Tài liệu Tiểu luận quản trị tác nghiệp nghiên cứu mô hình bảo trì năng suất tại việt nam

ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG Khoa quản trị kinh doanh ---------- BÀI TIỂU LUẬN Đề tài Nghiên cứu mô hình bảo trì năng suất tại Việt Nam trong giai đoạn hiện nay Giáo viên hƣớng dẫn: Ths. Đào Minh Anh Lớp: Quản trị Du lịch-K52 Sinh viên thực hiện: Lƣơng Thị Hằng Dƣơng Thị Thu Hiền Nguyễn Việt Hùng Mai Thị Thanh Huyền Lê Hữu Khánh MSSV:1312298016 MSSV:1312298017 MSSV:1310298018 MSSV:1312298021 MSSV:1310298022 Quảng Ninh, ngày 25 tháng 9 năm 2015 DANH SÁCH NHÓM 3- QUẢN TRỊ DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN Nhiệm vụ Thành viên Lƣơng Thị Hằng Đánh giá Các hoạt động chính của Thực hiện tốt nhiệm vụ đƣợc TPM+6 bƣớc cuối quá trình giao thực hiện mô hình Dƣơng Thị Thu Hiền Ƣu nhƣợc điểm của mô Hoàn thành tốt nhiệm vụ hình+kết luận+chịu trách nhiệm chung. Nguyễn Việt Hùng Phạm vi áp dụng+mục Tham gia nhiệt tình,hoàn tiêu+triết lý+6 bƣớc đầu thực thành tốt công việc hiện mô hình Mai Thị Thanh Huyền Lê Hữu Khánh Ví dụ một số mô hình TPM ở Thực hiện tốt nhiệm vụ đƣợc Việt Nam giao Lời mở đầu+khái niệm+lịch Hoàn thành tốt nhiệm vụ sử ra đời và phát triển+mảng kỹ thuật Mục lục CHƢƠNG I. ... :TỔNG QUAN VỀ MÔ HÌNH BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TOÀN DIỆN( TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE-TPM) .................................................................................... 1 1. Khái niệm hệ thống bảo trì năng suất toàn diện ............................................................ 1 2. Lich sử ra đời và phát triển của TPM ............................................................................ 1 3. Phạm vi áp dụng................................................................................................................ 2 4. Mục tiêu của TPM ............................................................................................................ 2 5. Triết lý ................................................................................................................................ 3 CHƢƠNG II. : THỰC HIỆN MÔ HÌNH TPM ........................................................................... 4 1. Các hoạt động chính của TPM ........................................................................................ 4 2. Cách thực hiện TPM ........................................................................................................ 6 CHƢƠNG III. ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH ....................................................................................... 11 1. Một số mô hình áp dụng TPM hiệu quả ở Việt Nam .................................................. 11 2. Ƣu và nhƣợc điểm của mô hình TPM........................................................................... 13 KẾT LUẬN ................................................................................................................................. 14 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, hoạt động sản xuất công nghiệp trên thế giới ngày càng phát triển và có sức cạnh tranh lớn, xu hƣớng cá nhân hóa, linh hoạt, nhanh chóng ngày càng đƣợc sử dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực của hoạt động sản xuất. Sự cạnh tranh gay gắt buộc các nhà sản xuất phải cân nhắc những giải pháp để tạo ra những sản phẩm có chất lƣợng tốt nhất bằng chi phí hợp lí nhất với thời gian giao hàng sớm nhất. Không những thế, doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo quy định của pháp luật, đảm bảo sức khỏe của công nhân cũng nhƣ bảo vệ môi trƣờng. Trƣớc bài toán vô cùng khó khăn nhƣ vậy, phƣơng pháp bảo trì năng suất toàn diện đã ra đời (TPM – Total Productive Maintainance), đã trở thành một trong những yếu tố quyết định hiệu quả đầu ra của sản xuất: từ năng suất, chất lƣợng, giá thành, thời gian giao hàng đến an toàn sản xuất và bảo vệ môi trƣờng. Phƣơng pháp này bắt nguồn từ Nhật Bản và nhanh chóng đƣợc áp dụng rộng rãi ở cộng đồng các nƣớc châu Âu và bắt đầu đƣợc hội nhập vào các nƣớc đang phát triển, trong đó có Việt Nam. Bài tiểu luận này sẽ phân tích ý nghĩa của