Đăng ký Đăng nhập
Trang chủ Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên ...

Tài liệu Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội

.PDF
105
178
50

Mô tả:

Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tên đề tài Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội i MỤC LỤC MỤC LỤC ............................................................................................................................. i DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................................. iv DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................................. v DANH MỤC HÌNH ẢNH ................................................................................................... vi MỞ ĐẦU .............................................................................................................................. 1 1.Tính cấp thiết của đề tài..................................................................................................... 1 2.Tình hình nghiên cứu về 5S............................................................................................... 2 3.Mục đích nghiên cứu ......................................................................................................... 4 4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................................... 5 5.Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................... 5 6.Những đóng góp mới của công trình nghiên cứu .............................................................. 8 7.Bố cục công trình nghiên cứu ............................................................................................ 8 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ 5S...................................................................................... 9 1.1. Khái niệm 5S ................................................................................................................. 9 1.1.1. Seiri ............................................................................................................................. 9 1.1.2. Seiton .......................................................................................................................... 9 1.1.3. Seiso.......................................................................................................................... 10 1.1.4. Seiketsu ..................................................................................................................... 11 1.1.5. Shitsuke .................................................................................................................... 11 1.2. Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí ................................................................. 12 1.3. Các bước tiến hành 5S ................................................................................................. 13 1.3.1. Chuẩn bị .................................................................................................................... 14 1.3.2. Thông báo chính thức của lãnh đạo .......................................................................... 15 1.3.3. Thực hiện Seiri ......................................................................................................... 16 1.3.4. Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày ............................................................. 17 1.3.5. Đánh giá định kỳ 5S ................................................................................................. 19 1.4. Lợi ích của 5S .............................................................................................................. 20 1.5. Kết luận........................................................................................................................ 21 ii CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG 5S TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT NHỎ VÀ VỪA HÀ NỘI ........................................................................................ 