Tiểu luận Phân tích ngành dược Việt Nam

  • Số trang: 27 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 122 |
  • Lượt tải: 1
tailieuonline

Đã đăng 27670 tài liệu

Mô tả:

A. Lời Mở Đầu Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả tốt, mỗi doanh nghiệp phải chuẩn bị mọi điều kiện, nguồn lực thật vững chắc. Trong đó, chiến lược là một nhân tố quan trọng , có vai trò quyết định tới sự phát triển của doanh nhiệp. Chiến lược bao hàm việc ấn đinh các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ hợp lí các nguồn lực. Một chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng đạt tới những mục tiêu mong muốn và hạn chế những rủi ro gặp phải trong quá trình hoạt động. Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn phải chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về mọi mặt: giá cả, chất lượng, thị trường, khách hàng… nếu như doanh nghiệp không nhanh nhạy nắm bắt được tình hình thực tế cũng như không biết chính xác về tình hình kinh doanh, hiệu quả kinh doanh của chính doanh nghiệp mình thì sẽ không đưa ra dược những chiến lược kinh doanh tốt nhất, hạn chế sự phát triển của doanh nghiệp. Trong quá trình học tập và nghiên cứu tìm hiểu về tình hình quản trị chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, chúng em nhận thấy ngành dược phẩm Việt Nam còn gặp nhiều trở ngại trên con đường phát triển. Điều gì khiến cho mãi đến ngày hôm nay ngành dược trong nước mới chỉ đáp ứng 50% nhu cầu thị trường trong khi chúng ta thừa hưởng một nền Đông dược có lịch sử hàng ngàn năm. Đây thực sự là một bài toán khó đòi hỏi các doanh nghiệp dược Việt Nam phải thật sự tỉnh táo, nhanh nhạy với xu hướng của thị trường. Do vậy, nhóm 6 đã lựa chọn đề tài cho bài thảo luận quản trị chiến lược của mình là: “Phân tích ngành dược Việt Nam”. Kết cấu của bài thảo luận gồm ba phần: I: Cơ sở lý luận về môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. II: Thực trạng hoạt động của ngành dược Việt Nam hiện nay. III: Đánh giá của nhóm và giải pháp. Để tìm hiểu kỹ lưỡng và sâu sắc về hoạt động các doanh nghiệp dược Việt Nam đòi hỏi đầu tư nhiều thời gian, công sức. Tuy nhiên, do trình độ còn hạn chế và thời gian nghiên cứu không nhiều nên nhóm 6 chỉ tập trung phân tíchnhững vấn đề cơ bản nhất của môi trường bên ngoài ngành dược Việt Nam. Bài thảo luận dù rất cố gắng nhưng chắc chắn không tránh khỏi sai sót, c h ú n g em rất mong sự đóng góp của thầy cô, bạn bè và những người quan tâm. 1 Chúng em xin chân thành cảm ơn! B. Nội Dung I. Cơ sở lí luận 1.1. Nhận dạng cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. 1.1.1. Khái niệm: Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường. 1.1.2. Cấu trúc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp: - Môi trường ngành (môi trường nhiệm vụ): Là môi trường của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp.ví dụ: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, ... - Môi trường xã hội (môi trường vĩ mô): Bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp.ví dụ: kinh tế, chính trị, văn hóa, luật pháp, … 1.2. Phân tích môi trường vĩ mô và đánh giá các phân đoạn chiến lược của doanh nghiệp. 1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô. Bao gồm 4 nhóm lực lượng chính: + Nhóm lực lượng kinh tế. + Nhóm lực lượng chính trị, luật pháp. + Nhóm lực lượng văn hóa xã hội. 2 + Nhóm lực lượng công nghệ. - Tác động của môi trương vĩ mô: + Tác động đến hoạt động chung của các doanh nghiệp trong ngành. + Tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. + Doanh nghiệp không thể (hoặc ít) làm thay đổi được môi trường vĩ mô. + Mức độ ảnh hưởng khác nhau tùy vào loại hình và quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. a. Nhóm lực lượng kinh tế. Trong nhóm lực lượng kinh tế, doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của các yếu tố như: cán cân thương mại, đầu tư nước ngoài, định hướng thị trường, hệ thống tiền tệ, phân phối thu nhập và sức mua, lạm phát, trình độ phát triển kinh tế, cơ sở hạ tầng và tài nguyên thiên nhiên,… Đề đảm bảo thành công trước các biến động về kinh tế, các nhà quản trị của doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đưa ra các giải pháp, các chính sách kịp thời, phù hợp với từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác các cơ hội, giảm thiểu nguy cơ rủi ro. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào 1 số căn cứ quan trọng: Các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì nghiên cứu,các dự báo của nhà kinh tế lớn... Phát triển kinh tế là một quá trình lớn lên về mọi mặt của nền kinh tế trong một thời kỳ nhất định. Trong đó bao gồm cả sự tăng thêm về quy mô sản lượng và sự tiến bộ về cơ cấu kinh tế – xã hội. Do đó không có tiêu chuẩn chung về sự phát triển, để chỉ trình độ phát triển cao, thấp khác nhau giữa các nền kinh tế trong mỗi thời kỳ các nhà kinh tế học phân quá trình này thành các nấc thang: kém phát triển, đang phát triển và phát triển. b. Nhóm lực lượng chính trị - pháp luật. Nhóm lực lượng này bao gồm các yếu tố như: sự ổn định chính trị, vai trò và thái độ của chính phủ về kinh doanh quốc tế, hệ thống luật, hệ thống tòa án. Tác động chủ yếu tạo ra các định hướng kinh doanh trong ngành, điều phối chính sách kinh doanh của toàn doanh nghiệp, khuyến khích hoặc ràng buộc các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua các bộ luật, luật và các văn bản ngang luật như: Nghị định, Thông tư,… 3 Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư. Tránh những bất ổn trong và ngoài nước, xu hướng chính trị phải phục vụ cho việc phát triển kinh tế và xã hội, cần có những định hướng chung về nền kinh tế một cách hợp lý như chính sách kiểm soát về tài chính, về thị trường, chính sách môi trường-tài nguyên. c. Nhóm lực lượng văn hóa - xã hội. Nhóm lực lượng văn hóa - xã hội bao gồm nhiều yếu tố như: Các tổ chức xã hội, các tiêu chuẩn và giá trị, ngôn ngữ và tôn giáo, dân số và tỉ lệ phát triển, cơ cấu lứa tuổi, tốc độ đô thị hóa, thực tiễn và hành vi kinh doanh. Nó ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa - xã hội nhằm nhận biết thách thức và cơ hội có thể xảy ra. Môi sự thay đổi của yếu tố văn hóa - xã hội có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh. Dân số ảnh hưởng lên nguồn nhân lực, ảnh hưởng tới đầu ra của doanh nghiệp. và vậy, doanh nghiệp cần tìm hiểu rõ về nguồn dân số và xác định quy mô dân số để từ đó có chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện từng nơi. d. Nhóm lực lượng công nghệ. Đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh cũng như ảnh hưởng nhiều nhất tới hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cơ hội và đe dọa. Cơ hội: Tạo điều kiện để giảm giá thành cho ứng dụng kỹ thuật mới, tăng cường sự chuyển giao công nghệ và các ngành liên quan khác, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng nhiều tính năng mới, xu hướng tiêu dùng sẽ kích thích chi tiêu, sự khuyến khích của chính phủ. Đe dọa: Sự phát minh công nghệ mới tạo nguy cơ cho công nghệ cũ, áp lực đổi mới để tăng cường sự cạnh tranh, tăng thêm số lượng đối thủ mới tiềm năng, gánh nặng về chi phí cho doanh nghiệp khi đầu tư hay tăng thời gian khấu hao. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như: Chỉ tiêu cho khoa học và công nghệ, nỗ lực công nghệ, bảo vệ bằng phát minh sáng chế, chuyển giao công nghệ, tự động hóa, quyết định phát triển, quan điểm và điều kiện áp dụng công nghệ mới, hiện đại. 1.2.2. Đánh giá các phân đoạn chiến lược. - Mục đích: + Tạo dựng lợi thế cạnh tranh tương đối bền vững. 4 + Bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua rào cản. + Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định. - Phương pháp phân đoạn chiến lược: + Phân đoạn chiến lược bằng phân tách. + Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp. a. Phân đọan chiến lược bằng phân tách Phân đoạn chiến lược bằng phân tách là coi doanh nghiệp như một chủ thể lớn và tìm cách phân chia thành những đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của doanh nghiệp. - Các tiêu chuẩn phân tách: + Loại khách hàng. + Chức năng sử dụng. + Chu trình phân phối. + Cạnh tranh. + Công nghệ. + Cấu trúc chi phí. b. Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp Phân đoạn chiến lược bằng tập hợp là việc hướng tới các sản phẩm dịch vụ khác nhau của doanh nghiệp thành những phân đoạn chiến lược. - Các tiêu chuẩn tập hợp: + Sự thay thế. + Sự chia sẻ các nguồn lực. c. Phân đoạn chiến lược và phân đoạn marketing. Phân đoạn chiến lược liên quan đến hoạt động của công ty. Nó hướng tới việc phân chia các hoạt động của công ty thành các nhóm đồng nhất về: công nghệ, thị trường, đối thủ cạnh tranh. Phân đoạn chiến lược cho phép phát hiện các cơ hội sáng tạo và mua/sáp nhập những ngành kinh doanh mới, các yêu cầu phát triển hoặc từ bỏ những hoạt động không hiệu quả hiện nay. Nó dẫn đến sự thay đổi ở trung và dài hạn. Phân đoạn marketing liên quan đến một lĩnh vực kinh doanh của công ty. Nó hướng tới việc phân tích khách hàng thành các nhóm có cùng chung đặc điểm như: chung nhu cầu, sở thích, tập quán và tập tính mua hàng. Phân đoạn marketing cho phép các sản phẩm thích hợp được với người tiêu dung, lựa chọn những mục tiêu ưu tiên, thiết lấp marketing mix. Nó dẫn đến sự thay đổi trong ngắn và trung hạn. 5 Cả hai phân đoạn này đều cho phép phát hiện các nhu cầu chưa hoặc không thỏa mãn của khách hàng bằng các sản phẩm và dịch vụ hiện nay của công ty. 1.3. Phân tích và đánh giá môi trường ngành của doanh nghiệp. 