phƣơng pháp TPM, đồng thời sẽ chỉ ra những nội dung, nguyên tắc và những đối tƣợng phù hợp có thể sử dụng phƣơng pháp này trong quá trình sản xuất. Trong quá trình làm tiểu luận không chúng em không tránh khỏi những sai sót, mong cô giáo góp ý để nhóm hoàn thành bài tiểu luận đƣợc tốt hơn. Chúng em xin chân thành cảm ơn cô! CHƢƠNG I. TỔNG QUAN VỀ MÔ HÌNH BẢO TRÌ NĂNG SUẤT TOÀN DIỆN( TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE-TPM) 1. Khái niệm hệ thống bảo trì năng suất toàn diện Bảo trì năng suất toàn diện - TPM (Total Productive Maintenance) là một phƣơng pháp quản lý đƣợc áp dụng đầu tiên tại Nhật Bản, sau đó đƣợc phổ biến, áp dụng rộng rãi trong các ngành sản xuất công nghiệp trên toàn thế giới. TPM đƣợc giới thiệu vào những năm 1950, khi các nhà máy tại Nhật Bản du nhập, nghiên cứu, áp dụng phƣơng pháp bảo dƣỡng phòng ngừa (Preventive Maintenance - PM) từ Mỹ. Theo phƣơng pháp này, việc vận hành máy móc tại phân xƣởng sản xuất là do công nhân vận hành thực hiện, còn việc bảo dƣỡng máy móc mới do một bộ phận chuyên trách khác. Tuy nhiên, với mức độ tự động hóa ngày càng cao, hoạt động bảo dƣỡng phòng ngừa đòi hỏi nhiều nhân lực chuyên môn cho bộ phận bảo dƣỡng, thậm chí có khi còn cao hơn số lƣợng công nhân vận hành. Điều này khiến các nhà quản lý phải tìm cách thay đổi, theo đó: công nhân vận hành phải đảm nhiệm cả công việc bảo dƣỡng hàng ngày còn bộ phận bảo dƣỡng chuyên trách sẽ quản lý và đảm nhiệm các công tác. Khái niệm và phƣơng pháp TPM đƣợc Viện Bảo dƣỡng Nhà máy Nhật bản (Japan Institute of Plant Maintenance-JIPM) giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1971. Bắt đầu từ những năm 1980, TPM bắt đầu đƣợc phổ biến rộng ra bên ngoài Nhật Bản nhờ cuốn sách Introduction to TPM and TPM Development Program của tác giả Seiichi Nakajima, một chuyên gia của JIPM, PM dần đƣợc thay thế bằng TPM (Total Productive Maintenance). Có thể hiểu TPM là việc bảo trì hiệu quả với sự tham gia của tất cả mọi ngƣời - một dạng kết hợp của PM và một phần TQM (Quản lý chất lƣợng toàn diện- Total Quality Management). Nhiều tổ chức hiểu sai về TPM khi cho rằng chỉ công nhân trong xƣởng cần tham gia. Thực ra, để có hiệu quả, TPM cần phải đƣợc thực hiện có hiệu lực trên cơ sở toàn bộ tổ chức. 2. Lich sử ra đời và phát triển của TPM TPM là một sáng kiến của ngƣời Nhật. Nguồn gốc của TPM phát triển từ bảo trì phòng ngừa vào năm 1951 của ngƣời Nhật. Tuy nhiên khái niệm bảo trì phòng ngừa lại đƣợc hình thành từ Mỹ. Đây là chiếc nôi đầu tiên giới thiệu chƣơng trình bảo trì phòng ngừa vào năm 1960. Đây là một chƣơng trình hỗ trợ ngƣời vận hành và bảo trì thiết bị, tuy nhiên khi thiết bị 1 ngày càng tự động và phát triển hơn, vấn đề bảo trì thiết bị theo kiểu truyền thống trở nên không hiệu quả vì đòi hỏi nhân lực bảo trì nhiều hơn, thƣờng xuyên hơn. Do đó, bộ phận quản lý quyết định cho ngƣời vận hành thực hiện các động tác nhƣ: kiểm tra, bảo dƣỡng thiết bị, mà các tác vụ kiểm tra đó có tần suất ngắn hạn, thƣờng xuyên hay còn gọi là tự bảo trì, một phần cốt yếu của TPM. Từ đó thiết bị ngày một đƣợc cải tiến hơn, có độ tin cậy cao hơn. Từ đó, phƣơng pháp bảo trì năng suất ra đời. Đến năm 1971 Viện Bảo trì nhà máy Nhật Bản đề xuất triển khai. Sau một thời gian áp dụng quản lý chất lƣợng toàn diện TQM - Total Quality Management và phƣơng pháp JIT Just In Time, ngƣời ta nhận thấy lĩnh vực bảo trì thiết bị trong quá trình sản xuất chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, trong khi ở Mỹ, nó đã trở thành một nhân tố không thể thiếu trong sản xuất và nguyên tắc về bảo trì đã trở thành một triết lý “no maintenance, no operation”. Từ nhận thức đó, các công ty Nhật đã kết hợp tinh thần quản lý chất lƣợng của Nhật với tính hiệu quả của bảo trì kiểu Mỹ, họ đúc kết thành lý thuyết quản lý TPM và đƣa vào Nhật sử dụng. Dần dần TPM đã đƣợc triển khai phổ biến trong các công ty và xí nghiệp tại Nhật. Ngày nay TPM đã đƣợc áp dụng phổ biến trong các lĩnh vực TPM văn phòng và TPM kỹ thuật, đồng thời giá trị của nó cũng vƣơn dài ra từ bảo trì đến quản lý ở các nƣớc nhƣ Mỹ, Hàn Quốc và Trung Quốc, đặc biệt là ở Nhật Bản. Mục tiêu của bảo trì năng suất là tối đa hóa sự sẵn sàng của thiết bị, sử dụng thiết bị đạt hiệu suất và hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. 