23 2.1. Các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Việt Nam.................................................. 23 2.2. Tình hình áp dụng 5S tại doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội. ................... 25 2.2.1. Thiết kế bảng hỏi và thu thập dữ liệu ....................................................................... 25 2.2.2. Tình hình áp dụng 5S trong các SMES tại Hà Nội .................................................. 26 2.3. Các vấn đề chính gặp phải khi thực hiện 5S ............................................................... 41 CHƯƠNG 3PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN CHÍNH TẠI SAO 5S CHƯA PHÁT TRIỂN TẠI CÁC SMEs CỦA HÀ NỘI ................................................................. 43 3.1. Phương pháp phân tích ................................................................................................ 43 3.2. Các nguyên nhân chính 5S chưa được phát triển rộng rãi tại nhiều SMEs trên địa bàn thành phố Hà Nội ......................................................................................................... 45 3.2.1. SMEs chưa ưu tiên áp dụng 5S trong chiến lược phát triển ..................................... 45 3.2.2. SMEs chưa đầu tư đúng mức cho việc áp dụng 5S .................................................. 45 3.2.3. Nhà nước chưa chú trọng việc khuyến khích áp dụng 5S tại SMEs. ....................... 46 3.2.4. Ý thức của nhân viên tại SMEs trong việc thực hành 5S chưa cao.......................... 46 CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHO VIỆC ÁP DỤNG 5S HIỆU QUẢ TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA TẠI HÀ NỘI VÀ VIỆT NAM ..................................................................................................... 6658 4.1 Các giải pháp về chính sách ưu tiên trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp .... 50 4.2 Các giải pháp về áp dụng thực tế 5S tại các doanh nghiệp SMEs ............................... 52 4.3. Các khuyến nghị về chính sách khuyến khích của nhà nước cho các doanh nghiệp triển khai áp dụng 5S .......................................................................................................... 58 KẾT LUẬN ................................................................................................................... 6658 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................ 662 PHỤ LỤC ........................................................................................................................... 66 iii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Từ gốc CBCNV : Cán bộ công nhân viên DN : Doanh nghiệp MSMEs : Doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa (Manufacturing Small and Medium Enterprises) SMEs : Doanh nghiệp nhỏ và vừa (Small and Medium Enterprises) TPM : Duy trì năng suất tổng thể (Total Productive Maintenance) TPS : Hệ thống sản xuât Toyota (Toyota Production System) TQM : Quản lý chất lượng tổng thể (Total Quality Management) iv DANH MỤC BẢNG BIỂU Biểu đồ 2.1: Các nguyên nhân khiến DN phá sản và giải thể ............................................ 24 Bảng 2.2: Nội dung bảng hỏi 1 ........................................................................................... 25 Bảng 2.3: Kết quả khảo sát thực hiện 5S tại các doanh nghiệp ......................................... 27 Bảng 2.4: Hiệu quả kinh doanh của DN ............................................................................ 29 Bảng 2.5: Nội dung thực hiện Shitsuke .............................................................................. 33 Bảng 2.6: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009 tại công ty Hanel xốp nhựa .................................................................................................................. 36 Bảng 4.1: Kế hoạch triển khai 5S (tham khảo) .................................................................. 55 v DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1: Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 7 Hình 2.1: Áp dụng 5S tại các DN sản xuất nhỏ và vừa tại Hà Nội .................................... 28 Hình 2.2:Các bước triển khai 5S tại CNC – VINA ............................................................ 