Tài liệu Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần đầu tư thương mại g9 việt nam

i LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng em và được sự hướng dẫn khoa học của ThS. Nguyễn Kiên Cường. Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét và đánh giá được em thu thập từ các nguồn khác nhau, có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo. Nếu như phát hiện có bất kỳ gian lận nào, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình. Hà Nội, ngày 10 tháng 5 năm 2018 Người làm báo cáo Trần Thị Phương Anh ii LỜI CẢM ƠN Trong thời gian qua, bằng sự cố gắng nỗ lực của bản thân cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô giáo trong khoa Quản lý Nguồn nhân lực trường Đại học Lao động Xã hội, em đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình với đề tài: “Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam”. Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này của em là nhờ vào những kiến thức mà em đã được thầy cô trong trường truyền dạy, cũng như được sự quan tâm giúp đỡ của các cán bộ nhân viên trong Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam. Em xin chân thành cảm ơn ThS. Nguyễn Kiên Cường đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp. Em cũng xin được gửi tới các thầy cô giáo trong khoa Quản lý lao động và các anh/chị cán bộ nhân viên tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam lời cảm ơn chân thành vì đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để em có thể hoàn thành tốt bài Khóa luận tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Trần Thị Phương Anh iii DANH MỤC TỪ VÀ CỤM TỪ VIẾT TẮT TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT NỘI DUNG BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế NLĐ Người lao động NSDLĐ Người sử dụng lao động Công ty Cổ phần Đầu tư Thương Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại mại G9 Việt Nam G9 Việt Nam G9VN Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam NSLĐ Năng suất lao động KD Kinh doanh CSKH Chăm sóc khách hàng HĐQT Hội đồng quản trị CBCVN Cán bộ công nhân viên SXKD Sản xuất kinh doanh THCV Thực hiện công việc ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc iv MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................. 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG ...... 4 1.1.MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC ....................... 4 1.1.1.Động lực, nhu cầu, lợi ích, động cơ....................................................... 4 1.1.1.1.Động lực ................................................................................................ 4 1.1.1.2.Nhu cầu ................................................................................................. 4 1.1.1.3.Lợi ích ................................................................................................... 5 1.1.1.4.Động cơ ................................................................................................. 5 1.1.2.Tạo động lực lao động ............................................................................ 5 1.2.MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG ........................................................................................................................... 6 1.2.1.Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow ........................................... 6 1.2.2.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner .............................. 8 1.2.3.Thuyết công bằng của J. Stacy Adam .................................................. 8 1.2.4.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ................................................ 9 1.2.5.Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg ........................................ 10 1.3.NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP .11 1.3.1.Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất....................... 11 1.3.2.Tạo động lực lao động thông qua kích thích tinh thần..................... 14 1.4.CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỚNG ĐỂN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG......17 1.4.1.Các nhân tố về bản thân người lao động ........................................... 17 1.4.2.Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức........................ 18 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI G9 VIỆT NAM .............................................................................................. 21 2.1GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI G9 VIỆT NAM ............................................................................................................21 2.1.1Thông tin chung về công ty .................................................................. 21 2.1.2Tổ chức bộ máy của công ty ................................................................. 22 v 2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ........................................................................... 22 2.1.2.2 Sơ đồ tổ chức bộ máy .......................................................................... 23 2.1.2.3 Hệ thống vị trí việc làm, chức danh công việc .................................... 24 2.1.2.4 Cơ chế hoạt động ................................................................................ 25 2.1.3 Nguồn nhân lực của công ty ................................................................ 25 2.1.3.1Cơ cấu lao động theo độ tuổi ............................................................... 25 2.1.3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính ........................................................... 26 2.1.3.3Theo trình độ chuyên môn .................................................................... 27 2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI G9 VIỆT NAM ...................................28 2.2.1Tạo động lực thông qua kích thích vật chất ....................................... 28 2.2.1.1Tạo động lực thông qua hệ thống tiền lương ....................................... 28 2.2.2. Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền thưởng.................. 32 2.2.3 Tạo động lực thông qua một số chế độ phúc lợi ................................ 32 2.2.4Tạo động lực thông qua kích thích tinh thần ..................................... 34 2.2.4.1 Tạo động lực lao động thông qua bố trí, sử dụng nhân lực hợp lý .... 