Tài liệu Thực trạng của công tác quản lý nguồn nhân lực

Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền LỜI MỞ ĐẦU Đất nƣớc ta đang trong quá trình công nghiệp hóa,hiện đại hóa mạnh mẽ,nền kinh tế phát triển làm mức sống của ngƣời dân tăng lên rõ rệt,nhu cầu về sản phẩm hàng hóa không ngừng tăng mạnh.Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thì nhiều doanh nghiệp tƣ nhân,TNHH đƣợc thành lập để đáp ứng nhu cầu hàng hóa dịch vụ rất lớn trong và ngoài nƣớc,góp phần vào sự phát triển chung của nền kinh tế.Thị trƣờng tiềm năng nhƣ vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm năng lớn,không ngừng đổi mới để nâng cao hiệu quả cạnh tranh của sản phẩm.Một yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp đã và đang thực hiện khá tốt là công tác quản lý nguồn nhân lực,vì con ngƣời là yếu tố quyết định ảnh hƣởng lớn đến khả năng thành công của doanh nghiệp.Do vậy,đầu tƣ nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực là một hƣớng đi đúng.Để thực hiện tốt công tác này doanh nghiệp cần có kế hoạch tầm nhìn chiến lƣợc. Dƣới sự hƣớng dẫn của PGS.TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền,các anh chị trong ban lãnh đạo công ty TNHH Trần Trung em đã mạnh dạn chọn đề tài :Quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trần Trung.Mặc dù kiến thức còn nhiều hạn chế nhƣng em hy vọng đề tài này có thể đóng góp đƣợc cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động,nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.Kết cấu của đề tài gồm 3 phần : Chƣơng I :Cơ sở lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực Chƣơng II :Thực trạng của công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trần Trung Chƣơng III :Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực Vũ Văn Duẩn 1 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền CHƢƠNG I :LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP I.Nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.Khái niệm: Nguồn nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích luỹ đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập trong tƣơng lai (Beng, Fischer & Dornhusch, 1995). Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nƣớc hay một địa phƣơng . Khi nói đến nguồn nhân lực, ngƣời ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trƣờng lao động. Chất lƣợng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của ngƣời lao động. Sự phân loại nguồn nhân lực theo ngành nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nƣớc ta hiện nay, nhƣng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phân loại lao động theo tiếp cận công việc nghề nghiệp của ngƣời lao động sẽ phù hợp hơn. Lực lƣợng lao động đƣợc chia ra lao động thông tin và lao đọng phi thông tin. Lao động thông tin lại đƣợc chia ra 2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu. Lao động dữ liệu (thƣ ký, kỹ thuật viên...) làm việc chủ yếu với thông tin đã đƣợc mã hoá, trong khi đó lao động tri thức phải đƣơng đầu với việc sản sinh ra ý tƣởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này. Lao động phi thông tin đƣợc chia ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ. Lao động phi thông tin dễ dàng đƣợc mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ. Nhƣ vậy, có thể phân loại lực lƣợng lao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá. Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm. Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của lực lƣợng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu ở nƣớc ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lƣợng lao động, do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá . Vũ Văn Duẩn 2 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền 2.Yêu cầu về nguồn nhân lực của doanh nghiệp Có 17 nhóm kỹ năng xuất hiện trong mẫu nghiên cứu. Có thể tạm phân 17 kỹ năng này thành 3 nhóm chính. Nhóm 1 là nhóm các kỹ năng cơ bản, bắt buộc phải có, nếu không có các ứng viên sẽ rất khó khăn hay không thể đƣợc tuyển dụng. Nhóm này bao gồm 4 kỹ năng chính: Ngoại ngữ, tin học văn phòng, giao tiếp, và làm việc độc lập. Trong đó ngoại ngữ và tin học văn phòng là 2 kỹ năng quan trọng hàng đầu. Tuy rất quan trọng nhƣng nhóm kỹ năng này chỉ là điều kiện cần để đƣợc tuyển dụng, nó chƣa phải là điều kiện đảm bảo. Nhóm 2 là nhóm giá trị gia tăng, nhóm này chính là nhóm kỹ năng giúp các ứng viên thực sự tạo ra sự khác biệt của mình với đối thủ cạnh tranh. Nhóm này bao gồm 8 kỹ năng chính là: tổ chức, quản lý, phân tích, làm việc nhóm, tin học chuyên ngành, truyền thông, hoạch định, và đàm phán. Đây là rõ ràng là những kỹ năng cao hơn, khó hơn rất nhiều so với nhóm cơ bản. Nó thực sự sẽ là những thách thức cho các ứng viên mới dời ghế nhà trƣờng. Nhóm 3 là nhóm dành cho nhà lãnh đạo tƣơng lai. Nhóm này bao gồm các kỹ năng cần có của các nhà lãnh đạo tƣơng lai nhƣ: tổng hợp, lãnh đạo, xây dựng và phát triển quan hệ, tổ chức nguồn nhân lực, và ra quyết định. Ngoài những kỹ năng cần thiết trên và những kinh nghiệm có liên quan thì nguồn nhân lực cần phù hợp với văn hóa công ty,có nền tảng giáo dục, lòng nhiệt tình… Vũ Văn Duẩn 3 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền Hình 1: Mô hình các kỹ năng cần có đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp 3. Một vài học thuyết về quản lý nguồn nhân lực 3.1.Thuyết con ngƣời kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…). Thuyết này cho rằng: bản chất của con ngƣời là lƣời biếng, máy móc, vô tổ chức. Con ngƣời chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lƣu bạn bè hội nhóm. Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải thƣờng xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rừ ràng và một chế độ khen thƣởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hói. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc và lƣơng cao và ngƣời chủ hà khắc. Trong điều kiện nhƣ thế ngƣời lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành cụng việc đƣợc giao. Điều này ảnh hƣởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp . Vũ Văn Duẩn 4 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền 3.2.Thuyết con ngƣời xã hội (Gregor, Maslow, Likest). Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con ngƣời là những khả năng rất lớn cần đƣợc khơi gợi và khai thác. Con ngƣời ở bất kỳ cƣơng vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc đƣợc giao. Ai cũng thấy đƣợc tôn trọng, đƣợc chia sẻ trách nhiệm, đƣợc tự khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phƣơng pháp quản lý đƣợc áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý phải tin tƣởng chủ động lôi cuốn nhân vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dƣới. Với phong cách quản lý này ngƣời nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc đƣợc giao phó. Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. 3.3.Thuyết quản lý kiểu Nhật Thuyết này cho rằng ngƣời lao động sung sƣớng là dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tƣởng tuyệt đối vào ngƣời lao động, sự tế nhị trong cƣ xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ đƣợc học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng. Phƣơng pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tƣởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp nhƣ nhà của mình. Nhƣng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hƣởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp. 4.Tiêu chí đánh giá quản lý nguồn nhân lực Cũng nhƣ các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, doanh nghiệp thƣờng đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân lực. Các mục tiêu đó thƣờng là các mục tiêu sau đây: - Chi phí cho lao động nhỏ nhất - Giá trị ( lợi nhuận ) do ngƣời lao động tạo ra lớn nhất Vũ Văn Duẩn 5 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Đạt đƣợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ngƣời lao động và không có tình trạng dƣ thừa lao động. - Ngƣời lao động làm đúng ngành nghề đó đƣợc học của mình. - Nâng cao chất lƣợng lao động. - Tăng thu nhập của ngƣời lao động. - Đảm bảo công bằng giữa những ngƣời lao động. Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân lực có chất lƣợng, trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt đƣợc sự ổn định nguồn nhân lực. II.Quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 1.Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Trƣớc tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên của bạn tƣơng hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Nhân viên của bạn trông đợi từ phía bạn một mức lƣơng thoả đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn. Mặt khác, bạn với tƣ cách là chủ lao động mong muốn nhân viên của mình sẽ tuẩn thủ quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ, đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và việc dở, liêm khiết và trung thực. Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) mà bạn và nhóm quản lý nhân lực của bạn tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bƣớc phân tích công việc,tuyển dụng, quản lý hoạt động, đào tạo và phát triển,sắp xếp bố trí,đãi ngộ. 2.Bộ máy quản lý nguồn nhân lực Dọc theo sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty từ trên xuống dƣới,lãnh đạo cấp trên trực tiếp quản lý đôn đốc nhân viên cấp dƣới hoàn thành công việc. Vũ Văn Duẩn 6 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền 3.Nội dung quản lý nguồn nhân lực 3.1. Phân tích công việc 3.1.1. Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản lý nguồn nhân lực, nó ảnh hƣởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản lý nguồn nhân lực . Mục đích: - Đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao cho việc tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất. - Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. - Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. Sơ đồ 2: Nội dung phân tích công việc Mô tả công việc Xác định công việc Tiêu chuẩn về nhân lực Đánh giá công việc Xếp loại công việc Bƣớc 1: Mô tả công việc Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thƣờng xuyên và đột xuất, các phƣơng tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau: - Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đƣợc thực hiện nhƣ thế nào tại nơi làm việc. Vũ Văn Duẩn 7 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Tiếp xúc trao đổi: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện với chính những ngƣời làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đƣợc những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chƣa rõ ràng. Trong khi quan sát cụ thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết nhƣ: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ. - Bản câu hỏi: Theo phƣơng pháp này các bản câu hỏi đƣợc thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những ngƣời có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đƣa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhƣng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ. Bƣớc 2: Xác định công việc Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thƣờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lƣợng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập đƣợc từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định