30 Hình 2.3: Các hình ảnh về tuyên truyền 5S tại CNC - VINA ............................................ 31 Hình 2.4: Năm phương thức để tạo ý thức sẵn sàng tại CNC – VINA .............................. 32 Hình 2.5: Hình ảnh về môi trường sản xuất tại CNC – VINA ........................................... 34 Hình 2.6:Kết quả của quá trình đào tạo 5S tại công ty Hanel xốp nhựa cuối năm 2009 ... 35 Bảng 2.7: Đánh giá ảnh hưởng của 5S đến các hoạt động của DN sau 2009 .................... 37 Hình 2.8: So sánh trước và sau khi áp dụng 5S tại công ty Hanel xốp nhựa ..................... 37 Hình 2.9: Một số hình ảnh về 5S tại công ty VPMS .......................................................... 39 Hình 2.10: Hình ảnh về 5S chưa tốt tại công ty VPMS ..................................................... 39 Hình 3.1 Sơ đồ nguyên nhân .............................................................................................. 43 Hình 4.1: Mô hình áp dụng Lean tại một số doanh nghiệp ................................................ 50 Hình 4.2: Mô hình 5S đề xuất ............................................................................................ 52 Hình 4.3: Ủy ban 5S ........................................................................................................... 54 vi MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh Việt Nam đang tham gia ngày càng sâu hơn vào hệ thống kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đang trở thành một bộ phận không nhỏ thúc đẩy quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước. Chiến lược hỗ trợ cho sự phát triển, các chuẩn đầu ra, các mô hình quản trị tác nghiệp, nhân sự, tài chính... của doanh nghiệp nhỏ và vừa được xây dựng và triển khai theo hướng giúp các doanh nghiệp phát triển bền vững và chủ động hội nhập quốc tế, đáp ứng được các nhu cầu đỏi hỏi của khách hàng và cổ đông trong và ngoài nước, đồng thời thỏa mãn các nhu cầu phát triển bền vững của cộng đồng và hệ thống môi trường quốc gia và quốc tế. Cuộc khủng khoảng kinh tế tại Việt Nam từ 2008 đến nay đã chỉ ra điểm yếu cơ bản của kinh tế Việt Nam là sức sản xuất, năng lực quản lý điều hành còn rất kém, đặc biệt là năng lực điều hành quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt nam còn kém. Hệ quả là đóng góp nói chung và giá trị giá tăng của các doanh nghiệp SMEs vào nền kinh tế quốc dân còn thấp, đặc biệt các ngành sản xuất thiếu mô hình tích kiệm chi phí sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động. Áp dụng mô hình 5S vào quá trình sản xuất đã được các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên trên thế giới, đặc biệt là Nhật Bản đã được áp dụng rất hiệu quả. Các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ nói riêng phải phát triển hài hòa, tăng trưởng cao về năng suất, chất lượng, và hiệu quả đồng thời bảo về được môi trường sinh thái. Muốn được như vậy, cần phải có một giải pháp tổng thể về phát triển cá doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ tầm cỡ quốc gia, trong đó đặc biệt là xây dựng các chuẩn, các cơ chế chính sách, mô hình quản trị phù hợp với xu thế hội nhập quốc tế. Trong các mô hình này, áp dụng 5S là mô hình tốn ít chi phí và đem lại hiệu quả kinh tế cao, đồng thời sẽ góp phần vào việc bảo vệ môi trường. Thông qua việc áp dụng 5S, chi phí sản xuất sẽ giảm, từ đó tăng được lợi nhuận cho doanh nghiệp. 1 Mặc dù nhiều nghiên cứu trên thế giới chỉ ra lợi ích của việc áp dụng 5S và đưa ra một số mô hình áp dụng vào các DN, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp với tình hình các DN Việt Nam. Trong nước đã có một số tác giả nghiên cứu về 5S mag tính hàn lâm cao hay những nghiên cứu chưa mang tính thực tiễn. Đại đa số các nghiên cứu này mặc dù đã nêu bật được ưu điểm vượt trội khi áp dụng 5S nhưng lại chưa chỉ ra được hiện trạng áp dụng cũng như chưa đưa ra được mô hình thích hợp cho việc áp dụng phương pháp sản xuất này vào các SMES ở Việt Nam. Nhận thức được những vấn đề trên, nhóm nghiên cứu đã chọn đề tài: “Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội” làm chủ đề nghiên cứu. Công trình nghiên cứu tập trung vào phân tích thực trạng 5S trong