Tài liệu Tiểu luận xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty bà triệu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH NHÓM 01 – CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY BÀ TRIỆU Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh TIỂU LUẬN NHÓM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH An Giang, tháng 11 năm 2011 TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH NHÓM 01 – CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY BÀ TRIỆU Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh TIỂU LUẬN NHÓM CHIẾN LƯỢC KINH DOANH GVHD: HUỲNH PHÚ THỊNH An Giang, tháng 11 năm 2011 TÓM TẮT Đề tài nghiên cứu này nhằm mục đích xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Bà Triệu trước tình hình cạnh tranh trong thị trường trang trí nội thất ngày một gay gắt. Các doanh nghiệp hoạt động trong ngành hiện đang nổ lực cạnh tranh thông qua nhiều hoạt động như: giảm giá, tăng đầu tư cho mở cửa hàng mới, mở rộng cửa hàng trưng bày, gia tăng các dịch vụ chăm sóc khách hàng,.. Tất cả hoạt động này tiêu tốn các doanh nghiệp một khoảng chi phí khổng lồ. Nhưng nhìn nhận chung, hiệu quả của các hoạt động trên lại chưa đạt được hiệu quả như mong đợi của các doanh nghiệp do hầu hết các doanh nghiệp đều có chiến lược cạnh tranh tương tự, và tất cả đều chỉ mang lại gánh nặng chi phí. Đánh giá thực tiển trên, vấn đề xây dựng một chiến lược vừa có khả năng tạo sự khác biệt hóa vừa giảm thiểu được chi phí cạnh tranh là vấn đề cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp trong ngành. Để đạt được mục tiêu này, một cách có hệ thống là thực hiện xây dựng chiến lược theo phương pháp xây dựng chiến lược đại dương xanh. Thông qua các phân tích về tình hình cạnh tranh hiện tại của ngành, kết hợp với công cụ sơ đồ chiến lược, nhóm nghiên cứu đã xác định được chiến lược hiện tại của các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranh trực tiếp thông qua 8 yếu tố: (1) giá, (2) tư vấn khách hàng, (3) giao hàng tận nơi, (4) chất lượng sản phẩm, (5) thương hiệu nhà cung cấp, (6) tính thuận tiện khi mua hàng, (7) không gian trưng bày và (8) sản phẩm đa dạng. Sử dụng tiếp công cụ sơ đồ chiến lược, kết hợp thêm công cụ khuôn khổ bốn hành động và mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành, cùng các phân tích theo phương pháp khuôn khổ sáu đường lối, nhóm nghiên cứu đã xây dựng được chiến lược tương lai cho Bà Triệu thông qua đường lối 2, đường lối 4 và đường lối 5. Công việc cuối cùng trong phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh theo phương pháp chiến lược đại dương xanh là đánh giá lại tính khả thi của ý tưởng. Bằng cách thực hiện một cuộc khảo sát trên khách hàng, cùng với các đánh giá chỉ số ý tưởng đại dương xanh. Nhóm nghiên cứu đã xác định được một chiến lược mang tính khả thi, thỏa mãn mục tiêu theo đuổi chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa ở chiến lược tương lai được tìm ra trong đường lối 2. Kết quả này sẽ tạo ra một khoảng thị trường, nơi đó sự cạnh tranh là không cần thiết và Bà Triệu chỉ cần phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. i MỤC LỤC TÓM TẮT ...................................................................................................................................i MỤC LỤC ................................................................................................................................. ii DANH MỤC BẢNG .................................................................................................................iv DANH MỤC HÌNH ................................................................................................................... v CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU CÔNG TY BÀ TRIỆU .................................................................. 6 1.1. Thị trường trang trí nội thất ......................................................................................... 6 1.2. Công ty TNHH Một Thành Viên Bà Triệu ................................................................. 6 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CẠNH TRANH........................................................ 7 2.1. Đánh giá thị trường...................................................................................................... 7 2.2. Phân tích tình hình cạnh tranh ..................................................................................... 7 2.2.1. Dịch vụ khách hàng.............................................................................................. 7 2.2.2. Marketing & Bán hàng ......................................................................................... 8 2.2.3. Sản phẩm .............................................................................................................. 9 2.3. Sơ đồ chiến lược hiện tại của ngành .......................................................................... 10 CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................................................. 11 3.1. Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế ...................................... 11 3.2. Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành ............................ 11 3.2.1. Hình thành đại dương xanh ................................................................................ 11 3.2.2. Chiến lược tương lai........................................................................................... 13 3.2.3. Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm ........................................................... 15 3.3. Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau ...................... 15 3.4. Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung ........................ 16 3.4.1. Hình thành đại dương xanh ................................................................................ 16 3.4.2. Chiến lược tương lai........................................................................................... 17 3.4.3. Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm ........................................................... 18 3.5. Đường lối 5: Chú trọng đến mức độ hấp dẫn về cảm xúc đối với người mua .......... 19 3.5.1. Hình thành đại dương xanh ................................................................................ 19 3.5.2. Chiến lược tương lai........................................................................................... 20 3.5.3. Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm ........................................................... 20 3.6. Đường lối 6: Định hướng theo thời gian ................................................................... 21 3.7. Chỉ số ý tưởng đại dương xanh ................................................................................. 22 3.7.1. Đánh giá chiến lược 2 ........................................................................................ 22 ii 3.7.2. Đánh giá chiến lược 4 ........................................................................................ 23 3.7.3. Đánh giá chiến lược 5 ........................................................................................ 23 CHƯƠNG 4. KẾT LUẬN........................................................................................................ 24 TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................................ 25 DANH SÁCH NHÓM NGHIÊN CỨU ................................................................................... 26 iii DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1. Mô hình loại bỏ-cắt giảm–gia tăng–hình thành chiến lược đường lối 2 ................ 12 Bảng 3.2. Sơ đồ giá trị sử dụng theo chiến lược đường lối 2.................................................. 14 Bảng 3.3. Mô hình: Loại bỏ - Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành chiến lược đường lối 4 ..... 15 Bảng 3.4. Sơ đồ giá trị sử dụng theo chiến lược đường lối 4.................................................. 17 Bảng 3.5. Mô hình loại bỏ - gia tăng – cắt giảm – hình thành chiến lược đường lối 5........... 18 Bảng 3.6. Sơ đồ giá trị sử dụng theo chiến lược đường lối 5.................................................. 19 Bảng 3.7. Chỉ số ý tưởng đại dương xanh cho 3 chiến lược ................................................... 21 iv DANH MỤC HÌNH Hình 2.1. Sơ đồ chiến lược hiện tại của ngành ....................................................................... 9 Hình 3.1. Sơ đồ chiến lược tương lai theo đường lối 2 ........................................................... 13 Hình 3.2. Sơ đồ chiến lược tương lai theo đường lối 4 ........................................................... 16 Hình 3.3. Sơ đồ chiến lược tương lai theo đường lối 5 ........................................................... 19 v Chiến lược đại dương xanh CHƯƠNG 1. GIỚI THIỆU CÔNG TY BÀ TRIỆU 1.1. Thị trường trang trí nội thất Trong quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra nhanh chóng, song song là sự phát triển kinh tế, khoa học, kĩ thuật, công nghệ thông tin ngày càng cao như hiện nay thì nhu cầu con người không ngừng tăng cao nhất là đã vượt qua các nhu cầu sinh lý và tiến đến sự thể hiện (theo thang bậc nhu cầu Maslow). Vì thế một ngôi nhà hay một văn phòng công ty, quán cafe đã vượt xa chức năng chính của nó là nơi để ở, làm việc hay giải trí mà còn là sự thể hiện văn hóa, lối sống, tầng lớp của những người ở đó. Nên với sự cạnh tranh gay gắt của ngành trang trí nội thất như hiện nay thì cần phải tìm ra một hướng đổi mới, cải tiến để đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng đồng thời tránh được sự cạnh tranh trong thị trường ngành. Bên cạnh đó việc tìm ra chiến lược kinh doanh phù hợp thì doanh nghiệp có thể tránh được rủi ro, đe dọa và tranh thủ được các cơ hội mới giúp doanh nghiệp thành công hơn. Riêng đối với thị trường ngành trang trí nội thất ở An Giang hiện nay thì có hàng loạt các doanh nghiệp lớn nhỏ thành lập. Đây cũng là nguy cơ cho mỗi doanh nghiệp phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên, đưa ra một chiến lược đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp tránh được nguy cơ cạnh tranh và tranh thủ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng hiện tại, tiềm năng tạo được sự vững chắc, vươn xa hơn cho doanh nghiệp. Đó cũng là lý do nhóm chọn đề tài “Xây dựng chiến lược đại dương xanh cho Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Bà Triệu”, một doanh nghiệp chuyên cung cấp vật liệu xây dựng và trang trí nội thất. Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo hữu ích cho doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp. 1.2. Công ty TNHH Một Thành Viên Bà Triệu Tên công ty: Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Bà Triệu Nghành nghề hoạt động kinh doanh chính: Đồ trang trí nội thất Trụ sở chính: Số 19/8 Trần Hưng Đạo, phường Mỹ Phước, Thanh phố Long Xuyên, Tỉnh An Giang. Fax: 076. 3931 584 Email: [email protected] Website: batrieu.com.vn Người đại diện là bà Nguyễn Thị Kim Hoa. Hotline: 094 333 7777 Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 6 Chiến lược đại dương xanh CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CẠNH TRANH 2.1. Đánh giá thị trường Đánh giá tình hình hiện tại của ngành trang trí nội thất trên thị trường chính của Bà Triệu. Kết quả khảo sát cho thấy, thị trường hiện tại chia làm hai phân khúc lớn, (1) dòng sản phẩm cao cấp và (2) dòng sản phẩm phổ thông. Bà Triệu có thị phần trên cả hai phân khúc này, nhưng tập trung chủ đạo vào phân khúc dòng sản phẩm cao cấp và hiện có vị thế tương đối trong ngành hiện tại. 2.2. Phân tích tình hình cạnh tranh 2.2.1. Dịch vụ khách hàng Hầu hết các doanh nghiệp trong ngành trang trí nội thất rất quan tâm đến các dịch vụ khách hàng như: tư vấn, giao hàng tận nơi, bảo hành,… Ở thị trường An Giang thì các doanh nghiệp chủ yếu là doanh nghiệp thương mại nên dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp nào tốt hơn sẽ có nhiều khách hàng hơn. Do đó các doanh nghiệp tranh nhau làm tốt ở khâu này ngay cả những dòng sản phẩm cao cấp hay phổ thông cũng đều được các doanh nghiệp tập trung đầu tư nhằm tăng vị thế cạnh tranh. Xem xét tổng thể các công ty trong ngành trang trí nội thất, dịch vụ bảo hành sản phẩm cho khách hàng là có thực hiện, nhưng trong chiến lược kinh doanh của những công ty trang trí nội thất trên thị trường An Giang và một số tỉnh lân cận là Hiển Nga, Bà Triệu,... thì họ không đầu tư cho dịch vụ này, vì với cương vị là công ty thương mại, họ cho rằng công việc bảo hành là của nhà cung cấp. Lấy ví dụ như: khi có vấn đề trong quá trình sử dụng sản phẩm, khách hàng điện thoại đến công ty hoặc đem hàng đến công ty. Nếu vấn đề đơn giản thì nhân viên công ty sẽ bảo trì tại chỗ cho khách hàng, nếu vấn đề lớn thì công ty sẽ gởi sản phẩm lên nhà cung cấp sản phẩm để bảo hành, chứ công ty không tự thực hiện công việc này. Tóm lại do sản phẩm chủ yếu là mua đi bán lại nên ở yếu tố dịch vụ khách hàng, các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến hai dịch vụ chủ yếu: (1) tư vấn khách hàng và (2) giao hàng tận nơi. Tư vấn khách hàng: (1) Dòng sản phẩm cao cấp: Theo khảo sát của nhóm thì dịch vụ tư vấn khách hàng được các doanh nghiệp trong ngành trang trí nội thất rất quan tâm. Hầu hết các doanh nghiệp trong ngành đều có đội ngũ tư vấn nhiệt tình, giàu kinh nghiệm. Cụ thể như doanh nghiệp Bà Triệu có đội ngũ bán hàng tư vấn cho khách hàng về các loại sản phẩm, về mẫu mã sản phẩm, cách thức sử dụng để cho khách hàng biết và lựa chọn sản phẩm. Công ty cũng có đội ngũ tư vấn thiết kế cho khách hàng, nếu khách hàng có yêu cầu thiết kế nhà, hoặc màu sắc, các đồ vật trang trí trong nhà thì nhân viên tư vấn của công ty tiến hành tư vấn cho khách hàng. Trong công ty có kiến trúc sư có thể thiết kế nhà cho khách hàng khi khách hàng yêu cầu. Thiết kế phối hợp màu sắc để sơn nhà cho phù hợp với thẩm mỹ và yêu cầu của khách hàng. Hiển Nga cũng là một doanh nghiệp lớn trong ngành rất chú trọng đến dịch vụ tư vấn khách hàng, Hiển Nga có đội ngũ tư vấn khá chuyên nghiệp và nhiệt tình, là một doanh nghiệp chuyên bán các dòng sản phẩm cao cấp do Đồng Tâm cung cấp. (2) Dòng sản phẩm phổ thông: Ở dòng sản phẩm này, mặc dù không được chú trọng so với các dòng sản phẩm cao cấp nhưng cũng được các doanh nghiệp trong ngành chú trọng ở mức cao. Các doanh nghiệp như Thiên Phú, Hồng Lạc, Trần Quang, Công ty TNHH TM&DV Kim Long, các cửa hàng TTNT Kim Loan, TTNT Thanh Sơn,… chuyên bán các sản phẩm TTNT ở mức giá phổ thông cũng quan tâm nhiều đến dịch vụ tư vấn khách hàng. Tư vấn khách hàng là yếu tố rất quan trọng để thành công đối với các doanh nghiệp trong ngành TTNT. Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 7 Chiến lược đại dương xanh Giao hàng tận nơi (1) Dòng sản phẩm cao cấp:Trong ngành trang trí nội thất cao cấp ở An Giang, các doanh nghiệp có giao hàng tận nơi nhưng đầu tư nhiều cho chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp ở khâu này, vì nó không quan trọng, hầu như các doanh nghiệp cho rằng dịch vụ này là điều hiển nhiên không cần phải quan tâm khi đề cặp trong chiến lược kinh doanh của họ. (2) Dòng sản phẩm phổ thông: Ở dòng sản phẩm này, các doanh nghiệp trong ngành không quá quan tâm chú trọng ở mức cao. Các doanh nghiệp như Thiên Phú, Hồng Lạc, Trần Quang Công ty TNHH TM&DV Kim Long, các cửa hàng TTNT Kim Loan, TTNT Thanh Sơn,… chuyên bán các sản phẩm TTNT ở mức giá phổ thông cũng quan tâm đến dịch vụ giao hàng tận nơi cho khách hàng, như: Sau khi khách hàng chấp nhận mua sản phẩm từ công ty, theo như yêu cầu của khách hàng thì công ty sẽ có thuê những loại xe chuyên dụng để giao hàng hóa bên ngoài tiến hành giao hàng đến nơi khách hàng yêu cầu. 2.2.2. Marketing & Bán hàng Tuy chỉ hoạt động trên thị trường An Giang, nhưng Bà Triệu có qui mô hoạt động khá lớn với hai cửa hàng trưng bày được trang trí và trưng bày những dòng sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị hiếu của khách hàng và đảm bảo hàng chính hãng với mẫu mã đa dạng.Vì thế, cửa hàng luôn chú ý đến hoạt động marketing nhằm quảng bá thương hiệu của mình. Cửa hàng luôn quan tâm đến không gian trưng bày sản phẩm của mình, định giá bán sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng, cùng việc phân phối sản phẩm nhanh chóng nhằm thu hút khách hàng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn. Dòng sản phẩm cao cấp Đối với dòng sản phẩm này các cửa hàng luôn tạo ra một không gian khác trong cách trang trí sản phẩm, bày bán tại cửa hàng trưng bày nhằm đánh vào tâm lý khách hàng, tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng khi lựa chọn sản phẩm. Các cửa hàng rất chăm chút bày trí sản phẩm của mình nhằm cạnh tranh với các cửa hàng khác. Các sản phẩm cao cấp thì được trưng bày ở những nơi sang trọng, trên kệ hay có hoa văn phụ kiện đi kèm tạo sự bắt mắt cho khách hàng vì khách hàng của dòng sản phẩm này là những người có thu nhập cao. Đôi khi cách trưng bày tại cửa hàng cũng phù hợp với ý tưởng với khách hàng. Bên cạnh đó, giá cả cũng được cửa hàng quan tâm vì có ảnh hưởng đến doanh số bán nhưng sự cạnh tranh về giá ở dòng sản phẩm này không đáng kể. Khách hàng của dòng sản phẩm này là những người có thu nhập cao, điều họ quan tâm hàng đầu là chất lượng sản phẩm, giá cả đối với họ không quan trọng. Họ cần những sản phẩm tạo cho họ một không gian ấm áp, sự thoải mái và mang một dấu ấn riêng nào đó. Chính vì thế, các cửa hàng định giá bán sản phẩm phù hợp vừa đem lại lợi nhuận cho cửa hàng vừa phù hợp với thu nhập của khách hàng thì sản phẩm của cửa hàng sẽ được khách hàng ưa chuộng. Chỉ có vài cửa hàng định giá theo nhà phân phối trực tiếp như Hiển Nga không tự định giá bán sản phẩm mà phải dựa vào giá của Đồng Tâm, còn các cửa hàng khác thì cửa hàng định giá bán sản phẩm. Ngoài ra, các cửa hàng luôn