Sự cưỡng bức cạnh tranh trong học tập

  • Số trang: 15 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 16 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

TR ƯỜNG ĐẠ I HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ C HÍ MINH KHOA Đ ÀO TẠO SAU ĐẠ I HỌC LỚP MBA8 -----oOo----- BÀI TẬP NHÓ M 28: SỰ CƯỠNG BỨC CẠNH TRANH TRONG HỌC TẬP by Amy C. Edmondson Giảng viên: TS .Nguyễn Hữu Lam ThS. Trần Hồng Hải Nhóm 28: - Ng uyễn Tuấn Quang - Nguyễn Thái Hiệp - Lê Thị Hiền - Phan Thị S ao Vi Thách t hức trọng tâm của nhà quản trị ngày nay là sự truyền cảm hứng và làm cho nhữ ng nhân viên có khả năng hiểu biết để giải quyết vấn đề, ngày này qua ngày khác, những vấn đề m à không có thể lường trư ớc được. SỰ CƯỠNG BỨC CẠN H TRANH TRON G HỌC TẬP Hầu hết những th ành viên ban quản trị tin rằng sự thự c hiện một cách t hư ờng xuyên, hiệu quả thời gian, sản xuất phù hợp, và giao nhận về hàng hoá hay dịch vụ là con đư ờng chắc chắn dẫn t ới thành công làm thoả mãn khách hàng và những kết quả về tài chính. Giám đốc ngư ời m à làm giảm đi sự căng thẳng ngay cả trong thời gian ngắn, giả định cũng như giảm sự nguy hiểm ngay trong họ. Thực t ế, ngay cả khi sự thự c hiện một cách hoàn hảo cũng không thể bảo đảm cho sự thành công lâu dài trong nền kinh tế tri thức. Cùng với sự phát triển ồ ạt những tri thức mới trong hầu hết mọi lĩnh vự c, làm cho kiến thức mau chóng trở nên lạc hậu ngay sau đó. T ập đoàn GM là một công ty lớn nhất, lợi nhuận cao nhất trên thế giới vào đầu thập niên 1970 đã rất tự tin về sự sáng suốt trong phương pháp t iếp cận của Công ty, GM đã duy trì đư ợc sự kết hợp giữa việc kiểm soát tập trung và thự c hiện năng suất cao. Mặc dù Công ty đã mất thị phần trong nhữ ng thập kỷ sau đó và đã mất một số tiền kỷ lục lên đến 38,7 tỉ đôla trong năm 2007. Như những công ty có ảnh lớn trong kỷ nguyên ngành công nghiệp, General M otors đã chậm hiểu ra rằng quy mô công việc lớn sẽ khó giữ vững trong t hời gian dài không phải do mọi ngư ời không làm việc chăm chỉ như ng bởi vì suy nghĩ của những nhà quản trị tập trung vào việc làm việc có hiệu quả, điều này đã hạn chế k hả năng học tập và cải tiến của nhân viên. Một sự tập trung vào việc thực hiện công việc, và làm sao cho đúng, sẽ t ạo ra các thử nghiệm và các suy nghĩ cần thiết cho sự thành công bền vữ ng. Cuộc nghiên cứu của tôi nhận ra cách t iếp cận khác nhau đối với cách thức thực hiện những gì mà tôi gọi là Vận hành-như là-học tập điều này thúc đẩy đến sự thành công trong suốt khoảng t hời gian dài. Nghĩ về General Electric một nhà máy điện khác được ra đời trong kỷ nguyên công nghiệp. Từ năm 1980 công ty đư ợc đánh giá liên tục về những hoạt động của nó, những cách đặt nền móng để cải tiến và hình thành nên sự mong đợi mà việc học sẽ tiếp tục đi sâu vào thực hành quản trị. Kết quả là GE tiếp tục 1 tái đầu tư chính nó với những hoạt động trong mỗi lĩnh vực từ năng lượng gió đến chẩn đoán y khoa và nó đã kiếm đư ợc 22,5 tỉ đô la lợi nhuận trong năm 2007. Nhìn từ một khoảng cách, Vận hành-nh ư là-học tập giống như Vận hànhnhư là-hiệu suất. Có những nguy ên tắc giống nhau, sự tuân thủ tính hệ thống, và chú ý đến chi tiết. Quan sát kỹ hơn, tuy nhiên bạn phải tìm ra tận gốc sự khác nhau trong tư duy của tổ chứ c, một trong số tư duy đó là không t ập trung quá nhiều về việc bảo đảm cho một quy trình đư ợc thực hiện trên cơ sở lý thuyết, xây dự ng dựa trên bốn phư ơng pháp tiếp cận duy nhất liên quan đến công việc thường ngày. Trước tiên, tổ chứ c tập trung vào việc học t ập nhữ ng kiến thức tốt nhất có thể đạt được trong thự c tiễn (đư ợc hiểu là một mục tiêu thay đổi) thông qua việc thiết kế các quy trình hướng dẫn cụ thể. T hứ hai, họ giúp các nhân viên của họ có khả n ăng hợp tác bằn g việc tạo ra nguồn thông tin sẵn sàng cung cấp bất cứ khi nào và ở đ âu cần. Thứ ba, họ thư ờng xuyên nắm bắt dữ liệu liên quan đến việc khám phá ra các công việc nào thì nên làm. Cuối cùng, họ nghiên cứ u nhữ ng dữ liệu này sẽ nỗ lự c đ ể tìm cách cải tiến. Bốn hình thứ c thực hành cơ bản của học tập tổ chứ c được thực hiện thông qua cơ cấu tổ chứ c,tạo