TÌNH HUỐNG 1: TIẾNG CƯỜI BÍ QUYẾT KINH DOANH CỦA CÁC ĐẠI
CÔNG
TY
30 năm trước, công ty Men’s Wearhouse (MW) chỉ là một cửa hang nhỏ ở thành phố
Houston. Hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nước
Mỹ, với 507 cửa hang và tài sản giá trị 1 tỷ đô. Triết lý kinh doanh của công ty này là:
“Công
việc
sẽ
tốt
hơn
nếu
có
tiếng
cười”.
Tiếng cười đã giúp MW sống sót và vượt qua mặt nhiều đối thủ cạnh tranh khác ngay
cả khi trong những thời kỳ nền kinh tế Mỹ khó khăn nhất. Ông George Zimmer, người
sang lập và là tổng giám đốc của MW cho biết, thành phần quan trọng nhất đối với một
công ty không phải là cổ đông hay khách hanàg mà chính là nhân viên.
Nếu nhân viêncảm thấy thoải mái và tạo được bầu không khí vui vẻ trong công việc,
khách hang cũng thấy thoải mái và vui lây. Triết lý này đã xuất hiện vào những năm
1990, thời điểm nền kinh tế Mỹ còn thịnh vượng. Khi đó nhiều công ty phải đưa ra các
hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giữ chân nhân tài. Nhưng MW, University
Games, vẫn không từ bỏ quan niệm rằng sự vui vẻ có thể giúp người lao động thoát
khỏi tình trạng chán nản, căng thẳng, từ đó khoiư dậy sự sang tạo ở họ. Và các công ty
này đã thành công cho dù cái giá cho sự vui vẻ ấy không giẻ chút nào.
MW đã chi 1,8 tỷ đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào cuối năm ngoái và những
chuyến bay đưa Zimmer hay các viên chức khác của MW đến tham dự từng buổi tiệc.
Mỗi khi có một đợt quảng cáo mới trên truyền hình, công ty cho một số nhân viên đến
ở trong những khách sạn tại khu Beverly Hillss sang trọng giữa Los Angeless, và đưa
họ đi quanh thành phố trên những chiếc xe hơi đắt tiền để họ có thể trở thành ngôi sao
của những chương trình quảng cáo. MW cúng khuyến khích việc giới thiệu người quen
vào làm vỡ cho rằng mọi người sẽ dễ làm việc hơn nếu quen nhau.
Tạo ra tiếng cười trong công ty là một khoản đầu tư không nhỏ nhưng rất cần thiết, một
nhà tư vấn quản lý, người cổ vũ không khí vui vẻ ở nơi làm việc, nhận định: “Vào thời
điểm kinh tế dang gặp khó khăn như hiện nay, bên cạnh lợi nhuận người ta lại cần đến
nụ
cười
hơn
bao
giờ
hết:.
(Doanh
nghiệp
số
1+2/2004)
Câu hỏi: Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty. Bài học gì rút ra cho nhà quản trị.
Trả lời:
1.Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty.
Ông tổng giám đốc của Men’ Wearhouse cho rằng: “công việc tốt hơn nếu cố tiếng cười”.
Tiếng cười ở đây chính là bầu không khí trong công việc, từ bộ phận sản xuất đến bộ
phận bán hàng. Nếu nhân viên cảm thấy thoải mái và vui không khí vui vẻ trong công
việc, khách hàng cũng cảm thấy thoải mái và vui lây. Nụ cười thực sụ không thể bắt
chước được, nó cần phải bắt đầu từ thái độ chân thành đối với khách hàng mà ra. Quan
niệm tọa ra tiến cười của công ty MW là một quan niệm tuy không còn mới mẻ nhưng
đúng đắn nhât là vào thời điểm nền kinh tế đang gặp khó khăn, khi sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp càng gay gắt như hiện nay. “Tiếng cười” nơi làm việc sẽ tạo ra bầu
không khí vui vẻ, cảm thấy than thuộc dẽ chịu khi đó tinh thần làm việc của nhân viên sẽ
tăng cao và năgn suất lao động cũng ngư lợi nhuận mang về cho công ty sẽ tăng.
Ngoài ra ông tổng giám đốc cũng rất đề cao đến nhân viên và công việc của họ. Ông cho
rằng thành phần quan trọng nhất với một công ty không phải là cổ đông hay khách hàng
mà chính là nhân viên. Ở đây ta hiểu là tấ cả các hoạt động trong bộ phận sản xuất, quản
lý, bộ phận bán hàng, họ là người quyết định phần lớn doanh số bán ra của công ty. Hiểu
được tầm quan trọng đố, MW luôn đưa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và
giũ chân nhân tài. Muốn được như vậy phải giúp cho người lao động thoát khỏi trạng
thái chán nản, căng thảng, từ đó khơi dậy sự sang tạo cảu họ. Những việc là cụ thể của
công ty MW đó là: tổ chức buổi tiệc giáng sinh, đưa các cán bộ công nhân viên chưca đế
cung tham gia, đua nhân viên tham gia các chương trình quảng cáo hồng tráng và đặc
biệt khuyến khích họ giới thiệu người quen vào làm vỡ cho rằng mọi người sẽ dễ làm
hơn nếu họ quen biết nhau. Chính vì thế hiện nay MW đã trở thành mạng lưới bnas lẻ y
phục nam lớn nhất nước Mỹ, với 507 của hàng và tài sản 1 tỷ đôla
Bài học:
Bạn nở nụ cười với đời, đời sẽ trả lại cho bạn sự vui vẻ. Bạn nở nụ cười vơi khách hàng,
khách hàng sẽ đem tiền tài cho ban.
Với nhà quản trị, nụ cười cũng là một kiểu đầu tư, đó chính là “ đầu tư tình cảm”. Nó cũng
giống như đầu tư tiền bạc vậy, nó có thể đem lại nhiều thuân lợi ctrong kinh doanh cho bạn
bởi nếu khách hàng có tâm lý thoải mái, tự nhiện họ cũng sẽ rộng tay hơn.
Tiếng cười cũng như liều thuốc kích thích vô cùng lớn khiến các nhân viên khi làm việc
tránh được sụ chán nản, căng thănngr từ đó khơi dậy long hăng say và sụ sang tạo của
họ.
TÌNH HUỐNG 2: TÌM KIẾM NHÂN TÀI LÀ CÔNG VIỆC HÀNG ĐẦU.
32 tuổi, Từ Minh – Chủ tịch Tập đoàn Dalian Shide được mệnh danh là nhà tỷ phú trẻ
tuổi nhất Trung Quốc, được tạp chí Forbes bình chọn là người đứng thứ 12 trong số 50
người giàu nhất Trung Quốc với tài sản tích lũy trị giá 500 triệu USD. Tập đoàn Shide
được thành lập từ năm 1995, đến nay đã có hệ thống hơn 20 công ty hoạt động trong
các lĩnh vực, nhựa PVC, hóa dầu, thiết bị điện và bảo hiểm, với hơn 5 500 nhân viên.
Tốc độ tăng trưởng trung bình mỗi năm của tập đoàn Dalian Shide đạt 20%.
Không giống như các doanh nghiệp khác là chỉ có một Tổng giám đốc, Từ Minh thực
hiện chiến lược “nhiều Tổng giám đốc” tại tập đoàn Dalian Shide. Hiện nay, tập đoàn
này có đến 05 vị Tổng giám đốc. Voiứ chủ trương “hiểu người, dựng người, đào tạo rồi
mới quản người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải biết đuược người nào có năng lực, tận
dụng phát huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợplý,
bổ sung cho năng lực của họ sâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đào tạo và
quản lý, Từ Minh luôn phải đánh thưc cái Tâm trong họ.
Để đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của công ty, Từ Minh không ngừng tìm kiếm
nhân tài và coi đó là công việc hàng đầu trong chiến lược kinh doanh của mình. Dựa
vào nhu cầu phát triển của Dalian Shide, Từ Minh dự tính sẽ chọn từ 300 đến 5000
thạc sỹ quản lý (MBA). Với anh “lực lượng chủ yếu của kinh doanh là con người, vấn
đề con người được giải quyết thì những vấn đề khác tất sẽ được giải quyết đơn giản”.
Từ Minh muốn Dalian Shide không chỉ là một công ty mà phải là một trường học, một
khu quân đội, một gia đình để từ đó từng bước đi vào xã hội. Anh muốn jọc hỏi tập
đoàn Đài Tô của Vương Dũng Khánh: tự thiết lập một trường đại học, tự bồi dưỡng
những
hạt
giống
quân
đội.
Từ
Minh
luôn
kiếm
tìm
nhân
tài
với
3
điều
kiện:
Thứ
nhất,
phải
có
sự
ham
thích
đối
với
công
việc;
Thứ
hai,
phải
có
năng
lực;
Thứ
ba,
bắt
buộc
phải
có
đạo
đức.
Câu hỏi: Tiêu chí đánh giá nhân tài? Làm thế nào để tìm kiếm được người có đủ những
tố chất nêu trên? Theo bạn, tại sao nhiều doanh nghiệp nhỏ khó thu hút được nhân tài?
Trả lời:
1 Tiêu chí đánh giá nhân tài:
Trình đọ học vấn: Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ
Kinh nghiệm nghề nghiêp: thâm niên công tác những công việc và chức vụ đảm nhận,
những hành công đat được, những rủi ro, thất bại gánh chịu…
Kỹ năng ứng xử trả lời những vân đề liên quan đến chuyên môn và những vấn đề liên quan
đế chuyên môn và những vấn đề liên quan đến kiến thức xã hộ.
Động cơ thúc đẩy: vì sao họ bỏ việc? vì sao họ đến với ta? Họ mong đoiwj điều gì ở công
việc mới, nơi làm việc mới…
Nhận thức khác: trách nhiệm cá nhân, hiểu biết về soanh nghiệp ( vị trí, chức năng, nhiêm
vụ, tương lai phát triển…)
Tư cách: tính liêm khiết sự chịu đưng, nhiệt tình có sự ha thích với công việc…
2. Làm thể nào để tìm kiếm được những người có đủ yếu tố trên?
Để tìm kiếm được những người trênm ta có thể vận dụng thưo các của Từ Minh, chủa tịch
tập đoàn Dailan Shide. Với chủa trương “ hiểu người, dựng người, đào tạo rồi mới quản
người và dẫn dắt”. Nghĩa là anh phải biết được ngưoif nào có năng lục , tận dụng phát
huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợp lý bổ sung cho
năng lục sâu hơn. Quan trọng nhất là trong quá trình đạo tạo và quản lý đó, luôn phải
đánh giá cái Tâm trong họ. Trong quá trình phát triển và tồn tại cảu công ty, công ty phải
không ngừng tìm kiếm nhân tài và coi đó là công việc hàng đầu trong quá trình kinh
doanh cảu minh. Phải luôn coi trọng lực lượng chảu yếu kinh doanh là con người, vấn đề
con người được giải quiets thì những vấn đề khác sẽ được giải quyết đơn giản
Phải luôn tìm kiếm nhân tài với 3 điều kiện: thứ nhất là phải có sự ham thích với công
việc, thứ 2 là phải có năng lực, thứ 3 là bắt buộ phải có đạo đức.
Tạo các điều kiện ưu đãi tốtm trả lương cao để có được những người giỏi và thực sụ trung
thành của họ. Thêm vào đó nên tập trung đào tạo, tụ mình bồi dưỡng nhân tài. Nếu là
công ty lớn có tiềm năng thì có thể thiết lập một trường học, tự bồi dưỡng những hạt
giống của mình.
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể mở các lớp tập huấn, tổ chức các hộ thi về chuyên mon,
nghiệp vụ, vận động các cuộc thi sáng tạo..
3 Tại sao doanh nghiệp nhỏ thu hút nhân tài?
Tâm lý của người tài muốn làm trong các công ty lớn để có thể chứng tỏ được khả năng
của mình
Các công ty lớn thường có nhiều điều kiện để áp dụng những chế độ đãi ngộ tốt: chức vụ,
lương cao, thời gian làm việc và nhiêu đãi ngộ về vật chất khác… tạo sức hút với những
người tài
Ở môi trường công ty lớn, họ có cơ hội được nâng cao năng lực, tiếp xúc và học hỏi được
nhiều hơn để cho chuyên môn ngày càng vững. Họ còn có thể mở rộng các mối quan hệ
xã hội và có nhiều cơ hội thang tiến hơn.
TÌNH HUỐNG 3: TRẠM KINH DOANH TỔNG HỢP THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG.
Trạm kinh doanh tổng hợp Đà Nẵng trực thuộc công ty X (có trụ siử chính đặt tại Hà
Nội) được thiếy lập tại một địa điểm hết sức thuận tiện cho việc tiếp nhận và phân phối
hàng hóacho các cửa hàng nằm trong vùng. Trước đây trạm trưởng là kỹ sư Minh và
phụ tá là ông Linh. Kỹ sư Minh là người có nhiều kinh nghiệm về ngành xây dựng và
tổ chức; ông đã có đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng. Khi hoạt động
thương mại còn ít thì công việc tiến triển khá khả quan. Nhưng khi hoạt động thương
mại gia tăng thì hiệu năng hoạt động của trạm giảm sút rõ rệt. Toàn thể nhân viên đều
ngày đêm bận rộn, không còn thì giừo để huấn luyện mà các cửa hàng vẫn than phiền
ngày càng nhiều về việc cung ứng hàng hóa không mau chóng. Công ty phái một Ban
thanh tra xuống quan sát tình hình và ngay sau đó kỹ sư Minh được thuyên chuyển đi
phụ trách việc xây dựng một trạm khác và kỹ sư Chi được điều tới để phụ trách trạm
kinh
doanh
Đà
Nẵng.
Kỹ sư Chi là người có nhiều năm kinh nghiệm trong kinh doanh và đã từng nắm chức
vụ trưởng phòg kho vận của công ty. Đên trạm Đà Nẵng ông được các nhân viên cho
biết tình trạng kém khả quan ở đây. Sau một tuần, ông thấy rằng điều kiện làm việc tại
trạm rất kém, đa số nhân viên là người tốt nhưng chưa được huấn luyện do vậy họ làm
việc không đạt kết quả mong muốn. Và ông cho rằng điều thiết yếu là phải có thêm
nhân viên, tăng cường hoạt động quản trị và có tổ chức hoàn thiện hơn.
Kỹ sư Chi thảo luận hàng ngày với các thuộc viên then chốt và cùng họ lập ra một ban
tổ chức mà họ tin là sẽ làm cho hoạt động có hiệu quả hơn và đặt các liên hệ thông đạt
rõ rệt hơn. Sau đó ông để tâm lo vấn đề nhân viên quản trị. Ông đã dành nhiều công
sức để tìm người. Ông còn gửi thư cho cán bộ lãnh đạo của một số trạm kinh doanh
khác nhờ họ tìm giúp. Chẳng bao lâu sau ông nhận được thư phúc đáp của ông Bỏ –
trạm
trưởng
trạm
kinh
doanh
Cần
Thơ
có
đoạn
như
sau:
“ Tôi vui lòng giới thiệu một người mà tôi tin có thể thích ứng với nhu cầu cần của
anh. Nhười đó là Hà Văn Sơn, đã có đôi lần làm việc với chúng tôi với tư cách cố vấn.
Ông Sơn là một cựu sinh viên Luật, có mở một văn phòng dịch vụ pháp lý tại Cần Thơ
và nghe đâu rất giỏi trong nghề này. Tôi chắc ông ta có thể giúp anh một cách đắc lực”.
Kỹ sư Chi lập tức đánh điện mời ông Sơn ra làm việc tại trạm Đà Nằng. Mặc dù khi đó
ông chưa có dự định giao công việc gì cho ông Sơn, nhưng ông tin chắc có thể tìm một
chức vụ xứng đáng với khả năng của người này. Ông Sơn nhận lời mời và tới nhận việc
sau
đó
độ
10
ngày.
Kỹ sư Chi sau khi gặp gỡ và chỉ định ông Sơn làm việc tại Ban Thanh tra và hiện
trưởng phòng là ông Gấm – một cán bộ vừa tốt nghiệp trường Đại học kinh tế, làm việc
có nhiều kết quả khả quan, được mọi người yêu mến; giúp việc cho ông Gấm là ông
Huy một người có kinh nghiệm trong công việc hành chính. Nhiệm vụ của Ban Thanh
tra
là:
-Làm báo cáo thường xuyên về sự tiến triển của công việc cải tiến lên trạm trưởng.
-Kiểm
điểm
công
việc
của
các
phòng
ban
thuộc
trạm.
-Điều tra và làm rõ những khiếu nại gửi tới trạm tìm ra nguyên nhân và đề xuất biện
pháp
giải
quyết.
Trưởng phòng Gấm cho đặt một bàn giấy cho ông Sơn tại phòng. Lập tức ông Sơn sắp
đặt các vật dụng cá nhân gồm có văn bằng, chứng chỉ luật được đóng khung lên tường
và giấy phép của tòa án cho quyền mở văn phòng dịch vụ pháp lý. Ông Sơn không
được giao phó một công việc nhất định nào, nhưng trưởng phòng tin rằng ông sẽ giúp
đỡ phòng trong việc điều tra và có những đề nghị bổ ích cho việc làm báo cáo để trình
trạm
trưởng.
Một vấn đề nổi cộm tại trạm Đà Nẵng vào thời điểm đó là tình trạng tồn trữ hành hóa ở
đây. Ban Thanh tra đang lo thảo một báo cáo dựng để làm cơ sở cho sự cải tổ phòng
Kho vận. Trưởng phòng Gấm và ông Huy mời Sơn cho ý kiến về tình trạng này. Sau
khi điều tra hết một buổi sáng ông Sơn cho hai người biết răng: muốn cải tiến tình
trạng tồn trữ thì phải kiểm kê hàng tồn kho hàng ngày. Ông Gấm và ông Huuy cho rằng
làm như vậy rất khó, bởi vì có 12 nhà kho, một nàh kho dài tới 100 m và chứa đựng
hơn 5000 mặt hàng khác nhau. Hơn nữa để thực hiện được việc kiểm kê thì cần có
thêm nhiều nhân viên, mà hiện thời sự thiếu hụt nhân công, không thể đào đâu ra.
Ông Sơn nhấn mạnh ý kiến của ông là rất hay và ông đề nghị ý kiến đó được nêu trong
báo cáo để trình lên trạm trưởng. Rồi ông lại đem ý kiến đó bàn với ông Côi – trưởng
phòng kho vận, ông Côi không đồng ý, hai người gây lộn với nhau và ông Côi phải ra
lệnh
tống
cổ
ông
Sơn
ra
khỏi
phòng
mình.
Vài ngày sau, trạm trưởng nhận được báo cáo của trưởng ban Thanh tra rằng ông Sơn
quấy rầy họ và đề nghị những chuyện thiếu thực tế. Các trưởng phòng khác cũng có ý
kiến cho rằng ông Sơn đang gây rối tổ chức. Trạm trưởng đáng rất đau đầu về việc này:
dự ông Sơn là người có năng lực đi nữa, thì với tư cách khó hòa hợp của ông cũng
ngăn trở việc thu lượm tài liệu, không làm cho người khác nghe theo. Chưa biết định
đoạt ra sao thì một hôm ông Chi thấy xôn xao. Khi tới nơi thì ông Chi thấy tất cả nhân
viên trong phòng đang nhìn ông Sơn mà cười khi ông này đang ngủ gục ngáy o o trên
bàn
giấy.
Câu
hỏi:
1. Vận dụng lý thuyết quản trị nhân lực để phân tích tình huống trên.
2. Trách nhiệm của trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn? Và ông Sơn
có
làm
tròn
trách
nhiệm
đối
với
ông
Chi
không?
3. Nếu bạn là ông trmj trưởng Chi bạn sẽ giải quyết vấn đề với ông Sơn như thế nào?
trả lời:
1 Vận động lý thuyết quản trị nhân lục để phân tích tình huốn trên.
Vấn đề của trạn kinh doanh tổng hợp thành phố Đà Nẵng là việc sử dụng nhân sự không
đúng người, đúng việc. Đầu tiên phân tram trưởng là kỹ sư Minh, ngưoif có kinh nghiệm
về nghành xây dựng và tổ chức chưa chắc đã là một nhà quản trị tốt. Và phụ tá là ông
Linh đã có đóng góp đáng kể trong việc xây cất trạm Đà Nẵng. Hoạt động của công ty
lúc này rất kếm khả quan, hiệu suất làm việc của nhân viên giảm rõ rệt, hàng hóa cung
ứng chậm. Điều này cho thấy ông M và ông L còn thiếu năng lục và kinh nghiệm trong
kinh doanh. Do đó họ chưa sắp xếp cong việc một cách hợp lý, bố trí nhân sự cũng chưa
phù hợp
Khi ông Chi về tiếp nhận vị trí trạm trưởng Đà Nẵng. Là người có nhiều kinh nghiệm
trong kinh doanh và đã từng giữ chức vụ trưởng phòng kho vận. Ông đã tìm ra được
nguyên nhân của hoạt động không hiệu quả của trạm. Ông đã tìm ra hướng giải quyết
vấn đề là cần có them nhân viên, tăng cường hoạt động quản trị và có tổ chức hoàn thiện
hơn. Nhưng điều thiếu sót mà ông Chị gặp phải là điều đàu tiên ông lên làm là huấn
luyện và đào tạo nhan viên cũ để khắc phục tình trạng đó.
Sai lầm tiếp theo của ông Chi là quá nóng vội chủa quan rong công việc dung người. Chỉ
qua lời giới thiệu công đã nhận ông Sơn và làm việc dự ông Sơn là người có năng lục
nhưng ông ta lại là luật sư, với sụ kinh doanh của tram không có sụ liên quan
Ông Chi lại tiếp tục khi phân ông Sơn về làm việc tại Ban Thanh Tra không đúng với năng
lực của ông. Ông Gấm lại không giao cho ông Sơn một công việc cụ thể nào nhưng họ
vẫn để oong Son làm việc tại phòng. Khi đến phòng, ông Sơn sắp đặt các vật dụng cá
nhân gồm có văn bằng chứng chỉ luật sư được đóng khung lên tường và giấy phép của
tòa án _ Hành động này tạo ấn tượng không tốt về ông Sơn với mọi người trong phòng.
Khi ông Sơn đưa ra ý kiến thiếu tính khoa học, mọi người không nên cư xử với ông Sơn
như vậy.
2. Trách nhiệm cuả trạm trưởng Chi, trưởng phòng Gấm đối với ông Sơn?
Và ông Sơn có làm tròn trách nhiệm đối với ông Chi không?
Trạm trưởng Chi chưa sắp xếp việc đúng với năng lục của ông Sơn, hơn nữa ông cũng
chưa giao nhiệm vụ cụ thể cho ông Son. Ông chi cũng chưa giải quyết ý kiến của ông
Sơn đưa ra cho chặt chẽ.
Trưởng phòng Gấm cũng không phân công công việc rõ rang cho ông Song. Ông giám đốc
cũng chưa giúp ông Sơn hòa nhập được với phòng và hoạt động theo tổ chức dẫn đến
ông Sơn hoạt dộng riêng lẻ, ý kiến bảo thủ.
