Tài liệu Tạo động lực làm việc cho các nhân viên tại công ty vbl quảng nam (tt)

1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, các tổ chức ngày càng đặt sự quan tâm hơn đến nguồn nhân lực của tổ chức, bởi nguồn nhân lực được xem lại nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp. Một trong số nhiều vấn đề mà tổ chức cần phải xem xét và đặt nhiều sự nỗ lực là tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho các nhân viên. Các nhân viên chỉ có thể làm việc tốt và tạo ra nhiều sự đóng góp hữu hiệu khi họ cảm nhận được một động cơ làm việc thực sự trong tổ chức, khi họ được quan tâm đến các nhu cầu và được đáp ứng nhu cầu. Điều này liên quan đến việc đưa ra các lợi ích, phúc lợi, phần thưởng hay sự thăng tiến để đáp lại những nỗ lực mà họ cống hiến. Với tầm quan trọng như vậy, các tổ chức phải luôn tìm kiếm những động cơ thúc đẩy phù hợp cho các nhân viên của mình nhằm tạo ra họ sự hăng say trong công việc và sự trung thành đối với tổ chức. Tuy việc tạo ra động cơ thúc đẩy và quan tâm đến nhân viên ngày càng chiếm được nhiều chú ý của các tổ chức nhưng vẫn còn mang tính hình thức, cảm tính. Điều này gây ảnh hưởng đến thành tích chung của tổ chức, không tạo được một nền tảng cho sự thành công. Với đề tài “ Tạo động lực làm việc cho các nhân viên tại Công ty VBL Quảng Nam” nhằm mục đích đánh giá công tác tạo động cơ thúc đẩy tại công ty và đưa ra các giải pháp phù hợp để giúp nâng cao khả năng phát triển của công ty trong thời đại mới. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của nghiên cứu là nhằm hệ thống hóa các lý luận cơ bản về động cơ thúc đẩy và quản trị động cơ thúc đẩy, đánh giá giải 2 pháp tạo động cơ thúc đẩy cho các nhân viên đang được áp dụng tại Công ty VBL Quảng Nam, qua đó đề xuất các giải pháp để tạo động cơ thúc đẩy làm việc tốt hơn cho nhân viên. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến việc tạo động lực làm việc tại công ty TNHH VBL Quảng Nam Phạm vi nghiên cứu: - Các nhân viên ở khối văn phòng và bộ phận sản xuất tại công ty TNHH VBL Quảng Nam - Đánh giá việc thực hiện các chính sách tạo động lực làm việc cho các nhân viên tại công ty TNHH VBL Quảng Nam từ năm 2007 đến năm 2011. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng những phương pháp luận nghiên cứu khoa học sau: - Phương pháp điều tra - Phương pháp phân tích và tổng kết kinh nghiệm - Phương pháp chuyên gia - Phương pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết 5. Cấu trúc đề tài Chương 1 – Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động Chương 2 – Thực trạng việc tạo động lực làm việc cho các nhân viên tại công ty TNHH VBL Quảng Nam Chương 3 – Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho các nhân viên tại công ty TNHH VBL Quảng Nam 3 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Nhu cầu Theo wikipedia, nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Nhu cầu sơ cấp: là những thứ mà con người cần để duy trì cuộc sống, như thức ăn, nước uống, và chỗ ở. Loại nhu cầu này là bẩm sinh và mang tính sinh lý. Nhu cầu thứ cấp là những nhu cầu thuộc về tâm lý và có được từ môi trường văn văn hóa mà trong đó con người sống. Những ví dụ bao gồm những nhu cầu về sự thành đạt, sự tự chủ, quyền lực, mệnh lệnh, liên kết, và kiến thức. Những nhu cầu thứ cấp thường nảy sinh trong bối cảnh tổ chức, vì vậy nó cần phải được xem xét khi đánh