các DN sản xuất nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội, từ đó tìm ra vấn đề còn tồn tại, nguyên nhân và giải pháp nhằm khắc phục vấn đề, góp phần thúc đẩy sự phát triển của 5S trong các SMES Việt Nam. 2. Tình hình nghiên cứu về 5S 5S bắt nguồn từ 5 từ trong tiếng Nhật đó là seiri (sàng lọc), seiton (sắp xếp), seiso (sạch sẽ), seiketsu (săn sóc) và shitsuke (sẵn sàng), được sử dụng làm nền tảng cho việc phát triển hệ thống quản lý tập trung song song với sử dụng quản lý chất lượng tổng thể (TPM) (Bamber và cộng sự, 2000). Osada (1991) cho rằng 5S giống như 5 chiếc chìa khóa để quản lý môi trường tổng thể. 5S là một hệ thống để giảm thiểu lãng phí và tối ưu năng suất và chất lượng thông qua duy trì nơi làm việc trật tự ngăn nắp đồng thời sử dụng các hình ảnh trực quan để đạt được kết quản hoạt động tốt. Thực hành 5S với mục đích tạo ra giá trị từ sự sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc và sẵn sàng ở nơi làm việc, đây cũng là bước cơ bản nhất trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn. Sau đó, các doanh nghiệp Nhật Bản bắt đầu biết và áp dụng 5S nhằm loại bỏ các loại lãng phí trong sản xuất và duy trì vệ sinh trong doanh nghiệp mình. Kobayashi và cộng sự (2008) phân biệt sự khác biệt giữa 5S như là một triết lý 5S như là một công cụ bằng cách so sánh các khung lý thuyết của Osada (1991) và Hirano (1995). Từ các nghiên cứu của họ, họ kết luận rằng 5S được coi như là một 2 triết lý ở Nhật Bản nhưng lại giống như một công cụ ở Anh và Mỹ. Osada (1991) xem 5S như là một triết lý cho sự phát triển chiến lược, để học hỏi và thay đổi trong khi Hirano (1995) coi 5S là một công thức công nghiệp cái mà tạo ra sự khác biệt giữa một công ty với các công ty đối thủ. Trong những năm tiếp theo, 5S được lan truyền sang các nước châu Âu, châu Mỹ và châu Á. Đối với các nước châu Âu, và châu Mỹ, 5S được dịch thành Sorting, Straightening, Shining, Standardizing và Sustaining (Lonnie Wilson, 2010). Một định nghĩa thông thường của 5S ở phương Tây là housekeeping (tự quản lý công việc) (Becker, 2001; Chin và Pun, 2002). Ở phương Tây cả 5S và TPM vẵn chưa được chấp nhận hoàn toàn, các phương pháp này bị coi là chưa tối đa hóa và không được coi trọng (Douglas, 2002). Ở Nhật Bản thực hành 5S được khởi xướng trong các lĩnh vực sản xuất và được mở rộng ra các lĩnh vực công nghiệp khác và lĩnh vực dịch vụ. Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) là một ví dụ điển hình cho các nguyên lý của 5S trong việc thực hiện, từ các phiên bản ban đầu dựa trên 3-S này và trở thành 4S (Ohno, 1998). Một nghiên cứu khác của nhóm tác giả Hyland cho rằng các nhà máy sản xuất của Úc chỉ có nhận thức cơ bản về tầm quan trọng và tiềm năng của 5S (Hyland và cộng sự, 2000). Có thể nói rằng dường như không có một phạm vi giới hạn cho 5S. Nhiều học giả phương Tây vẫn coi đây là công cụ như housekeeping (Becker, 2001; Chin và Pun, 2002). Tuy nhiên, 5S thường xuyên xuất hiện và được sử dụng trong triết lý tinh gọn (Hines và cộng sự, 2004). Từ đó 5S thúc đẩy công nhân để cải thiện môi trường làm việc của họ. Trong quá trình áp dụng tại doanh nghiệp, 5S được kết hợp với các công cụ cải tiến khác như công cụ cải tiến liên tục Kaizen (Imai, 1997 và Kodama, 1959), công cụ quản lý trực quan (Nikkhan Kyogyo Shinbun, 1995). Thực hiện 5S cũng được coi la là bước đầu tiên trong việc áp dụng các hệ thống, phương pháp như Quản lý chất lượng toàn diện TQM, Duy trì năng suất tổng thể TPM và Sản xuất tinh gọn (Ho và cộng sự, 1995; và Ho & và Fung, 1995). 5S đã được áp dụng thành công tại rất nhiều quốc gia trên thế giới, tuy nhiên các nghiên cứu này hầu hết tập trung phân tích về khung áp 3 dụng 5S, sự hiệu quả của 5S, và nghiên cứu sự khác biệt trong nhận thức về 5S. Dù còn nhiều tranh cãi xung quanh việc gọi tên 5S nhưng hầu hết các nước tiên tiến cũng như đang phát triển trên thế giới đều đã và đang áp dụng 5S, các nhà nghiên cứu cũng chỉ ra sự hiệu quả trong việc áp dụng 5S đối với kết quả sản xuất. Các nước như Thái Lan, Malaysia cũng đang áp dụng công cụ hữu hiệu này trong sản xuất. 5S hiện nay đã không còn là cụm từ quá mới đối với một số các doanh nghiệp. Khi gia nhập vào