MỤC LỤC
GIỚI THIỆU .......................................................................... 2
Chương 1. Giới thiệu sơ lược về mô mình SWOT .............. 3
1.1 Khái niệm mô hình swot. ................................................................................ 3
1.2 Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT ...................................................... 4
1.3 Phân tích SWOT ............................................................................................. 6
1.4 Bốn chiến lƣợc cơ bản Mô hình SWOT ..................................................... 7
1.5 Gợi ý thực hành phân tích SWOT .................................................................. 9
1.6 Khung phân tích SWOT ................................................................................ 10
Chương 2. Sử dụng mô hình SWOT vào đánh giá cơ hội và
thách thức. ............................................................................ 14
2.1. Bảng phân tích các yếu tố cơ hội và thách thức từ môi trƣờng bên ngoài .. 14
2.2. Các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu bên trong. ........................................... 20
Chương 3.Lập ma trận SWOT ........................................... 25
3.1. Lập ma trận SWOT ...................................................................................... 25
3.2. Các phƣơng án và giải pháp cho phƣơng án . ............................................. 28
3.2.1. Các phƣơng án ......................................................................................... 29
3.2.2. Giải pháp .................................................................................................. 29
KẾT LUẬN ......................................................................... 31
1
GIỚI THIỆU
VIỆT NAM Gia nhập
WTO rất thuận lợi cho sự
phát triển đi lên của đất
nƣớc, đóng góp vào sự
phát triển đó, tầng lớp
doanh nhân Việt Nam có
vai trò rất quan trọng.
Trong bối cảnh toàn cầu
hóa hiện nay, việc mở cửa,
giao lƣu kinh tế - văn hóa
với các nƣớc là điều không
thể tránh khỏi và rủi ro trên
thƣơng trƣờng đối với các
doanh nghiệp cũng không
nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một
cách chính xác trƣớc khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế.
Mỗi năm DNTN sản xuất Duy Lợi cho ra thị trƣờng hàng trăm ngàn
sản phẩm võng xếp,giƣờng treo xếp,các loại giá phơi đồ. Sản phẩm Duy
Lợi có mặt trên khắp thị trƣờng trong nƣớc với trên 200 đại lý bán hàng
và vƣơn cả ra nƣớc ngoài. Một doanh nghiệp khởi nghiệp với nguồn vốn
còn hạn chế(khoảng 10 tỷ)nhƣng đã phải trải qua những cuộc chiến quốc
tế về Sở Hữu Trí Tuệ ,bởi vì võng xếp Duy Lợi đi thẳng từ phòng nghiên
cứu ra thị trƣờng.
Chính vì thế để đánh giá hoạt động kinh doanh, đánh giá sức mạnh bên trong,
thách thức và cơ hội của Duy Lợi, chúng ta hãy sự dụng mô hình SWOT để làm
sáng tỏ điều này.
Đề tài đƣợc mang tên : Sử dụng mô hình SWOT để đánh giá điểm mạnh điểm
yếu, cơ hội thách thức, đối tác chiến lƣợc…từ đó đƣa ra đƣợc giải pháp cho
công ty võng xếp Duy Lợi.
Đây là một đề tài khó, đỏi hỏi khả năng thực tế. trong khi khả năng va chạm
sinh viên rất hạn chế, lƣợng thông tin về công ty DUY LỢI cũng rất khó tìm.
Chính vì thế đề tài không thể tránh khỏi thiếu sót. Với ý thức cầu tiến, em rất
mong đƣợc sự góp ý và giúp đỡ của cô giáo: Bùi Thị Hồng Việt.
Em xin chân thành biết ơn.
Chương 1. Giới thiệu sơ lược về mô mình SWOT
2
1.1 Khá niệm mô hình swot
Có nhiều khái niệm về swot tuy nhiên chúng chỉ khác nhau về cách thức thể
hiện. dơn cử nhƣ hai định nghĩ sau:
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và
ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết
tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ
hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lƣợc, rà
soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công ty hay của một đề án kinh
doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, đƣợc sử dụng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh
tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và
Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề
hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng nhƣ trong kinh doanh. Nói
một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét
duyệt lại các chiến lƣợc, xác định vị thế cũng nhƣ hƣớng đi của một tổ chức,
một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tƣởng nào liên quan
đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong
xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh
tranh, khảo sát thị trƣờng, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên
cứu .. đang ngày càng đƣợc nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
Phân tích SWOT là một trong 5 bƣớc hình thành chiến lƣợc kinh doanh của
một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT,
xác định mục tiêu chiến lƣợc, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lƣợc,
xác định cơ chế kiểm soát chiến lƣợc. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh
nghiệp trong việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa
rất lớn trong việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu
cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng
bƣớc tạo lập uy tín, thƣơng hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì
phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài mà
doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng nhƣ các yếu tố thuộc
môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc
làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích
và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
3
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về
thay đổi trong các môi trƣờng: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và
cạnh tranh ở các thị trƣờng nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm
nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trƣờng, khoảng trống
thị trƣờng, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù
hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trƣờng bị thu hẹp, cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê
chính trị ở các thị trƣờng chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các
phƣơng tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc
hậu.
Với việc phân tích môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ
chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh
nghiệp có đƣợc trƣớc các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh
nghiệp) nhƣ có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vƣợt trội, thƣơng hiệu
nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng
hay chiếm thị phần lớn trong các thị thƣờng chủ chốt. Những mặt yếu của doanh
nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhƣợc điểm và kỹ năng, nguồn lực hay
các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng
lƣới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị
có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo đƣợc tính cụ thể, chính
xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện
những bƣớc tiếp theo nhƣ : hình thành chiến lƣợc, mục tiêu chiến lƣợc chiến
thuật và cơ chế kiểm soát chiến lƣợc cụ thể.Chiến lƣợc hiệu quả là những chiến
lƣợc tận dụng đƣợc các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng nhƣ vô
hiệu hóa đƣợc những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vƣợt qua đƣợc những
yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lƣợc (là những mục tiêu
chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các
hành động cụ thể) phải đo lƣờng đƣợc, mang tính khả thi và có thời hạn thực
hiện. Các chiến thuật thƣờng đƣợc thiết lập theo hƣớng tập trung cụ thể hóa chi
tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết nhƣ thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến
lƣợc là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lƣợc mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm
soát bất cứ bƣớc nào trong 5 bƣớc hình thành chiến lƣợc nhằm đảm bảo quá
trình thực hiện đi theo đúng định hƣớng mục tiêu chiến lƣợc.
1.2 Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có
doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và đƣợc tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên
nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên
4
cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart
và Birger Lie.
Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho
một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ
500 công ty đƣợc tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các
“Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả
Anh quốc và Hoa Kỳ.
Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này
không xứng đáng để đầu tƣ công sức bởi không có tính khả thi, chƣa kể đây là
một khoản đầu tƣ tốn kém và có phần phù phiếm.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào
để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chƣơng trình hành
động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài
năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.
Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu
Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục
đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp
giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà
ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.
Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên
làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện
trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề
chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe
đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống nhƣ sau:
1.Values (Giá trị)
2.Appraise (Đánh giá)
3.Motivation (Động cơ)
4.Search (Tìm kiếm)
5.Select (Lựa chọn)
6.Programme (Lập chƣơng trình)
7.Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bƣớc 1, 2 và 3).
Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm
làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bƣớc thứ
nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ƣu điểm và nhƣợc điểm của công ty. Nhà kinh
doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và
“xấu” cho hiện tại và tƣơng lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài
5
lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tƣơng lai đƣợc gọi là “Cơ hội”
(Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều
“xấu” trong tƣơng lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này đƣợc gọi là phân
tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder
Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành
chữ W và từ đó SOFT đã chính thức đƣợc đổi thành SWOT.
Sau đó, SWOT đƣợc Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc nhƣ một dạng bài tập
cho tất cả mọi ngƣời. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là
phân loại các vấn đề theo một số danh mục đƣợc yêu cầu.
Bƣớc thứ hai đƣợc điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong
danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó đƣợc thiết kế thông qua phƣơng
pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bƣớc, bằt đầu bằng
SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.
Phiên bản đầu tiên đƣợc thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động
của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này đƣợc
chuyển tới Anh dƣới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và đƣợc
hoàn thiện năm 1973. Phƣơng pháp phân tích này cũng đã đƣợc sử dụng khi sáp
nhập các cơ sở xay xát và nƣớng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.
Kể từ đó, quá trình này đã đƣợc sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh
nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này
đã đƣợc phát triển đầy đủ, đã chứng minh đƣợc khả năng giải quyết hàng loạt
các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực
tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài
1.3 Phân tích SWOT
là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu đƣợc sắp xếp theo định dạng
SWOT dƣới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đƣa ra quyết
định, có thể đƣợc sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT
cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc
theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT đƣợc trình bày dƣới dạng một ma trận 2
hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats.
Lƣu ý rằng cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng
của một vấn đề hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một:
- công ty (vị thế trên thị trƣờng, độ tin cậy...),
- sản phẩm hay nhãn hiệu,
6
- đề xuất hay ý tƣởng kinh doanh,
- phƣơng pháp
- lựa chọn chiến lƣợc (thâm nhập thị trƣờng mới hay đƣa ra một sản phẩm
mới...),
- cơ hội sát nhập hay mua lại,
- đối tác tiềm năng,
- khả năng thay đổi nhà cung cấp,
- thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một
nguồn lực,
- cơ hội đầu tƣ.
Hơn nữa, SWOT có thể đƣợc áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.
Chủ đề phân tích SWOT cân đƣợc mô tả chính xác để những ngƣời khác có thể
thực hiện tốt quá trình phân tích và hiểu đƣợc, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý
của kết quả phân tích.
1.4 Bốn chiến lược cơ bản Mô hình SWOT
(1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của công ty
để tận dụng các cơ hội thị trƣờng. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến
lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị
trƣờng. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lƣợc dựa trên ƣu thế của của công
ty để tránh các nguy cơ của thị trƣờng. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến
lƣợc dựa trên khả năng vƣợt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty
để tránh các nguy cơ của thị trƣờng.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, ngƣời ta
thƣờng tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn
lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ƣu thế mà ngƣời khác thấy đƣợc ở mình là
gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phƣơng diện bản thân và của ngƣời khác. Cần
thực tế chứ không khiêm tốn. Các ƣu thế thƣờng đƣợc hình thành khi so sánh
với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung
cấp các sản phẩm chất lƣợng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lƣợng nhƣ
vậy không phải là ƣu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trƣờng.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Ngƣời
khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ
cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và
đối mặt với sự thật.
7
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm nào mình đã
biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trƣờng dù là quốc
tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nƣớc có liên
quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu
trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
Phƣơng thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ƣu thế của mình và tự đặt
câu hỏi liệu các ƣu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm
ngƣợc lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào
xuất hiện nếu loại bỏ đƣợc chúng.
- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì
không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì
về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các
phân tích này thƣờng giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm
thành triển vọng.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty
thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên
ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo
một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
- Văn hóa công ty.
- Hình ảnh công ty.
- Cơ cấu tổ chức.
- Nhân lực chủ chốt.
- Khả năng sử dụng các nguồn lực.
- Kinh nghiệm đã có.
- Hiệu quả hoạt động.
- Năng lực hoạt động.
- Danh tiếng thƣơng hiệu.
- Thị phần.
- Nguồn tài chính.
- Hợp đồng chính yếu.
- Bản quyền và bí mật thƣơng mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:
- Khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Xu hƣớng thị trƣờng.
- Nhà cung cấp.
- Đối tác.
8
- Thay đổi xã hội.
- Công nghệ mới.
- Môi truờng kinh tế.
- Môi trƣờng chính trị và pháp luật.
Chất lƣợng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lƣợng thông tin
thu thập đƣợc. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm
thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác
chiến lƣợc, tƣ vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với
xu hƣớng giản lƣợc. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí
không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc
nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích
1.5 Thực hành phân tích SWOT
Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc 5 công ty
đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô,
Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục
hành động sau:
1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?)
2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?)
3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?)
4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)
5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tƣ bằng bao nhiêu?)
6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý đƣợc tất cả những hoạt động đó?)
6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây
có thể coi là một “bƣớc đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi
chút. Các yêu cầu trong SWOT đƣợc phân loại thành 6 mục nhƣ trên sẽ giúp
đánh giá các mục theo cách định lƣợng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách
nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ
dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu hết sức quan trọng của quá trình là
đạt đƣợc cam kết giữa các nhóm tham gia – phần này đƣợc giải thích bằng mô
hình TAM (Team Action Management Model – Mô hình quản lý hoạt động
nhóm) của Albert Humphrey.
Chừng nào còn phải xác định các hành động đƣợc cụ thể hóa từ SWOT, các
nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn
9
quản lý nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đƣa đến một
sự nhất trí về ý tƣởng và phƣơng hƣớng hoạt động.
Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đƣa ra một, hay
một vài mục trong danh sách 6 bƣớc hành động nói trên. Dù trong trƣờng hợp
nào đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu”
trong công việc kinh doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tƣong lai.
Nếu đối tƣợng phân tích SWOT của bạn là công việc kinh doanh, mục tiêu phân
tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ đƣợc hiểu nhƣ sau:
o
o
o
o
”Điểm mạnh” (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy)
”Cơ hội” (Đánh giá một cách lạc quan)
”Điểm yếu” (Phƣơng thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu)
”Nguy cơ” (Các trở ngại)
Nếu phân tích SWOT đƣợc dùng để đánh giá một ý tƣởng hay đề xuất, nó có thể
chỉ ra rằng ý tƣởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân
tích các đề xuất khác) và không nên đầu tƣ vào đó. Trong trƣờng hợp này,
không cần đƣa ra các kế hoạch hành động tiếp theo.
Nếu phân tích cho thấy ý tƣởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng thành
công, bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các mục trong
SWOT thành hành động phù hợp.
Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến việc
phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay
đổi doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Ngoài ra, SWOT còn có một số cách áp dụng khác, tùy theo hoàn cảnh và mục
đích của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ không phải
cả doanh nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho nó có thể phản ánh
đầy đủ các chức năng của bộ phận, sao cho các mục trong SWOT có thể đƣợc
đánh giá cụ thể nhất và đƣợc quản lý tốt nhất.
1.6 Khung phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT đƣợc áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị kinh
doanh, một đề xuất hay một ý tƣởng. Đó là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu
đƣợc tổ chức theo một trình tự lô-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó
có thể thảo luận và ra quyết định hợp lý và chính xác nhất.
Khung phân tích SWOT dƣới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên
nghiệp và đƣa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng
bản năng hay thói quen cảm tính.
10
Khung phân tích SWOT thƣờng đƣợc trình bày dƣới dạng lƣới, bao gồm 4 phần
chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và
Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời đƣợc điền vào các phần tƣơng
ứng trong khung. Những câu hỏi nêu dƣới đây chỉ là ví dụ, ngƣời đọc có thể
thay đổi cho phù hợp với từng đối tƣợng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức
lƣu ý, đó là đối tƣợng phân tích cần đƣợc xác định rõ ràng, vì SWOT chính là
tổng quan của một đối tƣợng – có thể là một công ty, một sản phẩm, một dự án,
một ý tƣởng, một phƣơng pháp hay một lựa chọn…
Sau đây là ví dụ về những đối tƣợng tiềm năng có thể đƣợc đánh giá thông qua
phân tích SWOT:
- Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trƣờng, khả năng tồn tại,…)
- Một phƣơng pháp phân phối hoặc bán hàng.
- Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu.
- Một ý tƣởng kinh doanh.
- Một sự lựa chọn chiến lƣợc, chẳng hạn nhƣ thâm nhập thị trƣờng mới hay tung
ra sản phẩm mới.
- Một cơ hội thực hiện sát nhập.
- Một đối tác kinh doanh tiềm năng.
- Khả năng thay đổi nhà cung cấp.
- Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.
- Một cơ hội đầu tƣ.
Cần đảm bảo miêu tả đối tƣợng phân tích thật rõ ràng để những ngƣời tham gia
vào việc phân tích hay những ngƣời xem kết quả phân tích có thể hiểu đúng mục
đích của việc đánh giá và các gợi ý của SWOT.
Sau đây là khung phân tích SWOT
11
Đối tượng phân tích của swot
- Điểm mạng
- Điểm yếu
-ƣu điểm của đe xuất?
- Nhƣợc điểm của đề xuất?
- Năng lực?
- Những lỗ hổng trong năng lực?
-Lợi thế cạnh tranh?
- Thiếu sức cạnh tranh?
- Điểm đặc sắc của sản phẩm?
- vấn đề tài chính?
- Nguồn lực, tài sản, con ngƣời?
- Những chỗ yếu tự biết.?
- Kinh nghiệm, kiến thức, dữ
liệu.?
- lịch trình, thời gian cuối cùng?
- Dữ trữ tài chính, khả năng thu
hồi vốn.?
- Dòng tiền mặt, tình trạng thiếu
tiền ặmt tại các công ty mới
khởi sự?
- Hoạt động marketing, tiếp cận
và phân phối.?
- Tính liên tục, khả năng của
dây chuyền cung cấp?
- Các hoạt động mang tính sang
tạo.?
- Ảnh hƣởng đối với các hoạt
động chính, khả năng gây sao
lãng?
- Vị trí địa lý.?
- Tính tin cậy của dữa liệu?
- Giá cả,chất lợng?
- tính đạo đức, khả năng lãnh
đạo?
- Mức đọ đƣợcphân cấp, chứng
nhận, chứng chỉ.?
- Mức độ đƣợc ông nhận?
- Các quá trình sử lý, cơ cấu tổ
chức.?
- quá trình sử lý và cơ cấu tổ
chức?
- Văn hoá thái độ hành vi.?
- Mức đọ kiểm xoát của ngƣời
quản lý?
- Mức độ kiểm soát của ngƣời
quản lý.?
12
Cơ hội
Thách thức
- Phát triển thị trƣờng?
- Điểm yếu của dối thủ
cạnh tranh?
- Xú hƣớng của ngành hoặc
của lối sống?
- Phát triển công nghệ và
phát minh?
- Ảnh hƣởng từ thế giới.
- Thị trƣờng mới?
- Các thị trƣờng đích?
- Địa lý, xuất khẩu, nhập
khẩu?
- Các điểm đặc sắc mới của
sản phẩm?
- Các chiến thậut-chẳng hạn
nhƣ bất ngờ.
- Phát triển doanh nghiệp
và sản phẩm?
- Thông tin và nghiên cứu?
- Đối tác, địa lý và hệ thống
phân phối.
- Số lƣợng, sản xuất, nền
kinh tế?
- Các ảnh hƣởng mang tính
thời vụ, thời viết.
- Ảnh hƣởng về mặt chính
trị?
- Ảnh hƣởng về mặt luật
pháp?
- Ảnh hƣởng về mặt môi
trƣờng.
- Sự phát triển công nghệ
thông tin?
- Các ý định của dối thủ
cạnh tranh?
- Nnhu cầu thị trƣờng?
- Xuất hiện các công nghệ
mới, dịch vụ mới?
- Các hợp đồng và đối tác
lớn.
- Duy trì các năng lực nội
tại?
- Các trở ngại phải đối mặt.
- Những điểm yếu không
thể khắc phục.
- Mất những nhân viên
quan trọng.
- Có thể duy trì những hỗ
trợ về tài chính?
- Nền kinh tế trong nƣớc và
ngoài nƣớc.
- Các ảnh hƣởng mang tính
thời vụ và thời tiết.
13
Chương 2. Sử dụng mô hình SWOT vào đánh giá cơ
hội và thách thức.
2.1.Bảng phân tích các yếu tố cơ hội và thách thức từ môi trường bên
ngoài:
Các cơ hội từ môi trƣờng
1.Môi trƣờng
vĩ mô
1.1.
Môi -Duy Lợi đã đăng ký quyền sở
trƣờng chính hữu cÔng nghiệp ở Việt Nam cho
trị ,pháp lý
sản phẩm của mình từ ngày
23/3/2000 với bằng sáng chế
7173
-Mặt pháp lý khiến cho Duy Lợi
đã phải mất rất nhiều công sức,
tiền của, thời gian để dành lại cái
quyền chính đáng trong việc sản
xuất mặt hàng võng xếp. Trƣớc
tiên là vụ kịên tai Nhật Bản vào
6/2003. Sau đó là vụ kiện tại Mỹ
vao thời gian 1/2005, tiếp đó là
vụ kiện của công ty võng xếp
Trƣờng Thọ. Nhƣng ở đây chúng
ta bàn đến mặt thuận lợi của Duy
Lợi đó là sau các vụ kiện này
“thƣơng hiệu” võng xếp của
công ty đã nhiều ngƣời biết đến
không chỉ trong nƣớc mà cả trên
thế giới. Đó cũng là việc khẳng
định bản quyền và uy tín của
công ty.
1.2.
Môi - Trong những năm trở lại đây
trƣờng kinh 2001-2005 nền kinh tế đất nƣơc
tế vĩ mô
tăng trƣởng đều đặn 7,5%, điều
đó tạo cho Duy Lợi những thuận
lợi lớn về thị truờng, bởi khi thu
nhập ngƣời dân tăng lên đó là
những nhu cầu dịch vụ sẽ tăng
14
Các thách thức từ môi
trƣờng
Cục Sở Hữu Trí Tuệ của
Việt Nam ra đời khá
muộn trong khi thế giới
đã coi bản quyền sáng chế
là một tất yếu trong kinh
doanh và ở Việt Nam việc
bản quyền cũng chƣa
đƣợc coi trọng. Đó là hạn
chế của sản phẩm Việt
Nam khi tham gia thị
trƣờng thế giới.
-Việc Cục Sở Hữu Trí
Tuệ đang xem xét lại vấn
đề cấp bằng độc quyền
cho Duy Lợi nếu không
có trả lời trong thời gian
đã định.nhƣ vậy mặt pháp
lý của công ty sẽ gặp khó
khăn.
-Trên thế giới và ở mỗi
quốc gia đề có những quy
định về bản quyền sáng
chế riêng,nhƣ Nhật “giải
pháp hữu ích”
-Tăng trƣởng kinh tế sẽ
kéo theo nhiều lọai hình
và sản phẩm dịch vụ khác
phát triển theo.
-Thu nhập tăng ngƣời dân
cũng sẽ có nhiều quyền
chọn lựa hơn, ngoài sản
1.3.
Môi
trƣờng văn
hoá xã hội
1.4.
Môi
trƣờng khoa
học
công
nghệ
và
nguyên vật
liệu.
lên, mà võng xếp là sản phẩm phẩm của duy lọi.
mang tính dịch vụ.
-Bên cạnh đó lạm phát
của Việt Nam cũng khá
cao là 8,5% hàng năm
khiến cho giá cả của Vịêt
Nam cũng cao hơn,làm
cho lƣợng cầu tiêu dùng
cũng thu hẹp lại.
-“Võng” là dụng cụ đi vào nét -Sự lai nhập của văn hoá
văn hoá dân gian của Việt Nam nƣớc ngoài vào Viêt
từ bao đời nay khắp nông thôn Nam, đặc biệt là giới trẻ.
đến thành thị. Ngƣời dân việt Ngoại nhập văn hoá đó
nam coi võng là một hình ảnh cũng khiến cho hình ảnh
văn hoá cổ, cũng nhƣ oai hùng chiếc võng trở nên mờ
trong những cuộc chiến tranh.
nhạt hơn.
-Hội nhập kinh tế quốc tế
đó cũng là cơ hội và thách
thức, sẽ có nhiều những
công ty là đối thủ cùng
sản phảm hay ngoài sản
phẩm cũng đƣợc hƣởng
những thành quả công
-Khoa học công nghệ hiện đại nghệ này, và việc áp dụng
của thế giới giúp công ty có thể công nghệ hiện đại lại
áp dụng những công nghệ tiên phụ thuộc vào tiềm lực về
tiến,dây chuyền sản hiện đại vào vốn của công ty. Do vậy
sản xuất.tạo ra năng xuất cao Duy Lợi sẽ phải chọn lựa
hơn,chính xác hơn,chất lƣợng công nghệ, thay đổi công
hơn…
nghệ cho phù hợp.
-Vật liệu cho khung võng chủ -Cũng nhƣ bên cạnh đó
yếu là: INOX, XI NIKEN, và cần luôn phải đối mặt với
SƠN TĨNH ĐIỆN - là những vật những thay đổi của những
liệu dễ tìm, nguồn đầu vào của nguyên vật liệu thay thế
công ty sẽ rất thuận lợi.
bến hơn, rẻ hơn, tiên ích
-Phần 2: Còn võng bằng nhựa PP sử dụng hơn…
hoặc bằng gỗ, lƣới đƣợc sản xuất -Nhiều công nghệ tiên
từ polythe, có 6 màu, vậy những tiến nối đuôi nhau ra đời,
nguyên vật liệu này cũng dễ tìm nhiều nguyên vật liệu mới
nhà cung ứng.
thay thế tôt hơn, nhiều
nhà cung ứng đáp ứng
nhu cầu tốt hơn khiên
Duy Lợi phải luôn nằm
trong trạng thái kiếm tìm
15
1.5.
Môi -Hội nhập kinh tế đồng nghĩa với
trƣờng quốc mở cửa, kinh doanh cùng có lợi,
tế
Duy Lợi cũng có thể kiếm tìm và
chọn lựa nhà cung ứng nguyên
vật liệu tối ƣu nhất cho công ty.
-Thị trƣờng mở cửa khi Việt
Nam gia nhập WTO, tầm xa là
một thị trƣờng chung asian, việc
xuất nhập khẩu của công ty sẽ
trở nên dễ dàng hơn. mức thuế
và những chính sách ƣu đãi của
các quốc gia, của các khối quốc
gia sẽ ngày càng thuận lợi hơn
cho công ty(thuế,pháp lý…)
-Hội nhập giúp Duy Lợi học hỏi
kinh nghiệm, tiếp thu tri thức,
kiếm tìm nhiều đối tác…
1.6
trƣờng
nhiên
Môi -Thị trƣờng trong nƣớc Việt nam
tự với khí hậu nhiệt đơí gió mùa.
Mùa hè nóng nên dịch vụ sử
dụng các dụng cụ dùng để giảm
nóng và nghỉ ngơi là rất cần thiết
trong nhân dân. đó là thị trƣờng
rất thuân lợi cho võng xếp Duy
Lợi.
- Thị trƣờng quốc tế: Võng xếp
Duy Lợi có những tính năng rất
ấn tƣợng đó là gọn nhẹ, dễ sử
dụng, không mất nhiều thời gian.
đó là những tiện ích trong những
buổi dã ngoại, là thứ có thể dùng
ngóng gió tại những vị trí diện
tích nhỏ…rất đƣợc ƣathích.
2.Môi trƣờng
ngành
2.1.
Cạnh -Cạnh tranh trong nƣớc:hiên tại
tranh trong đã có 16 công ty cùng sản xuất
ngành
lọai võng xếp này. Đó là con số
16
và phải đổi mới cho kịp
với nhu cầu của thị
trƣờng.
- Đó là việc kiếm tìm nhà
cung ứng hợp lý nhất
trong muôn vàn nhà cung
ứng đầu vào.
-Hội nhập đồng nghĩa với
cạnh tranh khốc liệt hơn,
Duy Lợi cũng chỉ là công
ty khởi nghiệp nên đó quả
là một thử thách lớn. điều
đó đòi hỏi công ty cần
phải nâng cao chất lƣợng
sản phẩm, chất lƣợng
phục vụ, biết hợp tác
cùng các công ty không
chỉ trong ngành mà cả
ngoài ngành để kiếm tìm
tiếng nói chung tạo nên
sức mạnh trên thị trƣờng.
- Tài nguyên trong nứoc
cạn kiệt dần đòi hỏi Duy
Lợi cần phải kiếm nguồn
cung ứng thích hợp đáp
ứng nhu cầu của công ty.
-Với 16 công ty cùng snr
xuất cùng lọai võng xêp,
Duy Lợi gặp rất nhiều
2.2. Đầu vào
2..2.1.
Nguyên
nhiên liệu
không nhỏ tại một thị trƣờng
Việt Nam nhỏ bé, điều đó khiên
cho công ty phải không ngừng
đổi mới, không ngừng hoàn thiện
mình để chiếm đƣợc thị phần và
giữ thị phần đó.
-Cạnh tranh tại thị trƣờng nƣớc
ngoài: thị trƣờng nƣớc ngoài với
các công ty mạnh hơn của nhiều
nƣớc cũng cùng sản xuất laọi
võng xếp này khiên cho Duy Lợi
sẽ có điều kiện học hỏi hơn.
- Thách thức và khó khăn của
những vụ kiện mà Duy Lợi đã
theo đuổi và chiến thắng, tốn
kém nhƣng cũng góp phần khẳng
định thƣong hiện của công ty
trên thị trƣờng nƣớc ngoài, góp
phần đƣa hình ảnh sản phẩm đến
ngƣời tiêu dùng nhanh chóng.
khố khăn.cạnh tranh trở
nên khốc liệt không chỉ
trên thị trƣờng với nhƣng
chiến luợc kinh doanh mà
cả trên mặt pháp lý cho
sản phẩm.thể hiện qua các
vụ kiên với công ty
Trƣờng Thọ, Trƣờng Thọ
chỉ là công ty đứng ra
thay mặt cho nhiều công
ty cùng sản xuất lọai võng
xếp để kiện Duy Lợi.
Khiến cho Duy Lợi gặp
không ít khó khăn.
-Tại thị trƣờng nƣớc
ngoài: Duy Lợi cũng bị
những đối thủ khởi kiện
tại 2 thị trƣờng chính là
Nhật và Mỹ, tuy thắng
kiện nhƣng công ty cũng
phải mất nhiều thời gian
công sức và tiền bạc.
Không biết tƣơng lai công
ty cũn phải đối đầu với
những vụ kiên tƣơng tự
không?
-Thị trƣờng trong nƣớc
cũng nhƣ nƣớc ngoài
khiến công ty đối mặt với
thách thức hợp tác với đối
thủ nhiều hơn là đối đầu.
-Nguyên nhiên liệu của sản
phẩm là những nguyên liệu dễ
tìm, đễ đáp ứng.
Duy Lợi sẽ hợp tác, xúc tiến các
đối tác chiến lƣợc với nhà cung
cấp để thuận lợi trong việc mua
nguyên vật liệu giảm đƣợc một
chi phí. Tiềm năng lợi thế cạnh
tranh có thể đến với Duy Lợi nếu
quản lý tốt mối quan hệ trong
chuỗi ung ứng.
- Để tìm thì một mặt các
đối thủ cũng dễ tim, mặt
khác sẽ có nhiều những
chất liệu mới thay thế.
-Các nhà cung ứng sẽ gây
khó khăn cho Duy lợi khi
tăng giá bán, liên két
nhau lại để gây áp lực.
-Nếu Duy Lợi chuyển
sang nhà cung cấp khác
sẽ phải chịu một chi phí
17
lớn hơn.
-Các nhà cung cấp hội
nhập nhau lại đó chính là
một bất lợi cho Duy Lợi.
2.2.4.
Đối -Công ty luật Gia Phạm và liên
tác pháp luật doanh là một đối tác quan trọng
đã giúp cho Duy Lợi lấy lại mặt
pháp lý cho sản phẩm của công
ty.Mối quan hệ lâu dài và hiểu
nhau giúp cho công ty vững tin
hơn về vấn đề bảo hộ sản phẩm
của mình “Tôi tìm đƣợc một văn
phòng luật sƣ giỏi, có uy tín,
đƣợc tƣ vấn đúng vậy là tôi
thắng” theo ông Phạm.
-Ngoài ra công ty cũng đã có
mối quan hệ hiểu nhau với Cục
Sở Hữu Trí Tuệ qua các vụ kiện,
đó là chỗ dựa vững chắc cho
Duy Lợi có thể tham gia bất kỳ
vụ kiện nào sau này, là chỗ dựa
vững chắc cho pháp lý của sản
phẩm.
2.2.5. Khách -Khách hàng là yếu tố cuối cùng
hàng.
và quyết định đến tồn vong hay
thịnh vƣợng của công ty. Với
những hữu ích của Duy Lợi
mang lại khi khách hàng sử dụng
sản phẩm, đáp ứng thoả mãn của
khách hàng là lợi thế khá tốt của
công ty.
-Nhu cầu càng tăng khiến cho
sản phẩm của Duy Lợi gặp nhiều
thuận lợi không chỉ trong nƣớc
mà cả trên thế giới.
- Để kiếm một công ty
luật làm ăn tốt và làm
việc hợp ý với Duy Lợi
trong các vụ kiện thật
khó. Ông Lợi đã than thở
trƣớc khi đến với công ty
luật Gia Phạm ông đã “rất
vất vả, tốn kém, và bỏ lỡ
nhiều cơ hội.”
-Khách hàng ngày càng
đũi hỏi nhiều hơn trong
từng sản phẩm nhƣ: mẫu
mã, chất lƣợng, tiện ớch
…đó là những thách thức
mà công ty phải đối đầu
để chiếm đƣợc lòng tin
cho khách hàng mục tiêu.
-Hiện nay khách hàng
cũng có nhiều sự chọn lựa
cho sản phẩm võng xếp,
khiến Duy Lợi thƣờng
xuyên phải thay đổi chiến
lƣợc để thu hút sự chú ý
và quyế định của khách
hàng về sản phẩm của
mình.
2.2.6.
Các - Đối thủ càng ít càng có lợi
-Thị trƣờng võng xếp
dối thủ tiềm -Nhận biết có nhiều đối thủ tiềm đang rất tiềm năng, sản
18
năng
năng sẽ giúp cho công ty ngày
càng gắng sức đẻ bảo vệ thị
trƣờng của mình và gắng sức
kiếm tìm thị trƣờng mới.
2.2.7.
Các -Xét trong các sản phẩm của
sản
phẩm Duy Lợi thì Duy Lợi có thêm 1
thay thế.
sản phẩm có tính năng tƣơng tự
nhƣ võng xếp là giƣờng xếp.
Đây cũng là điểm mạnh cho Duy
Lợi khi có sự đa dạng cho sản
phẩm thay thế, tạo nên nhiều sự
chọn lựa cho khách hàng.
2.2.8.
Đối -Có đối thủ, tăng thêm sức cạnh
thủ thực tế.
tranh của công ty, khiến công ty
luôn hoàn thiện mình để không
thất bại trƣớc đối thủ về thị phần.
19
phẩm võng xếp lại dễ sản
xuất gia công, đó là điều
kiện để có thể nhiều công
ty sẽ kinh doanh mặt hàng
này, gây nhiều thách thức
cho công ty.
-Nhiều sản phẩm thay thế
thì việc đầu tƣ càng nhiều
và chi phối sản xuất sẽ
nhiều, ảnh hƣỏng đến
việc sản xuất võng xếp.
-Hiện nay các đối thủ nhƣ
Quang Phƣơng, Phƣơng
Mai, Trƣờng Thọ…cũng
có các mặt hàng thay thế
tƣơng tự.
-Bên cạnh đó cũng có
nhiều công ty sản xuất
các sản phẩm thay thế cao
nhƣ: các lọai ghế, các loại
ghế xếp…
-Hiện tại Duy Lợi đang
có 15 công ty cùng sản
xuất loại mặt hàng võng
xếp, tạo nên sự cạnh tranh
quá gay gắt trên thị
trƣờng Việt Nam, trên thị
trƣờng thế giới cũng luôn
có những đối thủ đáng
gờm.
-Xét đối thủ công ty
TNHH Trƣờng Thọ, công
ty này có 2 sản phẩm
võng xếp là: võng xếp và
võng Sunny. Bên cạnh đó
có ghế xếp và lƣới võng.
Kênh phân phối có khắp
cả nƣớc: miền Nam có 8
cửa hàng, miền Trung và
miền Bắc có 6 của hàng,
công ty này cũng có khá
nhiều thành tích về chất
luợng sản phẩm, thị
trƣờng cũng đã xuát khẩu
ra nhiều nƣớc trên thế
giới (Trƣờng Thọ có thể
coi là đối thủ mạnh nhất
của Duy Lợi tại thị trƣờng
trong nƣớc)
-Công ty Ban Mai,cũng là
đối thủ đáng gờm,các sản
phẩm: Khung Võng Lƣới Võng - Sào Phơi Đồ
- Giƣờng Xếp - Võng Xếp
Mẫu Mới. Thị trƣờng của
công ty 60% nội địa 40%
nƣớc ngoài. Võng xếp
của công ty cũng có nhiều
mặt tiên ích nhƣ:Võng
xếp gọn có thể xách tay
(thao tác chỉ trong 20
giây), trọng lƣợng 9kg,
chịu lực 250kg, rất cơ
động.
- Ngoài ra công ty Quang
Phƣơng cũng là một đối
thủ không thể đánh giá
thấp.
2. 2.Các yếu tố bên trong
Các yếu tố
Các điểm mạnh
1. Đánh giá
tổng thể
1.1.
Thị -Lợi nhuận của công ty 10 tỷ/năm.
trƣờng
Công ty có 200 cửa hàng trong nƣớc
và nƣớc ngoài, những của hàng chính
trong n ƣớc tại Hà Nội có 2 cửa hàng
và 3 cửa hàng tại Thành phố Hồ Chí
Minh (có địa chỉ cụ thể ở phần tài
liệu).
20
Các điểm yếu
-Số lƣợng thị trƣờng
nhƣ thế vẫn chƣa thể
lớn đòi hỏi công ty cần
chiếm thị trƣờng hơn
nữa, có nhiều khâu phân
phối hơn nữa, có nhièu
cửa hàng hơn nữa.
Công ty nên có những
chiến lƣợc mở rộng thị
trƣờng bằng những
chính sách cho các nhà
phân phối, những hỗ trợ
- Xem thêm -