Ông Sơn đã làm tròn trách nhiệm của mình vì ông đã rất nhiệt tình trong công viêc, ông đã
đi tất cả các phong để thuyết phục họ bảo vệ ý kiến của mình. Tuy nhiên ông cũng quá
bảo thủ dẫn đế mâu thuẫn cho mọi người trong cơ quan.
3, Nếu là bạn là ông trạm trưởng Chi, bạn sẽ giải quyết vấn đề ông Sơn ntn?
Có thể chuyển ông Sơn sang một công việc khác như phòng tư vấn luật pháp cho trạm.
Nếu ông Sơn làm việc đó, thì ông Chi cần gọi ông SƠn lên nói chuyện và đóng góp ý kiến
để ông Sơn hòa nhập với hoạt động của phòng, làm việc có tập thể và phân công công
việc cụ thể
Ông chi cũng nên triệu tập một buổi họp có tất cả mọi người, trong buổi hợp đó nêu lên
những ưu nhược điểm của các thành viên trong công việc và thái độ với ông Sơn. Và
đồng
thời
yêu
cậu
mọi
người
đưa
ra
hướng
giải
quyết.
TÌNH HUỐNG 4: CHYỆN KHÔNG THƯỜNG NGÀY Ở HUYỆN.
46 tuổi, đậm người, chưng nhanh nhẹn, quyết đoán. Cái máy tính xách tay luôn “kẹp”
bên người như bảo bối. Mới gặp ông lần đầu trong Văn phòng UBND huyện, đoán ông
là chủ tịch thì đích thị là chủ tịch. Nhưng bảo ông là doanh nhân từ dưới xuôi lên thì
cũng không nhầm mấy, bởi ông rất giống một doanh nhân thành đạt thời công nghệ số.
Ông đã từng là Hạt trưởng kiểm lâm Phúc Lộc, là Phó Giám đốc Sở Nông nghiệp và
phát triển nông thôn Tỉnh Thừa Thiên – Huế và bây giừo làm Chủ tịch huyện A Lưới ở
cương vị này ông cũng gây kinh hoàng cho thuộc cáp bởi tác phong, cường độ làm
việc.
Huyện A Lưới một huyện miền núi của Thừa Thiên – Huế đầu năm 2004 có đến 2
452/7 000 hộ đói nghèo (tye lệ hơn 24%). Thu nhập bình quân đầu người chưa tới 2,2
triệu đồng/người/năm, cả huyện có hơn 50% trẻ em bị suy dinh dưỡng vì thiếu ăn. Xét
về tài nguyên, tiềm năng A Lưới hơn hẳn huyện bạn mà mặt bằng chung ở đây vẫn còn
rất ì ạch. “Làm sao để A Lưới thoát khỏi đói nghèo?” là câu hỏi luôn bắt đầu nơi ông
trong
mỗi
câu
chuyện.
Việc đầu tiên ông làm khi lên A Lưới là bỏ ra 5 tháng liền không làm chi cả để đi khắp
hang cùng, ngõ hẻm, nhừm xem đồng bào đang làm ăn sinh sống như thế nào, cán bộ
mình làm việc ra sao, năng lực đến đâu. Để rồi rút ra kết luận “Hóa ra lâu nay ở đây
vẫn vận hành theo kiểu xưa nay làm, chứ không có hoạch định chiến lược, phương
hướng
phát
triển
chi
cả”.
Và “chuyện không thường ngày ở huyện” bắt đầu, khi mới lên đây ông cũng nghe
phong thanh có 10 sinh viên là con em đồng bào dân tộc củ huyện vừa mới tốt nghiệp
Đại học Nông lâm Huế, tình cờ gặp một em trong số đó biết là họ chưa ai xin được
việc làm, đang định đi vào Nam tìm đường sông. Với tư cách là Chủ tịch huyện, ông đã
yêu cầu gặp tất cả 10 em để nghe nguyện vọng của họ. Cuộc gặp mặt được ấn định vào
ngày UBND huyện tổ chức hội thảo triển khai hoạt động một dự án về phát triển nông
nghệp trên địa bàn. Tất cả họ đều được mời dự và cho phép phát biểu bình đẳng như
mọi đại biểu khác. Và ông không tin vì tai mình khi nghe các em phát biểu rất mạch lạc
và đầy tâm huyết. Sau đó để kiểm tra năng lực của họ ông đã phát cho mỗi người một
phiếu điều tra hộ nghèo đói ở một xaz, tập huấn sơ về phương pháp và yêu cầu họ kiểm
tra, họ đã hoàn thành xuất sắc. Ông nghĩ, so với mặt bằng chung về cán bộ của huyện,
thì họ là nhân tài chứ còn đâu. “Phát hiện” được nhân tài rồi, nhưng sử dụng nhân tài
thế nào mới là chuyện. Nếu đưa những người này về làm cán bộ khuyến nông, khuến
lâm thì có khác gì những anh khyến nông, khuyến lâm như lâu nay của tỉnh đưa về, họ
chỉ có quyền “noi” chứ không có quyền “làm”. Hay bố trí làm chuyên viên cấp xã?
Cũng không được, bởi vì họ là cán bộ thuộc quyền của huyện, xã, nhưng cũng chỉ hơn
anh “nói” vừa kể một chút. Sau nhiều ngày suy nghĩ, ông quyết định bổ nhiệm họ làm
lãnh đạo, cụ thẻ là phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế. Đây là một việc làm mà từ trước
đến nay chưa có ai làm thế cả. Họ còn quá trẻ chưa một ngày va vấp chốn quan trường,
hơn nữa muốn làm lãnh đạo thì phải kết nạp Đảng cho họ. Ông chủ tịch huyện đem
chuyện này trình lên Thường vụ huyện ủy, thường vụ thông qua ngay. Nhưng khi đưa
về Đảng ủy địa pương sau nhiều ngày họp đi họp lại, kết quả chỉ có 8 xã đồng ý, còn 2
xã cương quyết không vì lý do họ còn quá trẻ, không có kinh nghiệm. Vận động mãi
không được, ông đồng ý để 2 xã đó tự quyết định chuyện nhân sự của xã mình, với
điều kiện phó chủ tịch của hai xã đó già trẻ gì cũng được nhưng phải tốt nghiệp đại học
và
là
đại
học
nông
lâm.
Mặc dù chỉ có 8/10 xã đồng ý, nhưng ông vãn coi đó là một thành công ngoài mong
đợi. Nhưng ông còn làm một chuyện quan trọng nữa là trong số 8 người đó, ông đã cho
luân chuyển 4 người, là người địa phương này sang làm lãnh đạo ở địa phương khác.
Nghe thì binhg thường, nhưng so sánh với tình trạng cục bộ địa phương lâu nay thì đó
là
cả
một
cuộc
cách
mạng.
Đến thời điểm này, có lẽ còn quá sớm để “phán xét” những việc làm “không thường
này” của ông Chủ tịch huyện “khác thường”. Cái dề nhìn thấy nhất là kết quả của 8 tân
phó chủ tịch xã cũng mới chỉ dừng lại ở không khí hồ hởi, bởi họ còn trong thời gian
bắt đầu học việc. Anh Lê Văn Nghiễu, 24 tuổi người dân tộc Pa Kĩ – một tân phó chủ
tịch xã, kể mãi không thôi về cái ngày đầu tiên nhận được quyết định làm lãnh đạo
“Không chỉ em sướng cái bụng, gia đình, họ hàng em sướng cái bụng, mà người dân cả
xã em đều tổ chức ăn mừng. Tuy thời gian đầu còn bỡ ngỡ nhưng em tin là em sẽ làm
tốt
trong
thời
gian
tới
để
không
phụ
lòng
chú
Dự”.
Câu
hỏi:
1. Sử dụng lý thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên
2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy tự
đánh
giá
năng
lực
bản
thân
so
với
yêu
cầu
công
việc.
Trả lời:
1. Sử dụng thuyết bố trí và sử dụng nhân sự để bình luận tình huống trên.
Ông Dự là một người nhanh nhẹn, quyết đoán, có trách nhiêm, luôn cập nhật thông tin
( máy tính xách tay luôn kẹp bên người như bảo bối ).
Việc đầu tiên khi ông nhận chức ở huyện A lưới là bo ra 5 tháng để đi tìm hiểu về các làm
việc sinh sống của dân cư nơi đây và cán bộ của họ làm việc ntn và đã rút ra kết luận là
nơi này vận hành theo kiểu xua nay làm, chứ không có hoạch định chiên lược, phương
hướng phát triển. Ông nhận thấy phải thay đổi cách thức làm việc ở huyện này, phải sử
dụng cán bộ là những người có năng lục. mà ở huyện này có 10 sinh viên là con em đồng
bào dan tộc của huyện mới tốt nghiệp đại học nông lâm Huế và 10 sinh viên này chưa
xin được việc. Ông đã tìm hiểu nguyện vọng của họ và đã kiểm tra năng lục của họ và
ông kếtluaanj họ là nhân tài của Huyện
Ông đã phát hiện ra nhân tài, nhưng sử dụng nhân tài thế nào đây? 10 sinh viên đều có
năng lực chuyên môn, lại trẻ tuổi và nhiệt tình với công việc, hiểu về huyện vì họ là
người bản địa. Ông muốn bố trí họ vào những vị trí mà họ vừa có quyền nói và quyền để
làm để họ bộc lộ hết khả năng của bản than. Sau 1 hồi suy nghĩ, ông quyết định bổ
nhiệm họ làm lãnh đạo, cụ thể là phó chủ tịch xã phụ trách kinh tế.
Tất cả đã cho thây ông Dự đã sử dụng nhân sự có mục đích và có sự mạnh bạo trongboos
trí và sử dụng nhân sự trẻ. Sử dụng nhân sự trẻ chính là sử dụng họ khi đang ở thời kỳ
tinh lực thịnh vượng. Tuy nhiên đây là một việc là mà từ trước đến giờ chưa có ai làm cả
vì họ còn quá trẻ, chưa có kinh nghiệm gì ( mới tốt nghiệp đang tìm việc ) và họ chưa kết
nạp Đảng. Tuy nhiên, nhân sự giỏi là một kết quả của quá trình bồi dưỡng mà lên. Do
vậy ông chủ tịch huyện đã có sụ tính toán cân nhắc và đã có dung sự sang tạo ông vuột
qua những lề lối thông thường và đã tạo ra chuyện không thường ngày ở huyện
Một huyện miền núi A Lười của Thừa Thiên Huyế thông thường với việc hàng ngày, cách
làm hằng ngày, những cán bộ quản lý nơi đây khong cần thay đổi, họ vẫn được hưởng
lương và làm việc không có cố gắng vì ở dây họ không cần cạnh tranh với ai, vì chẳng
có nhiều người tài giỏi có nhietj huyết ở nơi nghèo khó này. Và cuộc sống ở huyện này
cứ như vậy, lớp cán bộ cũ về sẽ được thay thế bằng lớp cán bộ mới _ có thể là con chấu
người than quen hay một vài người trình độ kém tiêp tục quản lý. Thế nhưng kể tự khi có
ông cán bộ Vị Văn Dư, tân chủ tịch huyện nhận định là thành công hay không nhưng
cách làm táo bạo này đã đưa lại một luồng gió mới. Những chuyện xảy ra là không
thường ngày có thẻ tốt không tụt nhưng bắt buộc phải có sự thay đổi này, không để tiếp
diễn những câu chuyện thường ngày ở huyện A Lưới nghèo nàn. Nhà quản trị VỊ Văn Dư
tuy chưa rõ có phải là nhà quản trị giỏi hay không vì chưa có thnhf công ghi nhận nhưng
rõ rang ông có tuy duy nhận xét có tính quyết đoán và khả năng nhân sự cao.
2. Nếu bạn là sinh viên mới ra trường được bổ nhiệm như trong tình huống trên, hãy
tự đánh ra năng lục của bản thân so với yêu cầu của công việc.