giá hành vi được thúc đẩy. Ví dụ, nếu con người thỏa mãn với những hợp đồng tâm lí của họ với tổ chức, những sự khích lệ được đưa ra bởi tổ chức phải thống nhất với những nhu cầu cá nhân riêng. Một văn phòng đẹp và sự bảo đảm công việc có thể không đủ nếu nhân viên đang tìm kiếm thu nhập và các cơ hội thăng tiến. 1.1.2 Động cơ Tác giả Robert Kreiner và Angelo Kinichi (2004)[12], một động cơ là một lý do khi chọn một hành vi từ rất nhiều lựa chọn. Những động cơ có thể khác nhau về mức độ nhận thức và sự phức tạp. 4 1.1.3 Động lực ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân , (2004)[2] “Động lực là sự khao khát, sự tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu, kết quả cụ thể nào đó.” 1.1.4 Tạo động lực thúc đẩy người lao động Theo Chris Harvey, (2009) cho rằng “Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất.” Từ quan điểm quản trị, mục tiêu của tạo động lực là thúc đẩy con nguời hành xử theo một cách thức mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động + Yếu tố luật pháp: Những quy định của pháp luật có thể ảnh hưởng lên định hướng tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại công ty. + Yếu tố kinh tế: Việc tính toán để đưa ra chính sách tạo động lực làm việc cho các nhân viên cần phải quan tâm đến yếu tố kinh tế. + Yếu tố nhận thức của người lao động: Nhận thức của người lao động ảnh hưởng đến thái độ và động cơ phấn đấu của họ + Khả năng của doanh nghiệp trong việc tạo ra động lực thúc đẩy 1.3 Các lý thuyết liên quan đến việc tạo động lực làm việc cho người lao động 1.3.1 Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow[3] Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Braham Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc  Nhu cầu sinh lý  Nhu cầu an toàn 5  Nhu cầu quan hệ xã hội  Nhu cầu được tôn trọng  Nhu cầu tự hoàn thiện 1.3.2 Thuyết hai yếu tố[3] Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết hai yếu tố. Ông cho rằng những yếu tố của công việc đem lại sự không thỏa mãn là rất khác so với những yếu tố đem lại sự thỏa mãn.  Những yếu tố duy trì  Những yếu tố thúc đẩy 1.3.3 Thuyết công bằng[3] Được phát triển bởi J.Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được khuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kì vọng đối với thành tích 1.3.4 Thuyết kì vọng[3] Thuyết kì vọng cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn. Thuyết kì vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom. 1.3.5 Lý thuyết tăng cường của động cơ thúc đẩy Thuyết tăng cường (củng cố) chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của hậu quả (phần thưởng hay hình phạt). 1.4 Các công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động 1.4.1 Bằng tiền lương, thưởng, và phúc lợi[4] 1.4.1.1 Tạo động lực làm việc bằng tiền lương[20] * Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70- 80 % tổng thu nhập của người lao động. 6 * Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất giản đơn sức lao động, có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động. * Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã được xác định, nó phản ánh số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã cống hiến cho doanh nghiệp. * Tiền lương được trả phải dựa vào mặt kỹ thuật của tiền lương và sự cống hiến cho doanh nghiệp của người lao động. * Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho người lao động, và tạo sự công bằng giữa những người lao động 1.4.1.2 Tạo động lực bằng tiền thưởng.[20] * Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao động. * Tiền thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt. * Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao động thì mới tạo ra sự kích thích nhất định. 1.4.1.3 Tạo động lực bằng phúc lợi, dịch vụ.[20] * Phúc lợi xã hội ổn định theo từng dịp nhất định và có gắn với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. * Phúc lợi xã hội phải gắn liền với điều kiện ràng buộc của nhất định giữa người lao động với doanh nghiệp của mình. * Phúc lợi phải có ý nghĩa đối với cuộc sống của người lao động mới có tác dụng kích thích họ làm việc hết mình. 1.4.2 Bằng việc thể hiện sự quan tâm đến nhân viên Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng việc thể hiện sự quan tâm đến nhân viên là thuộc nhóm các yếu tố tinh thần 7 tức là dùng lợi ích tinh thần để nâng cao tính tích cực, khả năng làm việc của người lao động. 1.4.3 Bằng việc cải thiện điều kiện làm việc[4] Tức là, có thể nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng cách cải thiện các điều kiện làm việc của họ. Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất. 1.4.4 Bằng sự thăng tiến hợp lý và phát triển kĩ năng trong tổ chức[4] Là sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy người lao động. Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp. 1.4.5 Bằng việc tạo sự thú vị cho công việc Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Bản thân công việc có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao động.[1] KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Tổng quan cơ sở lý luận về động lực làm việc cho thấy được những lý thuyết về động cơ liên quan đến việc thúc đẩy động cơ làm việc của các nhân viên. Lý thuyết của Maslow và lý thuyết hai yếu tố của Herzberg thuộc nhóm các Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo nhu cầu, nội dung của nhóm lý thuyết này hướng chủ yếu vào việc nhận diện những nhu cầu chính ảnh hưởng đến hành vi. 8 Thuyết Công bằng, Thuyết kì vọng, và Thuyết tăng cường là những lý thuyết thuộc nhóm các Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo tiến trình, nội dung chủ yếu của nhóm lý thuyết này tập trung chủ yếu vào tiến trình tâm lý ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy của con người. Vì vậy, việc tạo động lực làm việc cho người lao động ở một tổ chức yêu cầu tổ chức phải biết được những nhu cầu cụ thể của người lao động, từ đó dùng những biện pháp hay công cụ thích hợp để tác động vào tiến trình thực hiện công việc để khơi dậy lòng nhiệt tình và hăng say lao động của họ. Chương 2 THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH VBL QUẢNG NAM 2.1 Tổng quan về công ty TNHH VBL Quảng Nam 2.1.1 Tình hình tổ chức của công ty 2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Ngày 11/01/2007: Công ty Xây Lắp Điện Quảng Nam và Công Ty Liên Doanh Nhà Máy Bia Việt Nam VBL kí kết hợp đồng liên doanh thành lập Công Ty TNHH VBL Quảng Nam. Nhà Máy Bia Quảng Nam trở thành thành viên của VBL, đổi tên thành Công Ty TNHH VBL Quảng Nam. 2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 9 Tổng Giám Đốc Giám đốc nhân sự Giám đốc cung ứng Phó tổng giám đốc Giám đốc thu mua Giám đốc sản xuất Giàm đốc tài chính CV thu mua Thư kí Trường phòng nhân sự CV nhân sự Y tá Kế toán trưởng Trợ lí Đào tạo Trường phân xưởng ủ bia Thư kí hành chín h CV kế toán Thư kí nhâ n sự Nhân viên kế toán 1 Trợ lí PR Nhân viên kế toán 2 Trưởng phòng công nghệ Trưởng phân xưởng đóng gói (Nguồn: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH VBL Quảng Nam hiệu lực từ tháng 10/2011) Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH VBL Quảng Nam 2.1.