Thất bại của quản trị rủi ro

  • Số trang: 37 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 305 |
  • Lượt tải: 0
minhtuan

Đã đăng 15929 tài liệu

Mô tả:

THẤT BẠI CỦA QUẢN TRỊ RỦI RO Nội dung trình bày I. Mục tiêu của bài nghiên cứu II. Giới thiệu tóm tắt về công ty LTCM quản trịị rủi ro III. Vai trò của q IV. Phân loại những thất bại trong quản trị rủi ro V. Những bài học rút ra từ thất bại trong quản lý rủi ro VI. Kết luận. 2 I. Mục tiêu của bài nghiên cứu • Thiệt hại do thất bại trong QTRR hoặc do tổ chức (công ty) đưa ra những quyết định sai lầm? • Các kiểu thất bại trong QTRR? • Nghiên cứu những thất bại của QTRR giúp hoàn thiện QTRR trong th tế ? thực 3 II. Giới thiệu tóm tắt về ví dụ công ty Long Term Capital Management (LTCM) Năm 1994: John Merriweather sáng lập quỹ phòng hộ LTCM (hedge fund) Ông này nghĩ rằng có thể làm giàu được nhờ lợi dụng giá những sản phẩm chứng khoán có thể chênh lệch từ thị trường này so với thị trường kia, từ khoảnh khắc này so với khoảnh khắc tiếp theo. Phương pháp siêu việt để kinh doanh chứng khoán là phương pháp toán học.  Ông tuyển vào LTCM nhiều chuyên gia nổi tiếng đã thành công về toán tài chính như: cựu phó chủ tịch cục dự trữ liên bang Mỹ (FED), Robert Merton, Myron Scholes… 4 II. Giới thiệu tóm tắt về ví dụ công ty Long Term Capital Management (LTCM) Mục đích của quỹ: mang lại cho khách hàng một tỉ suất lợi nhuận cao hơn mức trung bình của thị trường. Điều kiện để tham gia vào quỹ là đầu tư tối thiểu 10 triệu USD, lệ phí đăng ký là 2 % vốn đầu tư và hoa hồng cho quỹ là 25% lợi nhuận Khởi đầu có 80 nhà đầu tư với số vốn 1.25 tỷ $, trở thành quỹ phòng vệ lớn nhất và linh động nhất thế giới. Năm 1997: khủng hoảng ở Thái Lan, thị trường châu Á hoảng loạn 45% 43% 41% 40% 35% 30% 25% 20% 20% 17% 15% 10% 5% 0% Năm 1994 Năm 1995 Năm 1996 Lợi nhuận cổ đông Năm 1997 5 II. Giới thiệu tóm tắt về ví dụ công ty Long Term Capital Management (LTCM) NĂM 1997, GIẢI NOBEL VỀ KINH TẾ Myron Scholes giáo sư đ i học đại h Standford St df d Scholes Robert Merton giáo sư đ i học đại h H Harvard d Năm 1973: Fischer Black, Myron Scholes, và Robert Merton đưa ra mô hình định giá quyền chọn Mô hình Black-Scholes Năm 1995: Fischer Black mất. 6 II. Giới thiệu tóm tắt về ví dụ công ty Long Term Capital Management (LTCM) Đầu năm 1998: Vốn chủ sở hữu gần 4 tỷ $, Danh mục đầu tư gần 120 tỷ $, Đòn bẩy 30:1 Ngày 17.8.1998: thủ tướng Nga Sergueï Kirienko tuyên bố gia hạn nợ của Liên bang Nga và phá giá đồng rúp. Các nhà đầu tư quốc tế rút tiền từ Nga để đầu tư vào Mỹ. LTCM phải bán tháo trái phiếu Nga để thanh toán những hợp đồng trên thị trường Mỹ. Do không có biện pháp chống rủi ro tỉ giá, trong tháng tám họ lỗ 1,7 tỷ USD rồi lỗ thêm một tỷ nữa trong ba tuần đầu tháng 9.1998 Ngày 1.9.1998: Vốn chủ sở hữu gần 2.3 tỷ USD Ngày 22.9.1998: Vốn chủ sở hữu gần 0.6 tỷ USD Ngày 23.9.1998: “quá lớn để sụp đổ- Too big to fail” Nguy cơ một vụ phá sản lớn làm hệ thống tài chính quốc tế khủng hoảng, Chủ tịch FED triệu tập khẩn cấp những ngân hàng đầu tư, cứu LTCM. Khoảng 15 ngân hàng lớn nhất thế giới tham gia cứu trợ. Trước nguy cơ sẽ bị phá sản lây, các ngân hàng nhất trí đóng góp 3,5 tỷ $ mua chung 90% cổ phần của LTCM. Số tiền này cộng với vốn những cổ đông đã mất và những món nợ không thể thu hồi được thì kết toán lên tới 110 tỷ USD. 7 II. Giới thiệu tóm tắt về ví dụ công ty Long Term Capital Management (LTCM) Tổng giá trị của $ 1 đầu tư tháng 3 năm 1994 - Tháng 10 năm 1998 tại LTCM 8 II. Giới thiệu tóm tắt về ví dụ công ty Long Term Capital Management (LTCM) NOVA -February 8, 2000 The Trillion Dollar Bet RogerLowenstein-2000 The rise and fall of Long Term Capital Management 9 III. Vai trò của quản trị rủi ro Đánh giá những rủi ro mà công ty phải đối mặt Định rõ một hệ thống đo lường rủi ro cùng các thước đo bổ sung Risk Management Truyền đạt những rủi ro cho những người thực hiện các quyết định mang tính rủi ro. Quản lý và giám sát các rủi ro để đảm bảo công ty chỉ chịu những rủi ro cho phép. 10 III. Vai trò của quản trị rủi ro • Xác định và tính toán các RR mà công ty gặp phải • Truyền đạt các RR này đến các nhà lãnh đạo cấp cao hoặc ban quản trị. • Kiểm soát và quản lý những rủi ro, đảm bảo công ty có thể chịu được rủi ro và hội đồng quản trị chấp nhận mức độ rủi ro này. Các tổ chức tài chính thường dùng công cụ đo lường rủi ro là VaR (V R xem ở Slide (VaR Slid 32-35 32 35 ) Ví dụ:  Với mức tin cậy 99%, VaR một ngày là $150 triệu có nghĩa là công ty có 1% khả năng sẽ tổn thất nhiều hơn $150 triệu  LTCM: Lợi nhuận cho quỹ trước các khoản chi phí trong năm tới, Công ty có 99% cơ hội tạo mức lợi nhuận là 25% và 1% khả năng công ty sẽ thua lỗ tới 70%. Lợi nhuận được ước tính: 24.05%.  Nhà QTRR của quỹ LTCM đã thực hiện quyết định của họ dựa trên sự đánh giá tốt nhất hiện có của sự phân phối kỳ vọng của các kết quả có thể xảy ra của quỹ. Nhưng họ đã thua lỗ $3.5 tỷ (bằng 70% vốn) 11 III. Vai trò của quản trị rủi ro • Xác định rủi ro là một trong những trách nhiệm quan trọng nhất của nhà quản lý và hội đồng quản trị. • Xác định khẩu vị rủi ro của một tổ chức, mức độ chấp nhận rủi ro là bao nhiêu? • Chi phí tổn thất? Ví dụ: Nhà QTRR chọn một tỷ lệ tín dụng mục tiêu như:  Giảm sử dụng đòn bẩy  Sử dụng đòn bẩy và chấp nhận mức xếp hạng tín dụng thấp hơn  Duy trì cả xếp hạng tín dụng và đòn bẩy hiện có 12 III. Vai trò của quản trị rủi ro Ví dụ về LTCM:  Năm 1997, LTCM đạt kết quả thu nhập là 17%, thấp hơn so với năm 1996, do vậy LTCM muốn công việc kinh doanh có thu nhập cao hơn. LTCM đã gia tăng vay mượn  Kết hợp với số vốn gốc đã giảm do một số nhà đầu tư rút vốn đã làm cho LTCM gia tăng đòn bẩy.  Đây y dường g như là một ộ qquyết y định ị khả qquan về thu nhập ập nhưngg chúngg ta thấy kết quả là ngược lại. • Liệu đây có là một quyết định tồi tệ của QTRR khi gia tăng đòn bẩy? • QTRR là để đảm bảo rằng nhà quản lý cao cấp biết và hiểu các khả năng của kết quả kinh doanh có thể của chiến lược trước khi công ty có quyết định đầu tư vốn. 13 IV. Phân loại những thất bại trong quản trị rủi ro Theo tác giả: thất bại trong quản trị rủi ro chia làm 6 loại Rủi ro đo lường Truyền đạt Quản lý 1. Sai lầm trong đo lường những rủi ro đã nhận dạng được. 2. Không đưa rủi ro đã biết vào trong tính toán 3. Thất bại trong việc thông tin rủi ro đến các nhà quản lý cao cấp. 4. Thất bại trong việc giám sát các rủi ro. 5. Thất bại trong quản lý rủi ro. 6. Thất bại trong việc sd thước đo RR phù hợp. 14 1. Sai lầm trong đo lường những rủi ro đã nhận dạng được. • Khi đo lường rủi ro, các nhà QTRR cố gắng hiểu được phân phối lợi nhuận có thể xảy ra với công ty. Ví dụ đơn giản là phân phối nhị thức Khả năng xảy ra 1% 99% Mức độ -70% +25% Khả năng xảy ra 25% 75% Mức độ -70% +25% Lợi nhuận kỳ vọng 24.05% Lợi nhuận kỳ vọng 1.25% Khả năng xảy ra 1% 9% 90% Lợi nhuận kỳ vọng Mức độ -70% -100% +25% 12.80% Trường hợp phân phối không còn là nhị thức • Rủi ro của tổ chức phụ thuộc vào những rủi ro của các vị thế khác nhau hoặc các dự án có liên quan như thế nào • Khi tương quan giữa các vị thế hoặc các dự án là cao, có nhiều khả năng các hoạt động của công ty sẽ hoạt động kém cùng một lúc, => dẫn đến một xác suất cao hơn của một tổn thất lớn. 15 1. Sai lầm trong đo lường những rủi ro đã nhận dạng được. • Các mối tương quan này có thể là khó khăn để đánh giá và chúng có thể thay đổi theo thời gian, vào những thời điểm bất ngờ. • Đánh giá mối tương quan một cách không chính xác sẽ dẫn đến đánh giá sai rủi ro của một danh mục đầu tư hay của một công ty. • Mối tương quan tăng trong giai đoạn khủng hoảng. • Các kỹ thuật thống kê thường được sử dụng để ước tính sự phân bố cho các rủi ro được biết. biết • Phương pháp như vậy làm việc tốt khi có rất nhiều dữ liệu và khi đó là hợp lý để mong đợi lợi nhuận trong tương lai (có cùng một phân phối như lợi nhuận trong quá khứ). Ví dụ, một người quản lý rủi ro muốn ước tính sự biến động của một cổ phiếu thanh khoản. • Ít sử dụng dữ liệu quá khứ tại những thời điểm, bởi vì khi đó rủi ro được biết đến đã không thể hiện chính nó trong quá khứ. Ví dụ, với cuộc khủng hoảng bất động sản… 16 1. Sai lầm trong đo lường những rủi ro đã nhận dạng được. • Những nhà quản lý rủi ro khi đánh giá xác suất có thể gặp phải các yếu tố mang tính chủ quan. • Quản lý rủi ro khác nhau có thể dẫn đến những kết luận rất khác nhau. • Khi QTRR không còn như các mô hình định lượng đã thiết lập, việc QTRR sẽ phụ thuộc vào chính sách nội bộ của công ty. Tại thời điể đó, điểm đ kết kế quả QTRR phụ h thuộc h vào khẩu khẩ vịị rủii ro và văn hóa h của công ty hơn là so với các mô hình quản lý rủi ro. 17 2. Không đưa rủi ro đã biết vào trong tính toán • Công ty có thể bỏ qua một rủi ro mặc dù rủi ro đó được biết đến. Vì sao nhà QTRR của công ty có thể bỏ qua rủi ro này: o Một số người trong công ty biết về một rủi ro, nhưng rủi ro lại không được đưa vào các mô hình rủi ro (có thể do khó khăn trong việc đưa rủi ro này vào trong các mô hình rủi ro). o Có những rủi ro thực sự không không biết đến. 18 2. Không đưa rủi ro đã biết vào trong tính toán • Bỏ qua rủi ro được biết đến  Các rủi ro được biết đến (ít nhất là đối với một số người trong công ty), nhưng không được phản ánh trong các mô hình rủi ro của công ty.  Tính toán cho tất cả các rủi ro vào một hệ thống đo lường rủi ro là một công việc khó khăn và tốn kém.  Ban quản trị đứng đầu công ty không thể nhìn nhận hết các rủi ro – Họ chỉ thấy một phần của bức tranh lớn mà họ cần để quản lý có hiệu quả. • Các rủi ro không được biết  Các rủi ro không rõ ràng, không tạo ra các vấn đề trong việc quản trị rủi ro  Các rủi ro có xác xuất xảy ra rất nhỏ, không đáng kể - ví dụ: khả năng một tòa nhà sẽ bị ảnh hưởng bởi một tiểu hành tinh.  Nhà QTRR phải tìm những rủi ro chưa được biết, tuy nhiên sẽ có một vài rủi ro sẽ không được biết đến. Những rủi ro chỉ được biết đến khi nó xảy ra. Ví dụ: khủng bố… 19 3. Thất bại trong việc thông tin rủi ro đến các nhà quản lý cao cấp. • QTRR giúp các công ty tối đa hóa giá trị cổ đông bằng cách tối ưu các quyết định trên toàn công ty. • Các nhà QTRR cần cung cấp thông tin kịp thời cho hội đồng quản trị và nhà quản lý hàng đầu, định hướng họ đưa ra các quyết định liên quan đến rủi ro của công ty. • Nhà QTRR phải hải truyền t ề đạt đ t hiệu hiệ quảả để giải iải thích thí h những hữ rủi ủi ro vàà hậu quả của rủi ro. • Cơ cấu tổ chức theo cấp bậc có thể dẫn đến sự chậm trễ hoặc sự bóp méo trong việc chia sẻ dữ liệu quan trọng với quản lý cấp cao. • Người kiểm soát và quản lý rủi ro cần cung cấp thông tin đúng: đúng mức độ, đúng thời điểm, đúng người. 20
- Xem thêm -