1.3.1. Mối liên hệ giữa môi trường vĩ mô và môi trường ngành. - Môi trường ngành nằm ở vị trí trung tâm môi trường vĩ mô. - Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến doanh nghiệp thông qua ảnh hưởng của nó lên môi trường ngành. 1.3.2. Khái niệm & đặc điểm phân loại ngành. * Một số khái niệm cơ bản - Ngành (Industry) là một nhóm những doanh nghiệp cùng chào bán một loại sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể thay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một loại nhu cầu cơ bản của khách hàng. - Lĩnh vực kinh doanh (Sector) là một nhóm những ngành gần gũi có liên quan đến nhau. - Các phân đoạn thị trường ( Market segments): + Là những nhóm khách hàng khác biệt trong cùng một ngành. + Có thể khác biệt hóa với những phân đoạn khác bằng các thuộc tính khác biệt và những nhu cầu cụ thể. 6 - Phân tích ngành bắt đầu bằng việc tập trung vào một ngành tổng thể trước khi xem xét các vấn đề ở cấp lĩnh vực kinh doanh hoặc phân đoạn thị trường. * Các tiêu chuẩn phân loại ngành - Số người bán và mức độ khác biệt hóa: + Độc quyền thuần túy. + Độc quyền tập đoàn. + Cạnh tranh độc quyền. + Cạnh tranh hoàn hảo. - Các rào cản xuất nhập khẩu & mức độ cơ động. - Cấu trúc chi phí. - Mức độ nhất thể hóa dọc. - Mức độ toàn cầu hóa. 1.3.3. Mô hình chu kì sống của ngành. Mô hình chu kì sống của ngành (LCI) phân tích ảnh hưởng của các giai đoạn phát triển của ngành đến các lực lượng cạnh tranh và được đặc trưng bởi 5 giai đoạn khác nhau. 1. Giai đoạn mới xuất hiện: Ngành mới được phát triển, cạnh tranh dựa trên việc hoàn thiện sản phẩm, giáo dục khách hàng và xây dựng các kênh phân phối. 2. Giai đoạn phát triển: Lần đầu tiên cầu tăng nhanh với khách hàng mới. Cường độ cạnh tranh thấp do tốc độ phát triển của ngành cao. 3. Giai đoạn chấn chỉnh: Nhu cầu đạt đến độ bão hòa, doanh nghiệp cần đưa ra những điều chỉnh để thích nghi với môi trường. ở giai đoạn này cạnh tranh cao do bắt đầu dư thừa sức sản xuất. 4. Giai đoạn chín muồi: Thị trường bão hòa với sức tăng trưởng thấp hoặc gần bằng 0. Ngành nghề dần thu hẹp phạm vi kinh doanh, chủ yếu củng cố dựa trên thị phần, chạy đua giảm giá, chăm sóc khách hàng. 5. Giai đoạn suy thoái: Tốc độ tăng trưởng của ngành bắt đầu âm. Cạnh tranh trở nên khốc liệt dựa trên mức độ suy thoái và các rào cản rút khỏi ngành. 1.3.4. Phân tích ngành và cạnh tranh của Michael Porter 7 Phân tích ngành: - Nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong nghành. - Nghiên cứu sự phát triển của ngành. - Nghiên cứu các nhóm chiến lược. - Nghiên cứu các rào cản dịch chuyển. - Nghiên cứu các loại hình chiến lược, - Mô hình cạnh tranh hoàn hảo: Tốc độ diều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro là tương đương nhau giữa các doanh nghiệp và ngành kinh doanh. - Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng: Các ngành khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau. - Nguyên nhân: Các ngành khác nhau có cấu trúc khác nhau. a. Đe dọa gia nhập mới Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường. - Các rào cản gia nhập: + Tính kinh tế của qui mô. + Chuyên biệt hóa sản phẩm. + Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu. + Chi phí. + Gia nhập vào các hệ thống phân phối. + Chính sách của chính phủ. b. Đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế - Đe dọa từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm từ ngành, lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của khách hàng. - Các nguy cơ thay thế: + Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm. + Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng. + Tương quan giá cả và chất lượng mặt hàng thay thế. 8 - Dự đoán đe dọa từ sản phẩm, dịch vụ thay thế: + Nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sản phẩm, dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể. + Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới. c. Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng. - Quyền lực thương lượng → tăng (giảm) giá thành → giảm (tăng) khối lượng cung ứng (tiêu thụ). - Các yếu tố ảnh hưởng: + Mức độ tập trung ngành. + Đặc điểm hàng hóa, dịch vụ. + Chuyên biệt hóa sản phẩm, dịch vụ. + Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng. + Khả năng tích hợp về phía sau (trước). d. Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại Mức độ cạnh trạnh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở: Các rào cản rút lui khỏi ngành, mức độ tập trung của ngành, mức độ tăng trưởng của ngành, tình trạng dư thừa công suất, đặc điểm của sản phẩm/ dịch vụ, các chi phí chuyển đổi, tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong ngành. e. Quyền lực của các bên liên quan khác Nhóm ảnh hưởng Các tiêu chuẩn tương ứng Cổ đông Giá cổ phiếu, lợi tức cổ phần Công đoàn Tiền lương thực tế, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc. Chính phủ Hỗ trợ các chương trình của chính phủ, củng cố các qui định, luật. Các tổ chức tín dụng Độ tin cậy, trung thành với các điều khoản giao ước. Dân chúngTham gia vào các chương trình của hội. Việc làm, đóng góp cho sự phát triển của xã hội, giảm thiểu tiêu cực. 9 Các hiệp hội thương mại Các nhóm quan tâm đặc biệt Việc làm, đóng góp cải thiện thành thị. 1.3.5. Phân tích nhóm chiến lược trong ngành Nhóm chiến lược là 1 nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng 1 (1 vài) chiến lược tương đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 thị trường mục tiêu. Các yếu tố xác định nhóm chiến lược: Mức độ chuyên biệt hóa, chất lượng sản phẩm, thương hiệu, mức độ nhất thể hóa dọc, chính sách giá, trình độ công nghệ, phương thức phân phối, cấu trúc chi phí, qui mô các dịch vụ hậu mãi, quan hệ với công ty mẹ. * Ý nghĩa của phân tích nhóm chiến lược Những đối thủ cạnh tranh gần nhất nằm trong 1 nhóm chiến lược và được khách hàng coi là có thể thay thế lẫn nhau. Mỗi nhóm chiến lược có thể có những lực lượng cạnh tranh khác nhau và có thể phải đối mặt với một tập hợp cơ hội, thách thức khác nhau. 1.3.6. Các nhân tố thành công chủ yếu (KFS) trong ngành KFS là những kĩ năng hoặc tài sản cần thiết mà tất cả các doanh nghiệp trong 1 ngành phải sở hữu nhằm đứng vững trước đối thủ cạnh tranh. Hay KFS cũng chính là những rào cản gia nhập của 1 ngành. 1.4. Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài. Các bước xây dựng mô thức EFAS Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố ( cơ hội và đe dọa) có vai trò quyết định đến sự hình thành của doanh nghiệp. Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1,0 (quan trọng nhất) đến 0,0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế hiện tại của doanh nghệp. Mức phân loại có thể được xác 10 định bằng cách so sánh những đối thủ thành công và những doanh nghiệp không thành công. Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này bằng 1. Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nỗi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng các nhân tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành. Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xách định số điểm quan trọng của từng nhân tố. Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4,0 (tốt) đến 1,0 (kém) và 2,5 là giá trị trung bình. II. Phân tích môi trường bên ngoài của ngành dược Việt Nam. 2.1.Giới thiệu về ngành dược Việt Nam a. Các nhà sản xuất dược phẩm tại Việt Nam Thống kê đến thời điểm cuối năm 2007, tại Việt Nam có khoảng 178 doanh nghiệp (DN) có sản xuất dược phẩm. Trong đó số lượng các doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn GMP - WHO chiếm tỷ lệ còn thấp (18 doanh nghiệp), giá trị sản xuất trong nước còn thấp, tuy nhiên đã có những tín hiệu về tăng thị phần thuốc sản xuất trong nước từ 3 năm trở lại đây. + Năm 2005: Giá trị sản xuất trong nước ước khoảng 395 triệu USD trên tổng doanh thu tiền thuốc thuốc tại Việt Nam 817 triệu USD (tương đương 48%). + Năm 2006: Giá trị sản xuất trong nước tăng lên 475 triệu USD (tương đương 49%). + Năm 2007: Dự kiến sản xuất trong nước đạt 600 triệu USD. + Năm 2010: Dự kiến sản xuất trong nước đạt 1000 triệu USD. Tuy nhiên do thuốc trong nước có sản lượng sản xuất nhiều (số đơn vị thuốc được sử dụng) chiếm đến 70% nhưng giá trị doanh thu lại thấp hơn vì đa số các mặt hàng trong nước sản xuất là thuốc thông thường nên giá cả khá rẻ, còn các mặt hàng chuyên khoa đặc trị thì phần lớn vẫn phải nhập khẩu từ nước ngoài, 11 giá cả rất cao. Kế hoạch ngành dược đặt ra vào năm 2010 giá trị tiền thuốc sản xuất trong nước đạt 60%, và tăng lên 80% vào năm 2015. Số lượng hoạt chất các doanh nghiệp Việt Nam đăng ký sản xuất cũng đã tăng lên, theo cục quản lý dược tính đến năm 2007 các doanh nghiệp Việt Nam đã sản xuất tương ứng với 770 hoạt chất so với tổng 1500 hoạt chất đang được đăng ký tại Việt Nam. b. Các nhà phân phối dược phẩm tại Việt Nam Tính đến năm 2007 có khoảng 800 doanh nghiệp có đăng ký chức năng kinh doanh dược phẩm tại thị trường Việt Nam, trong đó có khoảng 370 doanh nghiệp nước ngoài chủ yếu hoạt động dưới hình thức văn phòng đại diện. Hàn Quốc, Ấn Độ và Pháp là những quốc gia có doanh nghiệp đăng ký nhiều nhất. Doanh nghiệp phân phối dược phẩm tại thị trường Việt Nam được phân chia ra làm 2 loại. Một là các doanh nghiệp tiền thân của nhà nước chuyên làm chức năng nhập khẩu hưởng hoa hồng (%) và làm thêm các chức năng dịch vụ kho bãi, giao nhận. Hai là các doanh nghiệp tập trung vào hoạt động tiếp thị và xây dựng các hệ thống phân phối. Các doanh nghiệp này làm dịch vụ nhập khẩu ủy thác nên doanh số báo cáo thường rất lớn, doanh thu trên sổ sách từ vài trăm tỷ đến vài nghìn tỷ mỗi năm. Tuy nhiên phần doanh số này chủ yếu do các văn phòng đại diện các hãng dược tại Việt Nam và nhà phân phối của họ quản lý nên các doanh nghiệp nhập khẩu ủy thác chỉ có được vài phần trăm hoa hồng cho doanh số trên (khoảng từ 1%-3%). 