Tài liệu Tìm hiểu về chuẩn lean production

ĐẠI HỌC SƯ PHẠM KỸ THUẬT TP.HỒ CHÍ MINH KHOA CÔNG NGHỆ HÓA HỌC & THỰC PHẨM BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ĐỀ TÀI: TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION GVHD: Th.S Nguyễn Đặng Mỹ Duyên Nhóm 10 Tp. Hồ Chí Minh, 4 / 2014 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................................................5 CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ LEAN PRODUCTION.............................................6 1.1 Lean Production là gì?...........................................................................................................6 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN 1.2 Sự ra đời của Lean Production...............................................................................................6 1.3 Tư tưởng chủ đạo của Lean Production.................................................................................6 1.4 Các lãng phí theo Lean Production........................................................................................7 1.5 Mục tiêu của Lean Production...............................................................................................8 1.6 Các khái niệm cơ bản trong Lean Production........................................................................9 1.6.1 “Khách hàng” và “nhà cung cấp”................................................................................9 1.6.2 Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm .....................................................................................................................................10 1.6.3 Quy trình liên tục và không liên tục.............................................................................10 1.6.4 Luồng một sản phẩm (one-piece flow).........................................................................11 1.6.5 Cải tiến liên tục ( Kaizen)............................................................................................12 1.7 So sánh Lean Production và sản xuất hàng loạt...................................................................13 1.8 Sản xuất lôi kéo (Pull Production).......................................................................................13 1.8.1 Khái niệm.....................................................................................................................13 1.8.2 Triển khai pull Production...........................................................................................13 1.8.3 Các mô hình khác nhau của hệ thống sản xuất Pull.....................................................14 1.8.4 Các ứng dụng cơ bản của Pull Production..................................................................16 1.9 Các nguyên tắc chính của Lean Production.........................................................................17 1.10 Công cụ và phương pháp trong Lean Production.................................................................18 1.10.1 Chuẩn hoá quy trình (Standard Work).........................................................................18 1.10.2 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management)...............................................20 1.10.3 Chất Lượng từ Gốc (Jidoka)........................................................................................20 1.10.4 Phương Pháp 5S..........................................................................................................22 1.10.5 Sơ đồ chuỗi giá trị........................................................................................................22 1.10.6 Bảo trì ngăn ngừa (Preventative Maintenance) và bảo trì sản xuất tổng thể (Total Productive Maintenance).............................................................................................................23 1.10.7 Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị (Changeover/setup time).............................................23 1.10.8 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và di dời sản phẩm giữa các công đoạn......................24 1.10.9 Kanban.........................................................................................................................25 1.10.10 Cân bằng sản xuất....................................................................................................26 NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 2 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN 1.10.11 Người giữ nhịp (Pacemaker)....................................................................................26 1.10.12 Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (Overall Equipment Effectiveness)......................26 1.11 Triển khai Lean Production..................................................................................................27 1.11.1 Các thành phần tham gia.............................................................................................27 1.11.2 Kế hoạch triển khai Lean