Thiết kế cấu trúc công ty quyền lực và kiểm soát

  • Số trang: 32 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 14 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH (SAU ĐẠI HỌC)  CHƯƠNG 5 THIẾT KẾ CẤU TRÚC CÔNG TY: QUYỀN LỰC VÀ KIỂM SOÁT GIẢ NG VIÊN : TS HỒ N GỌC PHƯƠNG LỚP : MBA4-2 NGÀ Y TR ÌN H BÀY : 19 – 11 – 2011 NHÓ M TR ÌN H BÀ Y : NHÓM 5 BÌNH DƯƠNG, THÁNG 11/2011 i Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát MỤC LỤC MỤC TIÊU NG HIÊN CỨU.................................................................................................................1 5.1. THẨM Q UYỀN (AUTHO RITY): SỰ PHÂN CÔ NG TH EO CH IỀU DỌ C NHƯ TH Ế NÀO VÀ TẠI SAO?....................................................................................................................1 5.1.1. SỰ RA ĐỜI CỦA HỆ TH ỐNG CẤP BẬC QUẢN L Ý...............................................................2 5.1.2. SỰ GIỚI HẠN VỀ CHIỀ U CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC QUẢN LÝ ( Size and height Limitations)..................................................................................................................3 5.1.3. CÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (PROBLEM S W ITH T ALL HIERARCHY).......................6 5.1.3.1. Vấn đề thông tin liên lạc....................................................................................................6 5.1.3.2. Vấn về động viên nhân viên..............................................................................................6 5.1.3.3. Chi phí quản lý hành chính ...............................................................................................6 5.1.4. LUẬT PARKINSON....................................................................................................................8 5.1.5. SỐ LƯ ỢNG CẤP BẬC QUẢN T RỊ LÝ TƯ ỞNG: TỐI THIỂU HÓA CHUỖI MỆ NH LỆNH......................................................................................................................................................8 5.1.6. QUY MÔ KIỂM SOÁT................................................................................................................9 5.2. KIỂM SO ÁT(CO NTROL): C ÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞ NG TỚ I SỰ PH ÂN CÔ NG TH EO C HIỀU NG ANG..................................................................................................................... 11 5.2.1. SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG .............................................................................. 11 5.2.2. TẬP TRUNG HÓA ( Cent ralization) .......................................................................................... 13 5.2.3. TIÊU CHUẨN HÓA ( Standardization)...................................................................................... 13 5.3. PHƯƠ NG PHÁP Q UẢN LÝ TH EO HÀNH CHÍNH ( TH E PRINCIPLES O F BUREAUCR AC Y).............................................................................................................................. 14 5.3.1. ƯU ĐIỂM CỦA QUẢN L Ý THE O PHƯ ƠNG P HÁP HÀNH CHÁNH (T he advantages of Bureaucr atic) ................................................................................................................ 21 5.3.2. QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (Man agement by o bjectives).................................................... 22 5.4. ẢNH H ƯỞ NG CỦA C ÁC TỔ CHỨC KHÔ NG CHÍNH THỨ C ........................................... 23 5.5. C Ô NG NGHỆ TH Ô NG TIN, UỶ QUYỀN VÀ NH Ó M TỰ Q UẢN ( IT, Empower and self manage d te am )...................................................................................................................... 24 5.6. TÓ M TẮT NỘ I DUNG ............................................................................................................... 27 5.7. NỘ I DUNG TÌNH HUỐ NG: MỘ TCÁCH TIẾP C ẬN MỚ I TẠI H EWLETTPAC KARD (HP) ................................................................................................................................. 