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Tổng số nhân viên của công ty là 131 người, trong đó công nhân sản xuất là 113 người. Thống kê số lượng lao động theo độ tuổi tại công ty cho thấy, 35% lao động dưới 30 tuổi, 51% lao động từ 31 đến 40 tuổi, nên phần lớn lực lượng lao động ở đây còn khá trẻ. Hiện tại trong công ty, 10 nhu cầu được học hỏi và sáng tạo, được đóng góp ý kiến là những nhu cầu nổi trội, bên cạnh đó, là nhu cầu về sự ổn định, và đảm bảo cuộc sống gia đình bằng chính khả năng của mình. Đa số lực lượng chủ yếu chủ chốt của công ty đều có trình độ cao, đại học 42 người chiếm nhiều nhất trong lực lượng lao động tại công ty. Những người này được giữ những vị trí ở văn phòng và vị trí trưởng nhóm ở những bộ phận sản xuất, điều này có thể phần nào cho thấy, tư duy và ý thức làm việc cũng như sự hiểu biết của đại bộ phận công ty là cao. 2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất của công ty trong những năm vừa qua Trong những năm qua, với vai trò là đơn vị sản xuất cho tổng công ty Nhà Máy Bia Việt Nam, với hai loại sản phẩm chủ yếu là Bia Larue và Bia Larger, công ty TNHH VBL Quảng Nam đã rất quan tâm đến việc sản xuất và đạt được những kết quả tốt. Cụ thể: Bảng 2.3 Bảng báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2009-2011 ST T 1 2 3 4 5 6 Khoản mục 2009 Doanh thu từ bán hàng 1,654,424,412 và cho thuê dịch vụ Các khoản giảm trừ (4,487,126) Doanh thu thuần từ bán 1,649,937,286 hàng và cho thuê dịch vụ Chi phí hàng bán và dịch (980,503,006) vụ cho thuê Lãi gộp từ bán hàng và 669,434,280 cho thuê dịch vụ Thu nhập từ hoạt động 11,470,182 tài chính 2010 2011 2,013,760,164 1,871,682,960 (5,461,716) (5,076,374) 2,008,298,448 1,866,606,586 (1,193,465,159) (1,109,262,385) 814,833,289 757,344,201 11,469,865 11,540,123 11 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Chi phí từ hoạt động tài (387,383) (423,218) (389,745) chính Chi phí bán hàng (171,593) (208,862) (194,126) Chi phí chung và chi phí (389,364,357) (473,933,064) (440,495,574) quản lí Lợi nhuận hoạt động 290,981,129 351,738,009 327,804,877 Thu nhập khác 188,739,527 229,733,156 213,524,748 Chi phí khác (115,532,848) (140,626,217) (130,704,589) Lợi nhuận khác 73,206,678 89,106,938 82,820,159 Lợi nhuận trước thuế 364,187,808 440,844,948 410,625,037 Thuế thu nhập được (27,079,991) (30,859,146) (30,532,934) giảm trừ Lợi nhuận thuần sau 337,107,817 409,985,801 380,092,103 thế (Nguồn: Phòng Kế toán công ty TNHH VBL Quảng Nam) Trong 3 năm vừa qua cho thấy được lợi nhuận qua 3 năm này có biến động theo chiều hướng không ổn định, lợi nhuận năm 2011 bị giảm do doanh thu từ bán hàng và cho thuê dịch vụ là thấp hơn so với năm 2010, nguyên nhân giảm của doanh thu là do trong năm 2011, sản lượng bán và năng suất sản xuất của công ty giảm. Về sản lượng sản xuất Về công tác giảm thiểu sai sót Về năng suất sản xuất 2.2 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động tại công ty Để tìm hiểu thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty, tác giả đã tiến hành điều tra nghiên cứu các đối tượng lao động tại công ty thông qua bản câu hỏi (phụ lục 1). Số lượng mẫu được chọn là 90 người chủ yếu là nhân viên không thuộc bộ phận quản trị trên tổng số lao động là 131 người. Kết quả (xem 12 phụ lục 2) cho thấy thứ tự tầm quan trọng và thứ tự sự thỏa mãn như sau: Bảng 2.4 Bảng sắp xếp thứ tự tầm quan trọng và thứ tự sự thỏa mãn của các yếu tố Thứ Thứ tự tầm quan trọng tự 1 Lương, thưởng, phúc lợi cao 2 Công việc thú vị 3 Điều kiện làm việc tốt Sự thăng tiến và phát triển kĩ 4 năng trong tổ chức Được đánh giá cao khi hoàn Thứ tự sự thỏa mãn Rèn luyện kỉ luật Sự chân thành của cấp trên và tổ chức đối với nhân viên Sự đảm bảo công việc Công việc thú vị 5 Điều kiện làm việc tốt thành công việc Sự chân thành của cấp trên và tổ Được đánh giá cao khi hoàn 6 chức đối với nhân viên 7 8 9 10 Sự đảm bảo công việc thành công việc Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân từ người giám sát Cảm giác được tham gia vào mọi Cảm giác được tham gia vào thứ, được thông tin tốt Sự đồng cảm với những vấn đề mọi thứ, được thông tin tốt Sự thăng tiến và phát triển kĩ cá nhân từ người giám sát Rèn luyện kỷ luật năng trong tổ chức Lương, thưởng, phúc lợi cao 2.2.1 Thực trạng việc tạo động lực bằng lương, thưởng, phúc lợi Hiện tại, 37/90 số lượng nhân viên tại công ty đánh giá Lương cao là yếu tố quan trọng xếp thứ nhất. Tuy nhiên, về thứ tự 13 thỏa mãn, 34/90 lượng nhân viên, số lượng cao nhất, lại cho rằng hiện tại mức độ thỏa mãn của họ đối với tiền lương tại công ty lại xếp vị trí thứ 10. 2.2.1.1 Công tác tiền lương: Về tiền lương cơ bản: tiền lương của công ty hiện nay cho từng vị trí tuy cao hơn mức lương tối thiểu theo quy định nhà nước nhưng so với những doanh nghiệp liên doanh hoặc có vốn đầu tư nước ngoài khác, mức lương là khá thấp Về phụ cấp: Phụ cấp mà công ty hiện đang chi trả cho người lao động là chưa thể hiện được nhiều sự quan tâm và sự đánh giá chính xác công việc mà họ đang đảm nhận, và nó cũng không phải là khoản có thể giúp người lao động tăng thêm thu nhập 2.2.1.2 Công tác tiền thưởng Với những nhân viên hoàn thành tốt công việc, công ty đặt mức thưởng tương đối đạt yêu cầu là lương chiếm 70-80% tổng thu nhập, nhưng đối với các nhân viên chưa hoàn thành tốt công việc ở mức 1 và 2, mức thưởng của họ là tương đối thấp, lương cơ bản chiếm quá nhiều trong tổng thu nhập, nhưng mức lương cơ bản hiện tại của công ty là thấp. 2.2.1.3 Công tác phúc lợi Công ty thực hiện đầy đủ những phúc lợi bắt buộc đối với người lao động. Tuy nhiên, một phần phúc lợi khác quan trọng hơn đó là phúc lợi tự nguyện thì công ty hầu như chưa đáp ứng được cho người lao động. 2.2.2 Thực trạng việc tạo động lực bằng việc thể hiện sự quan tâm đến nhân viên của cấp trên Những yếu tố về sự chân thành của cấp trên đối với nhân viên, sự đảm bảo công việc, cảm giác được tham gia, sự đồng cảm 14 với những vấn đề cá nhân từ người giám sát có vị trí tầm quan trọng lần lượt là 6, 7, 8, 9; thứ tự sự thỏa mãn của những yếu tố này lần lượt là 2, 3, 8, 7. Tuy nhiên, yếu tố Được đánh giá cao khi hoàn thành công việc có thứ tự tầm quan trọng là 5, nhưng thứ tự sự thỏa mãn là 6, do đó, yếu tố này tại công ty dù mức chênh lệch so với thứ tự quan trọng không cao, những vẫn khiến một bộ phận nhân viên không cảm thấy hài lòng. 2.2.3 