2.2. Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter để đánh giá tính hấp dẫn của thị trường dược phẩm Việt Nam Lĩnh vực dược phẩm của Việt Nam được đánh giá là thị trường hấp dẫn với các nhà đầu tư, kể cả đầu tư nước ngoài bởi nhu cầu khám chữa bệnh cũng như chi phí bình quân tiền thuốc/đầu người/năm ngày càng tăng cao. Nhiều doanh nghiệp, tập đoàn dược phẩm quốc tế có uy tín đã mở văn phòng đại diện tại Việt Nam. Tuy nhiên thực tế đầu tư nước ngoài còn chưa tương xứng với tiềm năng. * Tính hấp dẫn Theo thống kê của Cục Quản lý Dược (Bộ Y tế), tính tới thời điểm này, Việt Nam đã có 39 dự án đầu tư nước ngoài vào dược phẩm, trong đó có 26 dự án đi vào hoạt động với tổng số vốn đăng ký 302,6 triệu USD, trong đó có 23 dự án đầu tư sản xuất thuốc, 03 dự án chỉ đầu tư vào dịch vụ bảo quản thuốc. 12 Trong tổng số 121 nhà máy sản xuất dược phẩm đạt tiêu chuẩn GMP tính tại thời điểm 30/10/2013, thì đã có 24 nhà máy có vốn đầu tư nước ngoài với 192,9 triệu USD đầu tư trong đó có 16 nhà máy 100% vốn đầu tư nước ngoài và 8 nhà máy liên doanh nước ngoài với 40 dây chuyền sản xuất chiếm khoảng 28% tổng trị giá sản xuất thuốc của các nhà máy dược phẩm trong cả nước. Với 90 triệu dân và mỗi năm trung bình tăng thêm 01 triệu người, mô hình bệnh tật thay đổi, nhu cầu chăm sóc sức khỏe tăng cao do tuổi thọ tăng, mức sống cải thiện, điều kiện tiếp cận dịch vụ y tế được cải tiến, cơ chế chính sách thông thoáng hơn, thị trường dược Việt Nam hứa hẹn sẽ là “điểm nóng” trong khu vực. Ông Osamu Igarashi, Cố vấn trưởng của Ủy ban thương mại lành mạnh Nhật Bản cho biết nhiều doanh nghiệp Nhật Bản đang có ý định rót vốn vào lĩnh vực dược phẩm tại Việt Nam trong thời gian tới. Việc đầu tư theo hình thức liên doanh hay 100% vốn đầu tư nước ngoài còn phụ thuộc vào quy định của pháp luật hiện hành. * Thị trường dược phẩm phát triển nhanh Theo thống kê của Cục Quản lý Dược, năm 2012, tổng giá trị tiền thuốc sử dụng tại Việt Nam đạt 2,6 tỷ USD tăng 9,1% so với năm 2011. Trong đó, giá trị thuốc nhập khẩu chiếm khoảng 50%. Tiền thuốc bình quân đầu người tăng từ 16,45 USD/người/năm vào năm 2008 lên 29,5 USD/người/năm vào năm 2012. Ông Rajmund I.Martyniuk, Phó Chủ tịch kiêm Giám đốc thương mại của Tập đoàn Polpharma phát biểu tại lễ ra mắt Văn phòng đại diện tại Việt Nam nhấn mạnh: “Thị trường dược phẩm Việt Nam cực kỳ tiềm năng với dân số đông và ngành dược phát triển nhanh, đang trở thành một trong những thị trường mới nổi quan trọng nhất của chúng tôi. Việt Nam được coi là nền móng trong chiến lược phát triển của chúng tôi vươn ra thị trường khu vực ASEAN”. * Chưa tương xứng tiềm năng Tuy có những bước khởi sắc nhưng thực tế cho thấy việc thu hút FDI vào lĩnh vực dược phẩm chưa tương xứng với tiềm năng. Thống kê của Cục Đầu tư nước ngoài về các dự án đầu tư vào lĩnh vực y dược, chưa có dự án nước ngoài nào đầu tư trong lĩnh vực sản xuất nguyên liệu hóa, dược liệu dù Việt Nam được đánh giá là một trong 4 vùng có sự đa dạng sinh học phong phú nhất trên 13 thế giới. Hiện nay, đầu tư FDI vào ngành y tế mới đang khởi sắc rõ rệt ở khu vực xây dựng, vận hành các bệnh viện chất lượng cao để giảm tải, nâng cao chất lượng dịch vụ y tế. Đầu tư trực tiếp nước ngoài trong lĩnh vực dược chủ yếu hướng tới thực hiện quyền nhập khẩu và dịch vụ logistic, dịch vụ hỗ trợ kinh doanh, chuyên môn. Vì thế, trong định hướng phát triển theo thành phần kinh tế của Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dược đến 2020, tầm nhìn 2030, Cục Quản lý Dược (Bộ Y tế) cho biết cần có chính sách phù hợp để khuyến khích mọi thành phần kinh tế, đặc biệt là các tổ chức sản xuất ngoài quốc doanh tham gia đầu tư vào sản xuất thuốc có dạng bào chế công nghệ cao, thuốc chuyên khoa đặc trị. Cần chú trọng thúc đẩy sự phát triển đầu tư của loại hình liên doanh liên kết với nước ngoài, khuyến khích các doanh nghiệp trong nước sản xuất nhượng quyền cho các doanh nghiệp nước ngoài đối với các thuốc biệt dược. Cần quảng bá, kêu gọi các tổ chức cá nhân nước ngoài đầu tư vào lĩnh vực sản xuất các thuốc thuộc danh mục thuốc thiết yếu chưa sản xuất được, dạng bào chế công nghệ cao. * Theo Michael Porter đã tổng hợp các lực lượng cạnh tranh thành mô hình 5 áp lực mà từ đó doanh nghiệp phải nhận biết cũng như đo đếm được các áp lực cạnh tranh mà mình phải vượt qua. 1. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành Đây có lẽ là áp lực cạnh tranh quan trọng nhất. Nó tuân theo các quy luật sau: - Khi số lượng doanh nghiệp đông và quy mô tương đương nhau thì áp lực cạnh tranh cao. Trong năm 2012, có khoảng 170 công ty dược phẩm tại Việt Nam. Gần mười phần trăm trong số này có vốn đầu tư nước ngoài, bốn phần trăm khác hoạt động dưới hình thức liên doanh. Các công ty dược phẩm lớn nhất về thị phần là GlaxoSmithKline, Bristol Myers Squibb và Novartis. Công ty Việt Nam hàng đầu là Savipharm và Imexpharm. Để sản phẩm của doanh nghiệp nội địa có chất lượng cao hơn, chính phủ Việt Nam gần đây khuyến khích các doanh nghiệp phải đạt chứng chỉ thực hành sản xuất thuốc (GMP). Tuy nhiên tới nay chỉ có khoảng một phần ba các công ty dược Việt Nam đạt GMP. Có thể thấy áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong nước và nước ngoài là khá cao 14 cho dù chính phủ đã có biện pháp khuyến khích. Doanh số các công ty dược phẩm nội địa chiếm gần một nửa nhu cầu về thuốc của Việt Nam trong năm 2012. Tuy nhiên, gần như tất cả những sản phẩm này là các thuốc generic giá rẻ. Hơn 70% giá trị của thị trường là từ nhập khẩu. Tất cả sản phẩm dược công nghệ cao tại Việt Nam đều từ nhập khẩu. - Tốc độ tăng trưởng của ngành cao thì áp lực cạnh tranh thấp. Trong năm 2010, một người Việt Nam chi 104 USD cho các sản phẩm dược phẩm, con số này so với Trung Quốc là 148 USD và Ấn Độ là 51 USD. Mức chi tiêu về thuốc theo đầu người tại Việt Nam được dự đoán có thể tăng hơn gấp đôi vào năm 2015. Tăng trưởng này được thúc đẩy bởi sự phát triển của xã hội và bởi sự mở rộng của hệ thống bảo hiểm y tế quốc gia. Ngày nay, 65% trên 89 triệu người dân Việt Nam có bảo hiểm y tế . Đến năm 2020 , con số này có thể đạt 90% . Theo Business Monitor International, Việt Nam đứng thứ 13/175 về tốc độ tăng trưởng mức chi tiêu cho dược phẩm. - Chi phí cố định và chi phí lưu kho trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh cao. Khi chi phí cố định cao doanh nghiệp sẽ phải sử dụng tối đa công suất của máy móc → tạo ra nhiều sản phẩm trong khi chi phí lưu kho lại cao nên họ sẵn sàng giảm giá để bán được sản phẩm. Ngành dược Việt Nam cho thấy áp lực cạnh tranh do chi phí cố định và lưu kho không cao vì mức đọ sử dụng thuốc của Việt Nam là khá cao. Trung bình một điểm bán lẻ phục vụ 2000 người dân. - Sản phẩm trong ngành không có khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh bằng giá. Về vấn đề này thì áp lực đang dồn về doanh nghiệp trong nước do các sản phẩm trong nước không đa dạng và phong phú như của nước ngoài và hầu như là đồ ngoại tốt hơn đồ nội. - Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh cao. Ví dụ nếu khách hàng của ta chẳng mất mát gì khi mua sản phẩm của công ty khác thay vì của ta thì áp lực cạnh tranh tất nhiên là cao. Nhưng nếu như việc chuyển đổi kèm theo nhiều chi phí rủi ro thì khách hàng sẽ phải rất cân nhắc. Giữa sản phẩm trong và ngoài nước thì người dân cũng khá thiên vị cho sản phẩm nước ngoài vì giá thành không cao lắm trừ thuốc chữa bệnh hiểm nghèo. Hay giữa các sản phẩm của các công ty cũng khác nhau khá nhiều vè chất lượng nên áp lực đang dồn về các doanh nghiệp nhỏ và vừa. - Ngành có năng lực sản xuất dư thừa thì áp lực cao. Ví dụ nếu như doanh nghiệp đang sản xuất 100% công suất thì áp lực phải tìm khách hàng mới của họ 15 sẽ không cao vì vậy lực cạnh tranh nên các doanh nghiệp khác sẽ không cao. Ngành dược Việt Nam thì chưa đáp ứng đủ nhu cầu người dân và mức sống người dân ngày càng cao nên áp lực từ dư thừa sản xuất là thấp. - Khi tính đa dạng chiến lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực cao. Đây là vấn đề doanh nghiệp trong nước chịu nhiều áp lực hơn doanh nghiệp nước ngoài vì nước ngoài có lịch sử phát triển dược lâu đời hơn và tiên tiến hơn chúng ta và hầu như các chiến lược kinh doanh của công ty dược chưa được rõ ràng hay có một bộ phận nghiên cứu chuyên trách cụ thể. - Rào cản rút lui khỏi ngành cao thì áp lực cao. Vì nếu như rào cản rút khỏi ngành dễ thì đối thủ của ta sẽ chuyển sang ngành khác nhanh hơn thay vì trối chết bằng mọi giá để không bị loại bỏ. Đối với ngành dược thì là ngành khá mới nên áp lực này không cao. 2. Áp lực từ phía khách hàng - Khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào người mua. Khi người mua ít thì họ rất dễ cấu kết với nhau để càng tạo áp lực lên người bán. - Khi số lượng người mua lớn thì họ có thể tập trung lại để tạo ra sức mạnh đàm phán gây áp lực lên người bán. - Khách hàng Việt Nam còn khá thụ động về cách mua hàng, đặc biệt là về y tế. Các công ty dược có một diều đó là vô cùng thuận lợi để bán hàng của mình. Hầu như người mua chịu tác động lớn của bác sĩ nên tác động vào khách hàng là rất dễ và họ gần như không tạo nhiều áp lực cho các doanh nghiệp. 3. Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế - Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn của ngành càng cao. Áp lực từ sản phẩm thay thế cao. - Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay thế lại rẻ thì áp lực từ sản phẩm thay thế cao. - Áp lực của các doanh nghiệp về mặt này là rất cao vì thị trường dược đang là thị trường béo bở ở Việt Nam và hầu hết các doanh nghiệp đều có sản phẩm không mấy khác biệt nhau nên áp lực tạo ra cho các doanh nghiệp là phải làm mình luôn tốt hơn và chiếm nhiều ưu thế càng tốt. 4. Áp lực của các nhà cung cấp 16 - Khi số nhà cung cấp ít, sản phẩm thay thế lại không có nhiều thì áp lực từ nhà cung cấp cao. - Khi sản phẩm của nhà cung cấp có đặc tính khác biệt được khách hàng đánh giá cao thì doanh nghiệp khó chuyển đổi sản phẩm vì vậy áp lực cao. - Khi số lượng mua của doanh nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ thì áp lực cao. Khi lượng mua thấp thì thế đàm phán của doanh nghiệp rất thấp, nhà cung cấp sẵn sàng hy sinh bạn. - Doanh nghiệp chịu chi phí cao thì áp lực từ nhà cung cấp cao vì việc chuyển đổi sản phẩm có thể làm tăng chi phí. - Khi nhà cung cấp có tham vọng hội nhập về phía trước thì áp lực cao. Ví dụ nếu bạn là công ty độc quyền phân phối một sản phẩm X nào đó, nếu thấy ngon ăn nhà sản xuất có thể mở văn phòng đại diện và dần thay bạn phân phối sản phẩm X. - Áp lực này đang là của doanh nghiệp trong nước vì hơn 70% giá trị của thị trường dược là từ nhập khẩu. Tất cả sản phẩm dược công nghệ cao tại Việt Nam đều từ nhập khẩu. 5. Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng - Khi quy mô sản xuất trong ngành lớn thì nguy cơ thâm nhập của đối thủ thấp và ngược lại. Ví dụ để có thể đạt được lợi nhuận doanh nghiệp đòi hỏi phải sản xuất ở số lượng 1 triệu sản phẩm. Doanh nghiệp mới gia nhập phải sx tối thiểu ở sản lượng này mới có thể có lãi. Quy mô sản xuất của ngành dược trong nước là chưa lớn nên áp lực chủ yếu là của công ty trong nước do vốn ít và trình độ kĩ thuật chưa cao. - Sản phẩm trong ngành dược có mức độ khác biệt hóa chưa cao nên áp lực của doanh nghiệp dược là lớn. Nguyên nhân thông thường là khách hàng có mức độ trung thành cao với các sự khác biệt. Doanh nghiệp rất khó khăn để tìm ra phân khúc của riêng mình khi mà khách hàng đang rất trung thành với các phân khúc của họ. - Đòi hỏi vốn cao khi gia nhập thì nguy cơ thâm nhập thấp và ngược lại. Để thâm nhập vào thị trường Dược thì đòi hỏi vốn khá cao và hơn nữa là để xây dựng thương hiệu không phải là đơn giản nên áp lực của các doanh nghiệp dược hiện có về mặt này là thấp. 17 - Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng cao thì áp lực thấp. Để thu hút khách hàng trong ngành, doanh nghiệp muốn thâm nhập sẽ phải vượt qua được chi phí thay đổi nhà cung cấp. Ở Việt Nam thì hầu như chi phí chuyển đổi là giữa sản phẩm nội và ngoại nên áp lực này đang là của doanh nghiệp trong nước. - Khả năng tiếp cận kênh phân phối khó khăn thì áp lực thấp. Dù gì doanh nghiệp cũng sẽ phải bán hàng qua kênh phân phối nếu không muốn tự mình làm luôn chức năng của kênh phân phối. Kênh phân phối chủ yếu của dược là nhà thuốc và bệnh viện, kênh phân phối này tiếp cận là không hề dễ dàng, đây là sản phẩm lien qua đến sức khỏe con người nên việc tiếp nhận sản phẩm của doanh nghiệp hay không cấn phải cân nhắc kĩ lưỡng. - Bất lợi về chi phí không có liên quan tới quy mô thì áp lực thấp. Doanh nghiệp dược chủ yều nhờ vào thương hiệu và chất lượng sản phẩm mà kinh doanh nên bất lợi về chi phí sẽ không ảnh hưởng nhiều đến quy mô nên áp lực về mặt này là khá thấp. → Như vậy có thể thấy ngành dược Việt Nam đang rất hấp dẫn và phát triển không ngừng cùng với thế giới nhưng áp lực của các doanh nghiệp dược trong nước là khá cao nên cần tìm ra những hướng đi cụ thể để có thể cạnh tranh tốt hơn và chiếm ưu thế trong ngành. 