đƣợc bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. Bƣớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nguồn nhân lực Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngƣời đảm nhận công việc phải đạt đƣợc. Đối với các công việc khác nhau, số lƣợng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến: - Sức khoẻ (thể lực và trí lực). - Trình độ học vấn. - Tuổi tác, kinh nghiệm. - Ngoại hình, sở thích cá nhân,hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đƣa ra sẽ đƣợc xác định là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. Vũ Văn Duẩn 8 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền Bƣớc 4: Đánh giá công việc Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công nhân bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đƣợc đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lƣơng tƣơng xứng cho công việc này. Chất lƣợng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phƣơng pháp đánh giá. Cú 2 nhóm phƣơng pháp đánh giá: Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát. - Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. - Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá đƣợc tiến hành bằng cách so sánh lần lƣợt một công việc này với công việc khác. - Ngoài ra còn cú một số phương pháp khác: phƣơng pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phƣơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc… Nhóm 2: Các phương pháp phân tích: Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung. - Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố đƣợc đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tƣơng đƣơng với một số điểm nhất định. - Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp. Sơ đồ 3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp Thu thập thông tin Xử lý thông tin Ra quyết định Thông tin phản hồi Vũ Văn Duẩn 9 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm đƣợc trình bầy dƣới dạng 3 ma trận. Mảng 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn thành công việc. Mảng 2: óc sáng tạo: thể hiện ở mức độ sáng tạo, tƣ duy cần thiết để có thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề hợp lý. Mảng 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng. Theo phƣơng pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên. Bƣớc 5: Xếp loại công việc. Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng đƣơng nhau sẽ đƣợc xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc nhƣ thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. 3.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nguồn nhân lực thành công tác là tìm đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận đƣợc một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc đƣợc giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những ngƣời đƣợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngƣợc lại nếu việc tuyển dụng nguồn nhân lực không đƣợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hƣởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và ngƣời lao động. 3.2.1.Nguồn tuyển dụng *)Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp . Tuyển dụng nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình luân chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau: Vũ Văn Duẩn 10 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhân viên của doanh nghiệp đó đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. - Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt đƣợc mục tiêu đó. - Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên áp dụng hình thức này có nhược điểm : - Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tƣợng sơ cứng do các nhân viên đƣợc thăng chức đó quen với cách làm việc của cấp trên trƣớc đây, mất đi sự sáng tạo, không dấy lên đƣợc không khí thi đua mới. *)Nguồn tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp . Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trƣờng lao động bên ngoài doanh nghiệp . Ưu điểm: - Giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. - Các nhân viên mới thƣờng tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao. Nhược điểm : Đó là ngƣời đƣợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chƣa hiểu rõ đƣợc mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định. Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng Đại học và một số hình thức khác. Vũ Văn Duẩn 11 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền 3.2.2. Nội dung của tuyển dụng nguồn nhân lực Sơ đồ 4: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nguồn nhân lực Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu thập nghiên cứu hồ sơ Tổ chức phỏng vấn,sát hạch,trắc nghiệm các ứng viên Kiểm tra sức khỏe Đánh giá ứng viên và quyết định Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng. - Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định về số lƣợng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. - Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nƣớc và tổ chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nguồn nhân lực . Vũ Văn Duẩn 12 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Phải xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc. Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng. Doanh nghiệp đã áp dụng hình thức : - Quảng cáo trên báo, đài, tivi. - Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động. - Thông báo tại doanh nghiệp. Bƣớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. - Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Ngƣời xin tuyển dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. - Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt đƣợc một số ứng cử viên không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn đề ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp . Bƣớc 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên. - Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đƣợc các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. - Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên nhƣ: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay… - Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phƣơng diện nhƣ: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng… - Phải ghi chép từng đặc điểm cần lƣu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá đƣợc thực hiện một cách chính xác nhất. Vũ Văn Duẩn 13 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền Bƣớc 5: Kiểm tra sức khoẻ. Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tƣ cách đạo đức tốt, nhƣng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một ngƣời có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hƣởng tới chất lƣợng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp . Bƣớc 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau khi thực hiện các bƣớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bƣớc tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trƣởng phòng nhân lực đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lƣơng bổng, thời gian thử việc… 3.3. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực -Lao động có chuyên môn cao là yếu tố quan trọng dẫn đến thắng lợi của công ty trong các cuộc cạnh tranh trên thị truờng,thực tế đã chứng minh đầu tƣ vào con ngƣời có hiệu quả cao nhất. -Đào tạo là củng cố những hoạt động học tập,những kiến thức kinh nghiệm kỹ năng cho ngƣời lao động cho họ hiểu biết những công việc mà họ đang làm. -Phát triển nguồn nhân lực :là quá trình củng cố những kiến thức kinh nghiệm nhằm hoàn thiện hơn những công việc của ngƣời lao để họ có khả năng thích nghi hơn 3.3.1.Đào tạo nguồn nhân lực 3.3.1.1.Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho ngƣời lao động. Đƣợc áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và ngƣời lao động trực tiếp. *)Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Vũ Văn Duẩn 14 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân đƣợc phân công làm việc chung với một ngƣời có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phƣơng pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo đƣợc số lƣợng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhƣng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy đƣợc tính sáng tạo trong công việc. - Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những ngƣời có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bƣớc phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hƣớng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phƣơng pháp này có ƣu thế hơn phƣơng pháp trƣớc, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của ngƣời học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi ngƣời. - Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hƣớng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. 3.3.1.2Đào tạo nâng cao năng lực quản lý *)Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản lý: - Phương pháp luân phiên: thƣờng xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của ngƣời đào tạo là cho đối tƣợng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. - Phương pháp kèm cặp: ngƣời đƣợc đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với ngƣời mà họ sẽ thay thế trong tƣơng lai. Ngƣời này có trách nhiệm hƣớng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho ngƣời đƣợc đào tạo. Phƣơng pháp đƣợc áp dụng để đào tạo các quản lý gia cấp cao. - Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản lý viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tƣơng đƣơng sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dƣới sự giám sát của tổ chức và giám đốc. Vũ Văn Duẩn 15 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Một số phương pháp khác: đó là các phƣơng pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp nhƣ: phƣơng pháp nghiên cứu tình huống, phƣơng pháp trò chơi quản lý, phƣơng pháp hội thảo, phƣơng pháp nhập vai…. 3.3.2.Phát triển nguồn nhân lực *) Nội dung của công tác phát triển nguồn nhân lực : - Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản lý. - Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản lý viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. - Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con ngƣời là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản lý phải chý ý đến công tác phát triển nguồn lực con ngƣời trong doanh nghiệp. 3.4. Sắp xếp và sử dụng lao động  Mục đích Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của ngƣời lao động. Đảm bảo sự tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc đƣợc thực hiện tốt.  Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau: - Sắp xếp theo nghề nghiệp đƣợc đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do ngƣời đƣợc đào tạo phù hợp đảm nhận. - Sắp xếp theo hƣớng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp ngƣời lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm. - Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi ngƣời cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ đƣợc gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao? Vũ Văn Duẩn 16 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Sắp xếp, sử dụng ngƣời lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng nhƣ kết quả phấn đấu về mọi mặt. - Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ƣu điểm, khắc phục nhƣợc điểm.  