3. Phạm vi áp dụng TPM hƣớng nhiều vào phần cứng của hệ thống sản xuất trong một tổ chức, nên các đối tƣợng thích hợp nhất là các tổ chức/doanh nghiệp có hoạt động sản xuất, trong đó, phần máy móc thiết bị tham gia đóng góp lớn cho việc tạo ra sản phẩm cũng nhƣ đóng vai trò quan trọng tạo nên chất lƣợng sản phẩm đó. Kết hợp phần cứng TPM với phần mềm là TQM (Total Quality Management) & TPS (Toyota Production System), có thể tạo ra một hệ thống quản lý sản xuất tƣơng đối hoàn chỉnh và phù hợp cho nhiều doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam. Nguồn:http://vnpi.vn/Desktop.aspx/TPM/Thong-tin-chung-TPM/Thong_tin_chung_ve_TPM/ 4. Mục tiêu của TPM Tăng tối đa hiệu suất sử dụng máy móc, thiết bị với một hệ thống bảo trì đƣợc thực hiện trong suốt quá trình tồn tại của máy móc thiết bị. 2 Hƣớng tới 3 không: không có sự cố dừng máy ngoài kế hoạch (Zero Breakdow), không có phế phẩm (Zero Defect), không có tai nạn xảy ra trong quá trình hoạt động (Zero accident) Lôi cuốn toàn thể ngƣời lao đôngj vào các hoạt động nhóm để bảo dƣỡng tự giác và cải thiện thiết bị. 5. Triết lý TPM hoạt động dựa trên các khẩu hiệu: “phòng bệnh hơn chữa bệnh”, “bác sỹ tốt nhất là chính mình”, “ không có bảo trì,không thể làm việc đƣợc”. Không ai hiểu máy móc thiết bị ,nhà xƣởng của mình bằng chính mình ,vì vậy chăm sóc bảo trì không ai tốt hơn ngƣời sử dụng nó. 3 CHƢƠNG II. : THỰC HIỆN MÔ HÌNH TPM 1. Các hoạt động chính của TPM Có 8 trụ cột chính của hoạt động TPM:  Bảo trì tự quản Ngƣời đứng máy hay vận hành máy (Operator) sẽ phải biết sửa chữa và bảo trì máy ở một mức độ nhất định thay vì biết thao tác vận hành, và khi máy hƣ chỉ biết tắt máy rồi chờ đội bảo trì đến sửa. Đào tạo đội ngũ công nhân vận hành để giảm thiểu sự chênh lệch giữa họ và đội ngũ bảo trì nhằm tạo điều kiện dễ dàng hơn khi họ làm việc chung một nhóm. Cải tiến máy móc để công nhân vận hành có thể phát hiện đƣợc những hiện tƣợng bất thƣờng và đo lƣờng đƣợc sự xuống cấp của thiết bị trƣớc khi có ảnh hƣởng đến quá trình và dẫn đến hƣ hỏng. Chỉ cần công nhân vận hành làm đƣợc 30% công việc của bộ phận bảo trì thì năng suất thiết bị sẽ tăng lên thấy rõ.  Cải tiến có trọng điểm Trong thực tế sản xuất tại mỗi đơn vị luôn luôn nẩy sinh những vấn đề, thí dụ nhƣ: về chất lƣợng, về chi phí, về năng suất, về an toàn lao động v.v… tuỳ theo từng thời điểm và tuỳ theo ý nghĩa then chốt và tính bức xúc của sự việc trong thời điểm đó, ngƣời ta sẽ chọn lựa và đƣa ra vấn đề và thành lập nhóm hay tiểu ban để tập trung cải tiến. Bên cạnh đó vẫn khuyến khích những sáng kiến cải tiến nhỏ của từng cá nhân hoặc từng bộ phận trong công ty nhƣng vẫn nằm trong lƣợc phát triển của công ty.  Bảo trì có kế hoạch Bảo trì có kế hoạch, nhằm thực hiện phƣơng châm “phòng bệnh hơn chữa bệnh” để tránh dừng máy, tránh các lỗi lặp lại, tăng tuổi thọ máy, giảm thời gian sửa chữa và chi phí cho công tác bảo trì. Đồng thời có kế hoạch sử dụng thích hợp cho những máy móc thiết bị mới ngay từ khi bắt đầu đƣa vào hoạt động.  Quản lý chất lƣợng Xây dựng một hệ thống quản lý chất lƣợng trên cơ sở con ngƣời (kỹ năng), thiết bị (tự động, độ chính xác và tin cậy cao), vật tƣ (nguyên liệu, bao bì), phƣơng pháp sản xuất và thông số quá trình. Kiểm soát chất lƣợng từ khâu đầu tiên đến khâu phân phối và hậu mãi nhằm xác lập và duy trì các điều kiện để đạt “không lỗi”. Có hệ thống khắc phục và ngăn ngừa sự chênh 4 lệch chuẩn của sản phẩm là trách nhiệm của mọi ngƣời và ngƣời chỉ huy là bộ phận bảo đảm chất lƣợng trong đơn vị. Tiêu chuẩn quản lý chất lƣợng Iso 9001 và phƣơng pháp cải tiến “6 Sigma” là những công cụ hiệu quả để duy trì và cải tiến chất lƣợng.  Quản lý từ đầu Xác lập một hệ thống dữ liệu để đánh giá và rút kinh nghiệm trong quá khứ khi chuẩn bị đầu tƣ mua sắm thiết bị mới hay trƣớc khi nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Thiết bị mới phải có ƣu điểm tích cực hơn thiết bị cũ: dễ vận hành, dễ vệ sinh, dễ bảo trì và tin cậy, ít tiếu tốn năng lƣợng, tuổi thọ cao hơn v.v… Nội dung này kết hợp chặt chẽ với bảo trì có kế hoạch.  