mở rộng quy mô của mình bằng cách mở thêm các chi nhánh nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng. Một số cửa hàng lớn thì xây dựng sẵn một hệ thống phân phối đến tất cả những thị trường mục tiêu và thị trường tiềm năng. Phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, nhằm tạo cảm giác thoải mái khi mua hàng, nhằm quảng bá thương hiệu sản phẩm cũng như cửa hàng của mình cho nhiều người cùng biết đến. Đồng thời, tạo sự thuận tiện cho khách hàng khi mua sản Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 8 Chiến lược đại dương xanh phẩm luôn được các cửa hàng quan tâm rất nhiều vì khi những chi nhánh hay cửa hàng trưng bày của công ty đặt tại các đường quốc lộ, trên các tuyến đường chính thì khách hàng sẽ dễ dàng tìm mua sản phẩm của công ty. Từ đó làm tăng doanh số bán sản phẩm của công ty. Dòng sản phẩm phổ thông Đây là dòng sản phẩm mà khách hàng là những người thu nhập từ trung bình trở xuống. Các cửa hàng cũng quan tâm marketing cho dòng sản phẩm này nhưng không chăm chút như dòng cao cấp. Hầu hết, không gian trưng bày dòng sản phẩm này không cầu kỳ, sản phẩm được đặt ở những nơi thuận tiện cho khách hàng lựa chọn và trông đẹp mắt đối với cửa hàng là được; nhằm thu hút khách hàng, tạo sự bắt mắt, thoải mái cho khách hàng và trưng bày phù hợp với cửa hàng chứ không có sự cạnh tranh mạnh về yếu tố này, tất cả đều nhằm phục vụ nhu cầu khách hàng. Khách hàng sử dụng dòng sản phẩm này rất lớn vì thế sự cạnh tranh về giá cả trên thị trường rất gay gắt đối với những dòng sản phẩm phổ thông vì vậy bên cạnh việc quan tâm đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm thì giá là yếu tố quan tâm hàng đầu. Họ chọn những sản phẩm phù hợp với mình, rất đắn đo về giá cả, làm sao cho phù hợp với thu nhập của họ. Đây cũng là yếu tố quan trọng hàng đầu có ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu của cửa hàng. Phân phối sản phẩm cũng được các cửa hàng quan tâm rất cao nhằm đem sản phẩm đến tay khách hàng một cách nhanh chóng, đảm bảo sự thuận tiện khi mua hàng của khách hàng cũng được các cửa hàng quan tâm rất nhiều. 2.2.3. Sản phẩm Để thu hút và giữ chân được khách hàng tìm kiếm lợi nhuận tối đa cho công ty thì sản phẩm là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có thể cạnh tranh trên thị trường. Khách hàng luôn đòi hỏi sản phẩm của công ty có chất lượng tốt, sản phẩm đa dạng nhiều mẫu mã, chức năng công dụng tên tuổi của nhà cung cấp sản phẩm để khách hàng có thể lựa chọn. Dòng sản phẩm cao cấp Đối với dòng sản phẩm cao cấp thì khách hàng chủ yếu là những người có thu nhập cao, họ mong muốn có một không gian sống thoải mái đầy đủ tiện nghi và sang trọng. Do đó độ bền của sản phẩm luôn được khách hàng chú trọng và quan tâm hàng đầu. Sản phẩm đa dạng với nhiều mẫu mã khác nhau tạo sự thuận tiện cho khách hàng trong việc chọn lựa sản phẩm để sử dụng. Bên cạnh đó, đối với khách hàng của dòng sản phẩm cao cấp thì họ thường quan tâm đến thương hiệu của nhà cung cấp mà họ sử dụng vì thương hiệu sản phẩm giúp cho khách hàng yên tâm về chất lượng sản phẩm khẳng định giá trị bản thân1. Vì thế, để cạnh tranh được trong dòng sản phẩm cao cấp này thì công ty đã quan tâm nhiều vào chất lượng và sự đa dạng của sản phẩm, thương hiệu của nhà cung cấp để thu hút được nhiều khách hàng và giảm rủi ro trong quá trình tiêu thụ cho công ty vì thương hiệu cung cấp cho dòng sản phẩm này thường nổi tiếng và sản phẩm có chất lượng tốt. Mức độ cạnh tranh của yếu tố độ bền của sản phẩm, sự đa dạng về mẫu mã và thương hiệu của nhà cung cấp ở dòng sản phẩm cao cấp là rất cao. Dòng sản phẩm phổ thông Đối với dòng sản phẩm phổ thông khách hàng chủ yếu là những người có thu nhập trung bình nên họ quan tâm đến độ bền của sản phẩm là hàng đầu và có nhiều loại sản phẩm để họ có thể lựa chọn, khách hàng của dòng sản phẩm này thường không quan tâm đến tên tuổi của nhà 1 http://www.quangngai.gov.vn/quangngai/tiengviet/chuyennganh/bqlkcn/2811261_3062/ Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 9 Chiến lược đại dương xanh cung cấp sản phẩm, miễn sao họ có thể lựa chọn được sản phẩm có chất lượng với mức giá phù hợp với thu nhập của họ. Chính vì vậy, để cạnh tranh được trong dòng sản phẩm phổ thông các công ty trong ngành rất quan tâm đến độ bền của sản phẩm, sự đa dạng về mẫu mã để họ có thể thu hút được khách hàng. Mức độ cạnh tranh của hai yếu tố này là rất cao, thương hiệu của nhà cung cấp thì không được công ty quan tâm nhiều nên mức độ cạnh tranh là không đáng kể. 2.3. Sơ đồ chiến lược hiện tại của ngành Các phân tích về tình hình cạnh tranh của ngành bên trên cho thấy, có sự khác biệt về chiến lược cạnh tranh của ngành giữa hai nhóm phân khúc. Bài phân tích cũng chỉ ra, các doanh nghiệp trong ngành hiện tại đang tập trung cạnh tranh thông qua 8 yếu tố, bao gồm: (1) giá, (2) tư vấn khách hàng, (3) giao hàng tận nơi, (4) chất lượng sản phẩm, (5) thương hiệu nhà cung cấp, (6) tính thuận tiện khi mua hàng, (7) không gian trưng bày và (8) sản phẩm đa dạng. Cao Mức độ tập trung của các doanh nghiệp vào mỗi yếu tố này là khác nhau, được thể hiện thông qua hình 2.1 Dòng sản phẩm cao cấp Thấp Dòng sản phẩm phổ thông Giá Tư vấn Giao hàng Tính Đa dạng Thương Không Độ bền khách tận nơi thuận tiện về mẫu hiệu nhà gian trưng sản phẩm hàng khi mua mã cung cấp bày hàng Hình 2.1. Sơ đồ chiến lược hiện tại của ngành Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 10 Chiến lược đại dương xanh CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Chương này đi vào phân tích các yếu tố cạnh tranh của ngành trên thị trường. Thông qua các công cụ (1) sơ đồ chiến lược, (2) khuôn khổ bốn hành động và (3) mô hình mạng: loại bỏ cắt giảm – gia tăng – hình thành theo phương pháp khuôn khổ sáu đường lối, từ đó tìm kiếm các đại dương xanh, đồng thời đề nghị chiến lược cho công ty Bà Triệu chiếm giữ các đại dương này. 3.1. Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế Xem xét nhu cầu của khách hàng trong ngành trang trí nội thất, cho thấy khách hàng mong muốn tạo cho ngôi nhà hay nơi làm việc của họ một không gian độc đáo khác biệt. Bên cạnh đó, việc chọn lựa sản phẩm để trang trí nội thất trong gia đình tốn nhiều thời gian và đôi khi khách hàng không có kiến thức nhiều về chức năng, mẫu mã, công dụng của sản phẩm cũng như cách trưng bày bố trí sản phẩm như thế nào để tạo cho không gian thật độc đáo và sang trọng nên việc tìm kím một loại hình mới để giải quyết những nhu cầu và mong muốn của họ là điều cần thiết. Có nhiều cách khác nhau để khách hàng thỏa mãn nhu cầu này, khách hàng có thể thuê tổ chức công ty thiết kế xây dựng và trang trí nội thất trọn gói trong ngôi nhà của mình thay vì họ phải tự mình đến và bỏ thời gian để đến chọn lựa và mua sản phẩm từ Bà Triệu cũng như việc tự mình bày trí các sản phẩm trong nhà. Đối với công ty Bà Triệu là công ty thương mại và hoạt động trên địa bàn Thành phố Long Xuyên. Đánh giá ở thị trường này, dịch vụ trang trí nội thất trọn gói từ việc chọn lựa, mua sản phẩm và bố trí trưng bày các sản phẩm của các công ty này chưa được hình thành trên thị trường Thành phố Long Xuyên. Vì thế, đối với đường lối này ý tưởng đại dương xanh của Bà Triệu trong ngành kinh doanh trang trí nội thất trên trị trường Long Xuyên hướng vào dịch vị trang trí trọn gói là không khả thi. Vì để làm được dịch vụ trang trí trọn gói này thì công ty phải liên kết với những tổ chức khác như những công ty chuyên cung cấp dịch vụ trang trí nội thất trọn gói để phân phối sản phẩm đến họ để họ trang trí cho khách hàng và những công ty cung cấp dịch vụ như thế chưa có ở thị trường Long Xuyên. Bên cạnh đó, để tạo cho mình không gian sống như mình mong muốn thì khách hàng thường tự mình chọn lựa những sản phẩm theo ý thích và phong cách cá nhân của mình để tạo cho mình một không gian sống thật thoải mái, tiện nghi và sang trọng như mong muốn của mình. Vì thế, ý tưởng đại dương xanh ở đường lối định hướng sản phẩm thay thế là không khả thi. 3.2. Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành Chiến lược hiện tại của nhóm chiến lược công ty Bà Triệu hoạt động ở dòng sản phẩm cao cấp so với nhóm chiến lược của công ty đang hoạt động trong dòng sản phẩm phổ thông. Đối với nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp để tập trung đầu tư vào nhóm chiến lược hiện tại mà công ty đang thực hiện thì tốn nhiều chi phí khi công ty quá đầu tư vào chiến lược thương hiệu của nhà cung cấp, đa dạng về mẫu mã. Trong khi đó khách hàng thì không quan tâm nhiều đến những chiến lược mà công ty đang tập trung đầu tư vì khách hàng luôn đòi hỏi đến độ bền của sản phẩm và sự tư vấn về sản phẩm cho khách hàng. 3.2.1. Hình thành đại dương xanh Công ty Bà Triệu hiện có cơ sở vật chất ổn định với 2 cửa hàng trưng bày mà công ty hiện có nên công ty không cần phải đầu tư thêm ở chiến lược này. Áp dụng mô hình mạng loại bỏ gia tăng – cắt giảm – hình thành tìm ra chiến lược tương lai như sau: Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 11 Chiến lược đại dương xanh Hiện tại các doanh nghiệp trong ngành trang trí nội thất đều cạnh tranh với nhau về giá, giá chính là yếu tố hàng đầu để thu hút khách hàng. Đặc biệt là giữa 2 dòng sản phẩm cao cấp và phổ thông thì chiến lược giá càng quan trọng, dòng sản phẩm phổ thông được lợi thế là giá cả thấp nhưng mẫu mã đa dạng rất nhiều và chất lượng cũng không quá thấp nên nó thu hút được một lượng khách hàng rất lớn, do đó Bà Triệu chuyên cung cấp dòng sản phẩm cao cấp muốn cạnh tranh được với các doanh nghiệp cùng phân khúc cũng như các doanh nghiệp bán hàng phổ thông thì cần phải giữ nguyên giá như hiện nay để tạo cho mình một lợi thế riêng biệt với các dịch vụ được gia tăng hoặc thêm vào để thu hút khách hàng mua hàng của mình hơn nữa. Về đối thủ của dòng sản cao cấp chính là dòng sản phẩm phổ thông nhưng chiến lược của dòng sản phẩm phổ thông là không xem trọng yếu tố thương hiệu nhà cung cấp do khách hàng của phổ thông không chú trọng nhiều đến điều này, họ không cần biết doanh nghiệp lấy hàng từ đâu, họ chỉ quan tâm về giá cả, mẫu mã cũng như chất lượng sảm phẩm, do đó không quan tâm nhiều nhưng họ vẫn có một lượng khách hàng rất lớn. Còn dòng cao cấp ngay từ lúc bắt đầu các doanh nghiệp đã rất xem trọng yếu tố thương hiệu nhà cung cấp, họ đã tập trung nguồn lực vào đó, họ đã tạo được danh tiếng cho riêng mình, đã làm cho khách hàng của doang nghiệp biết được cũng như tin tưởng vì thế trong tương lai yếu tố này cần được cắt giảm nhưng vẫn trên mức của sản phẩm phổ thông để tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể đầu tư vào các yếu tố quan trọng khác để có thể thu hút ngày càng nhiều khách hàng. Với dòng sản phẩm cao cấp, công ty đầu tư rất nhiều cho sự đa dạng về mẫu mã sản phẩm để khách hàng lựa chọn. Trong khi đó, khách hàng ở dòng sản phẩm này thì họ chú trọng nhiều vào sự khác biệt của sản phẩm và thường sản phẩm cao cấp thì giá cả sản sản phẩm cao, nên việc sản xuất nhiều sẽ tốn nhiều chi phí và cũng không tạo được sự khác biệt cho sản phẩm và nếu đầu tư nhiều vào mẫu mã đa dạng nếu khách hàng không chấp nhận sử dụng những mẫu mã đó thì sản phẩm sẽ bị ứ động nhiều khó tiêu thụ được vì giá sản phẩm đắt. Ở dòng sản phẩm phổ thông thì đa dạng về mẫu mã ở chiến lược hiện tại cũng được công ty tập trung đầu tư ở mức cao. Tập trung đầu tư quá nhiều về chiến lược đa dạng về mẫu mã sẽ làm tăng chi phí cho công ty khi phải nhập nhiều mẫu mã sản phẩm khác nhau về để trưng bày vì thế việc cắt giảm chiến lược đa dạng về mẫu mã xuống dưới mức của dòng sản phẩm phổ thông để tạo sự khác biệt, nét độc đáo và phong cách riêng cho người sử dụng sản phẩm. Vì đây là dòng sản phẩm cao cấp, để có được sản phẩm này thì khách hàng đã trả một khoản tiền không nhỏ nên họ cần sản phẩm phải có một đồ bền,chắc tương ứng với khoản tiền họ đã bỏ ra. Bên cạnh đó dòng sản phẩm phổ thông cũng rất xem trọng và tập trung nguồn lực nhiều vào yếu tố độ bền của sản phẩm, do đó dòng