Thực trạng việc áp dụng tqm tại công ty samsung vina

  • Số trang: 38 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 81 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH HỆ CAO HỌC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  Tiểu luận: THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG TQM TẠI CÔNG TY SAMSUNG VINA GVHD: TS. Tạ Thị Kiều An Lớp: Cao học K22 Ngày 2 Nhóm thực hiện: Nhóm 2 TP. HỒ C HÍ MINH , 11/2013 DANH SÁCH TH ÀNH VIÊN NHÓ M THỰC HIỆN STT H Ọ TÊN MSH V 1 NGUYỄN THỊ NG UYỆT ÁNH 7701220053 2 NGUYỄN LÊ THƯ BẢO 7701220066 3 LÊ TRÍ CƯỜ NG 7701220127 4 VÕ ĐÌNH TRÍ DŨNG 7701221495 5 LÝ Q UỲNH HO A 7701221531 6 LÝ LO AN LOAN 7701220624 7 NGUYỄN THỊ NG Ọ C TRINH 7701221737 8 BAO HÙNG TRỌ NG 7701221270 9 TRẦN THANH TRÚC 7701221276 10 NGUYỄN C HÂU H O ÀNG TRƯƠ NG 7701221740 MỤC LỤC I. LÝ THU YẾT TQM ........................................................................................................... 1 1. Tổng quan về TQM........................................................................................................... 1 1.1. Lịch sử ra đời của TQM ................................................................................................ 1 1.2. Nội dung cơ bản của quản lý chất lượng toàn diện TQM......................................... 2 1.3. So sánh giữa I SO 9000 và TQM ...................................................................................... 2 2. Thực hiện TQM trong tổ chức ............................................................................................. 3 2.1. Nh ận thức ......................................................................................................................... 3 2.2. Cam kết............................................................................................................................. 4 2.2.1. Cam kết của lãnh đạo cấp c ao ....................................................................................... 4 2.2.2. Cam kết của cấp quản trị trung gian .............................................................................. 4 2.2.3. Cam kết của các thành viên (hệ thống nhân viên) ......................................................... 4 2.3. Tổ chức v à phân công trách nh iệm ................................................................................... 4 2.4. Đo lường.......................................................................................................................... 5 2.5. Ho ạch định chất lượn g ..................................................................................................... 5 2.6. Thiết kế chất lượn g........................................................................................................... 6 2.7. Xây dựng h ệ thống ch ất lượn g ......................................................................................... 7 2.8. Theo dõi bằng thốn g kê..................................................................................................... 7 2.9. Kiểm t ra chất lượn g........................................................................................................... 7 2.9.1. Kiểm tra chất lượng trước khi sản x uất.......................................................................... 7 2.9.2. Kiểm tra trong quá trình sản xuất................................................................................... 7 2.9.3. Kiểm tra thăm dò chất lượn g trong quá trình sử dụng .................................................. 8 2.10. Hợp tác nhóm .................................................................................................................. 8 2.11. Đào tạo, h uấn luy ện ........................................................................................................ 8 2.11.1. Đối với lãnh đạo cấp cao.............................................................................................. 9 2.11.2. Cấp lãnh đạo tr ung gian .............................................................................................. 9 2.11.3. Các cán bộ giám sát chất lượn g và lãnh đạo nhóm chất lượn g.................................... 9 2.11.4. Các nhân vi ên trong doanh nghiệp ............................................................................. 10 2.11.5. Thực hiện T QM.......................................................................................................... 10 3. Phương pháp Just In T ime (JIT) .............................................................................................. 10 3.1. Phương pháp Just In Time (JIT)........................................................................................... 10 3.1.1. Khái niệm................................................................................................................... 10 3.1.2. C ác y ếu t ố cấu thành hệ thống JIT .................................................................................... 10 3.1.2.1. Phương pháp bố trí dòng vật li ệu .................................................................................. 10 3.1.2. C ác y ếu t ố cấu thành hệ thống JIT .................................................................................... 10 3.1.2.1. Phương pháp bố trí dòng vật li ệu .................................................................................. 10 3.1.2.2. Kích thước lô h àn g nhỏ............................................................................................ 11 3.1.2.3. Thời gian chuẩn bị ít ................................................................................................ 11 3.1.2.4. Kế ho ạch sản x uất chính đồn g bộ ............................................................................ 11 3.1.2.5. Tiêu ch uẩn hóa các cấu ki ện và phương pháp làm việc........................................... 11 3.1.2.6. Ch ất lượn g cao và ổn định ....................................................................................... 11 3.1.2.7. Sự r àn g buộc chặt chẽ với nh à cung ứng ................................................................. 11 3.1.2.8. Lực lượng lao độn g đa năng .................................................................................... 12 3.1.2.9. Hướng vào sản phẩm ............................................................................................... 12 3.1.2.10. Bảo trì dự phòng .................................................................................................... 12 3.1.2.11. Cải tiến liên t ục ...................................................................................................... 12 3.1.3. Sự kết hợp giữa JIT và T QM ...................................................................................... 12 3.2. Phươn g pháp T PM.......................................................................................................... 13 3.2.1. Khái niệm................................................................................................................... 13 3.2.2. Nguyên tắc của T PM................................................................................................... 13 3.2.3. Mục tiêu của TPM....................................................................................................... 14 3.2.4. Đối tượn g áp dụn g....................................................................................................... 14 3.2.5. Lợi ích ......................................................................................................................... 14 3.2.6. Sự kết hợp giữa TPM và TQM ................................................................................... 14 III. T HỰC T RẠNG THỰC HIỆN TQM TẠI NHÀ M ÁY SAMSUNG VINA .............................. 18 1. Chiến lược của công ty ...................................................................................................... 20 2. Cam kết lãnh đạo ............................................................................................................. 20 3. Tr uyền thông.................................................................................................................... 20 4. Tổ chức thực hiện chiến lược quản trị toàn diện ............................................................... 21 5. Quản lý các quá trình ......................................................................................................... 25 6. Các hệ thống thu thập dữ liệu............................................................................................ 28 7. Các hoạt độn g cải tiến liên t ục........................................................................................... 29 8. Nâng cao ý thức người lao độn g........................................................................................ 30 9. Đánh giá thực trạng nhà máy ............................................................................................. 31 10. Giải pháp.......................................................................................................................... 32 I. LÝ THUYẾT TQ M 1. Tổng quan về TQ M Mô hình quản lý chất lượng toàn diện của Nhật Bản - TQM là mô hình được nhiều nước trên thế giới đánh giá là một hệ thống quản lý chất lượng mang lại hiệu quả cao. Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và nâng cao sự thoả m ãn khách hàng ở m ức tốt nhất. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và m ọi cá nhân để đạt m ục tiêu chất lượng đã đề ra. Chính nhờ áp dụng thành công TQM mà chất lượng sản phẩm của Nhật sau vài thập niên từ yếu kém đã nâng lên m ột trình độ cao, có uy tín t rên thế giới. Thành công của Nhật sau khi áp dụng TQM đã khiến cho các doanh nghiệp của nhiều nước tìm đến TQM và áp dụng TQM. 1.1. Lịch sử ra đời của TQ M Bước khởi đầu hình thành Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện là từ kiểm soát chất lượng tổng hợp-TQC (T otal Quality Cont rol) do ông Faygenbao xây dựng từ năm 1950 khi ông làm việc ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo của hãng chịu trách nhiệm về quản lý chất lượng và quản lý nghiệp vụ sản xuất. TQC được định nghĩa như “m ột hệ thống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho nó có thể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất thoả mãn được người tiêu dùng". Faygenbao còn khẳng định trách nhiệm của m ọi người trong hãng đối với chất lượng như sau: Người chịu trách nhiệm về chất lượng không phải là cán bộ kiểm tra m à chính là những người làm ra sản phẩm, người đứng máy, đội trưởng, khâu giao nhận hàng, cung ứng v.v.. tuỳ vào t ừng trường hợp cụ thể. Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm đã dẫn t ới hình thành phương thức Quản lý chất lượng toàn diện Nhật Bản. TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau đây:  Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty  Quản lý chất lượng toàn diện là m ột hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗ lực chung của mọi người  Quản lý chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty, từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng tham gia  Quản lý chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả m ọi giai đoạn công việc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A ( kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động)  Hoạt động của các nhóm chất lượng là m ột phần cấu thành của quản lý chất lượng tổng hợp. 1 1.2. Nội dung cơ bản của Q uản lý chất l ượng toàn diện TQ M Quản lý chất lượng toàn diện là cách t iếp cận về quản lý chất lượng ở mọi công đoạn nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả chung của doanh nghiệp hay của tổ chức. Mặc dù có nhiều quan niệm , triết lý khác nhau của nhiều tác giả, nhưng nhìn chung m ọi người đều cho rằng TQM là sự lưu tâm đến chất lượng trong tất cả các hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam kết, hợp tác của toàn thể thành viên trong doanh nghiệp/tổ chức, nhất là ở các cấp lãnh đạo. Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động của nó có thể gói gọn vào 12 điều m ấu chốt dưới đây và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng hệ thống TQM:  Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ vai trò, vị trí của T QM trong doanh nghiệp.  Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên trong việc bền bỉ theo đuổi các chương trình và m ục tiêu về chất lượng, biến chúng thành cái thiêng liêng nhất của m ỗi người khi nghĩ đến công việc.  Tổ chức: Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm của từng người.  Đo lường: Đánh giá về m ặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra.  Hoạch định chất lượng: Thiết lập các m ục tiêu, yêu cầu về chất lượng, các yêu cầu về áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng.  Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, là cầu nối giữa marketing với chức năng tác nghiệp.  Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.  Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của hệ thống chất lượng.  Tổ chức các nhóm chất lượng như là những hạt nhân chủ yếu của TQM để cải tiến và hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.  Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp.  Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi t hành viên của doanh nghiệp về nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc.  Lập kế hoạch thực hiện TQ M: Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp dụng TQM, lập kế hoạch t hực hiện theo từng phần của T QM đẻ thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến tới áp dụng toàn bộ TQM. 1.3. So sánh giữa ISO 9000 và TQ M Để áp dụng có kết quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh nghiệp cần nắm vững những đặc điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô hình quản lý chất lượng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của m ình. T heo các chuyên gia chất lượng của Nhật Bản thì ISO 9000 là m ô hình quản lý chất lượng từ trên xuống dựa trên các hợp đồng và các nguyên t ắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động độc lập từ dưới lên dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động của nhóm chất 2 lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn bản nhưng lại sao nhãng các yêú tố xác định về m ặt số lượng. Còn TQM là sự kết hợp sức mạnh của m ọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến, hoàn thiện liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến. Các chuyên gia cho rằng giữa ISO 9000 và TQM có thể có 7 điểm khác nhau liệt kê trong bảng dưới đây: ISO 9000 - Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng - Giảm khiếu nại của khách hàng - Hệ thống nhằm duy trì chất lượng - Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng - Không có sản phẩm khuyết t ật - Làm cái gì - Phòng thủ (không để mất những gì đã có) TQ M - Sự tự nguyện của nhà sản xuất - Tăng cảm tình của khách hàng - Hoạt động nhằm cải tiến chất lượng - Vượt trên sự mong đợi của khách hàng - Tạo ra SP có chất lượng tốt nhất - Làm như thế nào - Tấn công (đạt đến những m ục tiêu cao hơn) Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các m ặt mạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này . Đối với các công ty lớn đã áp dụng TQM thì nên áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Còn đối với các công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn thiện và làm sống động bằng TQM. 2. Thực hiện TQ M trong tổ chức 12 bước cơ bản để xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng theo TQM, đó là: 1. Am hiểu 7. Xây dựng hệ thống chất lượng 2. Cam kết 8. Theo dõi bằng thống kê 3. Tổ chức 9. Kiểm tra chất lượng 4. Đo lường 10. Hợp tác nhóm 5. Hoạch định 11. Đào tạo, huấn luyện 6. Thiết kế nhằm đạt chất lượng 12. Thực hiện TQM 2.1. Nhận thức Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức đúng đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc kỹ thuật quản lý. Cần xác định rõ m ục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các phương pháp quản lý và kiểm t ra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh giá chất lượng. Sự am hiểu đó cũng phải được m ở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp giáo dục, t uyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng. TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp. 3 Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất lượng, mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương trình, mục tiêu về chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có m ột m ức độ cam kết khác nhau. 2.2. Cam kết 2.2.1. Cam kết của lãnh đạo cấp cao Sự cam kết của các lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo ra môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp, thể hiện mối quan t âm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng. Từ đó lôi kéo m ọi thành viên tham gia m ột cách tích cực vào các chương trình chất lượng. sự cam kêt này cần được thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm và cam kết của các giám đốc. Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện các m ục tiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra. 2.2.2. Cam kết của cấp quản trị trung gian Sự cam kết của cán bộ cấp trung gian (trưởng phòng, quản đốc, t ổ trưởng…) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ dược giao và các mối quan hệ dọc, ngang trong tổ chức, là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao và người thừa hành. Sự cam kết của các quản trị trung gian là chất súc tác quan trọng trong các hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi t rình độ của công nhân còn hạn chế thì vai trò của cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng. Nhiệm vụ của họ không chỉ là kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả việc huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp. Họ cần được sự ủy quyền của giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất. chính vì vậy sự cam kết của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các nhóm chât lượng trong phân xưởng. 2.2.3. Cam kết của các thành viên (hệ thống nhân viên) Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở các phòng ban, phân xưởng trong doanh nghiệp. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất lượng ở từng công việc (thỏa m ãn khách hàng nội bộ) thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quả như m ong muốn. Tất cả các bản cam kết thường được thành lập m ột cách t ự nguyện, công khai và lưu trữ trong hồ sơ chất lượng. 2.3. Tổ chức và phân công trách nhiệm Để đảm bảo việc thực hiện TQM cần phải có một m ô hình quản lý chức năng chéo. Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi các công đoạn, các chức năng để vượt tới toàn bộ quá trình nhằm mục đích khai thác được sức m ạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ, hiệu quả. Căn cứ vào m ục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng trong cơ cấu ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong hoạt động chất lượng thông suốt. 4  Lãnh đạo cấp cao: Tuy không trực tiếp sản xuất, nhưng đây là bộ phận quyết định hiệu quả của cả hệ thống. Có thể xem đây là giám đốc phụ trách chung về chất lượng, ngang quyền với giám đốc phụ trách các khâu khác như giám đốc marketing, sản xuât. Cấp quản lý ở khâu này phụ thuộc phòng đảm bảo chất lượng phải nhận trách nhiệm soạn thảo và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng đến m ọi người, ngay cả những người thuộc cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức.  Cấp lãnh đạo trung gian: là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện hoạt động chất lượng của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ. Họ có điều kiện nắm vững những hoạt động thực tiễn, diễn biến tốt hay xấu của cả hai bên: cung ứng và khách hàng, từ đó có những tác động điều chỉnh. Cấp quản lý này có trách nhiệm hướng dẫn thuộc cấp những phương pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư hỏng và biện pháp ngăn chặn. Đối với các thành viên trong hệ thống: Trọng tâm của T QM là sự phát triển, lôi kéo tham gia và gây dựng lòng tin, gắn bó, khuyến khích óc sáng tạo cho nhân viên. T QM đòi hỏi sự ủy quyền cho nhân viên kết hợp với m ột hệ thống thiết kế tốt và công nghệ có năng lực. Chính vì vậy, để tiến hành TQM cần thiết phải có m ột chiến lược dài hạn, cụ thể đối với con người thông qua đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn bản m ột sự giáo dục thường xuyên và phải có tinh thần trách nhiệm , ý thức cộng đồng. 2.4. Đo lường Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng trong hệ thống. Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả, chúng ta sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có t hể thu được đó là sự giảm chi phí cho chất lượng. Việc giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh m à cần tiến hành thông qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với sự hiểu biết và ý thức của m ọi thành viên trong doanh nghiệp. Tóm lại, xác định được các chi phí chất lượng ta m ới có thể đánh giá được hiệu quả kinh tế của các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một trong những động lực thúc đẩy các cố gắng về chất lượng trong các doanh nghiệp. Đây cũng là thước đo căn bản trình độ quản lý và tính hiệu quả của TQM. Chi phí chất lượng cũng như tất cả các loại chi phí khác trong doanh nghiệp, cần phải được kiểm soát, t heo dõi và điều chỉnh. Chất lượng công việc quyết định chi phí và chi phí, lợi nhuận là thước đo của chất lượng. 