34 2.2.4.2 Đánh giá thực hiện công việc và sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc ................................................................................................................................35 2.2.4.3Tạo động lực thông qua đào tạo, tạo điều kiện phát triển cho người lao động ................................................................................................................ 36 2.2.4.4Tạo động lực lao động thông qua môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp ...........................................................................................................................37 2.2.5Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam .................. 39 2.2.5.1Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức ........................... 39 2.2.5.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức ......................... 40 2.3ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI G9 VIỆT NAM...................................................................................................................41 2.3.1Những mặt đạt được ............................................................................. 41 vi 2.3.2Những mặt hạn chế và nguyên nhân ................................................... 42 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI G9 VIỆT NAM .................................................................. 44 3.1XÂY DỰNG HỆ THỐNG THANG BẢNG LƯƠNG CHO CÁC CHỨC DANH CÔNG VIỆC...................................................................................................44 3.2HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG THÔNG QUA TIỀN THƯỞNG VÀ CÁC CHÍNH SÁCH PHÚC LỢI .........................................47 3.2.1Tiền thưởng............................................................................................ 47 3.2.2Các chính sách phúc lợi ........................................................................ 47 3.3.HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÔNG QUA VIỆC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA CÔNG TY ................................................48 3.4 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG THÔNG QUA ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ..................................................50 3.5HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG THÔNG QUA ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC .................................................................50 KẾT LUẬN .................................................................................................... 57 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 58 PHỤ LỤC ........................................................................................................... vii DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg ................................................... 11 Bảng 2.1: Bảng hệ thống việc làm và chức danh công công việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam .................................................... 24 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi tính đến ngày 1/3/2017 ........... 25 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động phân theo giới tính............................................... 26 Bảng 2.4: Số liệu lao động phân theo trình độ chuyên môn ........................... 27 Bảng 2.5: Bảng đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về việc trả lương theo ngày công lao động ................................................................................. 29 Bảng 2.5: Bảng phân bổ lương cứng theo doanh thu...................................... 30 Bảng 2.6: Bảng phân bổ lương mềm theo doanh thu...................................... 31 Bảng 2.6. Tiền thưởng bình quân người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017 ......................................... 32 Bảng 2.7: Đánh giá mức độ phù hợp với công việc hiện tại........................... 35 Bảng 2.7 : Mức độ hài lòng của nhân viên khi có kết quả đánh giá THCV ... 36 Bảng 2.8. Bảng đánh giá môi trường làm việc tai G9VN............................... 38 Bảng 3.1. Bảng hệ thống các chức danh công việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương Mại G9 Việt Nam .............................................................................. 44 Bảng 3.2: Bảng tổng hợp điểm đánh giá cho các chức danh công việc ......... 45 Bảng 3.3: Bảng lương bậc 1 cho các chức danh công việc tại G9VN ............ 46 Bảng 3.4: Bảng lương các chức danh công việc tại G9VN ............................ 47 viii DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ................................................................ 6 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam ......................................................................................................... 23 1 LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanhđều phải thừa nhận vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực. Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, một sớm một chiều. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ. Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình. Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ. Chế độ lương bổng, đãi ngộ … phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với công việc. Vì vậy, vấn đề tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời. Trong quá trình thực tập và làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam, cùng với việc nghiên cứu về vấn đề tạo động lực, em nhận thấy ban lãnh đạo công ty luôn đặt việc tạo động lực làm việc cho các CBCNV lên hàng đầu qua việc đưa ra những chính sách nhằm khuyến khích người lao động. Bên cạnh những mặt đạt được thì những chính sách đưa ra vẫn còn nhiều điểm hạn chế. Chính vì vậy, em chọn đề tài “Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam” làm đề tài khóa luận cuối khóa. 2. Mục đích nghiên cứu Hiểu rõ những lý luận về vấn đề tạo động lực lao động tại các doanh nghiệp Việt Nam 2 Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương Mại G9 Việt Nam Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương Mại G9 Việt Nam 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Công tác tạo động lực lao động cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương Mại G9 Việt Nam 3.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian nghiên cứu: Công ty Cổ phần Đầu tư Thương Mại G9 Việt Nam Phạm vi thời gian nghiên cứu: giai đoạn 2015-2017 4. Phương pháp nghiên cứu Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, bài Khoá luận này là kết quả của sự kết hợp các phương pháp nghiên cứu, các số liệu được thu thập từ các nguồn thông tin khác nhau. Các phương pháp được sử dụng chính trong bài gồm: - Phương pháp phỏng vấn: Tôi sử dụng phương pháp này để phỏng vấn cán bộ nhân viên trong phòng nhân sự của công ty chủ yếu vào thời gian nghỉ giải lao. Công việc cụ thể là: + Chuẩn bị trước một số mẫu câu hỏi + Đến khu vực nghiên cứu và gặp gỡ những thành viên dự kiến theo mẫu lựa chọn. + Phân phát các bảng câu hỏi và hướng dẫn trả lời. + Ghi chép các phản ứng của người được phỏng vấn 1 cách trung thực về những vấn đề có liên quan với nội dung nghiên cứu. + Tiến hành xử lý thông tin vừa thu thập được. + Hoàn thiện công việc nghiên cứu Qua các bước cụ thể mà việc phỏng vấn đạt được hiệu quả hơn các thông tin tôi thu thập được rất hữu ích. - Phương pháp thu thập thông tin: + Thu thập số liệu thứ cấp: Thông tin bên trong Công ty là những tài liệu, số liệu lao động của các năm trước còn lưu giữ lại, các văn bản của Công ty. Sự hướng 3 dẫn trực tiếp và giúp đỡ của lãnh đạo Công ty. Thông tin từ bên ngoài là những kiến thức học được từ các bài giảng, sách giáo khoa, tài liệu của các giảng viên trong và ngoài nhà trường, thông tin trên internet, các bài luận văn, báo cáo thực tập của sinh viên các năm trước. + Thu thập số liệu sơ cấp: Phát phiếu điều tra, khảo sát cho 113 nhân viên trong Công ty. - Phương pháp quan sát: Việc quan sát cung cấp sự hiểu biết về những gì các thành viên của tổ chức thực sự đang làm. Nhìn nhận trực tiếp các quan hệ tồn tại giữa những người ra quyết định và các thành viên khác của tổ chức. - Phương pháp phân tích tài liệu: Sau khi thu thập được các tài liệu liên quan đến công tác tuyển dụng của công ty tôi tiến hành phân tích, đánh giá các thông tin từ đó tìm ra những mặt đạt được, hạn chế trong công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại G9 Việt Nam, tôi tiến hành so sánh để thấy điểm khác biệt và giải thích tại sao lại khác nhau. Vận dụng phương pháp này giúp tôi có cái nhìn khách quan hơn về công tác tạo động lực lao động tại các doanh nghiệp 5. Kết cấu của bài khóa luận Bài báo cáo gồm 3 chương: CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI G9 VIỆT NAM CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI G9 VIỆT NAM 4 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC 1.1.1. Động lực, nhu cầu, lợi ích, động cơ 1.1.1.1. Động lực “Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó.” [3, tr.134]. “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao” [8, tr.85]. Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau. Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động. Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại. Như vậy, ta có thể hiểu: “Động lực lao động là sự nỗ lực một cách tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường hiệu suất làm việc hướng tới đạt được mục tiêu của mình thông qua việc đạt được mục tiêu của tổ chức”. 1.1.1.2. Nhu cầu “Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [8, tr.88]. Nhu cầu gắn liền với với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản nó được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu xã hội Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm của từng cá nhân. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng. Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn. Để có thể thỏa mãn được những mong muốn này, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại. 5 1.1.1.3. Lợi ích “Lợi ích là mức độ đáp ứng các nhu cầu vật chất và tinh thần do công việc đó tạo ra” [4, tr.143]. Theo quan niệm trên thì lợi ích được hiểu là thành quả mà người lao động nhận được bằng vật chất hay tinh thần thông qua bản thân khi họ tham gia sản xuất hoặc các hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong xã hội. Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của con người, tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình. Các nhà quản trị doanh nghiệp khi tìm hiểu được tâm lý lợi ích của người lao động sẽ có những biện pháp phù hợp để khuyến khích người lao động hăng say làm viêc đạt hiệu quả công việc tốt nhất. 1.1.1.4. Động cơ “Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng…” [4, tr.142]. Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau. Với người lao động có động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng cao và ngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất hiệu quả công việc sẽ thấp. 1.1.2. Tạo động lực lao động “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” [8, tr.87]. Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” [4, tr.145]. Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong 6 quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc Như vậy, Theo TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, ta có thể hiểu: “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của nhà quản lý nhằm nâng cao sự khát khao và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”. 1.2. MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao: Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao động– xã hội, Hà Nội, tr.158) Nhu cầu sinh lý: Ở vị trí thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thỏa mãn trước tiên. Nếu như chúng ta đang phải chống chọi với cái đói hoặc có những nhu cầu cơ bản như không khí để thở, giấc ngủ và nước uống…chúng ta sẽ nghĩ tới việc thỏa mãn những nhu cầu này. Khi đó mọi nhu cầu khác sẽ bị đẩy xuống hàng thứ yếu. 7 Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thỏa mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe dọa đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong điều kiện an toàn. Nhu cầu xã hội: Khi đã thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, được an toàn thì ngay lập tức nảy sinh cấp độ tiếp theo của nhu cầu. Các nhu cầu “xã hội” hay tình cảm lúc đó sẽ trở lên quan trọng, đó là nhu cầu được yêu thương, có tình bạn và được là thành viên của một tập thể nào đó. Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác. Maslow đã chia ra làm hai loại: Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập, tự do. Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình… Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Ông cho rằng “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”. Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn trước khi được khuyến khích được thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn. Maslow đã khẳng định: + Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách, những phương tiện khác nhau. + Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn trước khi được khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn. + Người quản lý cần phải quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ. Từ đó có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý. Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được NLĐ của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao động cao nhất. 8 1.2.2. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại: Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là: Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt. Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì. Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt. Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể. 1.2.3. Thuyết công bằng của J. Stacy Adam Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng. Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: - Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những 9 người khác. - Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ. - Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ. - Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh - Bỏ việc Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng. 1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự (OB), bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Malow bên cạnh thuyết công bằng. Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến nay học thuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực. Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến số sau đây: - Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân. - Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn. - Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được 10 rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Mặc dù lý thuyết này nghe có vẻ rất phức tạp, song thực sự hình dung ra nó không phải là khó khăn. Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nhất định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về sự đánh giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt tới các mục tiêu này. Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng, và, nếu như được tổ chức thưởng, liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không? Chúng ta hãy xem xét bốn bước gắn liền với lý thuyết này. - Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác. Mặt khác, người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc. Vấn đề quan trọng là cá nhânnhận thứ gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không. - Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập? Đây rõ ràng là vấn đề nội bộ của cá nhân và nó xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó là hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực – sẽ mong muốn đạt được kết quả. Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó. Những người khác nữa có thể có nhìn nhận trung lập. - Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng. Chẳng hạn, “làm việc tốt” có nghĩa là gì xét về mặt đánh giá kết quả làm việc? Kết quả làm việc của nhân viên được đánh giá dựa theo tiêu chí nào? 1.2.5. Hệ thống hai yếu tố của Fredeic Herzberg Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. 11 Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên. Bảng 2.1: Lý thuyết hai yếu tố của Hezberg Nguồn: TS. Hà Văn Hội (được lấy từ link: http://quantri.vn/dict/details/7844thuyet-hai-nhan-to-cua-herzberg) 1.3. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.3.1. Tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất  Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương Việc xây dựng một cơ chế trả lương đúng đắn có tác dụng rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động là để nâng cao năng suất lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Tiền lương là động lực chủ 12 yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động. Tiền lương một mặt nó tạo ra sự thoả mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản xuất nếu tiền lương không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động. Trong cơ chế thị trường, tiền lương chính là giá trị sức lao động. Người lao động bán sức lao động của mình và nhận được từ người sử dụng lao động đó là tiền lương, tiền công. Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi hoàn thành một công việc nhất định Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp, bởi tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động để có thể chi trả và nâng cao mức sống của anh ta và gia đình anh ta. Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động, do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao động hăng hái làm việc và ngược lại nếu tiền lương không thoả đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê của người lao động đối 16 với công việc. Tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của đa số người lao động. Do vậy mỗi công ty phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lương sao cho hợp lý và khoa học, tiền lương phải có chức năng kích thích tức là tạo động lực trong lao động. Trong hoạt động kinh tế thì lợi ích kinh tế là động lực cơ bản nó biểu hiện dưới nhiều dạng, tuy nhiên lợi ích cá nhân người lao động là động lực trực tiếp và tiền lương tạo ra động lực trực tiếp đó. Do đó khi người lao động làm việc đạt hiệu quả cao thì họ xứng đáng đựơc nhận tiền lương cao. Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy người lao động làm việc tốt. Để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải chú ý đến các nguyên tắc sau: + Tạo sự công bằng bên trong doanh nghiệp: Đảm bảo trả lương phải được dựa trên kết quả lao động của người lao động và công bằng giữa người lao động với nhau. Sự công bằng sẽ khuyến khích người lao động hăng hái làm việc và phải đảm bảo trả lương tương ứng với kết quả sản xuất kinh doanh. + Tạo sự công bằng bên ngoài: Đảm bảo sự công bằng so với thị trường lao động + Tiền lương phải đảm bảo được cuộc sống tối thiểu của người lao động + Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân: Đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh + Đảm bảo mối quan hệ hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh