Tài liệu Tổ chức trong quản trị kinh doanh

CHƯƠNG VI TỔ CHỨC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH 1 MỤC TIÊU CHƯƠNG VI † † † † † Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức và sơ đồ tổ chức; khái niệm về cơ cấu cơ giới và cơ cấu hữu cơ. Các loại chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức và các nguyên tắc cơ bản của sự phối hợp trong tổ chức. Cơ cấu quyền hành của tổ chức; quan hệ quyền hành trực tuyến và tham mưu. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân quyền trong quản trị. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức và các loại hình cơ cấu tổ chức. 2 CƠ CẤU TỔ CHỨC † Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức „ „ „ về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng: ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để ứng mục tiêu của tổ chức. 3 CƠ CẤU TỔ CHỨC † Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cùng nhau một cách hiệu quả nhờ „ „ „ „ Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động trong tổ chức. Phân định rõ trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ. Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ thông qua các quy tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc. Thiết kế các tiến trình để thu thập và đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định và giải quyết vấn đề. 4 NHỮNG NHÂN TỐ CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC † Chuyên môn hóa „ „ † Tiêu chuẩn hóa „ † Các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm trong quá trình thực hiện công việc của họ Phối hợp „ † Xác định những nhiệm vụ cụ thể Phân chia cho các cá nhân hoặc tập thể đã được đào tạo để thực hiện nhiệm vụ Những thủ tục chính thức hoặc không chính thức hợp nhất những hoạt động của những cá nhân, các bộ phận khác nhau trong tổ chức Quyền hành „ Quyền ra quyết định và hành động 5 CHUYÊN MÔN HÓA TRONG TỔ CHỨC † Chuyên môn hóa trong tổ chức: „ Chuyên môn hóa: Chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ † Phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hóa trong tổ chức † „ Tiêu chuẩn hóa † † Thiết lập các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ Chuyên môn hóa „ „ „ „ Theo chức năng Theo khu vực Theo sản phẩm Theo khách hàng 6 CHUYÊN MÔN HÓA THEO CHỨC NĂNG † Nhóm gộp các bộ phận theo những lĩnh vực chức năng riêng biệt như marketing, sản xuất, tài chính Giám đốc Sản xuất Marketing Tài chính Nguồn nhân lực …. …. …. …. …. …. …. …. 7 CHUYÊN MÔN HÓA THEO CHỨC NĂNG Thuận lợi Khó khăn Thúc đẩy chuyên môn hoá các kỹ năng † Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng sự hợp tác trong cùng lĩnh vực chức năng † Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo †Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp của nhau †Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật chất lượng cao †Ra quyết định tập trung Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ thường xuyên † Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận trong tổ chức † Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận † Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó khăn † Tập trung vào các bộ phận chức năng mà không vì những vấn đề và mục tiêu của tổ chức † Phát triển các nhà quản trị chuyên gia trong từng lĩnh vực riêng biệt † † 8 CHUYÊN MÔN HÓA THEO ĐỊA LÝ † Nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị Giám đốc Khu vực 1 Khu vực 2 Khu vực 3 Khu vực 4 Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất Marketing Marketing Marketing Marketing … … … … 9 CHUYÊN MÔN HÓA THEO ĐỊA LÝ Thuận lợi Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt ở một vị trí địa lý, tiết kiệm thời gian và chi phí † Có cơ hội để đào tạo các nhà quản trị tổng quát † Nắm bắt được những vấn đề của khách hàng † Phương thức này phù hợp với các tổ chức hạn chế phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở rộng theo khu vực địa lý † Khó khăn Sự trùng lắp về chức năng ở các bộ phận tổ chức theo khu vực địa lý. † Có thể gây ra sự xung đột giữa mục tiêu về phạm vi địa lý và mục tiêu của công ty † Cần những quy tắc và quy định chung để hợp tác giữa các bộ phận trong các phạm vi địa lý khác nhau. † 10 CHUYÊN MÔN HÓA THEO SẢN PHẨM † Phân chia tổ chức thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện việc thiết kế, sản xuất và marketing các sản phẩm và dịch vụ của nó. Giám đốc Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C Sản phẩm D Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất Marketing Marketing Marketing Marketing … … … … 11 CHUYÊN MÔN HÓA THEO SẢN PHẨM Thuận lợi Khó khăn Phù hợp với những thay đổi nhanh chóng đối với một sản phẩm † Cho phép đánh giá kết quả cụ thể từng tuyến sản phẩm † Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu của khách hàng † Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng † Phát triển những nhà quản trị tổng quát Không thể sử dụng các kỹ năng và các nguồn lực một cách hiệu quả † Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản phẩm khác nhau † Phân chia các nguồn lực † Giới hạn việc giải quyết vấn đề theo một tuyến sản phẩm đơn nhất † Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các tuyến sản phẩm † † 12 CHUYÊN MÔN HÓA THEO KHÁCH HÀNG † Liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ. Thuận lợi Cho phép tập trung vào khách hàng † Nhận diện được những khách hàng chủ yếu; hiểu được những nhu cầu của khách hàng † Phát triển những nhà quản trị định hướng hoạt động theo khách hàng † Khó khăn Không khuyến khích việc liên kết các khách hàng † Phân phối các nguồn lực † Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng để nhận được những quyền lợi của họ † Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng riêng biệt † 13 LỰA CHỌN CƠ CẤU CHO TỔ CHỨC Đặc điểm tổ chức Loại cơ cấu † Quy mô nhỏ Æ Chức năng † Toàn cầu Æ Vị trí địa lý † Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng Æ Khách hàng † Sử dụng các nguồn lực hạn chế Æ Khách hàng † Khách hàng tiềm năng là đa dạng Æ Sản phẩm † Khách hàng tiềm năng là ổn định Æ Chức năng và khách hàng † Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị Æ Sản phẩm † Cần chuyên môn hoá các kỹ năng Æ Chức năng † Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao Æ Địa lý và khách hàng 14 SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC † Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh „ „ † Nguyên tắc chuỗi mệnh lệch „ † Cấp dưới chỉ nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp và duy nhất Giảm thiểu lộn xộn về mệnh lệnh trong tổ chức Xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất Nguyên tắc tầm hạn quản trị „ Giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị Tầm hạn quản trị rộng † Tầm hạn quản trị hẹp † 15 TẦM HẠN QUẢN TRỊ † Tầm hạn quản trị rộng „ „ Mối quan hệ báo cáo với cấp trên nhiều Số cấp quản trị ít † Tầm hạn quản trị hẹp „ „ Mối quan hệ báo cáo với cấp trên ít Số cấp quản trị nhiều 16 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẦM HẠN QUẢN TRỊ † † † † † † † Năng lực của nhà quản trị và nhân viên Những nhiệm vụ giống nhau hoặc khác nhau „ Nhiệm vụ giống nhau Æ tầm hạn rộng Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và quy tắc Tốc độ thay đổi. Các kỹ thuật thông tin. Số lần tiếp xúc cá nhân cần thiết ... 17 QUYỀN HÀNH † Quyền hành: „ „ † Quyền đưa ra các quyết định và hành động Quyền hành được sử dụng khi ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực thực hiện công việc “Vùng không quan tâm” (Chester Barnard) „ „ Lí thuyết chấp nhận quyền hành Æ nhân viên sẽ phân tích, đánh giá quyết định của nhà quản trị cấp trên trực tiếp trước khi chấp nhận hay không chấp nhận thực thi quyết định Quản trị viên cần ra quyết định nằm trong “vùng không quan tâm” 18 QUYỀN HÀNH và QUYỀN LỰC † Quyền hành: „ „ † Gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc Trách nhiệm và trách nhiệm giải trình Quyền lực „ „ Liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định Không nhất thiết có quyền hạn (quyền hành) để tạo ra quyền lực † Ví dụ: Trợ lí giám đốc (quyền lực nhiều, có thể có ít quyền hành) 19 QUYỀN HÀNH và QUYỀN LỰC † Quyền hành: gắn liền với chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc. Giám đốc Sản xuất …. …. Marketing …. …. Tài chính …. …. Kế toán …. …. 20