2.3. Phân tích những yếu tố thành công cốt lõi (FKS) trên thị trường dược phẩm Việt Nam Những yếu tố thành công cốt lõi (rào cản gia nhập của 1 ngành): 2.3.1. Kênh phân phối mở rộng Các doanh nghiệp dược Việt Nam rất khôn ngoan khi tập trung phân phối sản phẩm bằng các kênh OTC rộng khắp cả nước (hiệu thuốc nhỏ bán dược phẩm không cần toa bác sĩ). Để chủ động hơn trong việc phân phối của mình, công ty dược còn có kế hoạch tiến hành thành lập trung tâm phân phối dược phẩm, phát triển chuỗi nhà thuốc đạt chuẩn quốc tế GPP theo định hướng hiện đại hóa và chuyên nghiệp hóa thông qua việc điện tử hóa toàn bộ kênh phân phối bằng phần mền quản trị hiện đại theo tiêu chuẩn quốc tế CRM, ERP. 18 2.3.2. Chiếm lĩnh được những phân khúc chủ đạo ( Đông dược) Dược Hậu Giang và Traphaco đang là “bá chủ thị trường” với những sản phẩm đặc trưng. Trong khi Dược Hậu Giang chọn nhắm vào nhóm sản phẩm kháng sinh, giảm đau và hô hấp với chất lượng hợp lí và giá thành rẻ hơn rất nhiều so với thuốc ngoại, thì Traphaco lại tập trung vào nhóm các sản phẩm thuốc mang dáng dấp của thực phẩm chức năng có nguồn gốc thiên nhiên. Tận dụng nguồn nguyên liệu cây đinh lăng sẵn có, nhà máy dược phẩm công nghệ cao Traphaco CNC đã cho ra đời hoạt huyết dưỡng não, mang dấu ấn của một bài thuốc cổ truyền trị các chứng đau đầu, giảm trí nhớ hay gặp ở người trung niên. Tương tự, Boganic – một sản phẩm giúp giải độc gan cho người uống rượu bia nhiều đã trở nên rất thành công ở Việt Nam, một quốc gia có lượng tiêu thụ bia trên đầu người vào loại cao nhất châu Á. 2.3.3. Khả năng đạt mức giá cạnh tranh, lợi nhuận cao Bất chấp việc phải đầu tư nhiều cho chi phí bán hàng và marketing lợi nhuân ròng của Dược Hậu Giang vẫn nằm trong nhóm cao nhất ngành, từ 18 -20%. Lợi nhuận cao cho phép công ty có dòng tiền ổn định và dồi dào để tái đầu tư. Hoạt động kinh doanh hiệu quả của dược Hậu Giang còn được phản ánh rõ nét qua tỉ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu và tỉ lệ lợi nhuận thu được trên mỗi đồng tài sản. Không cần sử dụng nhiều đòn bẩy, tỉ suất ROE( lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu) của công ty này liên tục trên 30% trong vòng 5 năm qua. Đó là kết quả của một biên lợi nhuận ấn tượng cùng một mức thu nhập cao trên mỗi đồng tài sản bỏ ra. Dữ liệu lịch sử cho thấy, trung bình trong 3 năm qua, trên mỗi 100 đồng tài sản, Dược Hậu Giang có thể tạo được tới hơn 20 đồng lợi nhuận cho cổ dông. Xét về mặt tăng trưởng và hiệu quả hoạt động, Traphaco cũng không thua kém gì người dẫn đầu Dược Hậu Giang. Thực tế tốc độ tăng trưởng bình quân lợi nhuận trong 5 năm qua của Traphaco là cao nhất ngành, đạt khoảng 35%. Chiến lược gia tăng tỉ trọng của hàng tự sản xuất với lợi nhuận hấp dẫn đã thực sự hiệu quả khi hiện đạt khoảng 10%. Mức ROE khoảng 26% vào năm ngoái của Traphaco vẫn vô cùng hấp dẫn. Điều này được khẳng định khi Traphaco được công ty chứng khoán TVS đánh giá là 1 trong 50 công ty kinh doanh hiệu quả nhất thị trường. 19 Domesco thể hiện vai trò dẫn dắt thị trường ở góc độ hợp tác với cổ đong nước ngoài. Hiện công ty có lượng cổ phần niêm yết lớn nhất hiện nay có cổ đông chiến lược là một tập đoàn dược phẩm nước ngoài nắm gần 46% sở hữu. Theo đó Domesco được dự báo sẽ là nhà sản xuất chính cho tập đoàn dược phẩm CFR Pharmaceutical SA đến từ Chile. 2.3.4. Các doanh nghiệp phân phối dược phẩm phải được cấp phép. Vì kinh doanh dược phẩm là ngành kinh doanh có điều kiện, do đó các doanh nghiệp khi muốn gia nhập thị trường sẽ chịu rất nhiều điều kiện ngặt nghèo về vốn, trình độ công nghệ, khả năng lãnh đạo, tổ chức, cam kết về chất lượng,… 2.3.5. Định vị tốt trong tâm trí người tiêu dùng “Các nước Đông Âu vẫn đánh giá thuốc Việt Nam có chất lượng cao và muốn có quan hệ sản xuất kinh doanh. Trong nước, các bệnh viện đánh giá cao chất lượng thuốc nội, có bệnh viện sử dụng lượng thuốc nội tăng gấp đôi, gấp ba so với trước đây”, Bộ trưởng Nguyễn Thị Kim Tiến nhấn mạnh và cho biết thêm sẽ yêu cầu các đơn vị liên quan tiếp thu và phản hồi sớm các kiến nghị, vướng mắc của doanh nghiệp dược trong nước. Sự phát triển về giáo dục dẫn đến nhận thức cao hơn của người dân Việt Nam về việc chăm sóc sức khoẻ. Vì vậy, khi có điều kiện để tiếp cận đến thị trường thuốc và dược phẩm, thì nhu cầu ngày càng cao của người dân tạo điều kiện thuận lợi cho ngành dược phát triển. Theo thống kê của ngân hàng thế giới, tình đến 2012, chi phí dành cho sức khoẻ của người Việt vẫn còn thấp hơn so với một số nước trong khu vực . Vì vậy con số này vẫn còn có động lực để tăng lên. Theo BMI, chi phí dành cho sức khoẻ đã tăng với tốc độ bình quân là 12,7%/năm, và vẫn được dự đoán tăng trong tương lai với cùng tốc độ. 2.3.6. Tính cạnh tranh của thị trường dược cao Lĩnh vực dược phẩm của Việt Nam được đánh giá là thị trường hấp dẫn với các nhà đầu tư, kể cả đầu tư nước ngoài bởi nhu cầu khám chữa bệnh cũng như chi phí bình quân tiền thuốc/đầu người/năm ngày càng tăng cao. Nhiều doanh nghiệp, tập đoàn dược phẩm quốc tế có uy tín đã mở văn phòng đại diện tại Việt Nam. Tuy nhiên thực tế đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực dược phẩm còn chưa tương xứng với tiềm năng. 20
- Xem thêm -