sản phẩm cao cấp để có thể cạnh tranh cũng như đảm bảo vị thế của mình thì cần phải gia tăng độ bền sản phẩm cao hơn. Cùng với đó, dịch vụ tư vấn khách hàng cũng rất được xem trọng, do họ đã bỏ một khoản tiền không nhỏ để mua sản phẩm và vì đây là là những sản phẩm cao cấp nên trước khi họ đưa ra quyết định mua họ đã có xem xét, tìm hiểu sơ bộ về sản phẩm mà họ cần,do đó doanh nghiệp muốn bán được hàng cũng như thu hút thêm càng nhiều khách hàng mới thì cần phải có đội ngũ nhân viên tư vấn thật chuyên ghiệp, nắm vững chuyên môn để có thể tư vấn một cách chính xác cho khách hàng. Hơn nửa yếu tố này ở bên dòng sản phẩm phổ thông cũng được doanh nghiêp khá là quan tâm, do đó yếu tố này được gia tăng ở dòng sản phẩm cao cấp là việc làm cần thiết. Xem xét đến yếu tố không gian trưng bày mức độ quan tâm rất thấp nhưng các sản phẩm phổ thông vẫn được bán với số lượng lớn, vì thế ở chiến lược mới dòng cao cấp có thể cắt giảm yếu tố này, không tập trung nguồn lực nhiều vào nữa để giảm bớt chi phí, tăng lợi nhuận. Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 12 Chiến lược đại dương xanh Thêm một lý do khác nữa là do mẫu mã ở dòng sản phẩm cao cấp không nhiều như ở dòng sản phẩm phổ thông vì thế không cần không gian trưng bày phải rộng lớn và quy mô. Về Tính thuận tiện khi mua hàng, đây được xem là yếu tố cần phải có của doanh nghiệp khi mới bắt đầu kinh doanh, ví dụ như doanh nghiệp cần phải tìm kiếm cho mình một vị trí thích hợp để buôn bán cũng như trưng bày sản phẩm nhằm tạo sự thuận lợi cho khách hàng khi đến giao dịch mua cũng như dễ dàng vận chuyển về nhà vì thế khi xây dựng chiến lược mới, Bà Triệu có thể loại bỏ hẳn yếu tố này vì cơ sở vật chất đã được xây dựng nên không cần phải đầu tư thêm nữa. Và cuối cùng, các doanh nghiệp của dòng sản phẩm cao cấp hiện đang tập trung nguồn lực khá nhiều vào dịch vụ giao hàng tận nơi. Tuy nhiên, khách hàng của dòng này rất ít quan tâm đến dịch vụ, họ không đặt nặng vấn đề này, có thì tốt mà không có cũng không sao. Hơn nữa yếu tố này ở dòng sản phẩm phổ thông cũng không được chú trọng nhiều nên khi xây dựng chiến lược mới có thể cắt giảm yếu tố này để giảm bớt một phần chi phí cho Bà Triệu để có thể dùng cho việc gia tăng yếu tố khác. Ngoài ra, Bà Triệu cũng hình thành một yếu tố mới trong chiến lược đại dương xanh của mình là yếu tố thanh toán linh hoạt do doanh nghiệp nhận thấy được từ thực tế nhiều khách hàng thường xuyên than phiền khi mua trang trí nội thất việc thanh toán không dễ dàng không chỉ ở ở Bà Triệu mà hấu như các doanh nghiệp cùng ngành đều vấp phải khó khăn này. Do ở Bà Triệu chỉ có 2 cách thanh khoản là trả bằng tiền mặt hoặc thông qua chuyển khoản nhưng nếu một số khách hàng mua sản phẩm với số lượng lớn nhưng họ lại không thích và không muốn đem theo quá nhiều tiền mặt trong người, vì thế họ chỉ có thể thanh toán qua ngân hàng nhưng các thủ tục của ngân hàng rất phức tạp làm họ mất thời gian và không hài lòng. Thêm nữa cũng có nhiều trường hợp đi mua hàng cho tổ chức vì thế người mua cần doanh nghiệp xuất hóa đơn đỏ để có thể về tổ chức chi trả lại nhưng bộ phận kế tóan trong việc xuât hóa đơn cũng có các thủ tục phức tạp, gây mất nhiều thời gian. Do chính các nguyên nhân này mà Bà Triệu đã hình thành thêm yếu tố thanh khoản linh hoạt để giúp khách hàng tiết kiệm thời gian công sức, làm họ cảm thấy hài lòng hơn bằng cách Bà Triệu sẽ yêu cầu ngân hàng và bộ phận kế toán xử lý mau lẹ cũng như bỏ qua các thủ tục không cần thiết để nhanh chóng thanh toán phục vụ cho khách hàng của Bà Triệu. 3.2.2. Chiến lược tương lai Bảng 3.1. Mô hình loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành chiến lược đường lối 2 Gia tăng - Độ bền sản phẩm - Tư vấn khách hàng Cắt giảm Hình thành - Thương hiệu nhà cung cấp (> dòng - Thanh toán linh hoạt sản phẩm phổ thông) - Đa dạng về mẫu mã (< dòng sản phẩm phổ thông) - Không gian trưng bày - Giao hàng tận nơi Loại bỏ - Tính thuận tiện khi mua hàng Từ bảng 3.1. mô hình loại bỏ - cắt giảm – gia tăng – hình thành chiến lược đường lối 2, có thể đưa ra được sơ đồ chiến lược tương lai cho Bà Triệu như hình 3.1 Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 13 Cao Chiến lược đại dương xanh Dòng sản phẩm cao cấp Dòng sản phẩm phổ thông Thấp Chiến lược đại dương xanh Giá Tư vấn Giao Tính Đa dạng Thương Không Độ bền Thanh khách hàng tận thuận về mẫu hiệu nhà gian sản toán linh hàng nơi tiện khi mã cung cấp trưng phẩm hoạt mua bày hàng Hình 3.1. Sơ đồ chiến lược tương lai theo đường lối 2 Qua sơ đồ, có thể thấy rằng trong tương lai Bà Triệu sẽ ngày càng quan tâm và chú trọng hơn yếu tố độ bền của sản phẩm vì đây chính là yếu tố được khách hàng quan tâm hàng đầu cũng như là được các doanh nghiệp cùng ngành hết sức quan tâm. Bà Triệu để có thể gia tăng độ bền của sản phẩm thì Bà Triệu cần tập trung nhiều nguồn lực để tìm kiếm các nguồn cung cấp sản phẩm mới với giá như cũ nhưng độ bền sản phẩm sẽ tốt hơn, chất lượng hơn hoặc là đặt hàng với các nhà cung cấp hiện tại yêu cầu họ cung cấp cho doanh nghiệp mình các sản phẩm có chất lượng cao, độ bền tốt để có thể phục vụ khách hàng tốt hơn, làm tăng sự hìa lòng của họ đối với sản phẩm. Ngoài ra, 2 yếu tố là giao hàng tận nơi và thương hiệu nhà cung cấp sẽ được cắt giảm tuy nhiên vẫn được giữ trên mức dòng sản phẩm phổ thông, Bà Triệu sẽ ít tập trung nguồn lực vào 2 yếu tố đó bởi vì các doanh nghiệp bán sản phẩm dòng phổ thông cũng như khách hàng dòng cao cấp rất ít quan tâm tới 2 yếu tố này nên sẽ cắt giảm mức đầu tư để tiết kiệm chi phí, đầu tư vào các yếu tố quan trọng hơn. Đặc biệt, yếu tố đa dạng về mẫu mã sẽ được Bà Triệu cắt giảm xuống mức thấp hơn cả dòng sản phẩm phổ thông bởi vì trên thực tế mẫu mã của dòng sản phẩm cao cấp của các công ty sản xuất không nhiều với số lượng cũng ít hơn số lượng của dòng phổ thông, sản xuất ít với số lượng có hạn nhằm làm tăng giá trị cũng như vị thế của người sử dụng, tạo ra nét khác biệt giữa người có thu nhập cao và người có thu nhập thấp. Bà Triệu biết rõ điều này do đó trong tương lai Bà Triệu sẽ không dành nhiều nguồn lực cho yếu tố này như trước đây nữa, cho nên yếu tố về không gian trưng bày cũng sẽ giảm đi nhưng vẫn cao hơn dòng phổ thông để khách hàng có thể nhìn thấy, xem xét và ra quyết định chính xác theo ý của mình khi muốn mua một sản phẩm trang trí nào đó. Bà Triệu cũng đưa ra trong chiến lược mới của mình là gia tăng yếu tố tư vấn khách hàng hơn nữa, do đó Bà Triệu để có thể gia tăng yếu tố này lên thì cần phải có các kế hoạch cho nhân viên của mình đi học các lớp đào tạo kỹ năng chuyên môn hơn nữa hoặc cũng có thể tuyển các nhân viên chuyên nghiệp đã có nhiều kinh nghiệm cũng như nắm vững chuyên môn về làm cho doanh nghiệp mình thay vì chỉ thuê các người quen hoặc các nhân viên có ít kiến thức hoặc chưa biết gì về ngành về làm. Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 14 Chiến lược đại dương xanh 3.2.3. Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm Thông qua khảo sát khách hàng về sự khó khăn mà khách hàng gặp phải khi triển khai chiến lược, kết quả thu được từ khảo sát được trình bày trong bảng 3.2 6 thang bậc giá trị sử dụng Bảng 3.2. Sơ đồ giá trị sử dụng theo chiến lược đường lối 2 Mua hàng Sự thuận tiện Giao hàng Một số ít khách hàng Gây trở ngại đối với mua nhỏ lẻ ở xa gặp những khách hàng khó khăn mua số lượng ít khi phải tính phí giao hàng tận nơi Cắt ngang những giai đoạn trong quá trình sử dụng sản phẩm của người mua là những thang bậc giá trị: đó là những đặc tính mà công ty có thể phát triển nhằm đem lại giá trị đặc biệt cho người mua. Trong những ngành nghề khác nhau thì các thang bậc sử dụng cũng khác nhau, vì sự phù hợp với yếu tố ảnh hưởng ngành nghề kinh doanh. Riêng trong trang trí nội thất theo đường lối này, nhóm nghiên cứu sử dụng duy nhất một thang bậc là: Sự thuận tiện, yếu tố ảnh hưởng đến sự thuận tiện trong quá trình khách hàng sử dụng. Từ sơ đồ giá trị sử dụng trên có thể thấy 2 khó khăn lớn đối với ý tưởng mới (1) Ở giai đoạn mua hàng cùng với thang bậc giá trị sử dụng sự thuận tiện ý tưởng mới gặp phải khó khăn: Một số ít khách hàng mua nhỏ lẻ ở xa gặp khó khăn khi họ mua hàng vì ở ý tưởng mới công ty không đầu tư cho yếu tố “Tính thuận tiện khi mua hàng” nữa. (2) Ở giai đoạn Giao hàng cùng với thang bậc giá trị sử dụng Sự thuận tiện ý tưởng mới gặp phải khó khăn: Gây trở ngại đối với những khách hàng mua số lượng ít khi phải tính phí giao hàng tận nơi. Trong ý tưởng mới này chiến lược đã cắt bỏ yếu tố giao hàng tận nơi đối với những khách hàng mua với số lượng ít. Tóm lại theo tổng thể mà nói thì hai trở ngại trên là nhỏ, do khách hàng số đông trong chiến lược hướng đến đều chấp nhận, công ty không phải quan tâm trong chiến lược mới. 3.3. Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau Sản phẩm của ngành trang trí nội thất với các nhóm khách hàng như sau: Nhóm các hộ gia đình có nhu cầu mua riêng lẻ phục vụ cho trang trí nhà ở. Đây là nhóm khách hàng chính của doanh nghiệp Bà Triệu. Tuy nhiên, nhóm khách hàng này có kiến thức về ngành trang trí nội thất không được chuyên sâu. Nhà thầu xây dựng: Đây là nhóm khách hàng có kiến thức chuyên sâu về các sản phẩm ngành trang trí nội thất, mua sản phẩm với số lượng lớn. Tuy nhiên, nhóm khách hàng này không được nhiều. Riêng đối với thị trường ở An Giang nhóm khách hàng này hầu như không hoạt động. Các tổ chức như: công ty, trường học, bệnh viện, quán café. Đây là những tổ chức tiêu thụ sản phẩm, họ chủ yếu là nhóm khách hàng gián tiếp qua khâu trung gian là nhóm khách hàng nhà thầu xây dựng. Đối với đường lối này ý tưởng đại dương xanh cho doanh nghiệp Bà Triệu là tập trung vào nhóm khách hàng nhà thầu ở thị trường An Giang. Vì nhóm khách hàng này mua với số Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 15 Chiến lược đại dương xanh lượng lớn và ở thị trường An Giang thì số lượng doanh nghiệp trang trí nội thất có qui mô lớn đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng này còn ít. Với qui mô lớn của mình doanh nghiệp Bà Triệu có thể phục vụ cho nhóm khách hàng này. Tuy nhiên, phương án này còn một mặt hạn chế lớn là số lượng nhà thầu ở An Giang là ít và các nhà thầu này thường chọn doanh nghiệp họ thường xuyên mua. Nên việc tìm kiếm khách hàng trong thị trường An Giang còn khó khăn cho doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích theo hướng này để tìm kiếm đại dương xanh là không khả thi. 3.4. Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung 3.4.1. Hình thành đại dương xanh Hiện nay, Bà Triệu đang kinh doanh dòng sản phẩm cao cấp là chủ yếu. Bà Triệu quan tâm đầu tư nhiều nhất vào độ bền sản phẩm vì sản phẩm cao cấp cần có độ bền cao, bên cạnh đó Bà Triệu chuyên bán những sản phẩm của các thương hiệu nổi tiếng như: American Standard, Dacera, Sonha, Caesar, Bạch M4, Lâm Gia Phát, Thanh Lễ,… cho thấy rằng mức quan tâm đến thương hiệu nhà cung cấp của Bà Triệu là rất cao. Bà Triệu luôn nổ lực để cung cấp nhiều sản phẩm đa dạng về mẫu mã cho khách hàng lựa chọn “…Với mẫu mã phong phú đa dạng. Công ty Bà Triệu cùng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, từ nhân viên thiết kế, kinh doanh cho đến nhân viên lắp hàng luôn luôn nâng cao trình độ để thiết kế ra nhiều mẫu mã đem đến cho người tiêu dùng những dịch vụ tốt nhất”2 cho thấy Bà Triệu cũng quan tâm nhiều đến mẫu mã của sản phẩm. Bà Triệu cũng có một đội ngũ tư vấn khá chuyên nghiệp và nhiệt tình với nhiều năm kinh nghiệm, mức đầu tư cho dịch vụ tư vấn của khách hàng cũng ở mức cao. Các yếu tố khác như: giá, giao hàng tận nơi, tính thuận tiện khi mua hàng, không gian trưng bày cũng được Bà Triệu quan tâm nhiều nhưng không bằng các yếu tố trên. Tuy nhiên, theo phân tích và khảo sát thì khách hàng có những nhận định khác biệt so với các nổ lực trên của Bà Triệu. Bảng 3.3. Mô hình: Loại bỏ - Cắt giảm – Gia tăng – Hình thành chiến lược đường lối 4 Loại bỏ - Tính thuận tiện khi mua hàng Gia tăng - Giá - Tư vấn khách hàng - Độ bền sản phẩm Cắt giảm - Giao hàng tận nơi - Thương hiệu nhà cung cấp - Không gian trưng bày - Đa dạng về mẫu mã Hình thành - Khả năng tháo lắp dễ dàng - Tính tiết kiệm không gian - Bảo trì sản phẩm Qua khảo sát và phân tích thì khách hàng quan tâm nhiều nhất khi chọn mua sản phẩm là độ bền của sản phẩm do không muốn sản phẩm mua về có nhiều trục trặc, sửa, thay mới nhiều lần. Các yếu tố khác mà khách hàng đặc biệt quan tâm mà Bà Triệu chưa có đó là: khả năng tháo lắp dễ dàng, tính tiết kiệm không gian. Do nhu cầu thay đổi, di chuyển các sản phẩm TTNT khi sử dụng của khách hàng là rất cao nên các sản phẩm cần dễ tháo lắp để thuận tiện khi sử dụng. Thêm đó, hầu như ở thị trường này thì không gian trưng bày TTNT trong nhà là rất hẹp do đó khách hàng cần các sản phẩm có tính tiết kiệm không gian trong ngôi nhà nên cần bổ sung các tính năng này. 2 http://batrieu.com.vn/ Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 16 Chiến lược đại dương xanh Một yếu tố khác mà Bà Triệu chưa đáp ứng được là bảo trì sản phẩm, khách hàng rất khó khăn và tốn kém trong việc sửa chửa khi có sự cố về sản phẩm, tuy sản phẩm có độ bền cao nhưng cũng cần có dịch vụ bảo trì mỗi khi sản phẩm hư hỏng nên dịch vụ bảo trì cần đầu tư ở mức vừa phải. Vì các yếu tố tăng thêm làm tăng chi phí và khách hàng ở nhóm này ít quan tâm đến giá cả sản phẩm nên cần tăng giá cao hơn. Khi khách hàng đã biết đến doanh nghiệp, doanh nghiệp đã sở hữu một vị trí đẹp khách hàng dễ tìm đến thì doanh nghiệp không cần đầu tư thêm nhiều cửa hàng để làm tăng tính thuận tiện khi mua sản phẩm. Do khách hàng chưa am hiểu sâu về sản phẩm mình muốn mua nên cần gia tăng đầu tư cho dịch vụ tư vấn về chất lượng ở tính chuyên nghiệp, tăng đầu tư cho dịch vụ tư vấn khách hàng sẽ thu hút nhiều khách hàng hơn. Các yếu tố khác như giao hàng tận nơi do ở phân khúc sản phẩm phổ thông giao hàng tận nơi không được các doanh nghiệp quan tâm nhiều mà vẫn thành công nên việc cắt giảm đầu tư cho việc giao hàng tận nơi sẽ làm giảm chi phí cho doanh nghiệp, yếu tố thương hiệu nhà cung cấp do khách hàng khi chọn mua sản phẩm thì ít quan tâm đến thương hiệu sản phẩm mình mua được nhập từ đâu chủ yếu họ chỉ quan tâm đến độ bền vì vậy cắt giảm là điều cần thiết, yếu tố sản phẩm đa dạng mẫu mã vì khách hàng ở phân khúc sản phẩm cao cấp thường không thích chọn mua sản phẩm có nhiều mẫu mã do họ muốn khẳng định phong cách riêng nên sản phẩm họ cần phải độc đáo. Vì vậy việc cắt giảm đầu tư yếu tố này là hợp lý, yếu tố không gian trưng bày do sản phẩm ít đa dạng về mẫu mã nên việc đầu tư cho không gian trưng bày là không cần thiết nên cần cắt giảm để giảm chi phí. 3.4.2. Chiến lược tương lai Cao Từ các phân tích bên trên và kết quả phân tích của bảng 3.3, chiến lược tương lai được đề xuất thông qua hình 3.2. Dòng sản phẩm cao cấp Dòng sản phẩm phổ thông Thấp Chiến lược đại dương xanh Giá Tư vấn Giao Tính Đa dạng Thương Không Độ bền Khả Tính tiết Bảo trì khách hàng tận thuận về mẫu hiệu nhà gian sản năng kiệm sản hàng nơi tiện khi mã cung trưng phẩm tháo lắp không phẩm mua cấp bày dễ dàng gian hàng Hình 3.2. Sơ đồ chiến lược tương lai theo đường lối 4 Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 17 Chiến lược đại dương xanh Do có những thay đổi theo nhu cầu khách hàng nên chiến lược công ty cần đưa ra là: doanh nghiệp cần tập trung đầu tư nhiều mua các sản phẩm có độ bền cao để đáp ứng nhu cầu khách hàng, các sản phẩm đó có khả năng tháo lắp dễ dàng và phải tiết kiệm không gian. Và cung cấp thêm dịch vụ bảo trì sản phẩm để khi khách hàng cần thì đáp ứng. Có thêm các tính năng cũng như dịch vụ này sẽ thu hút thêm khách hàng chọn mua sản phẩm của doanh nghiệp. Việc cung cấp thêm các yếu tố đó sẽ làm chi phí tăng lên nên Bà Triệu cần nâng mức giá cao hơn so với mức giá cũ cho phù hợp với chi phí bỏ ra, để có lợi nhuận, hoàn thiện và nâng cao hơn nữa dịch vụ tư vấn khách hàng ở tính chuyên nghiệp cao để thu hút nhiều khách hàng hơn. Giảm bớt đầu tư cho không gian trưng bày do việc trưng bày không cần nhiều, giảm bớt đầu tư giao hàng tận nơi, thương hiệu nhà cung cấp, giảm bớt các sản phẩm đa dạng cũng như không đầu tư thêm cho sự thuận tiện khi mua hàng vì sự đầu tư đó trong chiến lược cũ đã có và khách hàng ở phân khúc này ít quan tâm và không cần nhiều. 3.4.3. Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm Thông qua khảo sát khách hàng về sự khó khăn mà khách hàng gặp phải khi triển khai chiến lược, kết quả thu được từ khảo sát được trình bày trong bảng 3.4 Bảng 3.4. Sơ đồ giá trị sử dụng theo chiến lược đường lối 4 6 thang bậc giá trị sử dụng Mua hàng Giao hàng Năng suất của khách hàng Gây khó khăn cho một số ít khách hàng khi giá tăng khách hàng sẽ ngại mua vì không dùng ba yếu tố mới Sự thuận tiện Một số ít khách hàng Gây trở ngại đối với mua nhỏ lẻ ở xa gặp những khách hàng khó khăn mua số lượng ít khi phải tính phí giao hàng tận nơi Cắt ngang những giai đoạn trong quá trình sử dụng sản phẩm của người mua là những thang bậc giá trị: đó là những đặc tính mà công ty có thể phát triển nhằm đem lại giá trị đặc biệt cho người mua. Trong những ngành nghề khác nhau thì các thang bậc sử dụng cũng khác nhau, vì sự phù hợp với yếu tố ảnh hưởng ngành nghề kinh doanh. Riêng trong trang trí nội thất theo đường lối này, nhóm nghiên cứu sử dụng các thang bậc như sau: (1) Năng suất của khách hàng: là yếu tố giúp cho khách hàng thực hiện công việc nhanh hơn và hiệu quả hơn. (2) Sự thuận tiện: là yếu tố ảnh hưởng đến sự thuận tiện trong quá trình khách hàng sử dụng. Từ sơ đồ giá trị sử dụng trên có thể thấy 3 khó khăn lớn đối với ý tưởng mới (1) Ở giai đoạn mua hàng cùng với thang bậc giá trị sử dụng Năng suất của khách hàng, ý tưởng mới gặp phải khó khăn: Gây khó khăn cho một số ít khách hàng khi giá tăng khách hàng sẽ ngại mua vì ba yếu tố mới là khả năng tháo lắp dễ dàng, tính tiết kiệm không gian và bảo trì sản phẩm thì không cần thiết đối với họ. Chiến lược kinh doanh _ Nhóm 01 18