Là sinh viên đại học mới ra trương, cụ thể là đại học Nông Lam Huế. Em thấy mình có
trình độ chuyên môn và năng lực cũng như một số kỹ năng đã rèn luyện trong trường
như khả năng làm việc theo nhóm, kỹ năng giao tiếp … lại là người của bản địa nên em
chắc chắn hiểu biết tình hình của địa phương. Tuy rằng kinh nghiệm của một người sinh
viên mới ra trường là không nhiều nhưng năng lực bản thân có vì vậy kinh nghiệm
không thể có ngay trong một sớm một chiều được mà đó là những tích lũy của bản thân
trong quá trình trải nghiệm cuộc sống cũng như ở trong công việc, công với tinh thần
hăng hái học hỏi nhiệt tình trong công việc em tin chắc sẽ hoàn thành công việc của tổ
chức một cách tốt nhất để giúp tổ chức phát triển cũng như nhằm xóa cái đói nghèo của
địa phương.
TÌNH HUỐNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO.
Trưởng phòng nhân sự của một công ty May ở thành phố X nhận được một báo cáo do
Ban giám đốc chuyển, đây là báo cáo của phòng Kinh doanh về tình hình nhân sự
thuộc hệ thống kinh doanh nội địa. Trong báo cáo về tình hình nhân sự có nêu vấn đề:
hiện tại cso nhiều nhân viên bán hàng được tuyển trong vòng một năm gần đây chưa có
đủ kiến thức về sản phẩm, về hệ thống tiêu thụ sản phẩm, về nguyên tắc bán hàng của
công ty. Chính vì điều đó mà công việc chào hàng, bán hàng và kinh doanh chưa đạt
được kết quả như mong đợi. Hiện nay, công ty chưa có chương trình đào tạo nhân viên
bán hàng. Hướng dẫn và làm việc với nhân viên bán hàng mới đuợc giao cho một
người có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động này, nhưng sắp đến tuổi về hưu. Mục tiêu
và mối quan tâm hàng đầu của trưởng phòng nhân sự là chất lượng. Việc nâng cao trình
độ của đội ngũ nhân viên ngay là rất cần thiết trong khi họ vẫn phải làm việc như
thường
lệ
bởi
vì
hiện
không
có
người
thay
thế.
Câu
hỏi:
1. Vận dụng lý thuyết đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trên và đưa ra giải
pháp.
Trả lời:
1)
Vận dụng lý thuyến đào tạo nhân lực để phân tích tình huống trến và đưa ra
giải pháp.
Qua tình huống trên , ta thấy rằng việc đào tạo nhân lực ở doanh nghiệp này đã chưa đạt
được hiệu quả . Điếu đó đã thể hiện trực tiếp qua chi tiết “ báo cáo của phòng kinh
doanh” . Trong báo cáo đó,nội dung la phản ánh sự thiếu king nghiệm của nhân viên bán
hang được tuyển trong một năm gần đây.
Nguyên nhân của thực trạng trên la về phía đào tạo nhân sự. “Công ty chưa có chương
trình đào tạo nhân viên bán hành” . Đây là một sự thiếu sót rất quan trọng. Muốn có một
đội ngũ nhân viên tốt thì phải có một chương trình đào tạo lâu dài, bài bản. Một khi đã
không xây dựng được chương trình đào tạo như vậy thì chất lượng đầu ra của nhân viên
kém là chuyện đương nhiên “ Chình vì điều đò mà công việc chào bán hàng và kinh
doanh không đạt như mong đợi”.
Thêm vào đó, sự địa tạo , hướng dẫn đội ngũ nhân viên bán hang mới “được giao cho một
người nhiều kinh nghiệm nhưng sắp đến tuổi về hưu”
Quá trình đào tạo nhân sự phải được doanh nghiệp quan tâm, chú trọng. Phải đa dạng và
chuyên nghiệp về hình thức đào tạo. Ở doanh nghiệp này mới chỉ có hình thức đào tạo
tại doanh nghiệp , nó sẽ giới hạn khả năng học tập và phát triển của các nhân viên. Hơn
thế nữa, người được giao phụ trách phần công việc này lại sắp đền tuổi về hưu, vậy tiếp
sau đó ai sẽ đảm nhận công việc này? Việc đào tạo nhân sự ở doanh nghiệp rất bấp bênh,
thiếu sự chuyên nghiệp.
Đào tạo nhân sự là một trong những nhiệm vụ quan trọng mà nhà quàn trị phải làm và làm
cho thật tốt. Tình huông này đã chỉ ra một hậu quả khac nghiêm trọng của sự hoạt động
kém hiệu quả trong đào tạo nhân sự.
Yêu cầu “ nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên bán hang ngay là rất cần thiết” nhưng
doanh nghiệp gặp phải một số khó khăn là người lao động vẫn phải làm việc như thường
lệ bởi vì hiện không có người thay thế , khó nhưng vẫn phải làm nhằm làm tăng hiều quả
kinh doanh của doanh nghiệp. Sau đây, em xin đưa ra một số giải pháp cho vấn đề trên
như sau:
Thứ nhất, nhà quản trị - trưởng phòng nhân sự dủa doanh nghiệp phỉa lập chi tiết chương
trình đào tạo nhân viên thật bài bản,chi tiết để áp dụng trong lâu dài. Còn về ngắn hạn bổ
nhiệm thêm người phụ trách đào tạo trực tiếp nhân viên, giúp đỡ người kia và đồng thời
học hỏi kinh nghiệp để có thể thay thế người đó khi họ về hưu. Vì yêu cầu đào tạo mang
tính cấp thiết nên quá trình đào có thể lược bỏ bớt phần lý thuyết , tập trung huấn kuyện
về thực hành cho nhân viên.
Tổ chức đều đặn hang tháng cuộc thi nhân viên bán hàng giỏi ,có phần thưởng giá trị để
khích lệ nhân viên hăng hái học tập và làm việc.
Đồng thời ,vào những ngày nghỉ mở lớp dạy đào tạo cho nhân viên song song với chương
trình đào tạo ngắn hạn ở trên để nhân viên có được kinh nghiệm thực sự trong nghề.
TÌNH HUỐNG 6: CHỌN NGƯỜI (ĐÔI MẮT TINH ĐỜI) (CAO THỦ).
Mới chuyển về côngtác tại Ban thanh tra thành phố. Tôi là thành viên trong đoàn
thanht ra được cử đến làm rõ sự việc ở doanh nghiệp Thươg mại X., noiư có đơn thư
tới tấp gửi lên cơ quan cấp trên. Với thái độ làm việc có trách nhiệm và nghiêm túc,
chẳng bao lâu đoàn thanh tra chúng tôi đã tìm ra nguyên nhân chính của vụ việc. Một
bằng chứng quan trọng chúng tôi có đựoc đó là “những cuộc băng ghi âm” do ông
giám đốc cung cấp. Trong chuyến công tác này ngoài những bát ngờ trong công việc,
tôi còn vui vì được gựp lại anh, một người mà hồi còn đi học tôi rất ấn tượng, nhưng đã
lâu lắm rồi không có dịp gặp lại – người đó cũng chính là ông giám đốc doanh nghiệp.
Một cuộc gặp gỡ thú vị, một cuộc gặp gỡ đã giúp tôi giải đáp thắc mắc về anh.
Có lẽ mọi người chưa hiểu tại sao “những cuộc băng ghi âm” của ông giám đốc lại có
cai trị quan trọng như thế. Câu chuyện được bắt đầu khi ông giám đốc doanh nghiệp đã
đến tuổi nghỉ hưu. Không như những vị sếp, sắp đến ngày nghỉ hưu thì buồn và thậm
chí sốc, còn ông giám đốc doanhnghiệp X vẫn rất vui vẻ, ông còn thông báo cho cả cơ
quan biết cuối năm mình sẽ về hưu để nhường ghế giám đốc cho lớp trẻ. Ông còn tâm
sự rất chân tình trong một cuộc họp là: “Cấp trên có giao cho tôi trọng trách tìm và
chọn người kế nhiệm trước kho nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhưng tôi nghĩ
không ai quen việc và hiểu rõ về doanh nghiệp, nguyện vọng của cán bộ công nhân
viên bằng chính những đồng chí lãnh đạo trong doanh nghiệp. Đồng chí phó giám đốc,
đồng chí trưởng phòng A, đồng chí trưởng phòng B đều có thể đảm đương tốt công
việc”. Được lời như cởi tấm lòng, sau đó trong doanh nghiệp hình thành năm bố bảy
phái, mà đứng đầu các bè phái này là các sếp đã được ông giám đốc gợi ý trong cuộc
họp kia. SlÚc đầu các phe cánh này chỉ thi nhau tâng bốc sếp của mình và nói xấu các
sếp kia. Sau những lời thì thầm bóng gió chuyển dần thành các cuộc đấu khẩu, công
kích công khai. Các sếp cũng gần ghè nhau. Nội bộ cơ quan lục đục, mâu thuẫn ngày
càng gay gắt. Công việc kinh doanh trì trệ. Còn ông giám đốc tối tối phải tiếp các vị
khách đang khẩu chiến này, họ đến thậm thà thậm thụt với phong bì, quà cáp với lời
hứa hẹn về tương lai nếu được lên giám đốc và không quên chỉ trích đạo đức, năng lực
của các đối thủ. Ông giám đốc vẫn nhẫn nạ ngồi nghe và không quân bật máy ghi âm
nhỏ
xíu.
Tôi biết được nguồn gốc của “những cuộc băng ghi âm” và không ngạc nhiên lắm. Bởi
vì hành động của anh hoàn toàn phù hợp với đức tính cẩn trọng, kỹ càng mà tôi đã biết
và rất ấn tượng từ ngày còn sinh viên. Hồi đó anh là bộ đội phục viên về tiếp tục đi học
nên anh hơn tuổi chúng tôi. Đức tính đó làm rất nhiều người khó chịu và thậm chí còn
độc miệng: “Rồi cũng chết già cho mà xem”. Còn tôi rất quý anh bởi anh lúc nào cũng
coi tôi như em trai, và tôi không tin lời mọi người nói đúng. Nhưng có một lần tôi đã
chủ ý sắp xếp, giới thiệu cô em họ, trông khá xing đến
Chơi với anh. Tôi thấy anh hý hoáy chuẩn bị đủ thứ chải đầu, bẻ cổ áo, tráng ấm chén.
Quá giờ hẹn 10 phút em tôi mới đến. Không hiểu vì sao, luống cuống thế nào, cô ấy
không gỡ được quai dép, cơ giật luôn ra và bước vội vào phòng. Câu chuyện hôm đó
diễn ra rôm rả, tôi cố vun vén cho hai người. Nhưng rồi một hôm anh bảo thẳng tôi:
“Em cậu có hiểu biết, ưa nhìn tuy nhiên mình chỉ có thể coi là bạn”. Tôi rất buồn và
cũng giận anh, anh còn nói “Cứ nhớ đến cử chỉ mạnh tay giật tung quai dép, tôi ngại cô
ấy sẽ là người đáo để”. Một phần vì giận anh, một phần sau đó là thời gian thực tập rồi
ra trường, mỗi người đều tập trung vào công việc, tôi cũng không thành công, không
lâu sau cô em họ tôi lấy chồng, chồng cơ khá thành đạt nhưng em tôi thường hay bắt
nạt chồng và gia đình ít khi hòa thuận. Và gặp lại anh lần này, tôi nghĩ trước đây mình
thật trẻ con, tôi không còn giận anh nữa chính cái đức tính cẩn trọng, kỹ càng của anh
cũng trong việc :chọn người” đã giúp chúng tôi mau chóng tìm ra nguyên nhân và
hướng giải quyết vụ việc làm đau đầu cơ quan cấp trên.
Tôi được anh mời đến nhà chơi, ra mở cửa đón tôi là vợ anh, chị không đẹp lắm nhưng
đoan trnag, thỳ mị. Qua câu chuyện tôi được hai con anh ngoan, học giỏi, hiện đều
đang
là
sinh
viên
Đại
học.
Câu
hỏi:
1. Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì?
2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: năng lực, kỹ năng và phẩm chất.
3. Ai đó nói với bạn: “Nhân viên của bạn đầy tham vọng:. Bạn thấy sao với tư cách là
nhà quản trị nhân sự?.
Trả lời:
1.Theo bạn, việc lựa chọn kế nhiệm trên đạt và chưa đạt điều gì.
Khi nhận được thông báo nghỉ hưu của mình không những vị giám đốc đó không hề sốc
mà còn rất vui vẻ thông báo cho cả cơ quan biết. Không những vậy ông còn tâm sự rất
thật trong cuộc họp: “ Cấp trên có giao cho tôi một trọng trách tìm và chọn người kế
nhiệm trước khi nghỉ làm và cũng có một số gợi ý, nhưng tôi nghĩ không ai quen việc
bằng chính những đồng nghiệp lãnh đạo trong doanh nghiệp. Đồng chí phó giám đốc,
đồng chí trưởng phòng A, trưởng phòng B đều có thể đảm nhận công việc.” Chính những
phát biểu này của vị giám đốc là nguyên nhân gây ra những vấn đề của công ty trong
thời gian qua. Việc chọn người kế nhiệm trên vừa có những ưu điểm và nhược điểm nhất
định.
Ưu điểm:
- Qua hành động của vị giám đốc, giám đốc có thể nhìn ra con người thật của các cấp
dưới để từ đó có các lựa chọn sáng suốt cho chức giám đốc tương lai. Và sự thật là ông
đã thành công trong việc này, bản chất của các ứng cử viên được bộc lộ, họ thậm thà
thậm thụt với những chiếc phong bì, những túi quà, những lời chỉ trích về năng lực, đạo
đức của đối thủ. Với chiếc máy ghi âm nhỏ xíu của mình ông đã có căn cứ cụ thể cũng
như lời giới thiệu hết sức thuyết phục cho sự đề bạt sắp tới.
- Việc chọn người bổ nhiệm này, tuy vị giám đốc được cấp trên gợi ý cho vài ứng cử
viên
Nhược điểm:
- Cũng do hành động dự báo trước những ứng cử viên mà vị giám đốc này đã làm cho
doanh nghiệp chia làm 5, 7 bè phái, mà đứng đầu là những người được ông giám đốc nói
tới trong cuộc họp. Sau những lời bình phẩm, nói bóng gió là những cuộc đấu khẩu
những cuộc tranh cãi công kích công khai. Nó làm cho các sếp ghét nhau, nội bộ cơ quan
chia rẽ, tình hình công việc trì trệ.
2. Bạn đánh giá gì về ông giám đốc trên: kỹ năng, năng lực, phẩm chất.
Ông là người có năng lực, là một ông giám đốc sắp về hưu nhung lại vạch ra một kế hoạch
tìm ra một người xứng đáng thay vị trí của ông.
Ông là một người rất cẩn thận trong công việc và cả trong cuộc đời ( cách chọn vợ, chọn
nhân viên, chọn người kế nhiệm…) và những cuốn băng ghi âm là bằng chứng sinh động
cho đức tính này của ông.
Ông là một người có trách nhiệm tâm huyết với công ty,khi sắp nghỉ hưu nhưng ông cũng
cố tìm một vị giám đốc thật phù hợp có thể lãnh đạo tốt công việc.
Ông còn là người chính trực và có lương tâm, là một người không tham quyền cố vị đến
lúc nhận quyết định nghỉ hưu ông vẫn vui vẻ, đồng nghiệp đến đút lót ông không màng
danh lợi mà nhận quà.
Nhưng đôi khi tính quá kỹ càng của ông lại mang lại cho nhân viên một số việc khó chịu.
3. Ai đó nói với bạn “ nhân viên của bạn là người đầy tham vọng” . Bạn thấy sao với tư
cách là một nhà quản trị nhân sự?
Là một nhà quản trị tôi thấy bất kỳ ai cũng có tham vọng vấn đề là nó ở mức độ nào.
Trước hết, chúng ta cần hiểu tham vọng là gì? Tham vọng theo tôi đó là những mong
muốn, dự định mà con người muốn đạt được để thỏa mãn nhu cầu của mình thông qua
nỗ lực của bản thân. Tham vọng khác với khát vọng. khát vọng là sự mong muốn của
con người hướng tới cái gì đó nhưng khả năng xảy ra là ít. Là một nhà quản trị, tôi cũng
không phủ định tôi là một người có tham vọng và nhân viên của tôi cũng cần phải có
tham vọng. Tham vọng không xấu nếu ở một mức độ hợp lý nào đó. Một người có tham
vọng sẽ có động lực thúc đẩy để họ nỗ lực làm việc cống hiến cho công việc cho bản
thân. Chính nỗ lực đó sẽ giúp họ vượt qua khó khăn, để đi đến thành công. Tuy nhiên cái
gì mà quá thì cũng không tốt, người quá tham vọng sẽ đặt lợi ích của mình trên lợi ích
những người khác, đặc biệt nếu người ấy là một người tài giỏi và tham vọng tất cả lợi ích
cho mình thì thật nguy hiểm. Nếu ai đó nói với tôi “ nhân viên của anh là người đầy
tham vọng” thì trước hết tôi sẽ xem xét đánh giá lại nhân viên của mình xem có đúng thế
không, và sự tham vọng của anh ta đến mức độ nào, nếu được bằng khả năng của mình
tôi sẽ kích thích hướng tham vọng của anh ta vào mục đích phát triển của công ty. Nếu
mục đích của anh ta tốt, tôi sẽ tạo điều kiện cho anh ta để anh ta có thể phát triển hơn
nữa làm lợi cho công ty.
TÌNH HUỐNG 7: CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÙNG CƯỜNG.
Sau khi tốt nghiệp Đại học Thương Mại – chuyên ngành Quản trị Kinh doanh năm
1999, anh Nguyễn Hùng Cường đã trở thành cán bộ trẻ có năng lực của phòng vật tư
cấp thoát nước Hà Nội. Sau 05 năm lăn lộn trong công việc, anh Cường đã có quan hệ
và
làm
việc
với
rất
nhiều
bạn
hàng.
Điều anh suy nghĩ là làm thế nào để giản hóa quá trình cung cấp vật tư cho ngành
nước. Với sự hỗ trợ và giúp đỡ của gia đình, bạn bè, anh Cường mở công ty trong lĩnh
vực mà anh có nhiều kinh nghiệm. Công ty thương mại Hùng Cường ra đời năm 2000
với một cửa hàng bán vật tư thiết bị ngành nước tại Hà Nội với 5 nhân viên.
Bằng kinh nghiệm và nhạy cảm trong thương trường, anh Cường đã nhanh chóng mở
rộng kinh doanh, tuyển thêm nhân viên, mở cửa hàng mới. 3 cửa hàng tại Hà Nội, 2
cửa hàng ở hải phòg, 1 ở TP.HCM, 1 ở Đà Nẵng. Tuy nhiên anh nhận thấy doanh thu
của công ty tăng chậm dần vào cuối năm 2002, do nguồn hành khai thác khó khăn,
hàng nhập khẩu bị đánh thuế nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều, các mối quan hệ trước đây
giảm tác dụng. Anh Cường tự hỏi: Làm thế nào để duy trì và phát triển công ty trong
tình
hình
đó.
Anh Cường thấy vấn đề khó khăn của công ty không chỉ là do các yếu tố bên ngoài, mà
chủ yếu do các yếu tố bên trong quyết định. Nhưng anh thấy phần lớn nhân viên đều
rất chăm chỉ, thường xuyên làm thêm giờ với hy vọng tăng doanh thu cho công ty. Anh
Cường bắt đầu kiểm tra từ chính mình (anh cảm thấy mình làm việc cảm tính, kinh
nghiệm và kiến thức được trang bị kiểu bao cấp mà chưa thật hiểu về kinh tế thị
trường). Anh quyết định bỏ tiền sang Mỹ học MBA 14 tháng. Anh quản lý công ty từ
xa phối hợp với Phó giám đốc. Thời gian anh đu học tuy doanh thu của công ty không
tăng, nhưng anh Cường thấy vỡ lẽ ra rất nhiều điều bổ ích, và mở rộng được quan hệ
với các bạn hàng nước ngoài. Anh mơ ước sẽ lập nên một trung tâm thương mại lớn có
uy
tín
và
khả
năng
giao
dịch
với
quốc
tế.
Về nước, anh bắt tay vào đánh giá lại chất lượng toàn bộ nhân viên. Hai phần ba trong
số học tốt nghiệp đại học và có chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với việc được giao.
Song anh Cường rất ngạc nhiên là tất cả phong cách và thói quen của họ không hề phù
hợp với yêu cầu của công việc. Để vào công ty tất cả họ đều được phỏng vấn các kiến
thức nghề nghiệp và trải qua thời gian thử việc là 3 tháng trong sự giám sát chặt chẽ
của người có trách nhiệm. Hơn nữa anh Cường quan tâm khuyến khích nhân viên đi
học
các
lớp
đào
tạo
ngắn
hạn
và
tiếng
Anh.
Công ty sẵn sàng trả tiền học phí cho nhân viên đi học ngoài giờ khi họ đề nghị. Tuy
nhiên các nhân viên văn phòng dễ được đi học hơn vì không phải làm ca kíp, ngoài
giờ. Anh cho rằng chính nhân viên của mình tự họ sẽ biết họ cần đi học bổ sung những
gì họ thấy thiếu trong giải quyết công việc hàng ngày. Nhưng nhân viên cửa hàng thì
khó sắp sếp thời gian để đi học, vì vướng công việc, hơn nữa việc đi học này không bắt
buộc. Vì vậy nhiều điều cần thiết không đến được đúng đối tượng. Trong khi nhiều
người đi học về khen khóa học này hay, ông thầy kia giỏi.
Nhưng anh Cường nhận thấy một số điều ở nhân viên bán hàng:
1 Khi khách đến, nếu không phải là người quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện
hoặc
công
việc
của
mình
rồi
mới
tiếp
khách.
2 Các cửa hàng trưởng không kiểm soát được nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn
nữa nhân viên cho rằng chỉ có cửa hàng trưởng mới chịu trách nhiệm về tình hình kinh
doanh
của
cửa
hàng.
3 Nhân viên nhìn nhau khi làm và ganh tỵ nhau khi nhận lương thưởng.
4 Các nhân viên đều hành động theo kiểu làm đến đâu hay đến đó.
5 Không ít cán bộ nhân viên của cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trường, nhiều
người không nắm được các luật lệ của nhà nước liên quan đến hoạt động sản xuất kinh
doanh
nên
nhiều
khi
làm
thiệt
hại
đến
công
ty.
Anh Cường thấy rằng việc khẩn cấp là đào tạo được đội ngũ nhân viên phù hợp với
yêu cầu của kinh doanh trong nên kinh tế thị trường. Tháng 3/2003, anh tuyển một sinh
viên tốt nghiệp trường Đại học Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch – tổ chức đào
tạo – phát triển nhân viên trong công ty. Người này tên là Hiền, chưa biết nên bắt đầu
thế nào. Nhưng vừa rồi cơ đã mời được một cán bộ của Bộ Kế hoạch & Đầu tư về
giảng cho nhân viên công tác Marketing thời gian 2 ngày sau giờ làm việc. Sau đó cơ
thở
phào
và
tiếp
tục
chuẩn
bị
cho
đợt
đào
tạo
mới.
Tuy nhiên làm thế nào để thay đổi được tình trạng của công ty, tại sao nhân viên được
học mà công ty dường như không khá lên được, tại sao mọi người đi học về vẫn làm
việc như xưa, đó là những câu hỏi làm anh Cường đau đầu. Anh nói anh đã nhận thức
được vai trò của việc đào tạo và anh kiên quyết đầu tư cho việc này, anh sẽ tìm kiếm và
đổi
mới.
Câu
hỏi:
1. Anh chị cho biết nhận xét của mình về công tác Quản trị nhân sự nói chung của công
ty
Hùng
Cường.
2.
Trình
bày
các
sai
lầm
trong
đào
tạo
của
công
ty.
3. Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì?.
Trả lời:
1.
Nhận xét về công tác quản trị nhân sự nói chung của công ty trên.
Nhìn chung, công tác quản trị nhân sự của công ty này không đảm bảo về chất lượng, thiếu
những nhà quản trị chuyên môn nên chỉ quản trị trên phương pháp chung không đi sâu
vào chuyên môn. Do công ty đã có quá nhiều cửa hàng trong một thời gian ngắn: trong 2
năm công ty đã mở trên 7 cửa hàng tại các thành phố khác nhau . Do vây, việc quản lý là
rất khó khăn và thiếu chặt chẽ, không kiểm soát được tình hình hoạt động của các chi
nhánh cũng như khả năng, cung cách làm việc của nhân viên. Chính anh Cường cũng
nhân ra sự khó khăn cuae công ty như nguồn hàng khan hiếm, hàng nhập khẩu bị đánh
thuế nặng, đối thủ cạnh tranh nhiều. Song đó chỉ là những khó khăn bên ngoài anh còn
thấy vấn đề bên trong tức là chất lượng nhân viên, tiến hành tuyển dụng thêm nhân viên
đào tạo cho nhân viên. Đây chính là lý do làm cho doanh thu tăng chậm vào cuối năm
2002.
2.
Trình bày các sai lầm trong đào tạo của công ty.
Trước tiên, trong công tác tuyển dụng: anh chỉ tuyển những người có kiến thức và chuyên
môn không thôi chưa đủ mà cần các kỹ năng khác như: giao tiếp, kinh nghiệm bán hàng,
sự hiểu biết thị trường… Anh Cương tuyên đúng người về chuyên môn nhưng những
người này chỉ giỏi trên lý thuyết khi giao đúng chuyên môn họ làm cũng không hiệu quả,
thói quen và tác phong làm việc cũng không phù hợp với công việc được giao.
Anh Cường luôn khuyến khích nhân viên đi học thêm các lớp đào tạo ngắn ngày và tiếnh
Anh. Công ty sẵn sàng trả tiền học phí cho nhân viên đi học ngoài giờ khi nhân viên đề
nghị. Anh cho rằng nhân viên của mình sẽ tự biết phải đi học bổ sung những gì họ thiếu
trong công việc hàng ngày… Nhưng cách đào tạo này không khoa học cũng không có
một kế hoạch cụ thể. Anh Cường cứ để cho họ đi học tràn lan hết lớp này sang lớp khác
nhưng liệu anh có biết rằng họ đi học cái gì không ? đào tạo chưa có mục tiêu rõ rang
chưa hướng vào công việc cụ thể . Do vậy chưa mang tính cá biệt gắn với từng cá nhân
từng công việc.
Anh đã chưa xác định đúng nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp. Nhu
cầu đào tạo và phát triển của mỗi người là khác nhau. Điều này là do phẩm chất năng
lực, ý chí phấn đấu, điều kiện cá nhân của mỗi người quyết định. Vì vậy, điều cần thiết
là phải đào tạo đúng đối tượng. Nhân viên của công ty còn tồn tại một số yếu điểm:
- Khi khách đến nếu không phải người quen thì nhân viên vẫn tiếp tục câu chuyện của
mình hay kết thúc câu chuyện mới tiếp khách.
- Các cửa hàng thường không kiểm soát được nhân viên vì họ ngang tuổi nhau, hơn nữa họ
cho rằng chỉ có cửa hàng trưởng mới chịu trách nhiệm về tình hình kinh doanh của cửa
hàng.
- Nhân viên nhìn nhau khi làm, ganh tị nhau khi nhận lương.
- Không ít cán bộ nhân viên trong cửa hàng không hiểu gì về kinh tế thị trường, không
nắm vững được luật lệ của nhà nước, liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh, làm
thiệt hại tới công ty.
Ta nhận thấy, tác phong làm việc rất trì trệ, ỷ lại cho nhau. Tuy thế, nhưng anh Cường lại
lhoong tổ chức đào tạo về phong cách làm việc của nhân viên để họ vẫn giữ thói quen
làm việc bao cấp, không khoa học.
Doanh nghiệp cũng chưa có khâu đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân sự. Mà đây
lại là một khâu rất quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá được chuyên môn, kỹ năng
của nhân viên và trình độ quản lý của các nhà quản trị cấp dưới trước và sau quá trình
đào tạo.
Một điều đáng chú ý là các nhân viên đang thiếu hụt các kỹ năng về chuyên môn thì anh
lại tuyển một nhân viên tốt nghiệp Đại học Luật về đảm nhiệm hoạt động quy hoạch tổ
chức đào tạo nhân viên. Chính nhân viên mới này cũng không có một kiến thức chuyên
môn nào về quản trị trong khi để đứng ở vị trí này phải là một người tốt nghiệp Đại học
khối kinh tế thì mới có sự hợp lý. Nhân viên mới này cũng chỉ làm công việc này cho
xong chuyện mà không tính tới hiệu quả cho công ty ( cơ thở phào nhẹ nhõm và tiếp tục
cho đợt đào tạo mới.
3. Nếu là giám đốc, bạn sẽ làm gì?
Trước hết, tôi sẽ xác định xem mục đích và hướng đi của công ty là gì? Từ đó, sẽ xây dựng
chính sách tuyển dụng và đào tạo phù hợp với doanh nghiệp.
Định danh công việc sẽ xác định ngững nhu cầu nhân sự trước mắt và lâu dài cho doanh
nghiệp, xem xét công việc nào cần tuyển thêm, công việc nào thừa nhân sự. Nếu cần
tuyển thì phải tuyển người có cả trình độ chuyên môn và kỹ năng khác.
Tiến hành đánh giá năng lực các nhân viên để xác định đúng đối tượng cần đào tạo. Nên
sử dụng các hình thức như:
- Đào tạo tại chỗ để thấy được sự tiến bộ của nhân viên hay không? Hình thức này sẽ ấp
dụng cho những nhân viên bán hàng vào các khoảng thời gian từ 30 – 60 phút trước và sau
ca làm việc, có nhân viên giám sát để theo dõi để đánh giá nhân viên và kịp thời xử lý
trong những tình huống bất ngờ mà nhân viên bán hàng còn thiếu kinh nghiệm xử lý.
- Đào tạo ở bên ngoài để bồi dưỡng cho nhân viên một số kỹ năng khác ngoài trình độ
chuyên môn như: tác phong làm việc, luật lệ, hay các khóa học tiếng Anh theo nguyện
vọng của nhân viên.
Có chính sách đãi ngộ hợp lý: thưởng cho cá nhân và tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao, chế độ làm thêm giờ, cuối tháng, quý tiến hành bình bầu cá nhõ và tập thể
hoàn thành nhiệm vụ và phê bình những người không làm tốt.
Cũng cần xây dựng một hệ thống đánh giá mức độ hoàn công việc để việc khen thưởng
được minh bạch, khách quan
TÌNH
HUỐNG
8:
SỬ
DỤNG
NGUỒN
NHÂN
LỰC
Sai lầm lớn nhất của người chủ doanh nghiệp là không muốn thuê người giỏi hơn
mình. Một ông giám đốc dựng những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những người
này chẳng có sáng kiến gì cả. Cách tốt hơn cả là thuê những người hạng nhất, và phần
việc của bạn với tư cách là một nhà quản trị là biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình và
năng lực của họ để tổ chức thành một công ty làm ăn khá.
David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty Ogilvy & Mather đã
làm trong một phiên họp Hội đồng giám đốc của công ty. Ogilvy đặt một con búp bê
trước mỗi chiếc ghế của các ông giám đốc và nói: “Mời các ông mở ra”. Các vị giám
đốc mở con búp bê, thấy một con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra và thấy một
con nhỏ hơn nữa bên trong, và cứ như thế tiếp tục. Đến con nhỏ nhất, bên trong đó có
tờ giấy của Ogilvy, viết rằng: “Nếu bạn muốn thuê những người nhỏ hơn bạn, chúng ta
sẽ trở thành công ty của những người lùn, nhưng nếu thuê được những người giỏi hơn
bạn, chúng ta sẽ trở thành cơng ty của những người khổng lồ”
Câu
hỏi:
1. Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy.
2. Bình luận câu nói: “Nhà quản trị giỏi là người biết dựng người giỏi hơn mình”.
3. Hãy đưa một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam và phân tích quan điểm đó.
Trả
lời:
1.Phân tích quan điểm quản trị nhân sự của ông David Ogilvy
Quan điểm quản trị của ông ĐaviOgilvy là :Nếu bạn thuê những… khổng lồ”.
Quan điểm ấy có thể được hiểu là ,nếu bạn muốn công ty của mình thịnh vượng ,làm
ăn ngày càng phát đạt ,có sức cạnh tranh trên thương trường thì nhất thiết bạn phải thuê
được những người giỏi hơn mình .Còn ngược lại ,nếu bạn chỉ tim cách thuê những
người yếu hơn bạn ,kém hơn bạn thì công ty của bạn sẽ chỉ dậm chân tại chỗ ,không có
cơ hội phát triển , ăn lên làm ra được .Quan điểm này là hoàn toàn đúng. A i cũng hiểu
được rằng nguồn nhân lực là yếu tố cực kì quan trọng ảnh hưởng đến sự sống còn của
công ty, Nhân lực luôn luôn là trụ cột là xương sống cho mỗi doanh nghiệp. Nếu doanh
nghiệp có thể sở hữu một tập thể những con người giỏi thì doanh nghiệp đó sẽ có
những chiến lược kinh doanh hiệu quả, có nững đường lối phát triển đúng đắn và dễ
dàng vượt qua những khó khăn có thể gặp trên con đường phát triển. Còn nếu như
doanh nghiệp không thể sở hữu những bộ não tài năng thì cho dù tiềm lực tài chính của
doanh nghiệp đó lúc ban đầu cú mạnh đến đâu thì nguy cơ thất bại (nếu như không nói
là phá sản) sẽ là rất cao
.Các nhà quản trị muốn công ty của mình ngày càng phát triển phải đặc biệt chú trong đến
việc thuê được những nhân viên tài giỏi , đặc biệt là giỏi hơn mình thì càng tốt .Bởi họ sẽ
,không những san sẻ những nỗi lo cho nhà quản trị ,mà còn giúp nhà quản trị ngĩ ra được
những giải pháp hiệu quả hơn ,hay hơn cho việc kinh doanh của mình ,giúp công ty thu
được nhiều lợi nhận hơn ,và ngày càng phát triển .”Trở thành công ty của những người
khổng lồ “ .Còn nếu nguồn nhân lực củ công ty yếu kém ,các nhân viên có trình độ thấp
thì mọi trách nhiệm ,mọi lo toan sẽ đặt lên vai nhà quản trị ,khiến những nhà quản trị
phải rất mệt mỏi ,và tất nhiên một nhà quản trị dự có giỏi đến đâu cũng không thể làm tốt
được hết các công việc được .”Một ông giám đốc dung những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc
tại sao những nhười này chẳng có sáng kiến gi cả “ công việc của công ty sẽ trì trệ và
công ty không thể phát triển được “trở thành công ty của những người lùn”
2.Bình luận câu nói :’Nhà quản trị giỏi là những người biết dựng người giỏi hơn mình”
Đây là một ý kiến đúng.Trước hết ,người quản trị giỏi thực sự là người biết khả
năng và hạn chế của bản thân để từ đó họ tìm thuê những nhân viên có năng lực ,giỏi về
những phần mà họ còn yếu kém ,giúp họ có thể tập trung hơn nữa vào chuyên môn của
mình ,không phải lãng phí thời gian học tập những thứ mà mình không có khả năng mà
vẫn đảm bảo hiệu qủa tốt nhất cho công việc của công ty ,tổ chức .Vì một người không
thể nào giỏi trong tất cả các lĩnh vực được ,vì vậy ,nếu chỉ biết nhìn xuống mà tự đắc cho
rằng “ta cao hơn người” mà không biết nhìn lên để thấy “người giỏi hơn ta “ thì không
thể tiến bộ ,cũng như không thể biết thu phục nhân tài được .Và một nhà quản trị giỏi
cũng thể hiện ở chỗ họ biết “dựng người tài đúng chỗ “ ,biết đặt người tài ở chỗ nào mới
phát huy được năng lực của họ với mức độ lớn nhất .”Một nhà doanh nghiệp lớn ,nếu chỉ
dựng sức mình , không thể nào tự chống đỡ được một căn nhà lớn ,buộc phải có nhân tài
đắc lực giúp sức thêm vào . Ông ta biết dựng người hay không ,dựng người như thế
nào ,có thể khéo biết dựng hay không , đối với bản thân người doanh nghiệp ,mà ngay cả
đối với toàn thể doanh ngiệp đều có ý nghĩa cực kì sâu sắc và tác dụng hết sức to lớn “
3.Hãy đưa ra một quan điểm quản trị nhân sự ở Việt Nam và phân tích quan điểm quan
điểm
đó
.