Huấn luyện và đào tạo TPM là một quá trình học tập không ngừng vì vậy công nhân vận hành phải thƣờng xuyên đƣợc huấn luyện, nâng cao kỹ năng và thái độ làm việc. Cán bộ cần đƣợc đào tạo về khả năng quản lý, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề, quản lý chất lƣợng v.v…Nội dung này hỗ trợ tích cực cho các nội dung nói trên, đặc biệt là nội dung bảo trì tự quản. Ngƣợc lại, các nội dung nói trên giúp định hƣớng cho công tác đào tạo của doanh nghiệp.  Hệ thống hỗ trợ Bộ phận hành chính và các bộ phận hỗ trợ nhƣ cung ứng, bán hàng và hậu mãi có thể đƣợc xem là một phần của quy trình vì nhiệm vụ của họ là thu thập, xử lý, cung cấp thông tin cũng nhƣ phục vụ các nhu cầu khác của sản xuất. Nội dung chính áp dụng ở đây là huấn luyện đào tạo, hoạt động 5S và cải tiến có trọng điểm.  An toàn và môi trƣờng Mục tiêu của nội dung này là không có tai nạn lao động, không có bệnh nghề nghiệp, không tác động đến môi trƣờng.Thực tế trong sản xuất đã cho thấy không thể đạt đƣợc năng suất cao, chất lƣợng ổn định nếu nơi làm việc bừa bãi, trơn trợt, thiếu ánh sáng, đầy tiếng ồn, bụi bậm, mùi hôi thối dẫn đến bệnh nghề nghiệp và mối hiểm nguy chực chờ hằng ngày. Ngoài ra sẽ ảnh hƣởng đến uy tín doanh nghiệp nếu có sự khiếu nại của cộng đồng khi môi trƣờng sống của họ bị ô nhiễm. Đơn vị phải có chính sách về SHE và công bố rõ ràng, bám chặt các quy định của luật pháp về an toàn, sức khoẻ, môi trƣờng. Có nhân viên chuyên trách về an toàn lao động. Xác định một hệ thống đánh giá về các mối nguy hiểm, các khía cạnh sản xuất có ảnh hƣởng đến môi trƣờng làm việc và môi trƣờng sống của cộng đồng để tập trung cải tiến. Huấn luyện về nhận thức cho mọi ngƣời. Huấn luyện về các kỹ năng PCCC, 5 kỹ tăng cứu thƣơng. Có quy trình về trƣờng hợp sự cố khẩn cấp. Có hệ thống báo cáo tai nạn và báo cáo suýt bị (Near Miss Report). Trang thiết bị về an toàn đầy đủ. Có hệ thống xử lý chất thải và khí thải đạt tiêu chuẩn. Nếu ví TPM nhƣ là một tòa nhà, 8 nội dung trên chính là 08 trụ cột của ngôi nhà đó, còn nguyên tắc 5S là nền móng. Việc áp dụng 5S là một phƣơng pháp quản lý nhà và xƣởng nhằm mục đích cải tiến môi trƣờng làm việc, một chƣơng trình hoạt động thƣờng trực trong một doanh nghiệp hoặc ở một đơn vị hành chính. 5S là một phƣơng pháp cải tiến rất đơn giản nhƣng lại rất hiệu quả trong thực tế. Từ văn phòng, nhà kho cho đến công trƣờng xây dựng, hay nhà xƣởng công nghiệp hoặc nông nghiệp. Nơi nào có hoạt động thì nơi đó cần sắp xếp, cần phân loại, cần sạch sẽ. Không có hoạt động 5S thì không thể bàn đến việc quản lý và cải tiến. 5S ngăn chặn sự xuống cấp của nhà xƣởng, tạo sự thông thoáng cho nơi làm việc, đỡ mất thời gian cho việc tìm kiếm vật tƣ, hồ sơ cũng nhƣ tránh sự nhầm lẫn. Ngƣời làm việc cảm thấy thoải mái, làm việc có năng suất cao và tránh đƣợc sai sót. Các thiết bị sản xuất hoạt động trong môi trƣờng phù hợp với tiêu chuẩn chất lƣợng an toàn. 2. Cách thực hiện TPM Để xây dựng đƣợc hệ thống TPM cần phải thực hiện 4 giai đoạn với 12 bƣớc : 1. Giai đoạn chuẩn bị: B1:Thông báo của ngƣời quản lý cấp cao nhất về quyết định xây dựng hệ thống TPM B2: Bắt đầu đào tạo về TPM và mở chiến dịch giới thiệu TPM B3: Thành lập tổ chức hoạt động cho TPM B4: Thiết lập những chiến lƣợc và mục tiêu cơ bản của TPM B5: Xây dựng kế hoạch chi tiết 2. Giai đoạn thực hiện: B6: Tiến hành cho TPM bắt đầu hoạt động B7:Tối ƣu hóa hiệu suấ các thiết bị B8: Phát triển một chƣơng trình bảo dƣỡng tự động 3. Giai đoạn duy trì: B9:Phát triển một chƣơng trình bảo dƣỡng định kỳ B10:Đào tạo để năng cao kỹ năng bảo trì vàvận hành B11:Tổ chức chƣơng trình về quản lý thiết bị 6 4. Giai đoạn cải tiến: B12:Hoàn thiện TPM ở cấp độ cao hơn Sau đây là nội dung cụ thể của từng giai đoạn: Bƣớc 1. : Thông báo của ngƣời lãnh đạo cao nhất về triển khai TPM Bƣớc đầu tiên của việc phát triển TPM là đƣa ra một thông báo chính thức về quyết định thực hiện TPM. Ngƣời quản lý cao nhất phải thong báo cho các công nhân của mình biết về quyết định này và cùng chia sẻ với họ sự tâm huyết thực hiện dự định đó. Thông báo này có thể đƣợc trình bày dƣới dạng một bài phát biểu chính thức hoặc bằng thông báo nội bộ công ty.TPM chỉ đƣợc tiến hành dễ dàng khi công nhân có