28 Nhóm 5 ii Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát MỤC TIÊU N GHIÊN CỨ U Để đ ảm bảo mục tiêu và lợi ích của những ngư ời có liên quan, các nhà quản trị phải thư ờng xuyên phân tích cấu trúc và cơ cấu lại tổ chức để có thể kiểm soát nguồn nhân lực và các nguồn lực khác một cách hiệu quả nhất. Sau khi nghiên cứu chương này, chúng ta có thể: 1) Giải thích tại sao phải có môt hệ thống cấp bậc quy ền lực trong tồ chức và sự phân công theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc đó. 2) M ô tả các vấn đề liên quan trong việc thiết kế một hệ thống cấp bậc để phối hợp và thúc đẩy hành vi của tổ chức đạt hiệu quả nhất. 3) Cung cấp các phư ơng pháp kiểm soát thay thế cho việc kiểm soát trự c tiếp, kiểm soát cá nhân như là tập trung hoá và tiêu chuẩn hoá. 4) Các nguyên tắc cấu trúc quản lý hành chánh và giải thích các ứng dụng của chúng thiết kế cơ cấu tổ chức có hiệu quả. 5) Giải thích lý do tại sao tổ chức lại làm phẳng cơ cấu tổ chứ c và sử dụng nhiều cơ chế phân quyền cho các cấp. 5.1. THẨM QUYỀN (AUTHORITY): SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU DỌC N HƯ THẾ NÀO VÀ TẠI SAO? Một thách thứ c cơ bản trong việc thiết kế tổ chức, được chỉ ra trong chư ơng 4, đó là quyết định bao nhiêu thẩm quyền sẽ tập trung ở cấp cao, cấp trung và cấp thấp hơn. Hình thứ c cơ cấu tổ chức của công ty sẽ xác đ ịnh mức độ quy ền hạn và quy mô tầm kiểm soát ở mỗi cấp bậc? Câu hỏi này rất quan trọng bởi vì hình thứ c cơ cấu t ổ chức của công ty quyết định tính hiệu quả của quá trình ra quyết định và sự thông suốt của hệ thống thông tin liên lạc trong công ty. Các quy ết định liên quan tới loại hình cơ cấu tổ chức của công ty và sự cân đối giữa ra quyết định t ập quyền và phân quyền tạo ra sự phân công về quyền lực theo chiều dọc theo chiều dọc của tổ chức. Nhóm 5 1 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát 5.1.1. SỰ RA ĐỜI CỦA HỆ THỐNG CẤP BẬC Q UẢN LÝ Hệ thống cấp bậc của m ột tổ chức bắt đầu xuất hiện khi tổ chức gặp phải vấn đề trong việc phối hợp và thúc đẩy nhân viên. Khi một tổ chức phát triển, số lượng nhân viên tăng và bắt đầu chuyên môn hóa → mức độ gia tăng sự phân công và các hoạt động phối hợp nhân viên trở nên khó khăn, việc phân công lao động và sự chuy ên môn hóa làm phát sinh vấn đề động viên, khích lệ nhân viên. Khi m ột ngư ời chỉ thực hiện một phần nhỏ trong toàn bộ nhiệm vụ, thì thật khó có thể xác định họ đã đóng góp bao nhiêu vào nhiệm vụ đó và để đánh giá, ước lượng được đư ợc tiến trình thực hiện của mỗi ngư ời cũng không phải là dễ. Ví dụ: 2 nhân viên phục vụ phục vụ, cùng phục vụ m ột bàn ăn thì làm sao ông chủ của họ biết được mỗi người đã thự c sự đóng góp bao nhiêu?  M ột tổ chức có 2 điều để nân g cao khả năng kiểm soát, phối hợp và thúc đẩy nhân viên:  Gia tăng số lượng các quản lý chuyên để kiểm soát, đánh giá và khen thưởng nhân viên.  Gia tăng số lư ợng tầng cấp tr ong hệ thống cấp bậc quản lý.  Điều đó đồng nghĩa v ới việc làm cho cơ cấu tổ chức của công ty cao hơn. Và cấp trên kiểm s oát và quản lý cấp dưới theo kiểu “mặt đối m ặt”. Sự giám sát trực tiếp theo kiểu “m ặt đối mặt” cho phép nhà quản lý tác động đến suy nghĩ và hành động của cấp dưới và hư ớng họ theo đuổi mục tiêu của công ty. Giám sát trực tiếp là cần thiết và rất quan tr ong bởi vì các nhà quản lý có thể liên tục thăm dò, điều tra và tham khảo ý kiến của cấp dưới để họ hiểu rõ, nắm bắt được các vấn đề, tình huống phát sinh. Đồng thời, nó cũng đảm bảo đư ợc cấp dưới sẽ thực hiện công việc m ột cách hiệu quả và không che giấu bất cứ thông tin gì có thể làm cho vấn đề trở nên tồi tệ, vượt t ầm kiểm soát. Giám sát trự c tiếp cũng tạo ra nhữ ng cơ hội học hỏi kinh nghiêm nghề nghiệp và phát triển năng lực cá nhân, đồng thời hạn chế việc trốn tránh trách nhiệm. Do đó, giám sát cá nhân có thể là động cơ thúc đẩy nhân viên và thúc đẩy hành vi làm t ăng hiệu quả. Nhóm 5 2 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát 5.1.2. SỰ GIỚ I HẠN VỀ CHIỀU CAO VÀ QUY MÔ CỦA CẤP BẬC Q UẢN LÝ (Size and height Limitations ) Hình 5.1. Tổ chức cơ cấu phẳng và tổ chức cơ cấu cao Hình 5.1 là hình thứ c tổ chức của 2 công ty có số lư ợng nhân viên như nhau nhưng 1 công ty thì có 3 cấp bậc quản trị, còn công ty còn lại có 7 cấp bậc quản trị. Cơ cấu tổ chức có nhiều cấp bậc là cơ cấu cao, cơ cấu tổ chứ c có ít cấp bậc là cơ cấu phẳng Nghiên cứu chỉ ra rằng, 1 công ty có 3000 người thì có 7 cấp bậc quản trị là thích hợp. nếu có 4 cấp bậc là cơ cấu phẳng, có 9 cấp bậc là cơ cấu cao. Nhóm 5 3 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát Hình 5.2. Mối quan hệ giữa quy mô tổ chức và số l ượng cấp bậc quản lý Hình 5.2 minh họa mối liên hệ giữ a quy mô và số lư ợng cấp bậc quản trị của một tổ chức. Một công ty có 1000 người thì có 4 cấp bậc quản trị là thích hợp: CEO, lãnh đạo các phòng ban chứ c năng, giám sát các phòng ban và nhân viên. Nhưng khi công ty có 10.000 người thì số cấp bậc quản tr ị cũng không đư ợc vượt quá 9 hoặc 10 cấp bậc. Hình 5.3. Các loại cơ cấu tổ chức Nhóm 5 4 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát Hầu hết các tổ chức đều có một cấu trúc giống như kim tự tháp (số nhà quản lý trở nên ít hơn từ thấp lên cao. Hình 5.3A) chứ không phải là một cấu trúc cồng kềnh (số lượng các nhà quản lý ngày càng gia tăng hình 5.3B) Hình 5.4. M ối quan hệ giữa qui mô của tổ chức và qui mô của thành phần quản lý Trong thực tế, nghiên cứ u cho t hấy rằng sự gia tăng số lượng nhà quản lý nhỏ hơn so với tỷ lệ gia t ăng quy mô trong công ty (Hình 5.4)  Số lượng nhân viên t ăng từ 2000 → 3000 (50% quy mô) nhưng số lượng nhà quản lý tăng từ 300 → 400 (33% quy mô)  Số lương nhân viên tăng 6000 → 10.000 (tăng 66%) thì số lư ợng nhà quản lý tăng 700 → 800 người (tăng 14% ). Tại sao các tổ chứ c dường như luôn hạn chế số lư ợng nhà quản lý và số lượng cấp bậc quản trị khi chúng trở nên lớn hơn? Câu trả lời là nhiều vấn đề quan trọng có liên quan đến việc sử dụng cơ cấu cao. Nhóm 5 5 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát 5.1.3. C ÁC VẤN ĐỀ VỀ CƠ CẤU CAO (PRO BLEMS WITH TALL HIERARCHY) Việc lựa chọn đúng số lư ợng nhà quản lý và số cấp bậc quản trị là rất quan trọng bởi vì quyết định này trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của công ty. Sự lựa chọn này ảnh hư ởng đến các vấn đề: thông tin liên lạc, động viên, lợi nhuận biên t ế. 5.1.3.1. Vấn đề thông tin liên lạc Có quá nhiều cấp bậc quản trị có thể gây cản trở việc thông tin liên lạc. Khi chuổi mệnh lệnh bị kéo dài, thông tin truy ền từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất mất rất nhiều thời gian. T ại FedEx việc r a q uyết định nhanh là điều kiên tiên quy ết cho sự thành công, vì vậy công ty chỉ có 5 cấp bậc quản trị và họ cho rằng việc t ăng thêm cấp bậc sẽ làm ảnh hưởng đến tốc độ thông tin và ra quyết định. Một vấn đề quan trọng khác, đó là sự bóp m éo thông t in. Thông tin trở nên méo mó khi nó được truyền qua nhiều cấp bậc quản trị. Thêm nữa, các nhà quản lý ở các cấp có thể k hai thác t hông t in phục vụ lợi ích riêng của họ và điều này làm cho cấp trên sẽ m ất khả năng kiểm soát các cấp dưới. Hay các nhà quản lý cấp thấp cũng có thể lựa chọn thông tin mà họ chuyển lên cho cấp trên sao cho có lợi cho họ nhất → dẫn đến quá trình ra quyết định ở tất cả các cấp kém hiệu quả hơn rất nhiều. Nghiên cứu cho thấy rằng, vấn đề t hông tin sẽ càng trở nên tồi tệ khi số lượng cấp bậc quản trị tăng lên. Do đó, các tổ chức nên cố gắng giới hạn việc gia tăng cấp bậc quản trị, khi số lượng cấp bậc vượt quá 7 hay 8 thì vấn đề thông tin sẽ có t hể là nguyên nhân của việc m ất kiểm soát, ra quy ết định chậm hay kém hiệu quả. 5.1.3.2. Vấn về động viên nhân viên Khi số lượng cấp bậc q uản trị tăng lên thì sự phân công quyền lự c v à phạm vi trách nhiệm các quản lý ở mỗ i cấp bậc giảm xuống. Ở mỗi cấp bậc quản lý thì cơ cấu phẳng có số lư ợng nhà quản lý nhiều hơn cơ cấu cao, vì thế các nhà quản lý ở cơ cấu phẳng có quyền hạn và trách nhiệm cao hơn là cơ cấu cao → khi người ta có quyền hạn và trách nhiệm nhiều hơn thì đó là động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Do đó, tính động viên trong cơ cấu phẳn g m ạnh mẽ hơn trong cơ cấu cao. 5.1.3.3. Chi phí quản l ý hành chính Cấp bậc quản trị nhiều thì số lư ợng các nhà quản trị cũng nhiều hơn và chi phí liên quan đến hoạt động, điều hành 1 tổ chứ c cũng lớn hơn. Ngư ời ta ước tính chi phí phải trả cho m ột quản lý cấp trung là khoảng 300.000 USD/năm (bao gồm : lư ơng, thưởng, Nhóm 5 6 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát lợi tứ c). Do đó, nếu thuê 1000 nhà quản lý thì chi phí môt năm 300 triệu USD – m ột con số khổng lồ. Các công ty có cơ cấu theo chiều cao, bộ máy tổ chức cồng kềnh nên chi phí rất lớn. Nên thư ờng, đặc biệt trong giai đoạn suy thoái, các công ty sẽ tái cơ cấu t ổ chức nhằm cắt giảm cấp bậc quản trị, sa thải nhân công để cắt giảm chi phí. Ví dụ: Công ty M iller Brewing vào năm 1 996 thông báo sẽ giảm 2 cấp bậc quản trị và sa thải 500 nhà quản lý để tiết kiệm 500 triệu USD hay Du Pont đã tiết kiệm được 1 tỷ USD từ việc tinh giản cấp bậc quản lý. Tại sao các công ty lại đột nhiên nhận thức đư ợc sự cần thiết phải cắt giảm lực lượng lao động? T ại sao các công ty không có tầm nhìn xa hơn để h ạn chế sự gia tăng số lư ợng nhà quản lý và cấp bậc quản trị để tránh t ình trạng sa thải lớn? Đôi khi sa thải là không thể tránh khỏi, ví d ụ: t ình trạng khủng hoảng chung của nền kinh tế, doanh nghiệp thu hẹp sản xuất, cầu giảm…tuy nhiên, một nguyên nhân quan trọng nữa là do sự quản lý yếu kém của các nhà quản trị dẫn đến những biến động cơ cấu và lực lư ợng lao động. Các nhà quản lý thường nhận ra là cần phải kiểm soát, cắt giảm hệ thống cấp bậc của công ty bất kể làm ăn thuận lợi hay trong khó khăn t hì đều phải chú ý tới cơ cấu t ổ chức của công ty. Như trường hợp Công ty Sanbeam khi công ty đang phát triển các nhà quản trị tỏ ra ít quan tâm đến cơ cấu tổ chức của công ty, họ chỉ tập trung làm thế nào để mang đến cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất trong thời gian nhanh nhất, để có thể làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà thôi. Và kết quả tất yếu là, hệ thông cấp bậc ngày càng công kềnh khi có thêm nhiều quản lý mới đư ợc tuyển vào bất kể hậu quả về lâu dài. Kết luận:  Khi công ty đã phát triển trư ởng thành, thì cần phải kết hợp 2 hay nhiều hơn các vị trí quản lý thành 1 vị trí quản lý và hệ t hống cấp bậc cũng phải được cắt giảm để nâng cao hiệu quả của quá trình ra quyết định, đồng thời tiết kiệm chi phí.  Cần tái cấu trúc và thu gọn quy mô đư ợc dùng để mô tả quá trình tổ chứ c, sắp xếp lại hệ thống cấp bậc của công ty, sa thải qu ản lý và người lao động để cắt giảm chi phí tập quyền. Nhóm 5 7 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát 5.1.4. LUẬT PARKINSON Parkinson, một công chức cũ của Anh, khi nghiên cứu cách thức quản lý của hải quân Anh, đã đưa ra nhiều số liệu thống kê thú vị. Ông phát hiện ra r ằng từ 1914 1928 số lượng tàu hoạt động giảm 68% như ng số lượng nhân công của các xưởng đóng tàu cho hải quân đã tăng 40% và số lượng quan chức cao cấp của hải quân cũng tăng lên 79%. T ại sao có tình trạng này ? Parkinson cho rằng việc gia tăng số lượng quan chức sĩ quan do 2 nguyên nhân sau:  Một viên chức sĩ quan luôn muốn có thêm n hiều thuộc cấp chứ không phải thêm nhiều nhữ ng đối thủ cạnh trạnh với chức vụ của ông ta.  Quản lý muốn tạo công việc cho người khác làm. Khi số lượng các sĩ quan thuộc cấp của họ càng nhiều thì “đế chế” của họ càng lớn và địa vị của họ càng cao. Cho nên, không hề ngạc nhiên khi các sĩ quan luôn tìm cách gia tăng số lượng thuộc cấp dưới quyền củ a họ. Và dĩ nhiên, những sĩ quan thuộc cấp này cũng nhận thấy được lợi thế khi có nhiều nhân viên dư ới quyền, vì thế họ cũng đã cố gắng gia tăng số lư ợng thuộc cấp → kết quả là làm cho hệ thống cấp bậc càng ngày càng cao hơn. Khi hệ thống cấp bậc tăng lên, các sĩ quan phải tốn nhiều thời gian hơn để quản lý, kiểm soát cấp dư ới củ a họ. Theo Parkinson, nguyên lý của ông đúng cho tất cả các hệ thống cấp bậc, nếu các hệ thống cấp bậc này không được kiểm soát chặc chẽ. Bởi vì, khi nhà quản lý có càng nhiều thuộc cấp dư ới quyền thì công việc phát sinh càng nhiều và công việc nhiều đến mức chiếm hết quỹ thời gian – đó chính là định luật Parkinson. 5.1.5. SỐ LƯỢN G CẤP BẬC Q UẢN TRỊ LÝ TƯỞ NG: TỐI THIỂU HÓ A CHUỖI MỆNH LỆNH Khi các nhà quản trị quy ết định tuyển thêm m ột cấp quản lý câp dưới thì nên dựa vào giá trị cuả người được tuyển dụng mang lại cho công ty và chi phí mà công ty bỏ ra để tuyển mộ họ. Tuy nhiên, như Parkinson đã đề cập, người t a thường không đắn đo khi dùng tiền của công ty để nâng cao địa vị, quyền lực của chính mình. Một công ty được quản lý tốt sẽ kiểm soát đư ợc vấn đề này bằng cách: bất kỳ một sự tuyển m ộ m ới nào phải đư ợc sự đồng ý phê chuẩn của CEO. Khi thiết kế cơ cấu tổ chức của công ty cần phải tuân thủ nguy ên tắc “tối thiểu hóa chuổi mệnh lệnh”. Theo nguyên tắc này thì công ty nên chon số lư ợng cấp bậc quản trị Nhóm 5 8 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát ít nhất có thể, sao cho phù hợp với tiêu chí hoạt động với mụ c tiêu của công ty. Nói cách khác, công ty nên thiết lập cơ cấu phẳng và các nhà quản trị nên ước tính m ột số lượng tối thiểu các quản lý cần có để đảm bảo được công ty có t hể v ận hành và hoạt động hiệu quả. Công ty có cơ cấu phẳng sẽ ưu thế hơn cơ cấu theo chiều cao về mọi m ặt: thông tin, động viên và chi phí. Nhưng khi cần sự kiểm soát trự c tiếp nhân viên ở mức độ cao, sự giám sát cá nhân các nhân viên ở mứ c độ cao thì nên chọn cơ cấu theo chiều cao sẽ phù hợp hơn là cơ cấu phẳng. 5.1.6. QUY MÔ KIỂM S OÁT Những công ty có quy mô lớn chắc chắn có kinh nghiệm giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, m ột công ty đang phát triển phải kiểm soát đư ợc đội ngũ nhân viên của mình. M ặt khác cần phải tránh tình trạng trở nên quá cồng kềnh. Có một cách là tăng quy mô kiểm soát củ a các nhà quản trị - tăng số lư ợng quản lý trực t iếp. Nếu quy mô kiểm soát tăng bằng với số lượng lao động thì số lượng nhà quản lý hoặc bộ phận cấp dư ới không được tăng tương ứ ng với sự gia t ăng của lực lượng lao động. Thay vào đó nhà quản lý phải phối hợp công việc cho nhiều cấp dư ới. Hình 5.5. Mức độ kiểm soát (Span of control) Tại sao nhà quản lý A chỉ điều hành 2 người nhưng nhà quản lý B điều hành 8 người ? Có lẽ nhân tố quan trọng nhất trong việc giới hạn qui m ô kiểm soát của nhà quản lý là không đủ năng lực để giám sát việc gia tăng số lư ợng th uộc cấp. Điều này cho Nhóm 5 9 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát thấy rằng việc gia tăng về số học của s ố lượng thuộc cấp sẽ làm gia t ăng số nhân về các mối quan hệ. Hình 5.6: Mức độ phức tạp trong công việc của người quản l ý tăng lên khi m ức độ kiểm soát tăng Công thức: n(n-1) Nếu qui mô quá lớn ngư ời quản lý mất kiểm soát toàn bộ thuộc cấp và không thấy rõ đư ợc trách nhiệm hoạt động của họ. Bộ phận cấp dưới sẽ lợi dụng điều này để thực hiện những mục đích riêng hoặc né tránh trách nhiệm . Nói chung năng lự c nhà quản lý giám sát phụ thuộc vào 2 yếu tố: mứ c độ phức tạp và mối tư ơng quan công việc. Nếu công việc của cấp dư ới phứ c tạp và không giống nhau thì qui mô kiểm soát nhỏ, nếu công việc điều đặn quen thuộc thì qui mô có thể rộng hơn. Tóm lại: Thiết kế lự a chọn liên quan đến số lượng cấp bậc và qui mô kiểm soát quyết định liên quan đến sự phân công theo chiều ngang nhưng có sự giới hạn trong một công ty (tùy theo công ty) Nhóm 5 10 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát 5.2. KIỂM SOÁT (CONTROL): CÁ C YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚ I SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU N GANG Mức độ sự phân công theo chiều ngang Sức mạnh của các quan hệ và ràng buộc gi ữa các thành viên Mức độ phân công theo chiều dọc bị ảnh hýởng bởi Mức độ tiêu chuẩn hoá của tổ chức Mức độ phân quyền Hình 5.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến s ự phân công theo chiều ngang 5.2.1. SỰ PHÂN CÔNG TH EO CHIỀU NG ANG Một tổ chức vừa phân chia nhiều hệ thống cấp bậc k hác nhau, vừ a không phải chung m ột bộ phận. Sự phân công theo chiều ngang là điều kiện giúp m ột tổ chứ c giữ được sự kiểm soát mà không cần tăng số lư ợng cấp bậc quản lý. Nhóm 5 11 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát Hình 5.8. Sự phân công theo chiều ngang trong s ự phân cấp chức năng Hình 5-8, hệ t hống cấp bậc của bộ phận công ty có 7 mức. Giám đ ốc sản xuất ở mức 7. Như ng công việc R & D và bán hàng chỉ có 3 mứ c trong hệ thống cấp bậc Tại sao lại có 7 mức hoặc 3 mức? Giống như một công ty là một tổng thể, mỗi chức năng theo sau cơ bản của một chuỗi m ệnh lệnh tối thiểu khi thiết kế hệ t hống cấp bậc của nó. Mỗi chức năng chọn số mức cấp bậc thấp nhất mà nó có thể làm việc, giao trách nhiệm và mục tiêu của nó. Chức năng sản xuất có nhiều mức bởi vì việc quản lý cần phải áp dụng kiểm soát thuộc cấp, cũng như giám sát và quản lý chi phí một cách chặt chẽ. Bộ phận bán hàng có ít cấp bậc hơn bởi tính tiêu chuẩn hóa bằng những hình thức và kiểm soát sản lư ợng đư ợc dùng để giám sát và kiểm tra nhân viên bán hàng. Bộ phận R & D cũng thường có ít cấp bậc tùy theo hoàn cảnh, lý do khác nhau. Việc giám sát nhân sự dựa trên nền t ảng liên tục là không cần t hiết: công việc R & D thì phức tạp, thậm chí nếu các nhà quản lý giám sát họ thì cũng không thể đánh giá những nghiên cứu đang thực thi tốt như thế nào! Bởi vì, sau nhiều năm nghiên cứ u dự án m ới có ý nghĩa đem lại kết quả mo ng muốn. Tro ng tình huống R & D, kiểm soát nói chung đạt được bởi công việc m ang tính khoa học trong đội nhóm nhỏ, n ơi m à họ có thể Nhóm 5 12 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát giám sát và học hỏi lẫn nhau → như có thể chưa có sự phân công theo chiều ngang nào khác trong phạm vi một công ty h ay trong phạm vi chức năng và phòng ban. Hình 5.9 cho t hấy rằng sự phân công theo chức năng R & D của nhóm dự án. M ỗi đội đến chuyên môn hóa công việc, nhưng công việc của mỗi đội nhóm phải có m ối quan hệ với nhau. Sử dụng đội nhóm là cách để giữ quy mô kiểm soát nhỏ và rất cần thiết khi thự c hiên công việc phứ c tạp và có quan hệ chặt chẽ với nhau. Hơn nữa trong việc hoạt định R & D những quy tắc và giá trị linh hoạt đư ợc dùng để tiêu chuẩn hóa hành vi và tổ chứ c linh hoạt là một phương tiên quan trọng kết nối R & D đến chức năng khác. Việc gia tăng phân công theo chiều ngang làm tăng sự phân công t heo chiều dọc trong pham vi công ty . Sự phân công theo chiều ngang tránh được những vấn đề rắc rối về hệ thống cấp bậc cao, bởi vì nó dẫn đến sự phát triển nhiều hệ thống cấp bậc nhỏ, cho phép công ty vẫn còn cơ cấu phẳng. Tuy nhiên, các vấn đề liên kết sự phân công theo chiều ngang như phát triển theo hướng những tầng cấp nhỏ (xem chư ơng 4) gây ra sự cộng hư ởng và t húc đẩy các vấn đề rắc rối phát sinh. N gười qu ản lý có thể kiểm soát những vấn đề rắc rối này bằng việc tìm kiếm nhữ ng lựa chọn liên quan đến tập trung hóa, tiêu chuẩn hóa và ảnh hư ởng đến tính linh hoạt của công ty. 5.2.2. TẬP TRUNG HÓ A (Centralization) Khi hệ thống cấp bậc công ty trở nên cao hơn và số lượng nhà quản lý tăng lên thì thông tin liên lạc và các vấn đề rắc rối về quyền hành tăng theo → dẫn đến công ty mất đi tín hiệu và m ục t iêu của m ình, một giải pháp để giải quy ết nhữ ng vấn đề phức tạp về q uá nhiều người quản lý và nhiều cấp bậc là phân quy ền quản lý. Với việc phân quyền th ì quản lý giám sát trực tiếp ít đi là cần thiết. Khi quản lý đư ợc phân quyền, quyền lự c m ang ý nghĩa quyết định bằng việc ủy quyền cho người khác thông qua hệ thống cấp bậc, không liên quan đến tầng cấp trên. Phân quy ền quản lý tới các cấp bậc quản lý thấp hơn giảm đi gánh nặng kiểm tra đối với tầng cấp quản lý cao hơn và giảm đi sự quản lý không cần thiết đối với việc kiểm tra người quản lý. 5.2.3. TIÊU CHUẨN HÓ A (Standardization) Nhà quản lý có th ể giành được việc kiểm soát tất cả các hoạt động công ty bằng tiêu chuẩn hóa cho những hoạt động làm việc để có thể dự đoán thực hiện chúng hay nói cách khác t iêu chuẩn hóa chỉ cách thức ra quyết định sao cho các hành vi của nhân viên trở nên có thể dự đoán. Nhóm 5 13 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát Tiêu chuẩn hóa giảm bớt sự can th iệp cho người quản lý và cấp bậc phụ trong hệ thống cấp bậc, bởi vì những quy tắc và tiêu chuẩn hóa thủ tục hoạt động thay thế cho việc giám sát trực tiếp. Đó là những quy tắc thay thế cho việc p hải “m ặt đối mặt”. Tổ chức tiêu chuẩn hóa hoạt động bằng việc sáng tạo những quy định công việc chi tiết và bằng cách p hổ biến hóa đến lực lư ợng lao động về nhữ ng quy tắc và giá trị công ty. Khi công việc của thuộc cấp được tiêu chuẩn hóa cao và kiểm soát bằng những phương pháp luật, quy tắc và khối lượng giám sát đư ợc yêu cầu giảm bớt thì quy m ô kiểm soát người quản lý có thể được gia tăng. Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng công ty có thể kiểm soát thành viên của mình và những hoạt động của h ọ trong nhiều cách và phạm vi khác nhau từ việc kiểm soát nhân sự bởi những nhà q uản lý trong hệ t hống cấp bậc để kiểm soát thông qua h ình thức hóa và tiêu chuẩn hóa, đến kiểm soát linh hoạt bằng những phư ơng pháp về quy tắc và tiêu chuẩn giá trị. Ví dụ: Chiêu thức độc đáo về tiêu chuẩn hóa của McDonald là quy định tất cả các cửa hàng của McDonald đều phải giống nhau từ màu sắc đến trang trí, từ nội thất đến quy cách chế biến đồ ăn thức uống. Chẳng hạn như miếng thịt băm nướng phải và chỉ đư ợc nặng có 45,36 gram, bánh mỳ chỉ được làm nóng 17 giây trong lò, khoai tây chiên chỉ được dày 0,71 cm. 5.3. PHƯƠ NG PHÁP Q UẢN LÝ TH EO HÀNH CHÍNH (THE PRINC IPLES O F BUREAUC RACY) Những năm của thế kỷ trước, M ax Weber (1864 - 1920) nhà xã hội học người Đức đã trình bày các quy tắc thiết kế trật tự của công ty mà nó có ảnh hư ởng đến quyền lực ra quyết định và quản lý nguồn lực. Điểm nổi bật trong nguyên t ắc của Weber là chỉ ra hệ t hống của t ổ chức hay cấu tr úc của một tổ chức mà có thể p hát triển phư ơng thứ c hoạt động của tổ chức, tăng giá trị vận hành và làm cho nó có ảnh hư ởng đến tổ chức ngày càng nhiều. Phương pháp quản lý hành chính là một dạng cấu trúc tổ chứ c mà nhân viên phải chịu trách nhiệm về hành v i của họ bởi vì họ phải hành động theo khung pháp lý, những luật lệ được thông qua và nhữ ng quy trình vận hành chuẩn. Nhóm 5 14 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát Những nguyên tắc quản lý tổ chức t heo Phương pháp quản lý hành chính của Weber chỉ ra rất rõ ràng rằng làm thế nào để tạo ra và phân biệt các cấu trúc tổ chức, do vậy làm việc có trách nhiệm và quy ền lực r a quyết định được sắp xếp theo phương thức nhằm làm tối đa hiệu quả cuả tổ chức. Bởi vì công việc cuả một ngư ời bị ảnh hưởng bở những thiết kế cuả tổ chức, 06 quy luật mà Weber đư a ra rất hữu ích để thực nghiệm vào tổ chứ c. Nhữ ng quy luật này chỉ ra rằng Phương pháp hành chính và cấu trúc hành chính là gì? Nguyên tắc 1: Một tổ chức hành chính được hình thành dựa trên quyền lực pháp lý. Quyền lực pháp lý ( Rational- legal authority): là quyền lực m à một ngư ời sở hữu được phụ thuộc v ào vị trí của họ trong tổ chức. Trong quy luật hành chính, thì một người có đư ợc quyền lực là do tài năng, tài sản hoặc địa v ị xã hội của ngư ời đó, tuy nhiên địa vị luôn song hành với quyền lực và trách nhiệm (địa vị càng cao thì có quyền lực và trách nhiệm càng lớn). Chúng ta tuân lệnh các nhân viên cảnh sát không phải vì họ mặc bộ đồng phục oai vệ hay đeo súng mà v ì họ là những nhân viên cảnh sát có quyền buộc ta phải tuân hành. N guy ên tắc hành chính không áp dụng cho riêng m ột ai. Thái độ và niềm tin không có vai trò trong việc chỉ ra phương thứ c vận hành của phương pháp này. Ngư ời ta thường hành động dựa vào nhữ ng quyết định và làm theo thông tin tham khảo của cá nhân họ thay vì dự a trên mục tiêu của công ty hay hiệu quả hoạt động. Nguyên tắc đầu tiên này chỉ rõ những nhân tố tác động đến th iết kế hệ thống cấp bậc quy ền lực trong công ty sẽ dựa trên mức cần th iết của công việc chứ không dựa trên nhiệm vụ (hay nhu cầu) của bất kỳ cá nhân nào. Vì vậy thuộc cấp tuân lệnh Tổng giám đốc là quy ền lực đư ợc giao cho ông t a chứ không phải là quyền lực cá nhân đơn thuần. Tuy nhiên, để quy luật này có tác dụng, sự khác biệt về vị trí và con người nắm giữ vị trí đó phải rõ ràng: con người đư ợc bổ nhiệm một v ị trí chứ không phải sở hữu vị trí đó. Nguyên tắc 2: Những vai t rò của tổ chức được thể hiện dựa trên nền tảng sự hiểu biết về mặt kỹ thu ật, không phải dựa trên tình trạng xã hội, mối quan hệ họ hàng hay do nối ngôi. Trong hệ thống cấp bậc quyền lực của công ty được thiết kế tốt, vai trò được giao cho m ỗi ngư ời là do họ có thể làm được việc đó, chứ không phải vì họ là ai hay họ biết Nhóm 5 15 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát những gì. Tuy nhiên nguy ên tắc này chỉ ra phương cách hợp lý để vận hành tổ chức, mà nó thường hay bị lờ đi (hoặc bỏ qua). Ví dụ: như nhữ ng năm 1850, quân hàm (chức tư ớc) của một công chứ c quân đội Anh có thể bán cho những ai mà sẵn sàng mua. Cấp bậc càng cao th ì giá càng cao. Do vậy hầu hết các viên chức ấy đều là các quý tộc giàu có nhưng có rất ít thậm chí là không có binh quyền. Ngày nay, trong nhiều tổ chứ c và ngành công nghiệp, hội ái hữu những người từng giao tiếp với nhau, từ ng làm việc với nhau - có ảnh hưởng đến quyết định về việc ai nhận làm việc gì. Việc sử d ụng nhiều t iêu chuẩn để hoàn thiện vai trò của tổ chức (The use of such criteria to fill organiz ational roles) có thể gây hại cho m ột tổ chức bởi vì nhữ ng ngư ời tài giỏi không đư ợc chú ý tới, đa số phụ nữ và vị thành niên hiếm khi được vào hội ái hữu. Lựa chọn được người phù hợp với công việc là nguyên tắc cần phải tuân theo. Tuy nhiên, trong thự c t ế việc thự c hiện nguyên tắc này là một quá trình khó khăn đòi hỏi người lãnh đạo phải xem xét tất cả các ứng viên tiềm năn g một cách khách quan. Điều quan trọng đối với mọi người là luôn nhớ rằng họ đang giữ một vai trò nhất định trong tổ chức, nghĩa là công việc của họ phải sử dụng nguồn lực của tổ chức một cách tốt nhất để làm lợi cho các người có lợi ích liên quan, chứ không phải là phát triển cho cá nhân họ. Hai nguyên tắc đầu tiên của Weber thiết lập vai trò của công ty (không phải vai trò của cá nhân) như là những thành tố cơ bản nhất của cấu trúc t ổ chứ c theo phư ơng pháp hành chính. Ba nguyên tắc còn lại chỉ ra làm thế nào quản lý các quá trình vận hành khác nhau. Nguyên tắc 3: Trách nhiệm công việc của vai trò, quyền ra quyết định và mối quan hệ của chúng với các vai trò khác trong tổ chức phải được xác định rõ ràng. Theo nguy ên tắc thứ 3 của Weber, các m ẫu tổ chứ c theo chiều dọc (quyền lực ra quyết định) và theo chiều ngang (trách nhiệm đối với công việc) là một hệ thống tổ chức có hiệu quả của tổ chức. Khi giới hạn của quyền lực và quản lý đư ợc định ra do các vai trò khác nhau trong tổ chứ c, mọi người trong vai trò của m ình phải biết sử dụng bao nhiêu quyền lực để ảnh hư ởng đến hành động của ngư ời khác. Tương tự, khi nhiệm vụ của những người có vai trò khác nhau được định ra rất rõ ràng thì m ọi ngư ời trong vai trò của mình biết rằng cái gì đang được kỳ vọng ở họ. Như vậy, với 2 mô thức của vai trò nhân viên trong một tổ chức được quy định rõ ràng, một hệ thống nổi Nhóm 5 16 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát bật lên rằng mỗi cá nhân có những kỳ vọng và nhữ ng hiểu biết trong quy ền hạn và trách nhiệm gắn liền với các vai trò khác của tổ chứ c. Trong m ột tổ chức ổn định, tất cả các nhân viên biết rằng quản lý của h ọ có thể đòi hỏi trách nhiệm của họ là bao nhiêu và trách nhiệm của thuộc cấp họ là bao nhiêu. Nhân viên cũng biết đối xử với đồng nghiệp - những ngư ời có cùng chứ c vị trong tổ chức - như thế nào. Cần định rõ vai trò để tránh nhiều vấn đề có thể nảy sinh khi họ làm việc với nhau. Ví dụ: một vài nhiệm vụ được phân ra t hành nhiều vai trò, nhân viên với nhiệm vụ của họ có thể tranh giành những tài nguyên giống nhau hoặc đòi hỏi những trách nhiệm như nhau do cùng thự c hiện một nhiệm v ụ. Phải chăng kinh doanh và tiếp thị đòi hỏi cùng một thông tin từ khách hàng? Lãnh đạo quân đội hoặc lãnh đạo của lực lượng không quân cùng trách nhiệm trong chinh chiến? Q uân đội là đơn vị hành chính mà việc phân công lao động được điều chỉnh liên tục để phòng ngừa kẻ địch. Mẫu tổ chức theo chiều ngang và chiều dọc đều làm giảm xung đột về vai trò và sự mơ hồ về vai trò.  Xung đột về vai trò (Role conflict): xuất hiện khi hai hay nhiều người có những quan điểm khác nhau về những gì mà ngư ời khác cần làm. Hệ quả là t ạo ra m âu thuẫn cá nhân. Nhân viên có thể bị quay cuồng (be caught in the crossfire between two supervisor: bị bắt trong cuộc giao đấu giữa hai quản lý) trong cuộc tranh cãi giữa hai quản đốc hoặc giữa nhu cầu của hai bộ phận chứ c năng.  Vấn đề mơ hồ về vai trò (Role ambiguity): xuất hiện khi trách nhiệm của một ngư ời hoặc quyền lực của một ngư ời không được quy định rõ ràng dẫn đến con ngư ời đó e ngại hành động hoặc nhận trách nhiệm . Mô tả rõ ràng nhiệm vụ và quyền lự c liên quan đến việc giải quyết xung đột và mơ hồ về vai trò: Khi một nhân viên biết phạm vi và vị trí của họ trong tổ chức, họ dễ dàng biết đư ợc vai trò của họ trong vấn đề nhận trách nhiệm về hành động của họ và phối hợp với đồng nghiệp. Nguyên tắc 4: Vai trò của công ty trong một tổ chức hành chính là các nhân viên cấp dưới bị kiểm soát và quản lý bởi một nhân viên cấp cao hơn. Theo quan hệ quản lý theo chiều dọc, công ty sẽ được sắp xếp theo trật tự mà nhân viên có thể nhận ra luồng đi của mệnh lệnh. Công ty sẽ uỷ quyền cho m ỗi cá nhân nắm giữ các quyền lực cần thiết để có thể ra những quyết định và đư ợc phép sử dụng nguồn lực của tổ chức. Công ty phải chọn người có trách nhiệm trong việc sử dụng những Nhóm 5 17 Ch ương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quy ền lực và Kiểm soát nguồn lực đó. Hệ thống cấp bậc quyền lực của công ty theo chiều dọc cũng phân định rõ ràng rằng một ngư ời ở vị trí thấp trong trật tự công ty có thể liên hệ với cấp cao để giải quyết xung đột ở một cấp thấp hơn. Ví dụ: trong hệ thống pháp luật ở Mỹ, những người tham dự vào phiên toà (nguyên đơn và bị đơn) có thể yêu cầu lên cấp toà án cao hơn để xem xét quyết định của toà án cấp thấp hơn nếu họ cảm thấy t oà án cấp thấp ra quyết định chư a thoả đáng. Quyền kháng cáo lên toà án cao hơn cũng cần thiết phải được quy định trong trư ờng hợp thuộc cấp cảm thấy cấp ngay trên họ ra quyết định không công bằng. Nguyên tắc 5: Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn và các quy tắc nên được sử dụng để quản lý hành vi và quan hệ giữa các vai trò trong tổ chức. Luật lệ bao gồm các quy trình vận hành chuẩn nên được phổ biến chính thức, ghi ra thành văn bản m à quy định trong đó một chuỗi những hành động cần thực hiện. Ví dụ, Nếu A xảy ra thì bước B là thế nào. Quy tắc là những t iêu chuẩn không cần ghi ra hoặc là những dạng của hành vi m à chi phối hành động của nhân viên và lãnh đạo nhân viên để cư xử theo phư ơng thứ c có thể dự báo trước. Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn và quy tắc cung cấp những nguyên tắc chỉ đạo có thể tăng thêm hiệu lực vì nó định rõ phương thứ c tốt nhất để hoàn thành nhiệm v ụ. M ọi quy tắc chỉ đạo sẽ thay đổi như là phương thứ c cải tiến làm việc được khám phá ra. Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn và quy tắc lọc những kỳ vọng của n hân viên và ngăn chặn việc hiểu lầm và trách nhiệm hoặc sử d ụng quyền lự c. Nhiều nguyên t ắc chỉ đạo có thể ngăn chặn một ngư ời quản đốc chuyên quy ền làm tăng cao trách nhiệm của nhân viên thuộc cấp và có thể ngăn chặn thuộc cấp lơ là với trách nhiệm m à đó là phần cần phải thự c hiện của công việc. Một dạng đơn giản của luật lệ được thông báo bởi quản đốc về hình t hức phạt các nhân viên một cách rõ ràng về trách nhiệm của họ và những gì cần phải làm. Luật lệ và n guyên tắc làm tăng sự thống nhất và kết hợp trong vai trò của tổ chức tại các mức độ khác nhau và t ại các bộ phận chức năng khác nhau. Phân cấp theo chiều dọc và chiều ngang chia tổ chức ra những vai trò riêng biệt mà việc kết hợp và đồng nhất dẫn đến hoàn thành mục tiêu đề ra của tổ chức. Ví dụ, luật lệ có thể quy định rằng "bộ phận kinh doanh phải giao hàng trong 5 ngày khi không có bất kỳ yêu cầu thay đổi nào của khách hàng". Hoặc một nguyên tắc thông dụng có thể yêu cầu các phục vụ bàn rảnh rỗi giúp các phục vụ bàn khác không phục vụ kịp khách hàng của họ. Điều quan Nhóm 5 18
- Xem thêm -