quan điểm:”chỉ thuê nhưng người có kinh nghiệm” . Đây là một quan điểm rất phổ
biến nó có những mặt mạnh và cũng có những mặt còn chưa hay .Nếu doanh nghiệp chỉ
thuê những người có kinh nghiệm ,họ sẽ giảm thiểu được tối đa chi phí đào tạo cũng như
đào tạo lại ,kết quả công việc của những người này thường cũng tốt và được đảm bảo
hơn ,họ nhận biết những việc cần phải làm nhanh chóng và sớm hòa nhập được với công
việc của công ty. Đó là những điều có lợi ,bên cạnh đó cũng có một số điều bất lợi như
:vì công ty nào cũng muốn thuê những người có kinh nghiệm nên họ thường phải trả
một khoản lương lớn hơn nhiều khi thuê những người không có kinh nghiệm ,mặt khác
những người mới ra trường (chưa có kinh nghiệm) thường là những người nhiệt huyết
với công việc và giàu khả năng sáng tạo cũng như ý trí vươn lên .Họ thường kiên nhãn
và chấp nhân làm những công việc khó khăn ,năngđộng,hamhọchỏi,những điều này rất
có ý nghĩa cho công việc nếu họ có cơ hội được sử dụng và rèn luyện .
TÌNH
HUỐNG
9:
KỸ
TÍNH.
Thời đi học bạn bè trong lớp thương gọi đùa anh là “Bút chì màu”. Trong ký túc xá
sinh viê, có người không ưa, buông câu độc miệng: “Rồi cũng chết già cho mà xem”.
Tôi lại thích anh bởi tính cẩn trọng, kỹ càng. Một lần tôi chủ ý sắp xếp, mời cô em họ,
trông khá xing đến chơi và giới thiệu với anh. Tôi thấy anh hý hoáy tráng ấm chén và
chải đầu, bẻ cổ áo. Quá 10 phút em tôi mới xuất hiện. Không hiểu vì sao, luống cuống
không gỡ được quai dép, cơ giật luôn ra và bước vộ vào phòng. Tôi vun vén cho hai
người. Nhưng anh bảo thẳng tôi: :Em cậu có hiểu biết, hình thức dễ ưa. Tuy nhiên
mình chỉ có thể coi là bạn”. Tôi gặng hỏi mãi, anh nói “Cứ nhớ của chỉ quá mạnh tay
giật tung quai dép, tôi ngại cô ấy sẽ là người đáo để:.
Quả là sau này em tôi thường hay bắt nạt chồng, ggia đình ít khi hòa thuận. Còn anh,
bây giờ đã là thủ trưởng một cơ quan có nề nếp, ăn nên làm ra. Tôi được cơ nhân viên
tạp vụ của anh kể lại: hôm em dự tuyển, chính anh là người trực tiếp hỏi han và bảo
“Cơ lau cho tôi cái bàn”. Thấy maýa cánh bánh quy vương ra em vun lại, phủi nhẹ vào
tờ giấy, rồi mới cầm khăn lau. Qua một câu chuyện nhỏ vậy thôi, có lẽ em cẩn thận, thế
là
anh
ấy
nhận.
Tôi được biết, vợ anh không đẹp lắm nhưng đoan trang, thùy mị, hai con anh ngoan và
học giỏi. Tôi thầm nghĩ, kỹ tính như anh quả thì là một nết tốt.
Câu
hỏi:
1. Kỹ tính trong câu chuyện kể trên là một đức tính tốt hay không tốt?
2. Câu chuyện có liên quan đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp.
Trả lời:
1) Kỹ tính trong câu truyện kể trên là tốt hay không tốt.
Qua câu chuyến kể trên, để có thể nói “ kỹ tính” của nhân vật đó là tốt hay không tốt
thì ta chỉ cần xem xét từ quá trình cho đến kết quả.
Trước hết , ta thấy rằng anh chàng này đúng, thực sự là một người kỹ tính không chỉ
qua đánh giá “tôi lại thích anh bởi anh cẩn trọng kỹ càng” mà còn qua biêir hiện của
anh.
Anh đã chú ý quan sát tác phong của “ cô em họ” “ quá mạnh tay giật tung quai dép”
anh “ ngại cô ấy sẽ là người đáo để” .
Rồi việc anh tiếp nhận một cơ nhân viên phục vụ vì anh thấy cô ta làm ăn cẩn thận “
thấy mấy cái bánh nhoe vương vãi, em vun lại phủi nhẹ” vào tờ giấy rồi mới lau”. Tất
cả những chi tiết kể trên cho chúng ta thấy rằng anh quả là một người kỹ tính .
Và cái tính đó của anh có tốt không?
Việc anh từ chối sự gán ghép của người bạn vì cô gái có hành động nhỏ thôi nhưng
khiến anh phải “ngại” và sự thực sau này đã chứng minh rằng anh nói đúng. “em tôi
thường bắt bạt chồng, gia đình ít khi hòa thuận” ,còn anh “ vợ anh không đẹp lắm
nhưng đoan trang,thùy mị, hai con anh ngoan và học giỏi” . Vậy là anh đã có sự quan
sát rất tinh tế để đưa ra một quyết định đúng.
Về công việc,anh tuyển chọn nhân viên dưới quyền không phải la ngẫu hứng , tùy tiện
mà có sự quan sát tác phong làm việc thực tế,chi tiết và “anh là thủ trưởng một cơ quan
có nề nếp,ăn nên làm ra”.
Qua sự phân tích ở trên, nếu ta coi kỹ tính là một quá trình thì quá trình đó đã tạo ra
được những kết quả tốt. Do đó, ta có thể khẳng định rằng kỹ tính trong cân chuyện này
làm mot đức tính tốt.
2) Câu chuyện này có lien quan đến vấn đề gì của quản trị nhân sự doanh nghiệp?
Qua câu chuyện này,chúng ta rút ra được một nhận xét là kỹ tính như vậy là tốt.
Đức tính đó cần cho những nhà quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Nó lien quan đến
tất cả những hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Từ tuyển dụng nhận sự,bố
trí và sử dụng nhân sự,đào tạo và phát triển nhân sự. Đức tính đó là cần thiết để các nhà
quản trị nhân sự có thể tạo được một quá trình quản lý nhân viên có hiệu quả.
Nhưng , ta cần phải phân biệt giữa kỹ tính,cẩn trọng và soi mói. Hai tính này hoàn toàn
khác nhau và đem lại những tác dụng khác nhau, trái ngược nhau.
Đức tính kỹ tính là tốt song tùy từng trường hợp, hoàn cảnh cụ thể , nhà quản trị phái
biết linh hoạt, liều lĩnh, táo bạo. Không thể lúc nào cũng kỹ tính, không thể lúc nào
cũng cân nhắc cẩn trọng. Nếu vậy thì sẽ bỏ qua những cơ hội tốt. Tóm lại, nhà quản trị
phải biết vận dụng nhịp nhàn các nguyên tắc cho hợp lý để có được hiệu quả cao.
TÌNH HUỐNG 10: CON NGƯỜI LÀ YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH TẤT CẢ,
Song song với việc đầu tư cho công nghê, máy móc thì yếu tố con người cũng được
Cao Tiến Vị chú trọng không kém. Ngay từ đầu, anh đã xác định con người ,ới là tài
sản quý giá của công ty. Hiện nay, công ty Giấy Sài Gòn có hơn 400 nhân viên. Tất cả
đều được anh quan tâm, đối xử như những người thân trong gia đình.
Các nhân viên luôn nhận thấy ở sự gần gũi như một ngừoi anh trong gia đình chứ
không phải là một :ông chủ:. Cao Tiến Vị cũng hết sức chú trọng đến việc tổ chức
những hoạt động mang ý nghĩa tinh thần cho nhân viên như tổ chức cho họ đi nghỉ
mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí và trích cho một khoản chi phí đáng kể để tặng quà
cho tất cả nhân viên của công ty cho những ngày lễ lớn trong năm.
Với tính cách khiêm tốn, lối sống thân thiện, gần gũi và tận tâm như vậy nên vào
những lúc khó khăn, bế tắc trong công việc. Ngoài chế độ Bảo hiểm Y tế, Bảo hiểm Xã
hội và Bảo hiểm tai nạn 24/24 giờ cho tất cả nhân viên, những người đạt thành tích tốt
và có thâm niên gắn bó với công ty còn được ông mua bảo hiểm Nhân thọ để họ tích
lũy
sau
này.
Cao Tiến Vị luôn khích lệ và tạo mọi điều kiện cho nhân viên sáng tạo cá nhân và tự
phấn đấu để hoàn thiện. Anh mời các chuyên gia trong và ngoài nước tới công ty để
làm việc để trao đổi kinh nghiệm, tổ chức cho cán bộ và nhân viên kỹ thuật ra nước
ngoài học tập. Tất ả những hoạt động này được duy trì rất đều đặn.
Không chỉ chu đáo với nhân viên trong công ty mà ngay cả với các nhà phân phối của
mình, Cao Tiến Vị cũng quan tâm chăm sóc họ rất tốt. Ông cho rằng những người này
là trung gian giữa công ty với người tiêu dùng nên họ cũng là nhân tố quan trọng góp
phần cho sự phát triển của công ty. Vì thế họ cần được đối xử tốt. Công ty luôn có
những món quà động viên tinh thần gửi đến họ vào những ngày có ý nghĩa trong năm,
“dự nhỏ nhưng đó là cách làm cho họ nhớ đến mình” – ông nghĩ vậy.
Trả lời:
Nhân lực là một nguồn lực quan trọng trong mọi tổ chức, công tác đãi ngộ nhân sự là
một trong nhừng nộidung rất quan trọng của công tác quản trị nhân lực bởi nó ảnh
hưởng đến động lựclàm việc, khả năng sáng tạo của nhân viên và hơn hết trong thời
buổi cạnh tranh gay gắt về nhân lực như hiện hay nó là yếu tố quyết đinh đến việc thu
hút và giữ chân nhân viên có trình độ chuyên môn cao.
Công ty giầy SG đã phần nào làm tốt công tác đãi ngộ nhân sự thể hiện: nhà quản trị
Cao Tiến Vị đã biết quan tâm làm thoả mãn 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động
là chămlo đời sống vật chất và chămlođời sống tinh thần. Ông đã xác định được con
người là tài sản quớ giá của công ty,do vậy không chỉ quan tâmđến nhu cầu vật chất tối
thiểu chongười lao động ông con rấtquan tâm đến việc đãi ngộ phi tài chính một việc
rất quan trọng trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa nhưng chưa được nhiều nhà quản trị
ở Vn quan tâm và nhận thức đúng mức.
Có thể thấy rõ qua tình huống trên như:
+Cao Vĩnh Tiến đã tạo được một môi trường làm việc có văn hoá, giúpnhân viên cảm
thấy thân thiện và gần gũi, mọi người đều cảm thấy như là một gia đình và ông là anh
cả chứ không phải là ông chủ
+nhu cầu củangười lao đông ngày càng được nâng cao giờ đây người lao động làm
việc đôi khi không hẳn là vi đồng lương là quan trọng nhất mà hường tới được thoả
mãn nhu cầu về tinh thần như: có mụt môi trường làm việc văn hoá, có khả năng thăng
tiến trong công việc, được học hỏi và thể hiện bản thân.Và thấy được điều đó, ông đã
có những hoạt đông đãi ngộ rất hiệu quả thu hút và giữ chân được nhân viên mà không
tốn kém tài chính như:chođi nghỉ mát, xem ca nhạc, vui chơi giải trí, tặng quà cho tất
cả các nhân viên trong những ngày lễ lớn... Quan trọng nữa ông luônkhích lệ và tạo
điều kiện cho nhân viên sáng tạo cá nhân và tự phấn đấu để hoàn thiện mình như: mời
chuyên gia trong và ngoài nước tới công ty để trao đổi kinh nghiệm, tổ chức cho cán bộ
nhân viên ra nước ngoài học tập,tất cả các hoạt động đó đều được tiến hành đều đặn.
Vì vậy cácnhân viên trong công ty luôn sát cánh sẵn sàng cùng ông vượt qua những
khó khăn, bế tắc trong công việc đưa công ty phát triển ngày một uytín và vững chắc
hơn.
TÌNH HUỐNG 11: QUẢN LÝ CON NGƯỜI TRONG MỘT CÔNG TY MAY
THÊU.
Công ty TNHH Tiến Bộ kinh doanh trong ngành thêu ren từ năm 1992. Ban đầu khi
mới thành lập công ty chỉ có 20 công nhân nhưng nay đã có trên 300 công nhân. Bà
Nguyệt, giám đốc công ty cũng là người đa sáng lập công ty sau một thời gian làm việc
và
thành
đạt
ở
Ngân
hàng
Ngoại
thưong
Việt
Nam.
Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm và thêu ren trên lụa, các kỹ năng nghề nghệp
này đã được mài dũa dần khi truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác. Khách hàng hiện
nay của công ty chủ yếu là từ Châu Âu, Nhật Bản, Singapore và người tiêu dùng cao
cấp trong nước. Trong đó đối với thì trường trong nước công ty sản xuất sản phẩm theo
mẫu mã riêng, con đối với khách hàng nước ngoài hoạt động kinh doanh chủ yếu của
công ty vần là gia công, phía nước ngoài cung cấp toàn bộ nguyên vật liệu và mẫu mã.
Hai xưởng của công ty cẫn là ở Đội Cấn và Pháp Vân sử dụng công nhân và máy móc
để thực hiện các đơn đặt hàng. Hợp đồng gần đây nhất của công ty là ký với một số
khách sạn ở Nhật Bản trong thời gian 5 năm và để thực hiện được hợp đồng này công
ty sẽ thuê thêm 300 công nhân hợp đồng để thực hiện cam kết này.
Công ty đang muốn đổi mới chiến lược của mình. Tính đến thơid điểm này chiến lược
của công ty vẫn bị chi phối bởi các hợp đồng gia công. Việc đầu tư vào máy móc thiết
bị được thực hiện chỉ để hoàn thành các yêu cầu tức thời của hợp đồng. Vì thế công ty
đã bỏ lỡ một vài cơ hội do thiết bị và các phương pháp đào tạo của họ không cho phép
mở rộng sản xuất để thực hiện hợp đồng mới. Hiện tại trước hết bà Nguyệt muốn đào
tạo trước hết vào thiết bị và đào tạo công nhân, để nhằm thu hút được các hợp đồng
mới từ đó tạo điều kiện cho việc có được uy tín về năng lực sản xuất và chất lượng cao.
Bà Nguyệt đã giao phó nhiều trách cho những người quản lý cấp dưới mình (hai người
con trai và một người con dâu). Bản thân bà chỉ chịu trách nhiệm về hai vấn đề chính:
kiểm soát tài chính, bao gồm cả các quyết định đầu tư và quản lý hệ thống đại lý trong
nước tiêu thụ các sản phẩm gốc của công ty ở Hà Nội.
Anh Hùng, con trai bà điều hành xưởng bia gia công ở Đội Cấn đồng thời quản lý toàn
bộ việc tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới. Anh Hùng cũng là nhà quản lý kỹ thuật
của
xưởng.
Anh Quang, con trai phụ trách xưởng Pháp Vân, nhiệm vụ của anh là tuyển dung, đò
tạo và phân công công việc cho công nhân. Anh cũng giữ vai trò quản lý kỹ thuật và
quản
lý
trực
tiếp
của
xưởng.
Chị Phụng, con dâu bà Nguyệt – một nhân vật có uy tín trong công ty đã tốt nghiệp Đại
học Ngoại thương và có thời gian làm việc cho UNIMEX Hà Nội, là người thành thạo
tiếng Nga và tiếng Anh, có tài giao tiếp và thương lượng, sáng tọa nhạy bén. Chị là
người thông thạo kế toán đồng thời luôn chịu khó nâng cao kỹ năng máy tính và thông
thạo môi trường pháp lý ở Việt Nam trong XNK. Với vai trò là một phó giám đốc, chị
chịu trách nhiệm về đối nội và đối ngoại. Chị Phụng cũng có những tính cách cá nhân
phù hợp với vị trí công việc của mình, chị có thái độ mềm mỏng và làm việc rất hiệu
quả với những người khác. Chị là người thường xuyên gặp gỡ khách hàng và luôn
đóng vai trị trung gian giữa nhân viên bất bình và cấp trên. Chị cũng chịu trách nhiẹm
về bán hnàg và Marketing. Chị Phụng là người đã tạo dựng đuợc nhiều mối quan hệ
trong và ngoài nước có lợi cho hoạt động làm ăn của công ty, đặc biệt là ở Nga và Đức.
Sau khi tham gia một vài khóa học quản lý chị đã có khả năng tăng cường vai trò của
mình trong các quan hệ với nhân viên mặc dù chồng chị, anh Hùng vẫn chịu trách
nhiệm về đào tạo và tuyển dụng. Tuy nhiên kỹ năng lãnh đạo và tổ chức của chị còn
yếu và do đó chị chưa tạo được động lực làm việc cho nhân viên. Chị chưa quen với
vai trò người phụ trách về vấn đề nhân sự. Chị không hiểu làm thế nào quản lý nguồn
nhân lực có thể cải thiện tình hình của công ty và thấy không phải lập kế hoạch nguồn
nhân lực. Chị đồng ý với triết lý của công ty cho rằng nguồn nhân lực chỉ liên quan đến
sản xuất và do đó chức năng này chỉ nên hạn chế ở việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo
và
thanh
toán
thù
lao
cho
nhân
viên.
Công ty hiện có 305 nhan viên nhưng 90% số đó chỉ là hợp đồng tạm thời, 80 % nhân
công là nữ. Các nhân công nhìn chung tỏ ra thỏa mãn (có thể thấy trong mức độ tương
đối nhỏ trong tháy đổi nhân công, trung bình chỉ là 1% mỗi năm). Công nhân làm việc
chăm chỉ và đúng giừo, họ hoàn toàn thoải mái với điều kiện sản xút dây chuyền bởi
nó tạo không khí làm việc tổ nhóm và tinh thần đồng đội. Việc quản lý ở đây được thực
hiện theo mục tiêu và định hướng theo kết quả sản xuấ cố định. Thực tế không có
những nhà qunả lý thực thụ ngoài ban giám đốc. Lãnh đạo tổ nhóm là quản lý chức
năng
nhưng
cũng
là
nhân
viên
hợp
đồng.
Đến nay việc đào tạo của công ty vẫn hướng vào dạy các kỹ năng cần thiết để tạo thuận
lợi cho sản xuất. Các công nhân được dạy cách sử dụng máy móc và một số công nhân
được luân chuyển công việc đến các xưởng khác nhau để làm quen với các chức năng
riêng biêtn trong công ty. Các khóa đào tạo và phát triển bên ngoài được dành cho các
phó giám đốc. Tuy nhiên cho đến nay công ty vẫn chưa hề phân tích nhu cầu đào tạo,
không đào tạo riêng cho các lãnh đạo nhóm và không có quỹ cho đào tạo phát triển.
Phát triển nhân viên chủ yếu bao gồm các đánh giá hàng tháng của kãnh đạo các nhóm
và cá phó giánm đốc chịu trách nhiệm về bộ phận đó. Trong suốt thời gian làm việc với
công ty nhân viên không được vạch rõ đường hướng làm việc của mình và không thấy
điều gì về tương lai của họ khi làm việc với công ty.
Việc trả lương được dựa trên năng suất. Khi ký hợp đồng với một khách hanhd ban
giám đốc xác định phần chi phí trả công lao động, thương là 8-10% trị giá hoạt động.
Số tiền này sau đó được chia theo số lượng đơn vị sản phẩm, kết quả là nhân viên được
trả một khoản tiền lương cố định cho một sản phẩm làm ra. Công ty trả thêm 15% vào
tiền lương công như là bảo hiểm xã hội cho các nhân viên hợp đồng với các thời hạn
kéo dài trên 3 tháng. Công ty cũng luôn cố gắng cải thiện các điều kiện sống và làm
việc
cho
người
lao
động.
Câu
hỏi:
1. Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì? Hãy nêu các trách nhiệm và hoạt
động
phù
hợp
với
chức
năng
quản
lý
nguồn
nhân
lực?
2. Những kỹ năng nào giúp chị Phụng quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân
lực?
Kiến
thức
và
kỹ
năng
nào
chị
còn
thiếu?
3. Giả sử bạn ở vị trí đề xuất với chị Phụng tuyển một trưởng phòng nhân sự. Bạn sẽ
trình bày những lợi ích nào để thuyết phục cho ý kiến của mình?.
Trả lời:
1.Trách nhiệm và hoạt động của chị Phụng là gì?Hãy nêu trách nhiệm và hoạt động
phù hợp với chức năng quản lí nguồn nhân lực?
Tình huống này thể hiện một đặc trưng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, ở
đó chức năng quản lý nguồn nhân lực không được xác định rõ ràng và chức năng này
được nhiều người trong doanh nghiệp cùng chịu trách nhiệm
Trách nhiệm của chị Phụng thuộc chức năng quản lí nguồn nhân lực trong tình huống
này là: chịu trách nhiệm về vấn đề trả công và duy trì các quan hệ lao động
Một số hoạt động quản lý nguồn nhân lực như: thu hút, tuyển chọn và đào tạo được 2
quản lí phân xưởng là anh Quang và anh Hùng thực hiện.
- Xem thêm -