Production...........................................................................28 1.12 Kết hợp Lean Production với các hệ thống khác..................................................................28 1.12.1 Lean Six Sigma.............................................................................................................28 1.12.2 Lean và ERP................................................................................................................29 1.12.3 Lean và ISO 9001:2000...............................................................................................29 1.13 Đối tượng áp dụng của Lean Production..............................................................................30 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI LEAN PRODUCTION Ở TẬP ĐOÀN TOYOTA VÀ CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM..................................................................................................31 2.1 Thực trạng triển khai Lean Production ở tập đoàn Toyota...................................................31 2.1.2 Mô hình 4P..................................................................................................................31 2.1.3 Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS)......................................37 2.2 Thực trạng triển khai Lean Production ở các doanh nghiệp Việt Nam........................................38 2.3 Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng Lean Production...............................41 2.3.1 Lĩnh vực hoạt động......................................................................................................41 2.3.2 Công nghệ....................................................................................................................41 2.3.3 Tài chính......................................................................................................................42 2.3.4 Thời gian......................................................................................................................43 2.3.5 Con người....................................................................................................................43 2.3.6 Văn hóa doanh nghiệp.................................................................................................44 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH TRIỂN KHAI LEAN PRODUCTION Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM..........................................................................................................................45 3.1 Khởi động với chuỗi giá trị..................................................................................................46 3.2 Bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo tinh gọn...................................................................................47 3.3 Đào tạo và huấn luyện đội ngũ công nhân, nhân viên..........................................................48 3.4 Sử dụng chuyên gia để xem xét lại kết quả..........................................................................49 3.5 Dựa vào nền tảng công ty mình để tìm lối đi riêng..............................................................50 NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 3 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN KẾT LUẬN.........................................................................................................................................50 TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................................................52 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, tất cả những người hoạt động trong ngành công nghiệp ôtô và khách hàng đều biết đến những thành công kinh doanh và chất lượng hàng đầu thế giới của tập đoàn ôtô Toyota. Ra đời từ những năm 30 của thế kỷ trước, trải qua bao biến cố của chiến tranh thế giới thứ II, đến thập niên 1980, Toyota đầu tiên được cả thế giới chú ý khi mọi người đều nhận thấy uy tín chất lượng của xe ô tô Nhật Bản so với các xe ô tô do các công ty Mỹ và châu Âu sản xuất. Vậy bí quyết gì đã đưa Toyota đến thành công? Câu trả lời là Lean Production (sản xuất tinh gọn), phương thức sản xuất do Toyota phát minh, khởi đầu cho việc chuyển đổi gần như tất cả các ngành công NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 4 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN nghiệp trên toàn cầu sang triết lý và phương pháp chuỗi cung ứng theo tư duy tinh gọn. Đã có rất nhiều tổ chức trên thế giới trong nhiều lĩnh vực, từ bán hàng, phát triển sản phẩm, marketing, cung ứng, quản lý đến cung cấp dịch vụ... học tập và triển khai Lean Production, và nhiều thành công đã được ghi nhận. Tuy nhiên cũng có nhiều sự trả giá vì không phải tổ chức nào cũng hiểu đúng về Lean Production. Trong bước đầu hội nhập kinh tế thế giới, một vài doanh nghiệp Việt Nam cũng đã áp dụng Lean Production ở những bước cơ bản nhất. Vậy Lean Production là gì? Có phép thuật gì khiến Lean Production trở thành dây chuyền trên toàn thế giới? Liệu