động cơ và có khả năng tự quản lý các công việc của mình sao cho hiệu quả nhất.Vì thế nội dung thông báo cần nêu đƣợc mục tiêu và những lợi ích của TPM,đồng thời gợi lên hứng thú thực hiện mô hình cho toàn bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Bƣớc 2. : Tiến hành đào tạo Chƣơng trình đào tạo cho việc thực hiện TPM cần phải đƣợc thiết kế phù hợp nhằm loại bỏ sự hoài nghi và làm tăng nhuệ khí của mọi ngƣời.Ví dụ: ở Nhật Bản một chƣơng trình đào tạo trong 2-3 ngày tùy theo trình độ là hiệu quả nhất đối với những ngƣời quản lý,đội ngũ kĩ sƣ,các nhóm lãnh đạo nhóm và quản đốc. Đôi khi ngƣời đứng đầu doanh nghiệp nên tham gia vào các buổi tập huấn cho truỏng phòng và cán bộ cấp dƣới nhằm động việ họ bằng sự hiện diện của mình.Công nhân thì có thể đuọc đào tạo dễ hiểu và cụ thể hơn thông qua việc sử dụng đèn chiếu,hình vẽ, hoặc những phƣơng tiện nghe nhìn khác.Và sẽ càng thú vị hơn nếu có dự tham gia của các chuyên gia quản lý TPM để trao đổi kinh nghiệm. Trong quá trình đào tạo có thể đồng thời sử dụng các băng rôn,tranh cổ động, nhằm tạo ra một không khí hào hứng. Bƣớc 3. : Xây dựng tổ chức vận hành TPM Khi hoàn thành bƣớc đào tạo, doanh nghiệp có thể bắt tay vào xây dựng hệ thống hoạt động cho TPM.Cấu trúc hoạt động của TPM đƣợc xây dựng dựa trên hình thức tổ chức dạng ma trận, bao gồm các nhóm liên kết ngang, dƣới dạng các uỷ ban hay các nhóm dự án. Và phân theo từng cấp theo các phòng ban quản lý theo chiều dọc. Điều này là vô cùng quan trọng đối 7 với sự thành công trong việc xây dựng TPM của công ty. Các nhóm làm việc sẽ đƣợc tổ chức theo hàng ngang, ví dụ, các ủy ban hoạt động của TPM, các phòng ban hoặc các nhà máy, hay các tổ sản xuất của TPM. Sự thống nhất hài hoà từ trên xuống dƣới, giữa các mục tiêu do lãnh đạo đề ra với các công việc cụ thể của từng nhóm sản xuất là vấn đề then chốt. Thông thƣờng, các nhóm sản xuất nhỏ vẫn hoạt động một cách chủ động trong phạm vi quản lý. Bƣớc 4. : Xây dựng mục tiêu và chính sách cơ bản Đội ngũ cán bộ đầu não của TPM phải bắt đầu bằng việc xây dựng những chiến lƣợc và mục tiêu cơ bản. Phải mất ít nhất 3 năm để khắc phục những sự cố và những hỏng hóc trong quá trình thực hiện TPM, một chính sách quản lý căn bản phải đƣợc xây dựng phù hợp với TPM và phải gắn quá trình phát triển cụ thể của TPM với kế hoạch quản lý trung và dài hạn. Dù phƣơng châm hay khẩu hiệu của công ty đôi khi có thể đƣợc trình bày đơn giản trên những bức tƣờng và có thể thay đổi, nhƣng những chính sách căn bản và mục tiêu hàng năm trong việc quản lý của công ty là không đƣợc phép thay đổi. Dù các chính sách này tồn tại dƣới dạng văn bản viết hay bài phát biểu bằng lời, thì những mục tiêu đề ra cũng phải thật chính xác và có thể định lƣợng. Trong đó nêu rõ các nhiệm vụ (cái gì), số lƣợng (bao nhiêu), và thời gian thực hiện (bao giờ). Tất nhiên việc khắc phục hoàn toàn những sự cố và hỏng hóc là một mục tiêu khó có thể đạt đƣợc. Tuy nhiên, ngƣời quản lý phải đề ra những mục tiêu trung hạn, cho 3 năm chẳng hạn. Để đề ra đƣợc một mục tiêu cụ thể có tính khả thi, thì cần phải xác định đƣợc chính xác và dễ hiểu mức độ và tính chất của các sự cố hiện tại và tỷ lệ lỗi sản xuất trên một đơn vị thiết bị Bƣớc 5. Lập kế hoạch tổng thể phát triển Công việc tiếp theo của những ngƣời lãnh đạo là xây dựng một kế hoạch tổng thể cho quá trình phát triển của TPM. Bản kế hoạch này phải bao gồm cả những kế hoạch chi tiết cho từng ngày trong quá trình thực hiện TPM, bắt đầu từ giai đoạn chuẩn bị trƣớc khi triển khai hệ thống này. Bƣớc 6. Khởi động TPM Giai đoạn khởi động là bƣớc đầu tiên trong việc triển khai TPM , bắt đầu cuộc chiến chống lại 6 lãng phí lớn. Trong giai đoạn chuẩn bị (từ bƣớc 1 đến bƣớc 5), ngƣời lãnh đạo và đội ngũ chuyên gia đóng vai trò chủ đạo. Tuy nhiên, từ thời điểm này, thì mỗi ngƣời công nhân 8 cần phải vận động để thoát ra khỏi thói quen làm việc cũ của họ để bắt đầu thực hành TPM. Giờ đây, mỗi ngƣời công nhân đều có vai trò then chốt. Điều đó có nghĩa là tất cả mọi ngƣời đều tham gia vào TPM , không có ai đứng ngoài cuộc cả. Ở Nhật, ngƣời ta thƣờng tổ chức một buổi họp mặt tất cả công nhân . Tại buổi họp này, ngƣời lãnh đạo sẽ trình bày những