2.5. Hoạch định chất l ượng Hoạch định chất lượng là m ột bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với m ục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Công tác hoạch định chất lượng là m ột chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng được vạch ra, bao gồm các hoạt động thiết lập m ục tiêu và yêu cầu chất lượng, cũng như các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng. Công tác hoạch định chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải đề cập tới các vấn đề chủ yếu sau : a) Lập kế hoạch cho sản phẩm : Để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất, cần thiết phải xác định, phân loại và xem xét m ức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng, 5 các yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng, bằng các sơ đồ, hình vẽ, kích thước..,cũng như các hướng dẫn, những điều bắt buộc phải thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên trong cũng như bên ngoài. Các yêu cầu về nguyên vật liệu được cung cấp, thời hạn hoàn thành hợp đồng.v.v. b) Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp: Để có thể quản lý, tác động vào qui trình, người ta phải lập kế hoạch tỉ mĩ mọi công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ dựa trên hoạt động thực tế của hệ thống. Thông thường doanh nghiệp phải lập sơ đồ khối và lưu sơ đồ để m ô tả toàn diện về những công việc cần phải quản lý. Thông qua sơ đồ mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ vai trò, vị trí và m ối quan hệ tương tác giữa các bộ phận, phòng ban chức năng trong toàn hệ thống chất lượng của doanh nghiệp và trên cơ sở đó tổ chức, bố trí, hợp lý hóa các bước cần thiết cho việc phối hợp đồng bộ các chức năng của hệ thống. Đồng thời việc này sẽ giúp hình thành và phát triển hoạt động đồng đội, tạo điều kiện để cải tiến qui trình, nâng cao chất lượng công việc. Việc xây dựng sơ đông để quản lý có thể sử dụng cho các yếu tố sản xuất như : con người, vật liệu, thiết bị, thông tin… c) Lập các kế hoạch, phương án và đề ra những quy trình cải tiến chất lượng: Chương trình cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải hướng vào các m ục tiếu sau: Cải tiến hệ thống chất lượng và công tác quản lý chất lượng; Cải tiến qui trình sản xuất, m áy móc , thiết bị và công nghệ; Cải tiến chất lượng công việc trong toàn doanh nghiệp. 2.6. Thiết kế chất l ượng Đây là một công việc quan trọng, nó không chỉ là những hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ một cách đơn thuần, mà còn là việc thiết kế, t ổ chức m ột quá trình nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học dựa vào các thông tin bên trong, bên ngoài và khả năng của doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả các hoạt động quản lý và cải tiến nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm . Thiết kế chất lượng là một trong những khâu then chốt trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, nó bao gồm các hoạt động chủ yếu sau: (1) Nghiên cứu: nghiên cứu thị trường, tìm ra những kỹ thuật, phương pháp, thông tin hoặc các hệ thống và các sản phẩm mới nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và thỏa m ãn những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. (2) Phát triển: nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện những vấn đề kỹ thuật, các phương pháp hoặc hệ thống hiện có nhằm khai t hác một cách hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả những nguồn lực của doanh nghiệp. (3) Thiết kế: Thể hiện cho được những yêu cầu của khách hàng theo m ột hình thức thích hợp với những điều kiện tác nghiệp, sản xuất và những đặc điểm khi khai thác và sử dụng sản phẩm . Từ những nhu cầu của khách hàng, xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật, các qui cách cụ thể cho từng sản phẩm , dịch vụ. Công việc thiết kế cần phải được tổ chức và quản lý cẩn thận. Quá trình thiết kế chất lượng đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn và một sự am hiểu sâu sắc về qui trình, sản phẩm. Chất lượng khâu thiết kế chất lượng sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, năng suất và giá thành của các dịch vụ và sản phẩm cuối cùng. Thẩm định thiết kế: là hoạt động nhằm xác định để đảm bảo rằng quá trình thiết kế có thể đạt được các mục tiêu đề ra một cách t ối ưu nhất. Các kỹ thuật phân tích giá trị, độ tin cậy, 6 các phương pháp thử nghiệm , đánh giá được ghi t hành biên bản và đưa vào hệ thống hồ sơ chất lượng. 2.7. Xây dựng hệ thống chất l ượng Để cạnh tranh và duy trì được chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, doanh nghiệp không thể áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà phải có cơ chế quản lý cụ thể và có hiệu lực theo ngôn ngữ chung hiện nay là xây dựng hệ thống chất lượng. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 về hệ thống chất lượng là tập hợp những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức, trách nhiệm , t hủ tục và nguồn lực để thực hiện quản lý chất lượng. Hệ thống quản lý chất lượng phải đáp ứng những yêu cầu sau: o Xác định rõ số sản phẩm và dịch vụ cùng với các qui trình qui định kỹ thuật nhằm thỏa m ãn các yêu cầu của khách hàng. o Điều hành việc quản lý các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng (con người, phương tiện,...) m ột cách có hệ thống và t heo kế hoạch đã định, hướng về giảm thiểu, loại trừ, ngăn ngừa các điểm không phù hợp. o Kết hợp việc kiểm soát với cải tiến chất lượng. Hệ thống chất lượng giúp cho việc quản lý hài hòa các nguồn lực sẽ đạt được m ục tiêu chung của tổ chức và đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng. 2.8. Theo dõi bằng thống kê Để thực hiện các m ục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lượng , TQM đòi hỏi không ngừng cải tiến qui trình bằng cách t heo dõi và làm giảm tính biến động của nó nhằm:  Xác định khả năng đáp ứng được các yêu cầu của qui trình.  Khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu.  Tìm ra những nguyên nhân gây ra những biến động trong qui trình để tránh lập lại và xây dựng những biện pháp phòng ngừa.  Thực hiện các biện pháp chỉnh lý đúng đắn cho qui trình hoặc các đầu vào của nó khi có các vấn đề trục trặc ảnh hưởng đến chất lượng. 2.9. Kiểm tra chất l ượng Đây là quá trình được tiến hành liên tục bao gồm các giai đoạn sau: 2.9.1. Kiểm tra chất l ượng trước khi sản xuất:  Kiểm tra tình trạng chất lượng và việc cung cấp các hồ sơ tài liệu thiết kế, công nghệ.  Kiểm tra tình trạng các phương tiện đo lường, kiểm nghiệm.  Kiểm tra tình trạng thiết bị công nghệ.  Kiểm tra các điều kiện đảm bảo chất lượng khác.  Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm nhập.  Kiểm tra phân tích thử nghiệm . 2.9.2. Kiểm tra trong quá trì nh sản xuất:  Kiểm tra tiêu thụ sản phẩm .  Kiểm tra phòng ngừa phế phẩm .  Thống kê, phân tích các chỉ tiêu chất lượng. Thống kê, phân tích các dạng và các nguyên nhân gây khuyết tật trên sản phẩm và trục trặc trong quy trình. 7 2.9.3. Kiểm tra thăm dò chất l ượng trong quá trình sử dụng:  Các hình thức thử nghiệm trên các môi trường, điều kiện sử dụng khác nhau để kiểm chứng và cải tiến chất lượng.  Thăm dò khách hàng qua trưng cầu ý kiến, hội nghị khách hàng, trả lời thư của khách hàng, thống kê, theo dõi khách hàng. Khác với các phương pháp quản lý chất lượng khác, việc kiểm tra chất lượng trong T QM được thực hiện bởi chính những công nhân, nhân viên trong quy trình. Điều này dẫn đến một tư duy m ới trong sản xuất là: Mọi nhân viên sẽ chủ động tự kiểm tra xem “mình làm như thế nào ?” “Tại sao mình lại không làm như thế này ?” chứ không phải người khác kiểm t ra xem kết quả công việc của họ ra sao. 2.10. Hợp tác nhóm Sự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có m ột ý nghĩa rất to lớn đối với các tổ chức, xí nghiệp...vì sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân riêng lẽ trong tổ chức khó có thể đạt được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc, trục trặc so với sự hợp tác của nhiều người, do vậy m à hình thức hợp tác nhóm sẽ mang lại m ột hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng nhất là trong quá trình áp dụng TQM. Tinh thần hợp tác nhóm thấm nhuần rộng rãi trong m ọi tổ chức là bộ phận thiết yếu để thực hiện TQM. Nhưng như vậy không ngụ ý rằng vai trò của cá nhân sẽ bị lu m ờ và ngược lại nó càng có thể được phát triển mạnh mẽ hơn. Để làm được điều này thì tổ chức phải tạo điều kiện cho mỗi thành viên thấy được trách nhiệm của m ình, của nhóm trong công việc bằng cách t rao cho họ quyền t ự quyết và phải thừa nhận những đóng góp, ý kiến, hay những cố gắng bước đầu của họ. Chính tinh thần trách nhiệm đó làm nảy sinh tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm t ốt hơn. Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và đặc biệt là sự thông hiểu công việc của các thành viên đối với những mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp. Các hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng đòi hỏi phải có sự hợp tác nhóm và các mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu hoạt động của các tổ, nhóm chất lượng thường là tập trung vào các vấn đề cụ thể, qua sự phân tích, thảo luận, hiến kế của các thành viên sẽ chọn ra các giải pháp tối ưu, khả thi nhất. Hoạt động của các nhóm chất lượng trong doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, nếu được quản lý tốt sẽ m ang lại hiệu quả rất lớn trong việc thực hiên chương trình TQM m ột cách nhanh chóng và tiết kiệm. 2.11. Đào tạo, huấn luyện Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả m ọi thành viên trong doanh nghiệp cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể, tiến hành một cách có kế hoạch và thường xuyên để đáp ứng những thay đổi về công nghệ cũng như thích ứng m ột cách nhanh chóng với những yêu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng của thị trường. Mặt khác, việc áp dụng TQM đòi hỏi sự tiêu chuẩn hóa tất cả các yếu tố của quá trình sản xuất, qui trình công nghệ. Công việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng đòi hỏi phải sử dụng các công cụ thống kê, các hoạt động cần được tính toán phối hợp một cách đồng bộ, có kế hoạch cho nên công tác đào tạo, huấn luyện về chất lượng là một yêu cầu cần thiết. 8 Mục tiêu của công tác đào t ạo phải được đề ra một cách cụ thể và thường tập trung vào các vấn đề sau:  Phải đảm bảo rằng m ọi nhân viên đều được đào tạo, huấn luyện đúng đắn để họ có thể thực thi đúng nhiệm vụ được phân công.  Làm thế nào để nhân viên hiểu rõ được các yêu cầu của khách hàng?  Những lĩnh vực nào cần ưu tiên cải tiến?  Xây dựng các kế hoạch nhân sự lâu dài, chuẩn bị cho tương lai.  Cần phải soạn thảo thêm các thủ tục, tiêu chuẩn nào? Các chương trình đào tạo cần phải theo dõi một cách hệ thống, thường xuyên. Việc đào tạo về chất lượng trong doanh nghiệp cần phải thực hiện cho mọi cấp độ quản trị với những nội dung thích hợp: 2.11.1. Đối với lãnh đạo cấp cao: Họ là những người quyết định chính sách, chiến lược nên việc am hiểu TQM đối với họ sẽ có tính chất quyết định thành công hay thất bại của chương trình. 2.11.2. Cấp lãnh đạo trung gian: Là những ngưòi quyết định về sách lược hoặc thực thi các chính sách. Mục tiêu đào tạo cho cấp này là làm cho họ có ý thức và quyết tâm thực hiện các biện pháp về chất lượng phù hợp với mục tiêu đã đề ra. Trong cấp này, người cần đặc biệt chú ý là các Giám đốc, Trưởng phòng phụ trách về chất lượng trong doanh nghiệp. Họ cần phải có đủ trình độ để tư vấn cho lãnh đạo về chất lượng trong doanh nghiệp, kể cả trong việc thiết kế, vận hành và kiểm soát hệ thống chất lượng. Ngoài ra, họ còn có trách nhiệm huấn luyện và giúp đỡ các đồng nghiệp khác trong việc thiết kế và vận hành hệ thống quản lý chất lượng trong phạm vi chức năng của họ. Nội dung đào tạo đối với đối tượng này bao gồm việc đào tạo, huấn luyện toàn diện về triết lý, khái niệm , kỹ thuật, các phương pháp kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC). 2.11.3. Các cán bộ gi ám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng: Là những người kiểm tra giám sát và quyết định công việc tại chỗ. Họ cần được trang bị kiến t hức để quản lý tại chỗ việc thực thi các hoạt động chất lượng, phải sử dụng thành thạo các công cụ SQC, phải có khả năng kiểm soát, hướng dẫn nhân viên tại chỗ. Thành công của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia trực tiếp của nhóm người này. Việc đào tạo huấn luyện nhóm này thường do lãnh đạo cấp trung gian đảm nhận và tập t rung vào các vấn đề cụ thể là :  Giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của các chính sách chất lượng  Giải thích rõ các nguyên tăïc cơ bản của TQM  Có những kỹ năng quản trị cần thiết như việc lập kế hoạch phối hợp trong dây chuyền sản xuất cho đồng bộ, tổ chức các nhóm, đội tự quản, tổ chức các buổi hội thảo trong phân xưởng.v.v.  Rõ vai trò của họ trong toàn bộ hệ thống, có thái độ tích cực, thúc đẩy mọi người làm việc, hiến kế.  Dựa vào các kết quả thống kê, phân tích , tìm cách phát hiện và giải quyết vấn đề cụ thể phát sinh trong thực tế. 9 2.11.4. Các nhân viên trong doanh nghiệp: Là những người thực thi các hoạt động chất lượng. Mỗi nhân viên cần được huấn luyện t ỉ mĩ về các thủ tục, tiêu chuẩn chất lượng liên quan đến công việc của họ cũng như về những kỹ thuật, nghiệp vụ và những khái niệm về tính đồng bộ trong hệ thống. Họ cũng phải hiểu rõ những yêu cầu của khách hàng bên trong cũng như bên ngoài của mình, biết sử dụng các biểu đồ thống kê và được khuyến khích tham gia vào các dự án cải tiến chất lượng. Công việc huấn luyện cho nhân viên phải được tiến hành thường xuyên trong doanh nghiệp và thường do các giám sát viên, các trưởng nhóm đảm nhận. Ở nhiều doanh nghiệp, người ta còn mời các chuyên gia đến xí nghiệp để đào tạo và huấn luyện cho nhân viên các kỹ năng về quản lý chất lượng, kỹ thuật thống kê, nhằm phát huy tiềm năng sáng tạo của nhân viên. 2.11.5. Thực hiện TQ M: Để thực hiện TQM, điều trước tiên đối với tổ chức là phải xây dựng cho được kế hoạch giúp cho tổ chức tiếp cận với TQM m ột cách dễ dàng, xác định được ngay trình tự thực hiện các công đoạn của TQM từ am hiểu, cam kết cho đến việc thiết lập hệ thống chất lượng, kiểm soát, hợp tác nhóm, đào tạo v.v… 3. Một số phương pháp phối hợp với TQ M 3.1. Phương pháp Just In Tim e (JIT) 3.1.1. Khái niệm JIT (just in t ime) là hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty. Mục đích của JIT là chỉ sản xuất ra những mặt hàng cần thiết trong số lượng cần thiết tại một thời điểm nhất thiết nào đó. Đạt được mục đích này sẽ giúp cho công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và giúp công ty có thể có đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ khác về m ặt giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian. khác về m ặt giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh hoạt và thời gian. 3.1.2. Các yếu tố cấu thành hệ thống JIT 3.1.2.1. Phương pháp bố trí dòng vật liệu Có 2 phương pháp bố trí dòng vật liệu là phương pháp “kéo” và phương pháp “đẩy”. JIT sử dụng phương pháp “kéo”. Trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. 10 Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi. 3.1.2.2. Kích thước lô hàng nhỏ Sử dụng JIT giữ từng lô tồn kho càng ít càng tốt bởi các lý do:  Lô hàng nhỏ làm giảm chu kỳ tồn kho  Thời gian giao hàng được rút ngắn  Giúp bố trí công việc được điều hòa hơn. 3.1.2.3. Thời gi an chuẩn bị ít Giảm kích cỡ lô hàng m ang lại bất lợi là làm tăng tần số chuẩn bị khi thay mặt bằng. Như vậy, dù lô nhỏ có nhiều ưu điểm nhưng sẽ không phát huy được lợi ích của nó nếu không giảm thời gian chuẩn bị khi chuyển đổi mặt hàng. 3.1.2.4. Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ Hệ thống JIT hoạt động thuận lợi nhất nếu công việc cho từng bộ phận đồng nhất theo từng ngày. Bố trí công việc đồng nhất có thể thực hiện bằng cách tập hợp cùng số lượng và cùng kiểu công việc hàng ngày, tạo ra nhu cầu đồng nhất cho tất cả các bộ phận. 3.1.2.5. Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc rất quan trọng cho mục tiêu năng suất cao, tồn kho thấp của hệ thống JIT. 3.1.2.6. Chất lượng cao và ổn định Hệ thống JIT kiểm soát chất lượng từ đầu với người thợ cũng đồng thời là người kiểm tra chất lượng. Mọi kỹ thuật của TQM đều phù hợp với hệ thống JIT . Sản phẩm không đạt sẽ được đưa ngay về cho người thợ chịu trách nhiệm . Công nhân được khuyến khích ngưng toàn bộ dây chuyền nếu có vấn đề chất lượng nảy sinh. 3.1.2.7. Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung ứng Vì hệ thống JIT hoạt động với m ức tồn kho rất thấp, tần suất cung ứng hàng càng nhiều hơn và phải kịp thời. Các nhà cung ứng phải giao hàng với chất lượng cao và đúng hạn. Các tổ 11 chức nên tạo điều kiện để các nhà cung ứng tham gia ngay từ lúc còn đang thiết kế sản phẩm để tránh các vấn đề cung ứng vật tư có thể xảy ra khi đưa vào sản xuất. 3.1.2.8. Lực lượng lao động đa năng Lực lượng lao động đa năng có thể giúp xí nghiệp ổn định sản xuất m à không cần nhiều tồn kho dự phòng – đây là yếu tố cần thiết của hệ thống JIT . Công nhân có t hể được chuyển qua lại để giải quyết những khâu chuẩn bị ách tắc hay cũng có thể thay thế người vắng mặt. 3.1.2.9. Hướng vào sản phẩm Hướng vào sản phẩm có thể làm giảm tần số chuẩn bị máy. Nếu số lượng đủ lớn, thiết bị có thể được tổ chức thành khu m áy chuyên môn để có thể loại hẳn thời gian chuẩn bị m áy. 3.1.2.10. Bảo trì dự phòng Vì tự động hóa là một yếu tố lớn trong hệ thống JIT, bảo trì dự phòng rất quan trọng. Bất kỳ thời gian máy hỏng không dự tính trước nào sẽ rất tai hại vì JIT chú trọng chủ trương vật liệu tính toán kỹ và có ít bán nguyên liệu dự phòng giữa các công đoạn sản xuất. Bảo trì dự phòng có thể làm giảm thời gian máy hỏng. 3.1.2.11. Cải tiến liên tục Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến liên t ục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành m ục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên t rong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống. 3.1.3. Sự kết hợp giữa JIT và TQ M. Để phát huy hiệu quả, JIT thường được sử dụng phối hợp với TQM. Việc kết hợp hài hòa giữa JIT và TQM mang lợi rất nhiều lợi ích:  Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.  Giảm nhu cầu về mặt bằng.  Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại. 12  Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.  Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.  Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đỡ lẫn nhau và thay thế trong trường hợp vắng mặt.  Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.  Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.  Tạo áp lực để xây dựng m ối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.  Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm. Tuy nhiên bên cạnh kết hợp TQM và JIT tại Nhật Bản người ta nhận thấy rằng có 1 quá trình tham gia vào sản xuất nhưng chưa được quan tâm đúng mức đó chính là bảo trì thiết bị trong quá trình sản xuất . T ừ nhận thức đó lý t huyết quản lý TPM ra đời. 3.2. Phương pháp TPM 3.2.1. Khái niệm TPM, viết tắt của T otal Productive Maintenaince , là một tư duy hay phương pháp quản lý liên kết hai khái niệm Bảo dưỡng ( hay còn gọi là duy trì) và Năng suất. Mục tiêu của T PM là tối đa hóa hiệu suất thiết bị nhằm nâng cao năng suất sản xuất , đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người lao độ ng. Khái niệm TPM được Viện Bảo dưỡng Nhà m áy Nhật bản ( Japan Institute of P lant Maintenance-JIPM ) giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1971. Ở phương Tây, TPM bắt đầu được phổ biến vào những năm 1980 nhờ cuốn sách Int roduction to TPM and TPM Developm ent Program của tác giả Seiichi Nakajim a, m ột chuyên gia của JIPM. Rất nhiều công ty của Mỹ như Dupont, Kodak, Motorola, Ford Motor Company, Boeing đã tích cực áp dụng TPM nhằm tạo ra các lợi thế trong cạnh tranh toàn cầu. 3.2.2. Nguyên tắc của TPM Bộ phận này hỗ trợ bộ phận kia và hoạt động theo m ột chiến lược xuyên suốt . Mọi người vừa có cái nhìn toàn cục vừa quan tâm đến từng chi tiết tiết kiệm t ừng giây t ừng phút . 13 3.2.3. Mục tiêu của TPM Chỉ số Hiệu suất t hiết bị toàn bộ (OEE-Overall Equip ment Efectiveness) tối thiểu phải đạt được là 90 % Đạt được 3 Không : Không Sản p hẩm lỗi, Không Sự cố, Không Tai nạn Lôi cuốn toàn thể người lao động vào các hoạt động nhóm để bảo dưỡng tự giác và cải tiến thiết bị   3.2.4. Đối tượng áp dụng Các doanh nghiệp có sử dụng thiết bị, m áy móc. 3.2.5. Lợi ích Nâng cao năn g suất và OEE Giảm thiểu chi phí sản xuất sinh ra do m áy hỏng, m áy dừng Giao hàng đúng hạn 1 00% Không để khách hàng phàn n àn Không để xảy ra tai nạn Khuyến k hích các sáng kiến cải tiến của người lao động Chia sẻ kinh nghiệm Cải thiện môi trư ờng làm việc         3.2.6. Sự kết hợp giữa TPM và TQ M Tương quan giữa TQM và T PM Sự giống nhau Có sự lãnh đạo và cam kết cấp quản lý cao nhất của DN     Huy động dc sự tham gia của m ọi người Cải tiến lien tục Quản lý chất lượng bằng quá trình Hoạt động nhóm Sự khác nhau giữa TQM và TPM TQ M TPM  Định hướng vào khách hang  Định hướng vào nhân viên  Tập trung vào chất lượng  Định hướng vào lợi ích doanh nghiệp  Cải tiến mọi nơi mọi lúc  Tập trung vào hiệu quả sản xuất 14  Mục tiêu và phương hướng ko cụ thể  Cải tiến có trọng điểm  Không chú trọng đến bảo trì  Mục tiêu và phương hướng cụ thể  Không đề cập đến môi trường  Chú trọng đến bảo trì  Quan tâm đến môi trương  Áp dụng trong mọi hoạt động m ọi lĩnh  Chỉ áp dụng trong sản xuất kinh doanh vực Các cty ngoài sản xuất các mặt hàng chất lượng tốt giá rẻ nhất theo qui định của luật pháp họ phải bảo vệ sức khỏe nhân viên trong đơn vị và môi trường bên ngoài hoạt động nhà máy Nếu chúng ta ví TPM là m ội ngôi nhà t hì nội dung chính của TPM là nền m óng và cột kèo của ngôi nhà đó Nền m óng của TPM là các hoạt động 5S  Sàng lọc (Sorting out) Sàng lọc những cái ko cần thiết và loại bỏ chúng  Sắp xếp (Storage) Sắp xếp m ọi thứ ngăn nắp và đúng chỗ của nó để tiện sử dụng khi cần  Sạch sẽ( Shining standards) Vệ sinh lau chùi mọi thứ gây bẩn tại nơi làm việc  Săn sóc (Setting standards) Đặt ra các tiêu chuẩn 3S nói t rên và thực hiện lien tục Sẵn sàng (Sticking to the rule) T ạo thói quen t ự giác duy trì và tuân t hủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc để m ọi thứ sẵn sàng cho sản xuất. Các cty ngoài sản xuất các mặt hàng chất lượng tốt giá rẻ nhất theo qui định của luật pháp họ phải bảo vệ sức khỏe nhân viên trong đơn vị và môi trường bên ngoài hoạt động nhà máy Nếu chúng ta ví TPM là m ội ngôi nhà t hì nội dung chính của TPM là nền m óng và cột kèo của ngôi nhà đó Nền m óng của TPM là các hoạt động 5S  Sàng lọc (Sorting out) Sàng lọc những cái ko cần thiết và loại bỏ chúng  Sắp xếp (Storage) Sắp xếp m ọi thứ ngăn nắp và đúng chỗ của nó để tiện sử dụng khi cần  Sạch sẽ( Shining standards) Vệ sinh lau chùi mọi thứ gây bẩn tại nơi làm việc  Săn sóc (Setting standards) Đặt ra các tiêu chuẩn 3S nói trên và thực hiện lien tục  Sẵn sàng (Sticking to the rule) T ạo thói quen t ự giác duy trì và tuân t hủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc để mọi thứ sẵn sàng cho sản xuất 15
- Xem thêm -