Phương pháp sắp xếp Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển. 3.5.Quản lý một số hoạt động -Nhân viên chịu sự quản lý của lãnh đạo cấp trên,tuân thủ những nội quy,quy chế của công ty. 3.6.Đánh giá,đãi ngộ nhân viên 3.6.1.Đánh giá nhân viên *)Nội dung của công tác đánh giá thành tích: - Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá. - Đƣa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá. - Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập đƣợc về các tiêu chuẩn đó đƣợc đề ra. - Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên. - Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc. *)Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác: - Phương pháp xếp hạng luân phiên: đƣa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những ngƣời cần đƣợc đánh giá sau đó lần lƣợt những ngƣời giỏi nhất đến những ngƣời kém nhất theo từng khía cạnh đó. - Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên đƣợc so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lƣợng công việc hoàn thành, về chất lƣợng công việc… - Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tƣơng ứng với số điểm từ một đến năm.Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lƣợng và chất lƣợng công việc. Vũ Văn Duẩn 17 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền 3.6.2.Đãi ngộ nhân viên 3.6.2.1.Đãi ngộ vật chất Tiền lương là giá cả sức lao động đƣợc hình thành qua thoả thuận giữa ngƣời có sức lao động và ngƣời sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trƣờng. Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lƣơng doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đó làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lƣơng cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: - Cách tính tiền lƣơng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngƣời có thể hiểu và kiểm tra đƣợc tiền lƣơng của mình. - Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật nhƣ là mức lƣơng tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ… - Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trƣờng. - Tƣơng xứng với năng lực và đóng góp của mỗi ngƣời, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp. - Trong cơ cấu tiền lƣơng phải có phần cứng(phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.  Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc cho một số công việc có tính chất đặc biệt.  Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhƣng không mang tính chất thƣờng xuyên nhƣ phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó.  Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lƣơng, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tƣợng trƣng, ăn trƣa miễn phí, bồi dƣỡng thêm…  Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. 3.6.2.2.Đãi ngộ tinh thần - Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi ngƣời, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. Vũ Văn Duẩn 18 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thƣờng xuyên thăm hỏi động viên cấp dƣới. - Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dƣới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết. - Trong nhiều trƣờng hợp kích thích tinh thần có khi cần quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dựng danh hiệu để phong tặng cho ngƣời lao động. Ngoài ra cần áp dụng một số hình thức khác nhƣ: gửi thƣ khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dƣơng… - Đánh giá nhân viên thƣờng xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dƣỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. - Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tƣơi thoải mái cho ngƣời lao động. - áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. áp dụng chế độ này ngƣời lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn và cảm thấy cấp trên tin tƣởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. - Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phƣơng tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của ngƣời lao động. Vũ Văn Duẩn 19 Quản lý công K48 Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368 Luận văn tốt nghiệp GVHD: PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền CHƢƠNG II :THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TRẦN TRUNG I.Nguồn nhân lực của công ty 1.Lịch sử hình thành Tiền thân là trung tâm tin học HACO. Tháng 8 năm 2000, Công ty TNHH Thƣơng mại & Tin học Trần Trung khai trƣơng và chính thức đi vào hoạt động. Công ty Trần Trung đƣợc thành lập nhằm mục đích tham gia vào phân phối các sản phẩm Công nghệ thông tin, thiết bị truyền thông, các dịch vụ và giải pháp mạng máy tính cho khách hàng tại Việt Nam, kinh doanh dự án và bán lẻ các sản phẩm Tin học, Viễn thông. Số vốn pháp định là 550.000.000 VND. Trần Trung đã áp dụng hình thức kinh doanh thiết bị Tin học, Viễn thông tiên tiến nhất trên thế giới và là một trong những công nghệ mới nhất , những sản phẩm có chất lƣợng cao nhất tại Việt Nam. Đến nay công ty Trần Trung đã tạo dựng thành một trong những công ty tin học hàng đầu với vốn pháp định 10.000.000.000 VND và rất có uy tín trên thị trƣờng tin học cả nƣớc 2.Chức năng nhiệm vụ công ty Trần Trung 2.1. Hình thức doanh nghiệp và tƣ cách pháp nhân 1. Tên công ty : CÔNG TY TNHH TRẦN TRUNG 2. Tên giao dịch : TRANTRUNG COMPANY LIMITED 3. Tên viết tắt : Trantrung Co., Ltd 4. Ngày thành lập : ngày 07 tháng 08 năm 2000 5. Trụ sở chính : Số 14B, Phố Lý Nam Đế, Phƣờng Hàng Mã, Quận Hoàn Kiếm, Thành phố Hà Nội. 6. Địa chỉ giao dịch : 12 Đặng Tiến Đông, Đống Đa, Hà Nội 7. Đăng ký kinh doanh : Số 0102000937 Vũ Văn Duẩn 20 Quản lý công K48