động lực học t ập liên tục được xem như là một p hần của quan điểm đâu sẽ vào đấy. Có kiến thứ c tổ chức nghiên cứ u các bệnh viện, đặc biệt, trong gần 20 năm.Tô i muốn đưa ra một định nghĩa m ới về nhữ ng gì trông giống như thực hiện thành công trong nền kinh tế tri thứ c: Các tổ chứ c tốt n hất đã tìm ra cách để có thể học tập một cách nhanh hơn trong khi vẫn duy trì t iêu chuẩn chất lư ợng cao. Có trục trặc gì với việc thực hiện? Hầu hết các hệ thống quản lý sử dụng ngày nay ngày trở lại m ột kỷ nguyên thống trị sản xuất, trong đó công ty được tổ chức đ ể có thể t hực hiện hiệu quả nhất. Trong suốt thế kỷ XX, thách thức trọng t âm mà các nhà quản lý phải đối m ặt là kiểm soát tính biến đổi. Trong phương pháp của họ để sản xuất tự động quy mô lớn, ví dụ, nhà tư tưởng tiên phong như H enry Ford và Frederick Taylor tìm kiếm cách phân chia đơn giản những nhiệm vụ lặp đi lặp lại cho con ngư ời trong một dây chuyền lắp ráp để làm giảm khả năng lỗi của con ngư ời trong khi duy trì mục tiêu sản xuất xe hơi càng nhiều càng tốt. Sau đó, các n hà quản lý sản xuất thông qua các công cụ như kiểm soát 2 quy trình bằng thống kê để đảm bảo rằng công việc đã thực hiện ngay, mọi lúc. Đối với t hời gian dài và trong nhiều tình huống, hệ thống quản lý đư ợc tập trung vào sự thực hiện - hiệu quả - làm việc một cách sáng suốt, công việc chuy ển đổi không thể đoán trước và đáng giá tùy vào sự đồng nhất, mô hình kinh tế của sản xuất hàng loạt. Về cơ bản quan niệm đơn giản, hệ thống sản xuất có thể kiểm soát đư ợc là khái niệm của tính đơn giản, các nhân viên được kiểm soát. Trong mô hình quản lý công ty, rất dễ dàng để theo dõi và đo lường đầu ra của họ. Bởi vì nội dung công việc đã không thật sự thú vị hoặc không có động cơ tạo nên quy ền tự chủ, ngư ời quản lý dự a trên trực quan những gì Freud gọi là “ nguyên tắc t hú vị", ý tưởng rằng con ngư ời là động lự c để tìm kiếm những điều thú vị và tránh sự đau khổ. Do đó, ngư ời giám sát sử dụng một sự kết hợp củ cà rốt (tăng thêm tiền lư ơng khi hoàn thành nhiệm vụ nhiều hơn) và gậy (lời khiển trách hoặc đe dọa việc m ất việc làm) để động viên nhân viên. Những tác đ ộng của chiến lược này đã rất thành công, nhưng nó lại tạo ra một kết quả đáng tiếc rằng vẫn còn nhiều đặc điểm n ơi làm việc ngày hôm nay-khuynh hư ớng sợ hãi ngầm. Với sự n ổi lên của các tổ chức dựa trên tri thứ c trong thời đại thông tin, mô hình cũ không còn hoạt động, vì một số lý do. Trong các tổ chức này, đó là sự khó khăn, nếu không thể, để theo dõi năng suất nhân viên hoặc đo lư ờng hiệu suất riêng lẻ trong nhữ ng cách đơn giản, chẳng hạn như bởi giờ làm việc. Hiệu suất ngày càng được xác định bởi các yếu tố mà không thể quan sát: thử nghiệm thông minh, khéo léo, kỹ năng giao tiếp, khả năng phục hồi khi đối mặt với nghịch cảnh là ví dụ. Xem xét một phòng cấp cứu tại bệnh viện. Tại thời điểm bất kỳ, một bệnh nhân chư a từng biết về các triệu chứ ng có thể mắc phải, và các chuyên gia từ nhiều bộ phận, điều dưỡng, y học, phòng thí nghiệm, phẫu thuật, hiệu thuốc cần phải phối hợp cùng nhau các nỗ lực của họ nếu bệnh nhân đang được chăm sóc hiệu quả . Những người này phải giải quyết xung đột ưu tiên và ý kiến một cách nhanh chóng. Bởi vì trong hầu hết kiến thứ c về tổ chức, khả năng dẫn dắt là cao bất thường. Con người dự a vào khả năng bản thân mình và ý kiến của đồng nghiệp họ và sở trường chuyên mô n thay vì dự a trên phương hướng kinh doanh để quyết định phải làm việc gì. Khi công việc có sự phụ thuộc lẫn nhau và luôn thay đổi, trong tình huống này, sự lo sợ giữa các cá nhân là không những không giúp ích được gì mà còn m ang lại sự phản t ác dụng. Bằng cách tiếp tục nghĩ theo cách thức thực hiện cũ, ý thức hạn hẹp, các công ty rơi vào bẫy dự báo việc tự phá hoại. 3 Thông t in quan trọng và ý tưởng không có khả năng tăng lên hàng đầu. Khi mọi ngư ời nhận đư ợc t hông báo rằng sự nhanh chóng, hiệu quả, và kết quả là tất cả vấn đề, chúng trở nên cực kỳ miễn cư ỡng làm ảnh hưởng đến thời gian đảm nhận nhiệm vụ của một số nhà quản lý, nhưng nó là t ất cả yếu tố đầu vào chắc chắn và rõ ràng. Chúng