kế hoạch đã đƣợc xây dựng, các công việc đã hoàn thành trong giai đoạn chuẩn bị, ví dụ nhƣ cấu trúc vận hành TPM, các chính sách và mục tiêu chính, và kế hoạch tổng thể cho sự phát triển của TPM. Bƣớc 7. : Cải thiện tính hiệu suất của thiết bị Nhƣ vậy, TPM đã đƣợc triển khai thông qua 5 bƣớc hoạt động đã đƣợc mô tả ở phần trƣớc, bƣớc đầu tiên chính là tối ƣu hoa tính hiệu suất của mỗi đơn vị thiết bị nhằm tránh lãng phí. Đội ngũ kỹ sƣ máy và thợ bảo dƣỡng, các giám sát dây chuyền sản xuất, và các nhóm thành viên nhỏ sẽ đƣợc tổ chức thành các đội dự án. Cách tổ chức này sẽ giúp việc loại bỏ lãng phí đƣợc tiến hành dễ dàng hơn. Và những tiến bộ này sẽ dẫn tới những kết quả khả quan đối với công ty. Bƣớc 8. Xây dựng chƣơng trình bảo dƣỡng tự động cho ngƣời sử dụng thiết bị Công việc này cần phải đƣợc tiến hành ngay sau khi khởi động TPM. Bảo dƣỡng tự động là nét đặc biệt duy nhất của TPM; cách tổ chức này là nhằm quảng bá cho TPM trong toàn công ty. Một công ty càng đƣợc thành lập từ lâu đời thì việc triển khai bảo dƣỡng tự động lại càng trở nên khó khan vì ngƣời sử dụng thiết bị và ngƣời bảo dƣỡng thƣờng khó thoát khỏi quan niệm “tôi sử dụng chúng còn bạn thì sửa chữa chúng”. Để áp dụng TPM, tất cả mọi ngƣời từ trên xuống dƣới trong công ty phải tin tƣởng rằng việc áp dụng bảo dƣỡng tự động là có thể thực hiện đƣợc và mỗi cá nhân phải có trách nhiệm đối với thiết bị mà họ sử dụng. Bƣớc 9. Xây dựng chƣơng trình bảo dƣỡng định kỳ cho bộ phận bảo dƣỡng Chƣơng trình bảo dƣỡng định kỳ là nhằm tăng mức độ bảo dƣỡng từ giai đoạn 1 đến giai đoạn 4: Giai đoạn 1: Giảm sự không đồng nhất trong vòng đời chi tiết máy: Ở mức độ này, công việc đầu tiên là sửa chữa những chi tiết hỏng, công việc tiếp theo là loại bỏ các chi tiết bị hỏng nặng Giai đoạn 2: Kéo dài vòng đời chi tiết máy: Với những điều chỉnh ở giai đoạn 1, những khiếm khuyết trong thiết kế có thể đƣợc khắc phục, do đó sẽ loại trừ đƣợc khả năng hỏng hóc của máy móc. 9 Giai đoạn 3: Sửa chữa định kỳ các chi tiết hỏng Trong giai đoạn này, có thể dự đoán vòng đời của chi tiết máy, sau đó đề ra kế hoạch sửa chữa định kỳ. Lúc này đã có thể nhận dạng đƣợc các dấu hiệu và các dạng hỏng hóc của từng loại chi tiết máy. Giai đoạn 4: Dự đoán vòng đời của chi tiết máy Sử dụng các loại máy chẩn đoán để dự đoán vòng đời của chi tiết máy. Bƣớc 10. Tiến hành đào tạo để tăng cƣờng kỹ năng sản xuất và bảo dƣỡng Ở Nhật Bản, các nhà máy sản xuất thép và đồ điện tử thƣờng trang bị cho công nhân của họ các khoá huấn luyện kỹ thuật tại các trung tâm đào tạo đƣợc trang bị máy móc rất tốt. Khoá đào tạo này là dành cho cả ngƣời bảo dƣỡng và ngƣời vận hành máy để nâng cao trình độ của từng đối tƣợng. Bƣớc 11. Xây dựng chƣơng trình quản lý thiết bị ban đầu Công việc cuối cùng của hoạt động phát triển TPM là quản lý thiết bị ban đầu. Khi một thiết bị mới đƣợc lắp đặt, đôi khi hỏng hóc xảy ra ngay trong quá trình chạy thử và khởi động, mặc dù các giai đoạn thiết kế, chế tạo và lắp đặt xảy ra một cách êm xuôi. Cơ hội này là một dịp may để ngƣời vận hành hiểu đƣợc cấu trúc và các dữ liệu kỹ thuật của thiết bị. Những kiến thức về quản lý thiết bị ban đầu chủ yếu do bộ phận chế tạo máy và ngƣời bảo dƣỡng cung cấp, bao gồm những hiểu biết về bảo dƣỡng phòng ngừa (PM). Hình thức đào tạo này đƣợc thực hiện thông qua các đợt thực tập khác nhau Bƣớc 12. Cải tiến TPM Bƣớc cuối cùng trong chƣơng trình phát triển TPM là hoàn thiện quá trình TPM và đặt ra những mục tiêu lớn hơn trong tƣơng lai.Trong giai đoạn mà các hoạt động đã đi vào ổn định và thành quả TPM không ngừng nâng cao,thì có thể dành ít thời gian để đánh giá lại các công việc đã làm.Từ đó không ngừng cải thiện hệ thống để đạt đƣợc hiệu quả cao hơn. 10 CHƢƠNG III. ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH 1. Một số mô hình áp dụng TPM hiệu quả ở Việt Nam a) Công ty CP Nam Dược áp dụng TPM thành công Đến nay Nam Dƣợc chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ và vƣợt bậc trên trong sản xuất và ngoài thị trƣờng. Một số sản phẩm của công ty đã trở thành những sản phẩm đứng đầu trong dòng sản phẩm. Thƣơng hiệu Nam Dƣợc đƣợc phát triển vững mạnh và uy tín trong cộng đồng và giới chuyên môn. Với Nam Dƣợc, chất lƣợng sản phẩm là một trong những thƣớc đo thành công của một doanh nghiệp. Ngoài mục tiêu không ngừng cải thiện chất lƣợng sản phẩm Công ty còn đặc biệt chú trọng đến trách nhiệm với xã hội, cộng đồng với nhân viên cũng nhƣ việc bảo vệ môi trƣờng sống. Do đó, ngay khi khởi công xây dựng nhà máy sản xuất, Nam Dƣợc đã xác định phải áp dụng, tuân thủ những hệ thống quản lý tiên tiến trên thế giới nhƣ GMP - WHO, ISO 9001:2000, ISO 14000:2004, HACCP và SA 8000. Các tiêu chuẩn này đến nay đã đƣợc Công ty tích hợp thành hệ thống quản lý tích hợp IMS (Intergrated Management System). Với hệ thống quản lý tích hợp đƣợc vận hành có hiệu lực và hiệu quả, Nam Dƣợc khẳng định tầm nhìn và sứ mệnh là đƣa những sản phẩm có đẳng cấp thế giới và chất lƣợng vƣợt trội đến tay ngƣời dân Việt Nam, góp phần nâng cao tầm sức khỏe toàn dân tộc. Trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế, Công ty CP Nam dƣợc xác định bên cạnh việc đầu tƣ vào hệ thống thiết bị máy móc tiên tiến cần chú trọng tiếp cận, áp dụng các phƣơng pháp quản lý hiện đại. Nhờ áp dụng các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế, Công ty đã duy trì đƣợc sự ổn định, tạo dựng đƣợc niềm tin đối với khách hàng về chất lƣợng sản phẩm và đáp ứng yêu cầu luật định cũng nhƣ của các bên liên quan. Cũng theo Công ty CP Nam Dƣợc, sau khi thực hiện TPM chỉ số OEE của Máy ép vỉ tăng khoảng 9%. Triển khai thực hiện TPM tại Công ty đã mang lại những kết quả cải tiến ban đầu cụ thể đối với một số thiết bị, cụ thể nhƣtăng chỉ số OEE lên ~ 10%, chuyển giao đƣợc đƣợc một số 11 mục bảo dƣỡng cho công nhân vận hành tự bảo dƣỡng (50% - 43/86 hạng mục bảo dƣỡng và sửa chữa)… Việc này giúp duy trì máy móc thiết bị luôn ổn định, sạch sẽ, an toàn và đặc biệt là duy trì hoạt động bảo trì, bảo dƣỡng định kỳ và thiết lập đƣợc thói quen tự bảo dƣỡng. Những kết quả cải tiến qua 02 dự án điểm đã chứng minh hiệu quả khi triển khai áp dụng TPM, Công ty tiếp tụclên kế hoạch cải tiến tiếp theo nhƣ Tách điểm dập SKS từ trạm hàn sang trạm dao cắt hờ; Tiếp tục chuyển giao tự bảo dƣỡng (từ 50% - 60%) và mở rộng triển khai áp dụng cho toàn bộ các máy trong nhà xƣởng. (Hồng Anh. 2015, Nam Dược áp dụng TPM thành công, truy cập 23 September 2015, ) b) Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến Ông Chế Đình Nguyên, chuyên viên kiểm soát nội bộ Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến cho biết đơn vị đã áp dụng hệ thống duy trì năng suất toàn diện TPM, kết hợp với thực hành 5s đƣợc 1 năm. Kết quả mang về là doanh thu tăng 30%, lợi nhuận tăng thêm 8%. Sau 2 năm thực hiện, Tân Tiến đƣợc chứng nhận là nhà cung cấp vàng (Gold Supplier) của Unilever. Danh hiệu này giúp cho Tân Tiến có thể cung cấp bao bì của mình cho các công ty trong tập đoàn này trên toàn cầu. Ông Nguyên cho rằng, lợi ích đạt đƣợc từ hệ thống duy trì năng suất toàn diện TPM là khá cao và khả năng áp dụng TPM vào thực tế của các công ty Việt Nam hoàn toàn có thể. (Hà Nguyễn. 2011, Nâng cao sản xuất với TPM, truy cập 23 September 2015, < http://www.pcworld.com.vn/articles/kinh-doanh/quan-tri/2011/07/1225398/nang-cao-san-xuatvoi-tpm/>) Thực hiện đƣợc tốt hệ thống TPM, doanh nghiệp có thể hƣởng nhiều lợi ích gồm cả lợi ích trực tiếp và gián tiếp: Lợi ích trực tiếp: năng suất tăng nhƣng lại làm giảm số lƣợng sản phẩm lỗi, giảm hao hụt nguyên vật liệu và chất thải dẫn đến năng suất tăng đáng kể.Bên cạnh đó,TPM góp phần làm giảm chi phí sản xuất và bảo trì,giảm tai nạn lao động. Lợi ích gián tiếp: ngoài đƣợc hƣởng những lợi ích trƣớc mắt khá lớn nhƣ trên, khi thự hiện TPM doanh nghiệp còn cải thiện đƣợc môi trƣờng làm việc,nâng cao hình ảnh của công ty,làm tăng khả năng cạnh tranh với đối thủ. 12 2. Ƣu và nhƣợc điểm của mô hình TPM  Ƣu điểm: - Nâng cao tuổi thọ của máy móc, thiết bị trong dây chuyền sản xuất cũng nhƣ ở văn phòng - Khai thác tối đa công suất và thời gian sử dụng máy móc, và luôn chủ động trong lịch trình sản xuất - Tiết kiệm đƣợc chi phí sửa chữa và độ an toàn khi sử dụng máy tƣơng đối cao do đƣợc theo dõi và bảo trì thƣờng xuyên. - Làm mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty trở nên khăng khít hơn. Nhƣ vậy, thực hiện đƣợc tốt hệ thống TPM, doanh nghiệp có thể hƣởng nhiều lợi ích gồm cả lợi ích trực tiếp và gián tiếp: Lợi ích trực tiếp: năng suất tăng nhƣng lại làm giảm số lƣợng sản phẩm lỗi, giảm hao hụt nguyên vật liệu và chất thải dẫn đến năng suất tăng đáng kể.Bên cạnh đó,TPM góp phần làm giảm chi phí sản xuất và bảo trì,giảm tai nạn lao động. Lợi ích gián tiếp: ngoài đƣợc hƣởng những lợi ích trƣớc mắt khá lớn nhƣ trên, khi thự hiện TPM doanh nghiệp còn cải thiện đƣợc môi trƣờng làm việc,nâng cao hình ảnh của công ty,làm tăng khả năng cạnh tranh với đối thủ.  Nhƣợc điểm: - Do thực hiện bảo trì trong suốt vòng đời của thiết bị nên tốn nhiều thời gian và công sức của công nhân đứng máy. - Với TPM mọi ngƣời cùng nhau hợp lực và tƣơng tác để nâng cao hiệu suất.Vậy,nếu ý thức công n hân trong doanh nghiệp còn kém,chƣa nhận thức đƣợc đúng vai trò và trách nhiệm của bản than trong việc bảo trì công cụ sản xuất của mình,hệ thống TPM sẽ không đạt đƣợc hiệu quả nhƣ mong muốn,còn gây tâm lý khó chịu dẫn đến kết quả ngƣợc lại. - Chi phí đào tạo,giảng dạy cho toàn bộ nhân viên trong công ty khá lớn. - Khó quy trách nhiệm khi có sự cố máy xảy ra do công nhân đứng máy và chuyên viên bảo trì cùng chia sẻ công việc bảo trì. 13 KẾT LUẬN TPM là một hệ thống mang tính đột phá về bảo dƣỡng thiết bị giúp tối ƣu hóa độ hiệu quả, lọaị bỏ sự trục trặc của máy móc và khuyến khích công nhân tự giác bảo dƣỡng máy móc thông qua những hoạt động thƣờng ngày của mình. Mô hình đƣợc các nhà quản trị Nhật Bản dần dần hoàn thiện trong khoảng 60 năm để hƣớng tới mục tiêu tăng tối đa hiệu suât sử dụng máy móc thiết bị, không có sản phẩm lỗi, không có sự cố dừng máy ngoài kế hoạch cũng nhƣ không có tai nạn xảy ra trong quá trình hoạt động. Để xây dựng đụo ngôi nhà vững chắc TPM, chúng ta không thể không nhắc đến 8 trụ cột chính. Đầu tiên đó là hoạt động bảo trì tự quản với đội ngũ đông đảo công nhân có khả năng bảo trì máy móc ở mức độ thành thạo, giúp tăng hiệu quả bảo trì rõ rệt và giảm thiểu rủi ro. Cải tiến có trọng điểm nhằm ƣu tiên những công việc có tính then chốt ở từng khoảng thời gian khác nhau. Bên cạnh đó bảo trì có kế hoạch, quản lý chất lƣợng làm giảm thời gian máy dừng đột ngột, tăng tuổi thọ, giảm thời gian và chi phí khắc phục khi có sự cố, duy trì và cải tiện chất lƣợng sản phẩm. Quản lý từ đầu, huấn luyện và đào tạo, TPM trong hành chính và các bộ phận hỗ trợ cũng là những nền tảng chủ yếu của TPM cho phép đánh giá trang thiết bị của công ty; nâng cao chất lƣợng bảo trì của công nhân, cán bộ. Cuối cùng TPM rất chú trọng đến an toàn và sức khỏe của ngƣời lao động và các vấn đề về môi trƣờng. Và đặc biệt là nguyên tắc 5s xuyên suốt quá trình sản xuất, bảo trì để hình thành thói quen tốt cũng nhƣ kỷ luật trong doanh nghiệp. Trong TPM, mỗi thành viên từ ngƣời quản lý cao nhất đến những công nhân sản xuất bình thƣờng đều phải tham gia từ giai đoạn chuẩn bị, đào tạo TPM, đến giai đoạn thực hiện, giai đoạn duy trì và cuối cùng là giai đoạn cải tiến hệ thống.Do đó, TPM giúp phá tan ranh giới giữa bộ phận bảo trì và bộ phận sản xuất trong một công ty, làm cho nội bộ công ty trở nên đoàn kết hơn. TPM là kim chỉ nam và tấm bản đồ vạch ra con đƣờng phải đi cho doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp biết cần phải làm gì một khi muốn phát triển lớn mạnh. Đích đến của nó là đƣa doanh nghiệp phát triển toàn diện và bền vững thực sự,có sức cạnh tranh ở khu vực và toàn cầu hóa về mặt giá cả,chất lƣợng và thƣơng hiệu nên rất đáng để các doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp sản xuất áp dụng triệt để đƣa vào hoạt động. 14 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phạm Ngọc Tuấn 2012, Quản lý bảo trì công nghiệp, NXB Đại học Quốc gia TPHCM. 2. Hồng Anh. 2015, Nam Dược áp dụng TPM thành công, truy cập 23 September 2015, . 3. Hà Nguyễn. 2011, Nâng cao sản xuất với TPM, truy cập 23 September 2015, < http://www.pcworld.com.vn/articles/kinh-doanh/quan-tri/2011/07/1225398/nang-caosan-xuat-voi-tpm/>. 4. Phạm Nguyên Tuấn, 2014, Tìm hiểu về TPM bảo trì năng suất toàn diện, truy cập 23 September 2015,. 5. http://vnpi.vn/Desktop.aspx/TPM/Thong-tin-chung-TPM/Thong_tin_chung_ve_TPM/ 15