Việt Nam, 5S trở thành Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng (Phan Chí Anh, 2008). Rất nhiều các trang web và trung tâm bắt đầu đưa chương trình 5S vào thực hiện và giảng dạy, tuy nhiên các tài liệu này có nhều điểm không đồng nhất. Các cuộc thi về thực hành tốt 5S cũng được tiến hành, các doanh nghiệp lớn và đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài như các công ty liên doanh của Nhật đều coi trọng việc áp dụng 5S. Tuy nhiên, vấn đề còn bỏ ngỏ khi chưa một nghiên cứu nào đào sâu khai thác về việc áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa (SMEs), cũng như chưa có nghiên cứu nào chỉ ra thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp trên. Bên cạnh đó các vấn đề về việc áp dụng 5S cũng chưa được phân tích rõ ràng. Do vậy, nghiên cứu này sẽ phân tích thực trạng áp dụng 5S tại SMEs Việt Nam, tìm ra vấn đề và chỉ ra các nguyên nhân chính, từ đó đề xuất một số giải pháp khuyến nghị, góp phần phát triển việc áp dụng 5S tại Việt Nam về cả chất lượng và số lượng. 3. Mục đích nghiên cứu 5S là một công cụ hữu ích giúp các DN phát triển vững chắc hơn. Hiện nay, phương pháp này được coi là toàn diện nhất trong việc loại bỏ lãng phí, định hướng sản xuất dựa trên góc nhìn của khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu mà khách hàng mong muốn. Vì vậy, bài nghiên cứu được thực hiện nhằm đưa phương pháp này ngày càng phổ biến trong các DN Việt Nam, đặc biệt các DN sản xuất nhỏ và vừa. Trước tiên, một lần nữa nghiên cứu trình bày tổng quan lý thuyết về 5S: khái niệm, đặc điểm, và cách thức áp dụng để người xem có cái nhìn cơ bản về phương pháp sản xuất này. Sau đó, nhóm khái quát thực trạng chung về 5S tại Việt Nam trong các SMEs để đưa người đọc đi đến vấn đề: 5S là một phương pháp vô cùng hiệu quả 4 nhưng chỉ có rất ít các SMEs Việt Nam áp dụng. Đâu là nguyên nhân chính cho vấn đề này và giải pháp đưa ra để giải quyết cho các nguyên nhân chính nhằm nâng cao số lượng DN biết và áp dụng 5S, qua đó nâng cao năng lực sản xuất của SMEs, tăng lợi nhuận cũng như đóng góp của khu vực này vào sự phát triển kinh tế nói chung. Đây chính là mục đích lớn nhất của nhóm khi thực hiện đề tài này. Đồng thời thông qua ba ví dụ được trình bày trong nghiên cứu về ba doanh nghiệp thành công bước đầu khi áp dụng 5S, nhóm đã rút ra một số bài học để các DN khác khi muốn áp dụng 5S có thể tham khảo. Phát triển SMEs là chiến lược quan trọng đã và đang được Đảng, Nhà nước quan tâm. Để đóng góp vào mục đích chung đó, nhóm thực hiện đề tài mong muốn thông qua bài nghiên cứu đem đến cái nhìn gần hơn cho những người quan tâm đến 5S tại Việt Nam, chung sức vào việc phát triển SMEs: nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả sản xuất giúp các DN này lớn mạnh hơn và đứng vững trong thị trường. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sẽ tập trung nghiên cứu vào các doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa trên địa bàn Hà Nội trong các khu công nghiệp như Quang Minh, Sài Đồng và Từ Liêm trên địa bàn thành phố Hà Nội để nhằm tìm ra thực trạng về tình hình áp dụng 5S trong các DN sản xuất nhỏ và vừa, từ đó phát hiện các vấn đề còn tồn tại, tìm kiếm nguyên nhân và đề xuất giải pháp cho các vấn đề đó. 5. Phương pháp nghiên cứu Nhóm nghiên cứu đã sử dụng phương pháp nghiên cứu thực chứng theo Hình 1 (trang 7), với mục đích là trả lời câu hỏi “Tại sao 5S chưa phát triển ở Việt Nam?”. Nhóm đã thực hiện bài nghiên cứu theo 3 bước sau: Bước 1, nhóm thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thông qua các tài liệu về 5S trong và ngoài nước (nghiên cứu lý thuyết) cùng với đi thực tế tại một số doanh nghiệp đã áp dụng 5S (nghiên cứu thực tiễn) cũng như phỏng vấn chuyên gia về hỗ trợ 5S (JICA, TAC). Sau đó, nhóm tiến hành phân tích dữ liệu, so sánh giữa tình hình áp dụng 5S thực tế tại các doanh nghiệp với lý thuyết. 