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng cải thiện điều kiện làm việc Với điều kiện làm việc tại công ty, tầm quan trọng của yếu tố này đối với nhân viên đứng ở vị trí thứ 3, nhưng thứ tự thỏa mãn của nó lại ở vị trí thứ 5, có một sự chênh lệch không lớn tuy nhiên điều này cho thấy, môi trường làm việc hiện tại của công ty chưa đáp ứng được một phần những mong đợi của người lao động 2.2.4 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến hợp lí Kết quả điều tra cho thấy rằng thứ tự tầm quan trọng của yếu tố này xếp vị trí thứ 4 nhưng thứ tự thỏa mãn lại ở vị trí thứ 9, sự chênh lệch khá lớn, cho thấy nhân viên trong công ty chưa thực sự hài lòng với việc thăng tiến và việc phát triển kĩ năng đào tạo của mình.  Công tác đánh giá thành tích: Việc thăng tiến của công ty được thể hiện qua việc tăng lên của Mức Công Việc, việc xét tăng mức công việc được thông qua việc đánh giá thành tích cuối năm của công ty.  Công tác đào tạo: Việc đào tạo của nhân viên không mang lại sự thỏa mãn do việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được quan tâm đúng mức. Việc tổ chức đào tạo ở công ty được đánh giá là chưa thật sự tốt từ phía người đào tạo. 15 2.2.5 Thực trạng việc tạo động lực thúc đẩy người lao động bằng bản thân công việc Thứ tự tầm quan trọng của công việc thú vị được đánh giá ở vị trí thứ 2, nhưng thứ tự thỏa mãn được đánh giá ở vị trí thứ 4, cho thấy một sự không thỏa mãn lắm với công việc hiện tại của một bộ phận nhân viên. Những người làm một công việc trong thời gian dài có cảm giác chán nản và buồn tẻ bởi công ty chưa có giải pháp nào để tạo sự thú vị cho nó. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Chương hai giúp hình dung được sơ lược về công ty cũng với những thực trạng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty. Qua đó, cũng rút ra được những yếu tố mà công ty cần phải xem xét đưa ra những giải pháp để tạo sự thỏa mãn cao hơn cho người lao động nhằm kích thích họ làm việc tốt hơn, đóng góp nhiều ý tưởng mới, và gắn bó lâu dài với công ty hơn. Những yếu tố cần đưa ra giải pháp là: Lương, Sự thăng tiến và phát triển kĩ năng, Điều kiện làm việc, Sự thú vị trong công việc, Việc đánh giá cao nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc của mình. Tổng hợp kết quả điều tra được thể hiện qua bảng thứ tự tầm quan trọng và thứ tự sự thỏa mãn. Trong đó, mức lương cần được xem xét khi có một sự chênh lệch quá lớn giữa tầm quan trọng của nó đối với nhân viên và mức độ thỏa mãn của họ đến với mức lương hiện tại của công ty. Yếu tố thứ hai mà công ty cần quan trọng sau việc trả lương là sự thăng tiến và phát triển kĩ năng của người lao động, yếu tố này xếp hạng tầm quan trọng thứ 4 nhưng mức thỏa mãn lại ở mức thứ 9, một sự chênh lệch cũng khá lớn, do vậy, công ty cũng nên ưu tiên nguồn lực của mình để giải quyết các vấn đề liên quan đến việc thăng tiến cũng như mở các lớp đào tạo kĩ năng phù hợp nhằm giúp người lao động thích ứng nhanh với công việc và gia tăng thành 16 tích làm việc. Yếu tố thứ ba mà công ty cũng cần ưu tiên giải quyết sau yếu tố đầu tiên là cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. Yếu tố thứ tư cần xem xét đó là việc tạo ra sự thú vị trong công việc. Bản thân công việc chính là động cơ thúc đẩy bên trong người lao động và có tác dụng lan tỏa mạnh mẽ. Yếu tố cuối cùng mà công ty cần xem xét để tạo động lực đó là sự đánh giá cao khi nhân viên hoàn thành tốt công việc. Việc đánh giá cao có ý nghĩa mang lại một tinh thần tích cực, một cảm giác công bằng, cảm giác được đóng góp vào công ty, và được sự tôn trọng. Công ty nếu làm tốt công tác đánh giá sẽ giúp nhân viên nỗ lực hơn trong việc hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Chương 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁC NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH VBL QUẢNG NAM 3.1 Một số căn cứ để đề xuất giải pháp 3.1.1 Sứ mệnh, viễn cảnh và mục tiêu của công ty trong thời gian tới  Sứ mệnh: “Xuất sắc trong hoạt động”  Viễn cảnh: “Chúng tôi sản xuất với chất lượng cao nhất ở mức chi phí thấp nhất để thỏa mãn khách hàng và người tiêu dùng. Do vậy, chúng tôi xây dựng một tổ chức năng động có thành tích cao. Chúng tôi sử dụng TPM để đạt được những kết quả chuẩn. Chúng tôi tập trung vào chất lượng, phân phối và chi phí. Chúng tôi hoạt động theo cách thức có trách nhiệm xã hội và áp dụng những nguyên tắc môi trường an toàn và vệ sinh.”  Mục tiêu công ty trong thời gian tới - Xây dựng hệ thống quản lí phù hợp với những nhà máy bia khác của Heiniken thuộc Tổng công ty Nhà Máy Bia Việt Nam. - Duy trì, tập trung vào hiệu quả hoạt động thông qua việc 17 thực hiện hiệu quả TPM, những hệ thống quản lí hiện tại: ISO 9001:2008 - Tập trung vào việc phát triển và đào tạo con người trở nên đa kĩ năng, đa nhiệm vụ, và đào tạo tiếng Anh cho các nhân viên - Tối đa hóa công suất thiết bị hiện có, thực hiện FTR (rà soát kĩ thuật chính thức) để tối thiểu những tổn thất. - Tập trung vào việc giảm thiểu việc tiêu thụ năng lượng và nước - Tối đa hóa ngân sách tài chính và nguồn lực con người để đáp ứng những tiêu chuẩn 3.1.2 Những yếu tố tác động đến việc tạo động cơ thúc đẩy nhân viên - Pháp luật - Tình hình kinh tế - Tính đa dạng của lực lượng lao động - Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động 3.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho các nhân viên tại công ty TNHH VBL Quảng Nam 3.2.1 Tạo động lực làm việc bằng lương, thưởng, và phụ cấp * Tìm cách gia tăng quỹ tiền lương của công ty Để có thể giúp khắc phục được tình trạng lương thấp khiến nhân viên không hài lòng hiện tại, công ty nên tìm cách gia tăng quỹ lương, thưởng của mình. * Hoàn thiện phương pháp trả lương Nhằm tạo điều kiện nâng cao thu nhập tháng cho người lao động. Công ty nên bổ sung hệ số khuyến khích (h kk) vào việc tính lương của mình 18 Hệ số khuyến khích (Hkk) là hệ số đánh giá mức độ đóng góp của từng người đối với kết quả sản xuất kinh doanh hằng tháng của đơn vị. * Trích lập quỹ xét thưởng hàng quý Thưởng cho tập thể và cán bộ lãnh đạo của Công ty và của các phân xưởng và các phòng ban đạt thành tích hoàn thành kế hoạch hàng quý. * Thưởng đột xuất cho tập thể, cá nhân trong Công ty có thành tích suất sắc trong kinh doanh; hoàn thành công việc lớn, có sáng kiến giúp đơn vị vượt qua khó khăn. Công ty có thể thực hiện các chương trình khuyến khích nội bộ để nâng cao hiệu quả làm việc và tạo môi trường hòa thuận trong các phòng ban. Một đề xuất là công ty đã áp dụng chương trình “Thẻ Bạch Kim” để khuyến khích nhân viên. * Tăng mức phụ cấp đặc biệt cho cán bộ công nhân viên Với phụ cấp độc hại, công ty cần xem xét lại mức độ độc hại ở từng vị trí công việc hoặc ở tùng phân xưởng để gia tăng mức phụ cấp cho phù hợp để người lao động cảm thấy