không cung cấp ý tưởng, sự quan t âm, hoặc thậm chí các câu hỏi. M ột nghiên cứu tại về công nghệ cao của Công ty đa quốc gia nhận thấy rằng hơn m ột nửa số nhân viên tin rằng không có sự an toàn để nói về những gì họ suy nghĩ. Các cuộc phỏng vấn sau đó tiết lộ rằng nhân viên không chỉ giữ lại tin xấu mà còn cả những ý tưởng mới, cả hai điều này dường như đầy rủi ro vì các nhà lãnh đạo cấp cao nhấn m ạnh vấn đề hiệu suất cao và kịp thời. Xem xét các ví dụ của một nhà lãnh đạo nhóm, ngư ời đã cố gắng khuyến thích sự phản ánh trung thự c về một dự án phát triển phần m ềm lớn. Ông đã mở ra vấn đề xem xét lại nhiệm vụ dự án bằng cách nói rõ nhữ ng gì ông tin rằng bản t hân ông có thể làm tốt hơn. Điều bất ngờ đối với ông, là những đánh giá cá nhân trung thực này đã tác động trự c tiếp đến ông trong những đánh giá về hiệu suất tiếp theo, nhà quản lý của ông đã lưu ý "tôi thấy bạn đã thực hiện một số sai lầm trong năm nay", và sử dụng dữ liệu để giảm xếp hạng của ông. Mọi người không có đủ thời gian để học tập. Việc chú trọng đặc biệt về hiệu quả thự c hiện đã đưa các công ty đến việc trì hoãn, ngăn cản hoặc đầu tư không trọn vẹn vào nơi có việc học tập bị hạn chế. Điều này cho rằng chuyển sang m ột phư ơng pháp tiếp cận mới có thể làm giảm hiệu suất trong ngắn hạn. Việc tìm kiếm nhanh nhất và phần lớn thư ký phải chịu sự t hành công trong ngắn hạn để đạt hiệu suất trong khi tiếp tục rèn luyện kỹ năng đánh máy không cần nhìn bàn phím, giống như nhữ ng tay vợt phải trải qua giai đoạn đầu khi chuyển sang một bàn mới với sự giao bóng tốt hơn. Đây là các chi phí học tập, trong đó có tcó chi phí chi trả cho hiệu suất tương lai. Những nhà quản lý, ngư ời nhấm m ạnh kết quả, có t hể ngăn cản công nghệ, kỹ năng, hoặc thự c hành những điều t ạo ra cách tiếp cận m ới khả thi hơn. Khi một công ty viễn thông lớn đư a ra các công nghệ đường dây thuê bao mới kỹ thuật số (D SL) dịch vụ internet ở cuối những năm 1990, nó đặt mục tiêu sản xuất đầy tham vọng m à không chú trọng đầu tư cho việc nâng cao trình độ. Các nhân viên không có đủ thời gian để tìm ra cách làm thế n ào để các thiết bị phần mềm và phần cứng m ới mang tác dụng cho khách hàng, những người không phải lúc nào cũng cập 4 nhật thường xuyên các thiết bị máy tính cá nhân: Kết quả là bộ phận dịch vụ khách hàng như cơn ác m ộng đối với khách hàng. Vận hành-như là-hiệu suất (Execution as effectives) Vận hành-như là-học tập (Execution as l earning) Lãnh đạo cung cấp câu trả lời Lãnh đạo đặt ra phương hư ớng và nhiệm vụ rõ ràng Nhân viên thự c hiện theo sự chỉ đạo Nhân viên (thư ờng trong một đội) tìm ra câu trả lời Các quy trình làm việc t ối ưu đư ợc thiết kế quy trình làm việc dự kiến được thiết lập và thiết lập từ trư ớc được xem như là điểm khởi đầu. quy trình làm việc m ới đư ợc phát triển quy trình làm việc duy trì phát triển; thường xuyên, thực hiện thay đổi là m ột những thay đổi nhỏ, những cuộc thử nhiệm vụ to lớn nghiệm và sự cải tiến là là một phần tất yếu Thông tin phản hồi thư ờng là một chiều (từ Thông tin phản hồi là luôn luôn hai chiều: chủ đến nhân viên) và để hiệu chỉnh ("Bạn người chủ thu thập thông tin phản hồi sẽ không làm nó ngay") bằng hình thứ c huấn luyện và tư vấn; thành viên trong nhóm đư a ra phản hồi về những gì họ đang học hỏi từ quá trình làm việc (những công việc luôn thay đổi). Cách thức giải quyết vấn đề hiếm khi được cần đến; ý kiến không được mo ng đợi, nhân viên hỏi các nhà quản lý khi họ không chắc chắn Cách thức giải quyết vấn đề luôn cần thiết, vì vậy giá trị thông tin được cung cấp nhằm dẫn dắt cho các ý kiến của nhân viên Sự sợ hãi (của ông chủ hoặc hậu quả) thường là một phần của môi trư ờng làm việc và nói chung không gây hại đán g kể đến chất lư ợng thực hiện, thậm chí nó có thể thúc đẩy sự nỗ lực và sự chú tâm vào việc phải đối mặt với một nhiệm vụ tẻ nhạt khác Sự sợ hãi phá hỏng quá trình học t ập: Nó làm hạn chế các t hử nghiệm, làm giảm nhận thức về các quyèn lựa chọn, và không khuyến khích ngư ời làm việc chia sẻ v à phân tích những hiểu biết, câu hỏi, và các vấn đề. 5 Việc cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến phát sinh nội bộ. Để động viên mọi ngư ời để thực hiện tốt, các công ty thường xuyên khen thư ởng những đơn vị ho ặc các nhà máy đạt hiệu suất tốt nhất. Điều này có thể làm cho mọi người m iễn cưỡng chia sẻ ý tưởng hoặc cộng tác tốt nhất với các đồng nghiệp của họ trong các nhóm khác. Tiếp theo thành công xoay vòng của Công ty Bedding Simm ons vào năm 2003, Giám đốc điều hành Charlie Eitel cho biết trong một cuộc phỏng vấn cho thấy rằng các công ty thuộc 18 nhà máy sản xuất-trư ớc đây là đối thủ cạnh tranh cho m ột giải thư ởng hàng năm duy nhất cho nhà sản xuất tốt nhất-đã được tích trữ thành công thực hành cá nhân trong nhiều năm. Bằng cách t ăng các phần thưởng tuyệt đối hơn là tư ơng đối, chất lượng và năng suất, công ty chuyển dịch văn hóa t ổ chức, khuyến khích mọi ngư ời ở các nhà máy khác nhau chia sẻ thông tin và điều này đã giúp đơn vị tiết kiệm được 21.000.000 $ thông qua cải tiến qui trình trong năm đầu tiên. Các công ty nghĩ rằng họ có thể làm không sai. Khi một sự thành công của doanh nghiệp thành công là do trung thành với phư ơng pháp Vận hành-như là-hiệu suất, các nhà quản lý có thể mắc phải sai lầm kinh điển: kết luận rằng sự thành công của công ty là b ằng chứng về sự khôn ngoan của nó. Sư tự tin của General M otors về việc tập trung vào hệ thống kiểm soát, làm cho công ty không thấy được những thay đổi lớn trong thị trư ờng ô tô, bao gồm cả sở thích của khách hàng về hình dáng xe nhỏ hơn, xe ô tô tiết kiệm nhiên liệu hiệu quả và sự hiện diện ngày càng tăng của đối thủ cạnh tranh nước ngoài tại thị trư ờng M ỹ. Tương tự như vậy, giáo sư HBS Tripsas Mary đã cho thấy, sự tự tin của Polaroid trong mô hình kinh doanh phim tức th ời đã khóa chặn khả năng điều hành cấp cao trong việc đánh giá các cơ hội do ảnh kỹ thuật số. Trước tiên, tạo tâm l ý an toàn Trong khi General Motors đang đặt niềm tin của mình trong hiệu quả thực hiện, Toyota lại đi theo một con đường khác nhau, tập trung vào quá trình cải tiến từ dưới lên của các phân loại mà chúng tôi đang thảo luận ở đây, phi thư ờng hơn là việc cho phép bất kỳ nhân viên nào t hấy đư ợc một vấn đề nhỏ hoặc lớn để n găn chặn chuyên môn. Toyota đã không bật mí phư ơng pháp của mình và m ời giám đốc điều hành trên toàn thế giới đến các nhà máy và xem cho mình. Và khi nhữ ng vị khách này trở v ề công ty riêng của mình và cố gắng sử dụng hệ thống giống Toyot a tại chỗ, điều này đã 6 dẫn đến nhiều sự thất vọng, và đối mặt với sự thất bại trong việc nhập khẩu tư duy và văn hóa mà tạo nên hệ thống làm việc. Nghiên cứ u của tôi về lý do tại sao mọi ngư ời giữ lại nhữ ng ý tưởng xây dựng tại nơi làm việc cho thấy rằng trước khi thực hiện như là cách tiếp thu kiến thức có thể xảy ra, tổ chức phải thực hiện m ột trong những điều kiện m ang tính quyết định lớn: Họ cần phải nuôi dư ỡng tâm lý an toàn. Điều này có nghĩa đảm bảo rằng không có ai bị phạt nếu họ yêu cầu giúp đỡ hoặc thừ a nhận một sai lầm. Tâm lý an to àn là rất quan trọng, đặc biệt là trong các tổ chức thiếu kiến thứ c liên tục thay đổi, nơi mà người lao động cần phải hợp tác, và nơi những ngư ời công nhân phải đưa ra quyết định khôn ngoan m à không cần sự can thiệp của nhà quản lý. Nó được xây dựng trên tiền đề rằng không ai có thể thực hiện hoàn hảo trong mọi tình huống khi kiến thức và thự c hành tốt nhất trong khi có sự thay đổi các m ục tiêu. Trong nghiên cứu của mình về sự khác biệt trong tư duy cá nhân, nhà tâm lý học Carol Dw eck Stanford cho t hấy rằng cách thứ c trẻ em xem m ột công việc ảnh hưởng đến sự bền bỉ và hiệu suất của chúng theo thời gian. Đối với một số trẻ, việc thể hiện kém những phần việc được giao và thông qua b ài kiểm tra có thể chứng m inh rằng chúng thiếu sự t hông minh, các này hữu hiệu hơn là nói cho mấy đứ a trẻ biết rằng chúng cần phải học nhiều hơn. Việc tin rằng số điểm thực hiện là để chứ ng minh năng lực, chúng sẽ thoát ra khỏi cách thức thực hiện thông thường của mình để chọn nhiệm vụ dễ dàng hơn. T ất nhiên, điều này có nghĩa là chúng sẽ chịu thua thiệt khi nói đến học tập. Tư duy này đã khuyến khích các nhà quản lý thông qua tâm lý khát khao và mong đợi phần thưởng do tính quyết đoán, hiệu quả và và hành động cụa thể m ang lại hơn là sự khiển trách, thẩm tra v à cộng t ác với những sự việc không chắc chắn, những điều này làm cho nhà quản lý không thoải mái. Cũng giống như nhữ ng đứa trẻ đã học được cách tránh xa những thách thức m ới, sự trốn tránh của nhà quản lý, và giúp người khác trốn tránh, điều này mang lại rủi ro thông qua các câu hỏi và các cuộc thử nghiệm. Trong một môi trường m ang lại tâm lý an toàn, ngư ời ta sẵn sàng đư a ra những ý tưởng, câu hỏi, mối quan t âm, họ t hậm chí còn sẵn sàng nhận sai sót trong khi họ làm việc, và h ọc tập. Trong các nghiên cứ u của mình, Dw eck cho thấy rằng một số trẻ, nhữ ng đứa sớm được thừ a t hư ởng đặc t ính nỗ lực và s áng tạo nhiều hơn là việc đ ơn giản là đư a ra nhữ ng câu tr ả lời thông minh, điều này cũng như khi một cái gì đó dễ 7 rèn luyện thì sẽ dễ cải thiện sự quan tâm và nỗ lực. Nhiệm vụ là cơ hội để học tập; thất bại không chỉ là bằng chứng cho thấy chúng đã không làm chủ đư ợc các công việc được giao. Động lực thúc đẩy so sự tò mò về những gì sẽ và s ẽ k hông làm, đã đư a chúng đến việc tiến hành các cuộc thử nghiệm. Khi mọi việc không mang lại kết quả, chúng không từ bỏ hoặc nghĩ những việc đã làm là chư a thỏa đáng. Chúng chú ý đến nhữ ng gì đã dẫn đến sai lầm và cố gắng làm những việc khác trong thời gian tới. Ở ngư ời lớn, chẳng hạn suy nghĩ cho phép các nhà q uản lý chú ý đến những đặc điểm chung thích hợp đó là sự cởi mở, khiêm nhường, sự t ò mò, và hài hư ớc là cách khuyến khích các đội của họ tích cực học hỏi. Một số nhà quản lý có thể tranh luận rằng, việc nuôi dư ỡng sự an toàn tâm lý có thể gây khó khăn khi làm cho các nhân viên có trách nhiệm. Chắc chắn rằng, nếu các nhân viên cảm thấy gần gũi nhau và vai trò quản lý khá yếu, các tiêu chuẩn thự c hiện có thể bị không chú ý. Nhưng nhìn chung, sự an toàn t âm lý là độc lập với trách nhiệm của các nhân viên, và các tổ chức lành mạnh nuôi dư ỡng cả hai bằng cách đặt ra những kích thích thành tích cao tro ng khi thừ a nhận tình trạng không chắc chắn, đòi hỏi sự khám phá t hường xuyên hoặc các tranh luận. Thiết lập các mục tiêu đầy hoài bão trong khi thừ a nhận các giới h ạn của kiến thức hiện t ại sẽ khuy ến khích việc phấn đấu mà không ngừ ng đặt ra các câu hỏi. Mặt khác, một sự t ập trung quá mức về mứ c trách nhiệm mà k hông có sự an toàn về tâm lý có thể tạo ra các hoạt động bất thường của tổ chứ c. (để tìm hiểu thêm về điều này, xem phần trình bày “Sự an toàn tâm lý có cản trở việc thự c hiện ?”) An toàn tâm lý an to àn không phải là sự dễ chịu, hoặc hạ thấp các tiêu chuẩn thực hiện. Hoàn toàn ngược lại: Đó là thừa nhận việc thực hiện cao đòi hỏi sự cởi mở, linh hoạt, và phụ thuộc lẫn nhau mà chỉ có thể phát triển trong một môi trường an toàn tâm lý, đặc biệt khi tình hình đang thay đổi hoặc trở nên phức tạp. Sự an toàn tâm lý có thể tạo ra những phản hồi m ạnh mẽ và các cuộc đối tho ại thẳn g thắn – yêu cầu sự tin tưởng và tôn trọng - mà không cần phải rón rén xung quanh sự thật. Không ngạc n hiên khi tầm ảnh hư ởng quan trọng nhất về an toàn tâm lý là từ ông chủ gần nhất. Các tín hiệu đư ợc gửi từ ngư ời có quyền lực rất quan trọng đối với khả năng và sự sẳn lòng của nhân viên nhằm đưa ra ý tưởng và nhận xét của họ. Điều này có nghĩa rằng mứ c độ an toàn tâm lý thay đổi khác nhau giữ a các phòng ban, các nhóm làm việc, t hậm chí trong các tổ chứ c nổi tiếng có một văn hóa công ty mạnh mẽ. 8 Trong một nghiên cứ u ở tám đ ơn vị thuộc hai bệnh viện có đào tạo, ví dụ, tôi tìm thấy sự khác biệt lớn trong niềm tin của nhân viên về việc liệu có an toàn hay không khi báo cáo lỗi điều trị - và sự khác biệt trong tỷ lệ báo cáo lỗi cao mười lần. Kết quả là, một số đơn vị đang nhận biết rủi ro và đư a ra những cách thức để tránh các vấn đề lặp lại trong tư ơng lai, trong khi những đơn vị khác thì không thể vì nhữ ng nhân viên ở đó sợ lên t iếng. Kết quả n hư vậy đã làm sáng tỏ vấn đề, hoặc tốt hoặc xấu, cho quản lý cấp trung. Làm thế nào để họ tạo sự an toàn tâm lý trong các nhóm m à họ lãnh đạo? Một vài ví dụ đơn giản, nếu không phải luôn là trự c giác, các bư ớc dường như tạo ra một sự khác biệt lớn. Đầu tiên là thừ a nhận một cách rõ ràng việc thiếu câu trả lời cho những vấn đề khó khăn m à các nhóm phải đối mặt. (điều lạ là, rất ít nhà quản lý làm điều này. Không phải là họ không nhận ra tình trạng không hoàn hảo của kiến thức, họ không thể đề cập đến nó) Nhận thứ c tình trạnh không chắc chắn có vẻ là điểm yếu, nhưng trong thực t ế nó thường là một chẩn đoán thông minh và chính xác của một tình trạng không rõ ràng. Khi các giám sát thừa n hận rằng họ không biết một điều gì đó hoặc mắc lỗi, biểu hiện thật sự khiêm tốn của họ sẽ khuyến khích những người khác làm điều tương tự. Thứ hai là hỏi những câu hỏi – nhữ ng câu hỏi thật sự, không hoa mỹ hoặc quan trọng. Đơn giản, khi ngư ời ta tin rằng các nhà quản lý của họ muốn nghe từ họ và đánh giá đúng nổ lực của họ, họ đáp ứng nhiều hơn nữa. Th ật vậy, m ột ngư ời có thể cảm thấy khó xử hay ngu ngốc khi không thể trả lời các câu hỏi trên. Điều này đặc biệt khi cuộc sống đang bị đe dọa. Trong một nghiên cứu về các dự án cải tiến chất lư ợng ở các đơn vị chăm sóc chuy ên sâu tại 23 bệnh viện, đồng nghiệp của tôi và tôi thấy r ằng khi Giám đốc bệnh viện hỏi các câu hỏi, thừ a nhận sai lầm riêng hoặc v iệc thiếu kiến thứ c của họ, và đánh giá cao sự đóng góp của người khác, nhân viên trong các đơn vị cảm thấy một mức độ an toàn tâm lý cao hơn so với nhữ ng ngư ời trong đơn vị mà các nhà lãnh đạo đã không làm như vậy. Kết quả là, các đơn vị này nhanh chóng chấp nhận thự c tế mới có thể làm giảm tỷ lệ lây nhiễm và dẫn đến các cải tiến khác khi chăm sóc bệnh nhân. Các lãnh đạo cấp cao, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng sự an toàn tâm lý. Ví dụ, giám đốc điều hành của Prudential Financial, Art Ryan đã thiết lập một loạt các sáng kiến đào tạo gọi là " an toàn để nói" để cho nhân viên biết tiếng nói 9 của họ không chỉ đư ợc hoan nghênh mà còn cần th iết cho thành công. CSO Eli Lilly giới thiệu “những người tham gia t hất bại " để vinh danh các thử nghiệm thông m inh không thành công. Các can thiệp chính sách như việc này sẽ hoạt động tốt nhất khi kết hợp cùng với lý do đáng tin cậy và rõ ràng giải thích cho việc cởi mở thẳng thắn là cần thiết để đạt đư ợc thành tích cao. Lãnh đạo cấp cao có t hể là vị trí tốt nhất để truy ển đạt thông điệp như vậy. Vận hành-như l à-học tập: Bốn bước Các tổ chứ c thực hiện m ô hình làm việc như học tập, không tập trung vào việc thực hiện hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh làm . Th ay vào đó, họ tập trung vào học nhanh hơn. Mục tiêu là để tìm hiểu những gì đan g hoạt động và những gì không; nhân viên phải tiếp thu kiến thức mới trong khi làm việc, thư ờng phải hy sinh hiệu quả ngắn hạn để đạt được sự hiểu biết sáng suốt và đáp ứng các vấn đề mới. Nghiên cứu của tôi đã bộc lộ bốn bước để điều này xảy ra. Bước 1: Cung cấp các hướng dẫn quy trình. Tìm ra những cách tốt nhất để thực hiện các công việc khác nhau trong một mô i trường thay đổi nhanh chóng, bắt đầu với tìm ra những kiến thức thự c tế tốt nhất thu thập từ các chuyên gia, các ấn phẩm, và ngay cả đối t hủ cạnh tr anh. Đường dẫn đến việc làm việc như học tập vì vậy, tương tự như đường dẫn đến hiệu quả - Nó bắt đầu với việc thiết lập các quá trình t iêu chuẩn. Nhưng mục t iêu của các quá trình này không tạo ra hiệu quả như khi thúc đẩy việc h ọc tập, bởi vì các tổ chức có tri thức thật sự sẽ nhận ra rằng kiến thức thự c tế của ngày hôm nay sẽ không là của ngày mai và sẽ không hữu hiệu trong mọ i tình huống. Ví dụ, công ty thiết kế nổi tiếng IDEO tuân thủ trung thành với quá trình tiêu chuẩn cho việc phát triển các sản phẩm sáng tạo của nó. Tương tự, tại một bệnh viện, mặc dù mỗi bệnh nhân là duy nhất, các quy trình tiêu chuẩn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho các chuyên gia y tế đánh giá về các đặc điểm cá nhân bởi vì các bư ớc chung cho tất cả bệnh nhân với một điều kiện cụ thể được quy định trước. Các quy trình tiêu chuẩn làm đơn giản hóa công việc thư ờng ngày và làm nổi bật sự k hác biệt trong các trường hợp cụ thể mà đề xuất nhu cầu phải cải tiến quá trình. 10 Để h iểu các việc này diễn ra như thế nào, chúng t a hãy nhìn vào m ột tổ chức chăm sóc sức khỏe khác thư ờng gọi là Intermount ain Healthcare ( IHC), một h ệ thống tích hợp của hơn 100 cơ sở, bao gồm 21 bệnh viện, và vô s ố các trung tâm sức khỏe , phòng khám ngoại trú, các trung t âm tư vấn, bố trí dọc Utah và đông nam Idaho. Để tăng cơ hội nhân viên đưa ra quy ết định tốt dư ới các áp lực và giảm thiểu biến đổi không mong m uốn trong chăm sóc b ệnh nhân, quản lý cấp cao đã tập hợp 60 nhóm chuyên gia về các bệnh khác nhau nhằm phát triển các hướng dẫn chi tiết cho quá trình điều trị bệnh nhân trong các điều kiện đó. Những hướng dẩn có chất lư ợng cao, được thiết kế để phản ánh những kiến thức thự c tế tốt nhất trong y văn –là kết quả của quá trình phân tích và tranh luận bởi các chuyên gia điều dưỡng và dược, những người có quan điểm khác nhau. Mỗi nhóm làm việc cự c lực để phát triễn các quá trình chăm sóc bệnh nhân, phát thảo cách thức chăm sóc bệnh nhân nên đư ợc lên các dòng đầu. Tư ơng tự, bệnh viện nhi và b ệnh viên Minnesota tập hợp các nhóm để xem xét và chuẩn hóa các quá trình chăm sóc khác nhau, sử dụng các nguyên t ắc của quản lý sản xuất t inh gọn (Lean Manufacturing) Bước 2: Cung cấp các công cụ cho phép nhân viên hợp tác trong thời gian thực. Cho dù có bao nhiêu suy nghĩ về kế hoạch tiên tiến, kiến thức công việc t hư ờng đòi hỏi nhân viên thự c hiện các quyết định phối hợp đồng thời để đối phó với các vấn đề phức tạp, m ới, hoặc không đoán trư ớc. Đó là lý do tại sao trung t âm y học hàng đầu, bệnh viện Cleveland, đã phát triển hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến của r iêng mình cho phép các cá nhân ở các nơi khác nhau có thể làm việc ảo cùng nhau tham gia chăm sóc một bệnh nhân cụ thể. Bác sĩ Martin Harris, CIO của bệnh viện, giải thích rằng hạ tầng IT “kết nối các tình nguyện viên trong các cơ sở của chúng tôi từ Ohio và Florida vào cái gọi là một t hực tế y học đơn lẻ. Điều đó có nghĩa là t ất cả các thông tin y học quan trọng liên quan đến mỗ i bệnh nhân là luôn sẳn có cho bất kỳ tình nguyên viên nào tr ong hệ thống y tế của chúng tôi, bất cứ khi nào và nơi đâu” Khi một bệnh nhân nhìn thấy vài bác sĩ, thông thường là n hư vậy, các tình nguyện viên làm việc ở các nơi khác nhau, ở các t hời gian khác nhau có th ể phối hợp một cách hiệu quả. Ví dụ, thông qua chức năng cảnh báo tự động, các bác sĩ có thể b iết các loại thuốc đã được kê đơn ở nơi khác, do đó sẽ đảm bảo các quyết định điều trị, với các kết quả p hụ thuộc vào quyết định này, đư ợc thực hiện một cách an toàn. 11 Thúc đẩy sự h ợp tác trực diện cũng quan trọng trong lĩnh vực tri thức. Những t ổ chứ c hiệu quả nhất mà tôi nghiên cứu đã cung cấp các diễn đàn để xây dựng nên m ạng lưới và sự đào tạo về k ĩ năng nhóm, đều cho rằng sự tinh thông và trách nhiệm đều quan trọng và đi đôi với nhau. Chẳng hạn, Group Danone, một công ty thực phẩm toàn cầu, sử dụng “thị trư ờng” tri thứ c - những sự kiện diễn ra trong các hội thảo của công ty - để khuyên khích ban lãnh đạo t ác nghiệp chia sẻ những kiến thứ c tốt nhất và thúc đẩy sự cải t iến bằng việc đề xuất những tiến trình và sản phẩm mới. Simmons Bedding phát triển hệ thống đào t ạo để phát triển kĩ năng làm việc theo nhóm của nhân viên, giúp họ xây dự ng mố i quan hệ thúc đẩy sự h ợp tác bên trong và trong tất cả nhà m áy của họ. Bước 3: Thu thập dữ liệu quy trình. Phư ơng thứ c Vận hành-như là -hiệu suất tập trung vào dữ liệu thành tích, lưu lại những gì đã d iễn ra. Phương thức Vận hành -nh ư là-học tập lại chú trọng nhiều hơn đến dữ liệu quy trình m iêu tả công việc đư ợc thực hiện như thế nào. Ví dụ IHC, nhận ra rằng các bác sĩ, là những chuyên gia được giáo dục cao, có thể nhấn mạnh vào nhữ ng hướng dẫn tiến trình được phát triển bởi m ột hội đồng. Vì thế, IHC, không ngăn cản các bác sĩ đi chệch hướng khỏi những hư ớng dẫn. Trong thực tế, một tổ chức yêu cầu chính mình rằng bất kì lúc nào sự chăm sóc bệnh nhân tốt đều đòi hỏi điều ấy. Một điều kiện duy nhất : Họ phải giúp IHC họ bằng việc truy cập vào máy tính xem những gì họ làm khác biệc và tại sao. Phản hồi giá trị này được lư u lại trong hệ thống và định kì được sử dụng bởi các chuyen gia nhằm đư a ra các cải tiến. Hầu như sự chệch hư ớng giúp nhận diện các cách thứ c mà những hướng dẫn có thể được đư a ra giá trị hơn bằng việc tính đến sự k hác nhau giữ a các bệnh nhân. Thực t ế m à các thủ tục không phải là nhữ ng quy định khó khăn – và – nhanh chóng m à thay vào đó là những quy định linh hoạt khiến cho các bác sĩ chấp nhận được. Tương tự, Cleveland Clinic đã tạo ra một Phân viện Chất lư ợng chính thức nhằm tiêu chuẩn hóa những phư ơng pháp và theo dõi sự thu thập và phân tích về tiến trình lẫn dữ liệu đầu ra để giúp nhận viện và sau đó là phổ biến các thủ tục tốt nhất. Tại Minnesota C hildren’s Hospitals, dữ liệu về các sự kiện bất lợi và các cuộc gọi kín đư ợc lưu lại như là đầu vào cho bước tiếp theo của tiến trình học hỏi. 12 Bước 4: Thể chế hóa thông tin phản hồi Mục đích của thu thập dữ liệu quy trình là nhằm hiểu điều gì đang diễn ra đúng và điều gì sai, nhằm ngăn chặn sự thất bại tái diễn. T ại IHC, các nhóm chuyên gia định kì phân tích dữ liệu t hu thập trong suốt các hoạt động lâm s àn. Nhữ ng phân tích này gợi ý sự cải thiện đối với các hướng dẫn, thường sau đó sẽ được tích hợp vào trong việc thiết kế các quy trình tương lai. T ại Cleveland Clinic, các nhóm bác sĩ làm việc trong các bệnh viện của hệ t hống nghiên cứu dữ liệu tiến trình và nhận diện các lĩnh vực để cải tiến tại các cơ sở của tổ chức. Trư ớc năm 2006, Clinic có 7 đội như thế, bao gồm, trụy tim, đột q uỵ, béo phì và phẩu thuật chỉnh hình. Dữ liệu tiến trình cho thấy, chẳng hạn, những bệnh nhân đột quỵ chữa trị tại các cơ sở khác nhau trong Clinic không phải luôn luôn có ít máu hơn van tim mà nghiên cứ u cho là một tiêu chuẩn của điều dư ỡng. M ột phân tích về kết quả chữa trị đã giúp làm cho phương pháp điều tr ị nhữ ng bệnh nhân thiếu m áu thành tiêu chuẩn của việc chăm sóc các bệnh nhân đột quỵ tại các bệnh viên của C leveland. kết quả là các bệnh viện dã nhân đôi việc sử dụng phương pháp này và sử giảm đi những phứ c tạp từ đột quỵ bớt 50%. Tư ơng tự, tại Children’s, các đội hành động an toàn dựa trên đơn vị gặp gỡ định kì để phản ánh nhữ ng gì họ học được từ việc nhận diện những nguy hiểm có nguy cơ tổn hại đến bệnh nhân trẻ. Không dễ dàng cho bệnh viện hay tổ chứ c khác đối mặt với những bắt buộc về chi phí, để thự c hiện điều này. Sự phản ánh mang tính kỉ luật khiến cho các tài nguyên hiệu quả hoạt động độc lập, và sự thông thạo của ban lãnh đạo không thể giúp được gì như ng lại nhìn nhận điều này như là năng suất thất thoát. Tuy nhiên, cách duy nhất để đạt được và duy trì sự xuất sắc chính là ở các nhà lãnh đạo cần nhấn mạnh rằng các tổ chứ c đầu tư vào thời gian và nguồn lực bị sao lãng để hỗ trợ cho bước này. Tôi không có ý phong cách cũ là Vận hành-như là-hiệu suất luôn luôn phải cùng đồng hành. Rõ ràng, có những nơi làm việc gọi các trung tâm, nhà hàng t hức ăn nhanh, sản xuất nhà máy - nơi làm việc tốt hơn và nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng. Nhưng ngay cả trong tổ chức, nhân viên phải tìm hiểu nếu đối thủ cạnh tranh được cải thiện. Trong môi trư ờng làm việc đặc trư ng bởi sự sợ h ãi, bốn bư ớc mô tả ở trên trở nên khó khăn, không thể làm t heo. 13 Khuyến khích một b ầu không khí là việc trong đó phát huy sự tin tưởng và tôn trọng, và tính năng động và thúc đẩy sự thay đổi, thiết lập hệ thống thưởng phạt, ngay cả thời gian bị động. Khi nhà quản lý trao quyền sẽ tốt hơn là việc kiểm soát; khi nhân viên tự đặt những những câu hỏi đúng sẽ tốt hơn việc cung cấp các câu trả lời đúng, và khi họ hướng đến vào sự năng động sẽ tốt hơn là nhấn mạnh vào sự tuân thủ, những điều này giúp ngư ời lao động chuyển sang một hình thứ c cao hơn trong thực hiện công việc. Và khi nhân viên biết ý tưởng củ a họ đư ợc tiếp nhận, họ sẽ tạo ra sự sáng tạo để làm giảm chi phí và cải t iến chất lượng, vì thế sẽ đặt nền t ảng vững chắc hơn cho sự thành công của tổ chức./. 14
- Xem thêm -