5 Bước 2, sau khi so sánh nhóm nghiên cứu tìm ra các vấn đề còn tồn tại trong việc áp dụng 5S tại các SMEs ở Việt Nam. Từ các vấn đề này nhóm đã sử dụng sơ đồ cây theo phương pháp nhân quả (5 whys) để tìm ra các nguyên nhân chính cho vấn đề 5S chưa phát triển ở Việt Nam. Sau đó, nhóm đi thực tế các DN gặp lãnh đạo công ty áp dụng 5S cũng như các chuyên gia hỗ trợ 5S để đối chiếu tính hợp lý của nguyên nhân, tìm ra các nguyên nhân chính nhất. Bước 3, từ các nguyên nhân chính nhóm đã đưa ra một số các giải pháp, các giải pháp này cũng đã được kiểm tra tính khả thi với các doanh nghiệp. Cuối cùng, các giải pháp phù hợp nhất đã được trình bày trong bài nghiên cứu. 6 Hình 1: Phương pháp nghiên cứu Áp dụng 5S tại các SMES Hà Nội - Thực trạng và giải pháp Bước 1 Khảo sát doanh nghiệp và phỏng vấn chuyên về 5S Nghiên cứu lý thuyết Phân tích dữ liệu Tìm ra vấn đề Bước 2 Phương pháp 5WHYS Tìm ra các nguyên nhân của vấn đề Đưa ra giải pháp Bước 3 Chưa phù hợp Kiểm tra tính khả thi của giải pháp với chuyên gia tại DN Phù hợp Đề xuất giải pháp khả thi Kết luận 7 6. Những đóng góp mới của công trình nghiên cứu Đây là nghiên cứu đầu tiên chỉ ra: - Hiện trạng áp dụng 5S trong các DNNVV Việt Nam. - Phân tích nguyên nhân của vấn đề 5S chưa phát triển rộng rãi ở Việt Nam, từ đó đưa ra giải pháp thích hợp cho các DNNVV có thể áp dụng. 7. Bố cục công trình nghiên cứu Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, công trình nghiên cứu được kết cấu làm 4 chương: Chương 1: Tổng quan về 5S, cơ sở lý thuyết và tính hiệu quả của việc áp dụng 5S; Chương 2: Điểu tra hiện trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp SMEs của Hà Nội; Chương 3: Phân tích các nguyên nhân chính tại sao 5S chưa phát triển tại các doanh nghiệp SMEs của Hà Nội; Chương 4: Đề xuất các giải pháp cho việc áp dụng 5S hiệu quả tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp SMEs tại Hà Nội và Việt Nam. 8 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ 5S 1.1. Khái niệm 5S 5S bắt nguồn từ 5 từ tiếng Nhật bắt đầu với chữ “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu và Shitsuke. Tại các nước khác nhau, 5S được dịch thành các từ khác nhau song về cơ bản ý nghĩa của chúng không thay đổi. Trong tiếng Anh, 5S được dịch sang các từ tương ứng là Sort, Straighten, Shine, Systemise và Sustain. Trong tiếng Việt, 5S bao gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng. 1.1.1. Seiri Seiri có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật tự. Đây chính là bước đầu tiên các doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S. Nội dung chính trong Seiri là phân loại, di dời những vật dụng không cần thiết ở nơi làm việc. Khi xem lại nhà máy hay phòng làm việc của mình, có thể bạn sẽ nhận thấy các vật dụng không được ghi chính xác nơi lưu trữ, nhiều thứ không cần thiết cho công việc nhưng vẫn được lưu giữ lại. Do đó, nhiệm vụ của Seiri chính là là phân loại các các vật dụng cần thiết và các vật dụng không cần thiết, từ đó di dời hoặc thanh lý những vật dụng không cần thiết nhằm tạo nên một môi trường làm việc khoa học. Một trong những cách thông dụng để thực hiện việc “Sàng lọc” là sử dụng “thẻ đỏ”, bất cứ các vật dụng nào không cần thiết cho công việc sẽ được gắn thẻ ngay lập tức. Kết thúc quá trình này người phụ trách mỗi bộ phận có vật dụng gắn thẻ đỏ sẽ xem tại sao nó vẫn ở khu vực của mình. Sau đó là việc đưa ra quyết định loại bỏ hay tiếp tục giữ vật dụng đó theo cách nhất định. Với hoạt động trong Seiri, mọi thứ sẽ được phân loại một cách khoa học, từ đó có thể giảm thiểu lãng phí từ việc tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo nên môi trường làm việc an toàn hơn. 1.1.2. Seiton Trong tiếng Nhật, Seiton có nghĩa là sắp xếp mọi thứ gọn gàng và có trật tự. Vì vậy, khi du nhập vào Việt Nam, Seiton được gọi là Sắp xếp. 9 Sau khi đã loại bỏ các vật dụng không cần thiết thì công việc tiếp theo là tổ chức các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại. Thông thường việc này sẽ bắt đầu bằng việc xem xét công dụng và tần suất sử dụng các vật dụng còn lại, từ đó quyết định nên để chúng gần nhau hay không? Cần để chúng gần hay xa nơi làm việc? Bên cạnh đó, công việc này cũng cần phải thực hiện dựa trên việc phân tích trình tự sao cho giảm thiểu thời gian di chuyển giữa các quá trình trong hệ thống. Ở bước này, các vật dụng cần được xác định vị trí sao cho dễ định vị nhất, theo nguyên tắc quản lý trực quan: “một vị trí cho mỗi vật dụng, mỗi vật dụng có một vị trí duy nhất”. Một điểm cần chú ý khi thực hiện Seiton là các vật dụng nên được đánh số hoặc dán nhãn tên giúp mọi người trong công ty có thể dễ dàng nhận biết và tìm kiếm. Với các hoạt động trong Seiton, môi trường làm việc sẽ trở nên thuận tiện, gọn gàng và thông thoáng hơn, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty. 1.1.3. Seiso Seiso có nghĩa là làm vệ sinh và giữ nơi làm việc sạch sẽ. Công việc chính trong phần này là giữ gìn sạch sẽ trong toàn doanh nghiệp. Giữ gìn sạch sẽ được thực hiện thông qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày máy móc, vật dụng, và khu vực làm việc. Seiso hướng tới việc cải thiện môi trường làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao sự chính xác của máy móc thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn). Phát động chương trình “5 phút Seiso” cuối mỗi ngày làm việc sẽ giúp cho mọi người thấm nhuần tư tưởng Seiso, duy trì sự sạch sẽ thường xuyên. Vệ sinh không chỉ là để giữ gìn vệ sinh trong công ty mà còn có thể kiểm tra máy móc, thiết bị từ đó phát hiện ra các vấn đề như bụi bẩn trong máy móc, các chỗ lỏng ốc, vỡ ốc… Nhờ đó, chúng ta nhanh chóng tìm ra các giải pháp cho các vấn đề đó, nâng cao năng suất của máy móc, thiết bị và đảm bảo an toàn trong lao động. Sau khi áp dụng được 3 chữ S đầu tiên, doanh nghiệp sẽ đạt được những kết quả đáng ngạc nhiên, góp phần nâng cao năng suất cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp. 10 1.1.4. Seiketsu Seiketsu được dịch sang tiếng Việt là Săn sóc với mục đích duy trì kết quả và các hoạt động trong 3S đầu tiên. Mục tiêu của Seiketsu là duy trì các hoạt động 3S lâu dài, chứ không phải là phong trào nhất thời. Do vậy, xác định các quá trình cần thiết để đảm bảo tính chính xác là vô cùng cần thiết để duy trì thành quả của các hoạt động trước đó. Bên cạnh đó, các tổ chức, doanh nghiệp nên đưa ra những quy định, nội quy, kế hoạch… để có thể kiểm soát và phát triển việc thực hiện 5S. Một điểm quan trọng nữa trong nội dung S4 là các hoạt động kiểm tra, đánh giá các hoạt động mà doanh nghiệp đã thực hiện được, đồng thời tổ chức thi đua cũng giúp nâng cao ý thức của mọi người trong việc thực hành 5S. Bằng việc phát triển Seiketsu, các hoạt động 3S sẽ được cải tiến dần dựa theo các tiêu chuẩn đặt ra và tiến tới hoàn thiện 5S trong doanh nghiệp. 1.1.5. Shitsuke Shitsuke hay Sẵn sàng là hoạt động cuối cùng của 5S. Nó được hiểu là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người trong thực hiện 5S. Khi một doanh nghiệp thực hiện các hoạt động Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu một cách thường xuyên và hiệu quả, có thể hiểu rằng doanh nghiệp đó đang duy trì tốt 5S. Tuy nhiên, nếu đơn thuần chỉ thực hiện mà không có sự nâng cấp thì dần dần, hệ thống 5S sẽ đi xuống và không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Như vậy, Sẵn sàng có thể được hiểu là đào tạo mọi người tuân theo thói quan làm viêc tốt và giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc. Để mọi người có thể sẵn sàng thực hiện 5S, doanh nghiệp cần xây dựng các chương trình đào tạo và thực hành thường xuyên cho nhân viên. Bên cạnh đó, các vị lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp cần là tấm gương cho mọi người làm theo trong việc học tập và thực hành 5S. Như vậy, trong nội dung Shitsuke, việc đào tạo về Shitsuke là điểm quan trọng nhất, giúp các hoạt động 5S được duy trì và phát triển đến mức cao nhất, từ đó góp phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Mục tiêu của việc thực hiện 5S không chỉ là đảm bảo nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp mà còn cắt giảm sự lãng phí trong doanh nghiệp, vì vậy phần tiếp theo sẽ đưa ra định nghĩa về các hoạt động tạo ra giá trị 11 và các hoạt động không tạo ra giá trị và các loại lãng phí nhằm giúp các DN định hình về thế nào là lãng phí. 1.2. Việc tạo ra giá trị và nhận thức sự lãng phí Bất cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo ra thêm giá trị gia tăng cho khách hàng đều được coi như sự lãng phí. Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là lãng phí. Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là bất kỳ phần nào của quy trình sản xuất mà giúp nâng cao giá trị sản phẩm cho khách hàng. Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities): là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Những phần làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm. Theo một cách nhìn khác, lãng phí là bất kỳ vật tư hay hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua. Ví dụ như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các khuyết tật. Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm. Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn. Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn. Taiichi Ohno, phó chủ tịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí: - Sản xuất dư thừa (Overproduction)” - sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí. - Sự chờ đợi (Queues) - “thời gian chết” - thời gian chờ đến công đoạn tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị. 12 - Sự di chuyển (Transportation) - vận chuyển nguyên liệu giữa các địa điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần. - Tồn kho (Inventory) - những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra được giá trị gia tăng. - Thao tác (Motion) - các thao tác của máy móc hoặc con người mà không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất. - Gia công thừa (Overprocessing)- việc sản xuất thừa nhiều so với số lượng sản phẩm khách hàng yêu cầu. - Lỗi (Defect) - sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại... Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã được bổ sung thêm: - Sự sửa sai (Correction): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung. - Kiến thức rời rạc (Knowledge disconnection): kiến thức rời rạc là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian. Trong các loại lãng phí trên, sản xuất dư thừa là sự lãng phí cơ bản và nghiêm trọng nhất vì nó dẫn đến hầu hết các loại lãng phí khác. 1.3. Các bước tiến hành 5S Để triển khai thành công 5S, các doanh nghiệp cần có kế hoạch cụ thể và phù hợp với hoàn cảnh của mình. Đây không phải là một phong trào mang tính ngắn hạn, do vậy muốn thấy được hiệu quả chúng ta cần phải trải qua một quá trình gồm 6 bước: 13 Chuẩn bị, Thông báo chính thức của Lãnh đạo, Toàn bộ nhân viên thực hiện tổng vệ sinh, Thực hiện Seiri (Sàng lọc), Thực hiện Seiri, Seiton và Seiso hàng ngày và đánh giá định kỳ 5S. 1.3.1. Chuẩn bị Bước chuẩn bị là bước rất quan trọng trong mọi quá trình triển khai hệ thống quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp. Nếu không chuẩn bị kỹ lưỡng, chúng ta sẽ phải đối mặt với nhiều nguy cơ thất bại. Trong thực hành 5S, bước chuẩn bị chính là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tiếp cận và phát triển các hoạt động 5S. Quá trình chuẩn bị gồm các nội dung chính sau: - Ban lãnh đạo cần hiểu đúng triết lý và các lợi ích của thực hành 5S. - Ban lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt tìm hiểu kinh nghiệm áp dụng 5S tại các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước (nếu có thể). - Lãnh đạo cam kết thực hiện 5S trong tổ chức. - Thành lập ban chỉ đạo 5S. - Chỉ định cán bộ trách nhiệm chính về hoạt động 5S. - Tổ chức đào tạo cho những người có trách nhiệm chính và các cán bộ hướng dẫn thực hiện. - Lập kế hoạch thực hiện 5S Có thể nói, trong bước chuẩn bị, thiết lập ban chỉ đạo 5S, việc tổ chức đào tạo và xây dựng kế hoạch là những nội dung chủ đạo. Một yếu tố quan trọng giúp quá trình triển khai 5S thành công là sự cam kết của lãnh đạo. Việc cam kết này sẽ đảm bảo các nguồn lực trong toàn bộ quá trình thực hiện, do vậy nhóm chỉ đạo 5S cần phải có sự tham gia của lãnh đạo và đại diện của tất cả các phòng ban có liên quan trong tổ chức. Bên cạnh đó, việc đào tạo lý thuyết cũng như học hỏi kinh nghiệm từ các tổ chức đi trước trong việc thực hành 5S sẽ giúp doanh nghiệp tiếp cận 5S dễ dàng hơn. Bằng các chuyến tham quan thực tế, cán bộ trong ban chỉ đạo 5S có thể nhận thấy lợi ích của 5S cũng như cách thức mà các doanh nghiệp đã vận dụng thành công. Nội dung cuối cùng trong bước chuẩn bị chính là xây dựng kế hoạch chi tiết. Khi thiết lập kế hoạch thực hiện, chúng ta cần chú ý một số vấn đề sau: 14
- Xem thêm -

Tài liệu liên quan