sự công bằng giữa công việc của mình so với những công việc khác. Với phụ cấp đi công tác, công ty cần tính toán mức chi phí đi lại, giá cả chi phí sinh hoạt ở từng vùng công tác khác nhau, cũng như mức độ phức tạp của công việc để để tính toán lại mức chi phí công tác. * Quan tâm đến các phúc lợi tự nguyện Công ty cũng nên khuyến khích nhân viên tham gia vào việc quyết định các phúc lợi cho chính họ nghĩa là công ty hàng năm nên điều tra những mong muốn phúc lợi của nhân viên, sau đó xây dựng một bộ các tùy chọn về gói phúc lợi tự nguyện cho công ty. 19 3.2.2 Tạo động lực làm việc bằng sự thăng tiến hợp lí và phát triển kĩ năng cho người lao động  Về cơ hội thăng tiến Giải pháp thăng tiến hợp lý cũng là một trong những giải pháp quan trọng để người lao động cảm thấy rằng những đóng góp, nỗ lực của họ đều được công ty ghi nhận và đánh giá cao.  Về cơ hội đào tạo * Thực hiện tốt việc đánh giá nhu cầu đào tạo Khi xác định nhu cầu đào tạo, người chịu trách nhiệm phải có hiểu biết rõ về công ty, về công việc, và về các cá nhân. Người chịu trách nhiệm phải nắm rõ tiến trình xác định nhu cầu đào tạo thông qua việc kiểm tra đánh giá công việc để có những giải pháp đúng đắn trong việc xác định chi phí, lợi ích của việc đào tạo * Quan tâm đến đào tạo kĩ năng mềm cho nhân viên Công ty cần tổ chức đào tạo liên quan đến kĩ năng mềm trong công việc cho người lao động. Các lớp kĩ năng mà công ty cần quan tâm để đưa ra các lớp đào tạo thích hợp. * Phổ biến các tiêu chuẩn đào tạo cho những người được đào tạo * Tăng cường việc theo dõi lớp đào tạo 3.2.3 Tạo động lực làm việc bằng việc cải thiện điều kiện làm việc - Công ty nên có giải pháp thiết kế một phòng dùng để nghỉ trưa cho các nhân viên - Trang bị những máy móc mới nhằm tiết kiệm sức lao động. - Trang bị thiết bị chống độc, bụi bẩn tại phân xưởng cũng như khu văn phòng. Tăng cường các thiết bị bảo hộ lao động - Làm tốt công tác kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu. 20 - Áp dụng tốt TPM trong công ty nhằm giảm thiểu sai sót, tối thiểu lỗi, tối thiểu chi phí, gia tăng năng suất, và bảo trì tốt thiết bị. 3.2.4 Tạo động lực bằng việc tạo sự thú vị trong công việc Công tác tạo sự thú vị cho công việc phải đảm bảo nhân viên cảm nhận được ý nghĩa của công việc, cảm thấy trách nhiệm của mình với công việc, và cảm nhận được kết quả từ công việc của mình. Công tác này có thể được thực hiện như sau: 3.2.4.1 Thay đổi vị trí làm việc Là việc luân chuyển nhân viên từ công việc này sang một công việc khác để tránh sự nhàm chán và buồn tẻ. Phương pháp này có thể áp dụng cho những công nhân trực tiếp vận hành sản xuất, có thể thuyên chuyển giữa các bộ phận. Những nhân viên ở các phòng ban của công ty cũng có thể được thuyên chuyển để làm việc hoặc học hỏi thêm kinh nghiệm trong thời gian nhất định ở các đơn vị thành viên khác của tổng công ty như công ty TNHH VBL Đà Nẵng. 3.2.4.2 Mở rộng công việc Mở rộng công việc là bao gồm những nhiệm vụ được thực hiện bởi những nhân viên khác.  Nhóm kĩ thuật viên Nhân viên chịu trách nhiệm về Quy trình và nhân viên kĩ thuật chịu trách nhiệm về Kiểm soát chất lượng có thể mở rộng công việc cho nhau.  Nhóm nhân viên văn phòng: nhân viên chịu trách nhiệm đào tạo có thể kiêm nghiệm vị trí Điều phối viên TPM, cũng như những vị trí nhân sự khác như tuyển dụng, thư kí nhân sự. 3.2.4.3 Tạo cảm nhận về ý nghĩa của công việc: