường trước những thay đổi do công nghệ mới mang lại bởi vì công nghệ cũng tạo ra nhiều phương pháp sản xuất mới nhưng những phương pháp này cũng sẽ là những cơ hội hoặc đe doạ. Thứ ba, môi trường chính trị- pháp lý: Các yếu tố thuộc về chính trị - pháp lý cũng có tác động lớn đến mức độ thuận lợi và khó khăn của môi trường. Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy định của chính phủ về thuê mướn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường… Những quy định này có thể là cơ hội hoặc là mối đe doạ với công ty. Đối với các công ty đa quốc gia dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi vì phải phụ thuộc vào nước ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của Nhà nước đối với các công ty nước ngoài, khuynh hưóng bảo hộ mậu dịch…Ngày nay các nhà chiến lược phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chính 20
- Xem thêm -