các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng Lean Production được không? Và nếu có thì cần những điều kiện gì? Để trả lời những câu hỏi trên, chúng em đã thực hiện đề tài: “Tìm hiểu về Lean Production” Bài tiểu luận sẽ làm rõ 3 nội dung chính Chương I: Lý luận chung về Lean Production . Chương II: Thực trạng triển khai Lean Production ở tập đoàn ôtô Toyota và các doanh nghiệp Việt Nam. Chương III: Giải pháp đẩy mạnh triển khai Lean Production vào các doanh nghiệp Việt Nam. Với kiến thức thực tế chưa nhiều và khả năng nghiên cứu còn hạn chế, bài tiểu luận của nhóm không tránh khỏi những sai sót. Nhóm rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn. Xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ LEAN PRODUCTION 1.1 Lean Production là gì? Lean Production (tạm dịch là sản xuất tinh gọn, gọi tắt là Lean), là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Quá trình triển khai Lean bao gồm 5 bước: xác định giá trị theo quan điểm khách hàng, xác định quy trình chuỗi giá trị, làm cho chuỗi giá trị hoạt động trơn tru, lôi kéo khách hàng, và phấn đấu cho sự vượt trội. Lợi ích chính của hệ NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 5 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất, từ đó đem lại khả năng cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất. 1.2 Sự ra đời của Lean Production Phần lớn các quan niệm của Lean không phải là mới. Rất nhiều quan niệm Lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc đối với nhiều kỹ sư công nghệ. Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã đi thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ và chuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyora. Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm. Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thống sản xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên mới là sản xuất tinh gọn (Lean Production). Các quan niệm Lean ngày càng mang tính thực tiễn, không chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện Lean ngay cả khối văn phòng. Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – Lean đã có mặt trong kho từ vựng về sản xuất. Những người ra quyết định – những nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạt động tác nghiệp và công nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về Lean hơn những phương pháp khác. 1.3 Tư tưởng chủ đạo của Lean Production Không có sự bao dung cho lãng phí (Zero Tolerance for Waste) Lean không có dung sai nào cho lãng phí tồn tại: Tất cả các loại lãng phí có thể được ngăn chặn và loại trừ. Trạng thái công việc đơn giản, mục tiêu thì phải hoàn thiện. Môi trường sản xuất ổn định (A Stable Production Environment) Sản phẩm có chất lượng tốt nhất có thể chỉ đạt được dựa trên một môi trường sản xuất ổn định. Các vấn đề tạo nên sự ổn định phải được nhận diện nhanh chóng và NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 6 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN giải quyết một cách lâu dài. Tiêu chuẩn hóa quá trình làm việc, và kiên định triển khai theo các mục tiêu dự đoán trước, và lặp đi lặp lại để đạt được các mục tiêu đề ra. Hệ thống khách hàng “kéo” vừa đúng lúc (Customer “Pull”, Just-in-Time) Một sản phẩm chỉ có thể được làm ra để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chỉ làm ra những gì khách hàng muốn, và bán nó khi nó được kỳ vọng và với chất lượng hoàn thiện nhất. Cách tiếp cận này là tốt nhất cho việc sử dụng tối đa nguồn lực của công ty, mang lại lợi ích cao hơn cho doanh nghiệp, khách hàng và người lao động. 1.4 Các lãng phí theo Lean Production Đó là các lãng phí các nguồn lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lượng và việc giao hàng. Hàng hoá tồn kho nhiều, những hoạt động không cần thiết, tiềm năng của nguồn nhân lực chưa được khai thác, thời gian ngừng sản xuất không được hoạch định và thời gian thay đổi điều chỉnh hệ thống đều là các hiện tượng lãng phí. Ngược lại, việc loại bỏ các lãng phí khiến cho sự thoả mãn của khách hàng, lợi nhuận, lượng vật liệu đầu vào và tính hiệu lực tăng lên. Theo Lean, có 8 dạng lãng phí (được gọi là muda trong tiếng Nhật) Sản xuất thừa: làm nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu của quá trình tiếp theo (thường xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất. Lãng phí về hàng tồn kho: Bất kỳ sự cung ứng thừa so với yêu cầu (làm đến đâu dùng đến đó) trong quá trình sản xuất, cho dù nó là nguyên liệu thô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm (điều này cực kỳ quan trọng khi công ty đang kinh doanh trong ngành thực phẩm). Sản phẩm sai lệch: sản phẩm đòi hỏi phải kiểm tra, phân loại, loại bỏ, xếp hạng kém so với tiêu chuẩn thành phẩm, thay thế hoặc sửa chửa đều là lãng phí cả. Sản xuất thừa tính năng: thêm nỗ lực mà không gia tăng giá trị cho sản phẩm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm của khách hàng. Chờ đợi: đó là thời gian chờ đợi những thứ như nguồn nhân lực, vất liệu, máy mọc, đo lường hoặc thông tin. Con người: không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nghiệm của nhân lực. Động cơ: bất kỳ hành động nào của con người, lắp đặt, thay đổi công cụ và thiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ. NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 7 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN Lãng phí cho đi lại: các vật liệu hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích hợp, cần phải đi lại để nhận nó. 1.5 Mục tiêu của Lean Production Các mục tiêu bao gồm: Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu; Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm; Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn; Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết); Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy; Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất. Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như, việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán. NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 8 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN Trong một bài điều tra của tạp chí Industry Week, các công ty Mỹ đang triển khai Lean Production cho biết trung bình có thể giảm 7% giá vốn hàng bán nhờ áp dụng Lean. Chúng tôi tin rằng mức tiết kiệm chi phí còn có thể cao hơn cho các công ty Việt Nam vì mức độ lãng phí ở đây thường cao hơn các nhà sản xuất ở Mỹ. Một cách hiểu khác về Lean Production đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Khi công ty Lantech, một công ty sản xuất thiết bị của Mỹ hoàn tất việc triển khai Lean năm 1995, công ty cho biết đã đạt được các cải tiến sau so với hệ thống sản xuất theo lô sản phẩm trong năm 1991: - Mặt bằng sản xuất trên mỗi máy giảm 45% Phế phẩm giảm 90% Chu kỳ sản xuất giảm từ 16 tuần xuống còn 5 ngày 14 giờ Thời gian giao hàng giảm từ 4-20 tuần xuống còn 1-4 tuần. 1.6 Các khái niệm cơ bản trong Lean Production 1.6.1 “Khách hàng” và “nhà cung cấp” Thuật ngữ “khách hàng” chỉ cả khách hàng bên ngoài công ty mua thành phẩm cũng như khách hàng nội bộ chẳng hạn như công đoạn sản xuất kế tiếp nhận bán thành phẩm. Thuật ngữ “nhà cung cấp” chỉ cả các công ty bên ngoài cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ cũng như nhà cung cấp nội bộ là công đoạn trước trong quy trình sản xuất. 1.6.2 Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm Trong Lean Production, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây: Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) (Necessary non value-added activities) NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 9 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN Hoạt động chuyển Vật tư, hoạt động Hoạt động không tạo ra giá hoá vật tư trở thành mà khách hàng trị tăng thêm từ quan điểm của đúng sản phẩm mà không sẵn lòng trả khách hàng nhưng cần thiết khách hàng yêu cầu tiền mua trong việc sản xuất ra sp Đây là hoạt động tạo Dạng lãng phí này Dạng lãng phí này có thể loại ra giá trị cốt lõi của phải loại trừ và có trừ về lâu dài chứ không thể doanh nghiệp thể loại trừ được. thay đổi trong ngắn hạn Hoạt động lắp rắp Hoạt động kiểm Tồn kho cao được yêu cầu bán thành phẩm, chế tra và thử nghiệm dùng làm kho “đệm” dự biến nguyên vật liệu tra nguyên vật liệu phòng Bảng 1: Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 1.6.3 Quy trình liên tục và không liên tục 1.6.3.1 Khái niệm Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở thành một luồng hài hoà hoàn hảo, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển đổi và không bao giờ phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý. Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân. Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác. 1.6.3.2 Phối hợp quy trình liên tục và không liên tục Đôi khi quy trình liên tục không khả thi đối với một số công đoạn trong quy trình sản xuất. Một số điển hình như sau: - Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số công đoạn trong đó một số quy trình vận hành với chu kỳ rất nhanh và phải chuyển đổi để đáp ứng - nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau. Khoảng cách giữa các công đoạn là điều không tránh khỏi trong một vài trường hợp và có nghĩa rằng việc di chuyển nguyên vật liệu phải được thực hiện theo từng lô tương đối lớn. NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 10 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN - Một số quy trình có độ tin cậy quá thấp nên không thể dự báo về hiệu suất - và có thể gây gián đoạn cho hoạt động của quy trình liên tục. Một số công đoạn phải được thực hiện theo lô lớn. Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ lại dưới - dạng tồn kho để sử dụng về sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư. Trong một số trường hợp khác, công ty có thể cố ý duy trì lượng tồn kho bán thành phẩm ở một số công đoạn của quy trình sản xuất. 1.6.4 Luồng một sản phẩm (one-piece flow) 1.6.4.1 Khái niệm Luồng một sản phẩm là chế tạo từng sản phẩm theo tốc độ yêu cầu của khách hàng, nghĩa là toàn bộ quy trình sản xuất được tổ chức theo chuỗi, không làm ra sản phẩm khi mà công đoạn sau chưa yêu cầu. Luồng một sản phẩm là điều kiện lý tưởng mà bất kỳ doanh nghiệp nào áp dụng Lean cũng hướng tới. 1.6.4.2 Mục tiêu Loại bỏ lãng phí do chờ đợi giữa các công đoạn, cụ thể là nâng cao chất lượng, năng suất lao động, tạo sự linh hoạt, bảo đảm an toàn lao động, giảm chi phí lưu kho, tăng diện tích khoảng trống mặt sàn,… 1.6.4.3 Công cụ hỗ trợ Takt time: là nhịp tim của luồng một sản phẩm, được tính căn cứ vào thời gian cần thiết để sản xuất một sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng. Ví dụ: nhu cầu của khách hàng là 30 giây/sp thì mỗi bước của quy trình sản xuất cứ 30 giây làm được một bộ phận. Nếu sản xuất nhanh hơn sẽ dẫn đến sản xuất thừa, còn nếu chậm hơn sẽ dẫn đến đình trệ sản xuất. Takt time giúp lập tiến độ sản xuất, cảnh báo cho người lao động biết họ đang chạy trước hay tụt lại đằng sau quy trình. Quy hoạch mô phỏng dạng tế bào (Cellular Layout): thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp thành nhiều “cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liền để các công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều cell liên tục. Bố trí dạng tế bào mang các đặc tính sau: quy trình liên tục, luồng một sản phẩm, công nhân đa năng, mô hình chữ U. Bố trí dạng tế bào giúp đạt được nhiều mục tiêu của Lean Production nhờ khả năng loại trừ nhiều hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quy trình sản xuất như thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu và bán thành phẩm. Một lợi ích khác NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 11 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN của mô hình tế bào là trách nhiệm về chất lượng được ấn định rõ ràng cho công nhân trong một cell cụ thể và vì vậy người công nhân không thể đổ lỗi cho các công nhân ở công đoạn trước. Bố trí theo mô hình tế bào không hẳn phù hợp cho tất cả các công ty và có nhiều công ty thành công trong việc áp dụng Lean Production mà không cần đưa vào mô hình tế bào. Chẳng hạn như một số ngành đòi hỏi việc xử lý các lô sản phẩm lớn do tính chất của thiết bị hay sự gián đoạn đáng kể giữa các công đoạn sản xuất và vì vậy không thích hợp để áp dụng mô hình tế bào. 1.6.5 Cải tiến liên tục ( Kaizen) Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, Lean Production đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất. Kaizen, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là "cải tiến liên tục", với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến. 1.7 So sánh Lean Production và sản xuất hàng loạt Sản xuất hàng loạt Lean Production Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng Quy mô mỗi lô Lớn Nhỏ Kiểm soát chất lượng Nhân viên kiểm soát chất lượng kiểm tra lấy ngẫu nhiên Công nhân kiểm tra trên chuyền Hàng tồn kho Tập hợp sản phẩm dở dang giữa các công đoạn sản xuất Không có hoặc rất ít sản phẩm dở dang giữa các công đoạn NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 12 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN Bàn giao sản xuất dở dang Vật liệu sau mỗi khâu được tập trung vào kho bán thành phẩm trước khi đưa vào khâu kế tiếp Vật liệu được bàn giao trực tiếp từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp Thời gian chu kỳ Chu kỳ sản xuất sẽ mất nhiều thời gian hơn thời gian thật sự dành cho việc xử lý vật liệu Chu kỳ sản xuất được rút ngắn gần bằng thời gian dành cho việc xử lý vật liệu Bảng 2: So sánh Lean Production và sản xuất hàng loạt 1.8 Sản xuất lôi kéo (Pull Production) 1.8.1 Khái niệm Sản xuất lôi kéo (Pull production) là khái niệm trọng tâm của Lean Production, trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp. 1.8.2 Triển khai pull Production Việc triển khai Pull production gồm các bước sau: Bước 1: Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng: Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu). Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất. Bước 2: Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau: Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu. NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 13 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN Bước 3: Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau: Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau (khách hàng). Phương pháp Pull tương tự như khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa đúng lúc) có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến. Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất pull là nguyên vật liệu sẽ được nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến. Điều này có nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý, và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp. Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc được khách hàng yêu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu cần được sử dụng đến. 1.8.3 Các mô hình khác nhau của hệ thống sản xuất Pull Nhiều nhà sản xuất áp dụng Lean duy trì một lượng tồn kho có tính toán cho nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm: - Phòng khi nhu cầu khách hàng thay đổi. Phòng khi nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt - động sản xuất bị chậm trễ. Điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù - khách hàng chưa yêu cầu. Thích ứng với thực tế rằng nguyên liệu phải được giao theo lô và thành - phẩm phải được xuất theo lô. Thích ứng với thực tế rằng việc gia công ở một vài công đoạn sản xuất phải được thực hiện theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình. Trong những trường hợp trên, các chuyền sản xuất Lean cố ý duy trì lượng tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm làm vùng “đệm” dự phòng trước những thay đổi không lường trước được. Để thích ứng với những tình huống vừa nêu, một số hệ thống khác nhau có thể được áp dụng cho mô hình sản xuất pull như sau: NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 14 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG Hệ thống Pull cấp đầy (Replenishment Pull System) Tồn kho GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN Hệ Thống Pull sx theo đơn hàng Hệ thống Pull phức hợp (Sequential Pull System) (Mixed Pull System) Cố ý duy trì một lượng Lượng kho thành phẩm tồn kho thành phẩm cho thấp hơn, có kho nguyên từng chủng loại hay liệu hay bán thành phẩm nhóm sản phẩm lớn hơn - Sx một số sp trên cơ sở cấp đầy tồn kho - Sx một số sp khác với hệ thống làm theo đơn đặt hàng. Lệnh sản xuất Chỉ khi tồn kho thấp Lệnh sản xuất chỉ được Sản phẩm sản xuất hơn mức xác định thì gởi đến xưởng sản xuất theo hệ thống nào thì lệnh làm đầy kho được khi khách hàng bên áp dụng lệnh sản xuất ban hành ngoài yêu cầu của hệ thống đó Điều kiện áp dụng Có nhiều khách hàng nhỏ thường đặt mua các sản phẩm có quy cách chuẩn Lịch sản xuất Được biết trước khá lâu Không được biết trước Mỗi loại sản phẩm cụ nên mức tồn kho nguyên (vì khó đoán chính xác thể có lịch sản xuất liệu được quy định cụ khách hàng sẽ cần gì và riêng thể vào khi nào) Có ít khách hàng nhưng Khách hàng yều cầu là khách hàng lớn, mua chủng loại sản phẩm các sản phẩm có yêu cầu đa dạng về số lượng, đặc biệt đặc tính Bảng 3: Các mô hình của hệ thống Pull 1.8.4 Các ứng dụng cơ bản của Pull Production 1.8.4.1 Loại bỏ tồn kho không cần thiết, giảm phế phẩm và lãng phí Pull production (sản xuất lôi kéo) giúp loại bỏ tồn kho không cần thiết giữa các công đoạn. Mức tồn kho cao giữa các công đoạn sản xuất dẫn đến tỷ lệ khuyết tật sản phẩm cao hơn vì những lý do sau: Kiểm soát lỗi kém trong sản xuất theo lô: Khi sản xuất theo lô, sẽ có nhiều sản phẩm lỗi được tạo ra trước khi bị phát hiện ở công đoạn sản xuất tiếp theo. Ví dụ, nếu kích thước mỗi lô ở công đoạn in bao là ba ngàn bao trước khi chuyển cho công đoạn kế tiếp, đồng thời nhân viên kiểm phẩm không phát hiện được lỗi (do chỉ kiểm xác suất), sẽ có rất nhiều khả năng là vô số bao in lỗi được tạo ra trước khi sai sót được phát hiện ở công đoạn sản xuất kế tiếp. NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 15 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN Hư hỏng và lãng phí do lưu kho và di chuyển: Một số lỗi phát sinh trong quá trình di chuyển và trong thời gian lưu kho. Ví dụ trong ngành sản xuất đồ gỗ, việc bán thành phẩm bị tăng độ ẩm do tiếp xúc với môi trường ẩm trong quá trình gia công cũng được xem là lỗi. Trong khi đó, việc lưu kho cần thêm lao động, năng lượng và mặt bằng. Trách nhiệm trực tiếp: Khi bán thành phẩm nằm chờ xử lý giữa các công đoạn sản xuất, tức mất đi mối liên hệ trực tiếp giữa hai công đoạn. Công đoạn sau có rất ít khả năng phân biệt được một sản phẩm cụ thể do một công nhân hay nhóm nào sản xuất. Khi công nhân hay tổ ở công đoạn trước chịu trách nhiệm ít hơn sẽ càng có nhiều khả năng gây ra sản phẩm lỗi hay sai quy cách so với yêu cầu của khách hàng. Ngược lại, việc bàn giao trực tiếp và sử dụng ngay vật tư/bán thành phẩm bởi công đoạn theo sau sẽ giúp đảm bảo rằng công nhân hay tổ ở công đoạn trước nhận lãnh trách nhiệm hoàn toàn trong việc chỉ làm ra những sản phẩm tốt được công đoạn sau chấp nhận. Tuy nhiên, như đã đề cập trong phần trước, có một số trường hợp tồn kho là điều thiết yếu đảm bảo điều hoà sản xuất vì vậy một số loại tồn kho nên được duy trì ở mức độ cho phép để quá trình sản xuất không bị gián đoạn. 1.8.4.2 Tác động của hệ thống Pull đối với việc hoạch định sản xuất Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam đều sử dụng hệ thống hoạch định trung tâm trong đó Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất xây dựng lịch sản xuất và phân bổ lệnh sản xuất đến các phân xưởng để xử lý theo lô sản phẩm. Đây là hệ thống sản xuất Push (thúc đẩy), có nghĩa rằng nguyên vật liệu được đẩy đi qua quy trình sản xuất dựa vào lịch sản xuất. Mô hình Hoạch Định Yêu Cầu Nguyên Vật Liệu (Materials Requirements Planning hay MRP) của phần lớn các hệ thống Hoạch Định Nguồn Lực Doanh Nghiệp (Enterprise Resource Planning hay ERP) hoạt động trên cơ sở này. Trong một hệ thống sản xuất Push, nếu hệ thống dự báo sản xuất không chính xác (vốn phổ biến ở các doanh nghiệp sản xuất ở Việt Nam) hoặc Trưởng Phòng Kế Hoạch Sản Xuất không có thông tin đầy đủ về tình hình sản xuất và nhu cầu ở từng công đoạn hoặc không có công cụ hữu hiệu để phân tích nhu cầu (đây cũng là trường hợp đặc thù ở các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam), người phụ trách có thể phân bổ NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 16 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN quá nhiều hoặc quá ít việc cho các tổ và công đoạn khác nhau, vì vậy sẽ dễ dẫn đến tắc nghẽn luồng sản xuất, dư thừa về tồn kho, rất ít khả năng triển khai sản xuất trên cơ sở quy trình liên tục và nói chung là kém hiệu quả trong việc sử dụng tài nguyên. Ngược lại, ngoại trừ việc cân bằng sản xuất, yếu tố chính của hệ thống sản xuất pull đó là việc phân bổ luồng công việc cho xưởng sản xuất được xác định dựa trên nhu cầu của chuyền sản xuất chứ không phải lịch sản xuất hay hệ thống phân bổ sản xuất được hoạch định bởi hệ điều hành trung tâm. 1.9 Các nguyên tắc chính của Lean Production Các nguyên tắc chính trong Lean có thể được tóm tắt như sau: Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về những gì có và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên loại bỏ. Ví dụ như việc vận chuyển vật liệu giữa các phân xưởng là lãng phí và có khả năng được loại bỏ. Chuẩn hoá quy trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho sản xuất, gọi là Quy Trình Chuẩn, trong đó ghi rõ nội dung, trình tự, thời gian và kết quả cho tất các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt trong cách các công nhân thực hiện công việc. Quy trình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trình sản xuất liên tục, không bị ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại, trả về hay phải chờ đợi. Khi được triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 90%. Sản xuất "Pull": Sản xuất Pull chủ trương chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sản xuất được diễn ra dưới tác động của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công đoạn kế tiếp. Chất lượng từ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi các công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất. Liên tục cải tiến: Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách không ngừng loại bỏ những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điều này cũng đòi hỏi sự tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục. 1.10 Công cụ và phương pháp trong Lean Production NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 17 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN 1.10.1 Chuẩn hoá quy trình (Standard Work) Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá. Các hướng dẫn công việc chuẩn trong Lean Production thường được định nghĩa và viết ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1. của phiên bảng ISO 9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ” (Control of Production and Service Provision), cụ thể dưới hình thức chuẩn hoá các thao tác và trình tự công việc cho từng công nhân. Yêu cầu 7.5.1. nói rằng "một tổ chức cần có các tài liệu sau: a) thông tin về các đặc tính của sản phẩm; b) hướng dẫn công việc phù hợp; c) thiết bị sản xuất thích hợp; d) đo lường và giám sát thiết bị và hệ thống; e) các quy trình bao phủ từ các hoạt động hoàn tất sản phẩm, phân phối và sau phân phối.” Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Production bao gồm một số thành phần chính: Trình tự công việc chuẩn: Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 18 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm. Thời gian chuẩn: Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất Lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục. Takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm. Ví dụ, một nhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa (takt time) nhưng thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa (cycle time). Mức tồn kho chuẩn trong quy trình: Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước. 1.10.2 Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management) Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau: Các bảng hiển thị trực quan: Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ xu NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 19 BÀI BÁO CÁO MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG GVHD: Th.S NGUYỄN ĐẶNG MỸ DUYÊN hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng,... Các bảng kiểm soát bằng trực quan: Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng,... Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng. 1.10.3 Chất Lượng từ Gốc (Jidoka) Chất Lượng từ Gốc hay "Làm Đúng ngay từ Đầu" có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện. Các hệ thống Lean Production thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh. Một số yêu cầu chính có liên quan: Kiểm tra trong chuyền: Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền Lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Lean Production). Kiểm soát tại nguồn: Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc NHÓM 10 – TÌM HIỂU VỀ TIÊU CHUẨN LEAN PRODUCTION 20