Tài liệu Quản trị quan hệ khách hàng tại tổng công ty bưu chính việt nam

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG ------------------------------- HOÀNG THỊ GIANG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ : 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS.NGƯT BÙI XUÂN PHONG HÀ NỘI - 2012 Luận văn được hoàn thành tại HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. NGƯT BÙI XUÂN PHONG Phản biện 1:………………………………………………………… Phản biện 2: …………………………………………………………… Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Vào lúc ……… giờ ……… ngày …… tháng …. năm …… Có thể tìm hiêu luận văn tại: - Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài luận văn Cơ chế thị trường mở cửa và tồn tại nhiều thành phần kinh tế, trên thị trường Bưu chính Việt Nam đã có 44 công ty cung cấp dịch vụ chuyển phát và các công ty Bưu chính nước ngoài đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Thị trường dịch vụ Bưu chính là một thị trường không thuần nhất, cạnh tranh, hội nhập và phát triển không ngừng theo công nghệ hiện đại. Bưu chính đang phải đối mặt với xu hướng phân chia thị trường. Khách hàng không còn phải trung thành với một nhà cung cấp dịch vụ nào mà có thể lựa chọn một nhà cung cấp dịch vụ bất kỳ mang lại nhiều lợi ích hơn cũng như dịch vụ tốt hơn cho họ. Nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng (KH) ngày càng cao và đa dạng. Vậy làm thế nào để giữ khách hàng trung thành và thu hút được khách hàng mới thì doanh nghiệp cần phải làm tốt công tác quản lý quan hệ khách hàng bằng cách cần nắm bắt được các nhu cầu của KH và đưa ra được biện pháp đáp ứng tốt nhất những yêu cầu đó. Hoạt động “Quản trị quan hệ khách hàng” (Customer relationship management – CRM) có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung và Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost) nói riêng. Lợi ích lớn nhất của CRM là xây dựng mối liên hệ tốt hơn với các khách hàng hiện tại, và thông qua đó: Tăng doanh thu bán hàng nhờ vào việc chọn đúng thời điểm, dự đoán được nhu cầu khách hàng dựa vào các xu hướng đã được xác định trước đó. Đã có một số đề tài, công trình nghiên cứ khoa học về vấn đề này, tuy nhiên vẫn còn mang tính bao quát, tổng thể hoạt động Marketing, công tác quản trị KH của một số doanh nghiệp nói chung chứ chưa đi sâu nghiên cứu về quản trị quan hệ KH tại VNPost. Trước những vấn đề nêu trên, việc nghiên cứ đề tài “Quản trị quan hệ KH tại VNPost” là hết sức cần thiết có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn. Kết quả nghiên cứu đề tài sẽ góp phần thúc đẩy hoạt động quan hệ KH của VNPost - một lĩnh vực then chốt để VNPost có thể giữ vị trí số một về thị trường Bưu chính Việt Nam và phát triển mở rộng thị trường quốc tế. 2. Mục đích nghiên cứu của luận văn Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa và góp phần hoàn thiện một số vấn đề về lý luận KH và quản trị quan hệ KH nói chung, VNPost nói riêng trong điều kiện nền kinh tế cạnh tranh và hội nhập quốc tế. Về mặt thực tiễn: Đánh giá đúng thực trạng KH và công tác quản trị quan hệ KH của VNPost. Căn cứ vào nhu cầu, thị hiếu của KH, các chính sách quản trị quan hệ KH của các đối thủ cạnh tranh và nguồn lực chính sách của VNPost để nghiên cứu đưa ra các giải pháp mang tính hệ thống và khả thi nhằm thực hiện công tác quản trị KH tại VNPost trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị quan hệ khách hàng của VNPost. Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá công tác CRM trong giai đoạn 20082011. Đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác CRM tại VNPost. 4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn - Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử để làm rõ bản chất và các nhân tố tác động đến CRM tại VNPost. - Phương pháp phân tích, so sánh, đối chứng và dự báo để tiến hành đánh giá thực trạng CRM tại VNPost. - Phương pháp khảo sát nghiên cứu tài liệu được sử dụng để thu thập thông tin về cơ sở lý thuyết, kinh nghiệm các nước; số liệu thống kê. 5. Những đóng góp chính của luận văn Hệ thống và làm rõ một số vấn đề lý luận về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng sử dụng dịch vụ bưu chính. Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị quan hệ khách hàng của VNPost. Nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp đẩy mạnh CRM tại CRM. 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương. Chương 1 – Lý luận về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng. Chương 2 – Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại VNPost. Chương 3 – Một số giải pháp đẩy mạnh CRM tại VNPost. Chương 1: LÝ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 1.1. Khách hàng 1.1.1. Khái niệm Khách hàng là người đưa đến cho chúng ta những mong muốn của họ. Nhiệm vụ của chúng ta là phải xử lý các mong muốn đó như thế nào để làm lợi cho khách hàng và cả cho công ty . KH là nhóm đối tượng có nhu cầu và mua một sản phẩm, dịch vụ. Trong tiến trình chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ canh tranh và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, tự do thương mại, thì công ty phải có quan điểm đầy đủ, bao quát hơn về KH. Đó là: KH không đơn thuần là những người mua hàng của công ty, mà rộng hơn, KH còn là những người mà mình phục vụ, những người tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ của công ty. Như vậy, đối với mỗi công ty luôn có hai loại KH: KH bên trong và KH bên ngoài. KH bên trong là đội ngũ lãnh đạo, các cán bộ kỹ thuật, nhân viên…. KH bên ngoài là tất cả những người đã, đang và sẽ mua sản phẩm, dịch vụ của công ty. 1.1.2. Phân loại Phân loại khách hàng (class customer/client) là cách mà người bán chia khách hàng có cùng đặc trưng thành một nhóm. Phân loại KH theo tiêu thức sau: - Căn cứ vào nguồn lợi khách hàng đem lại cho công ty gồm: Khách hàng siêu việt, khách hàng lớn, khách hàng vừa, khách hàng nhỏ, khách hàng không tích cực, khách hàng tiềm năng, KH còn đang tìm kiếm, KH khác. - Căn cứ vào đối tượng sử dụng:Khách hàng là cơ quan hành chính sự nghiệp, khách hàng là các doannh nghiệp, khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng. - Căn cứ vào địa lý hành chính: khách hàng bản địa (khách hàng thành phố, khách hàng thị trấn và khách hàng nông thôn), khách hàng quốc tế. - Tiêu thức khác: khách hàng bên trong, khách hàng bên ngoài. 1.1.3. Vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp Theo Perter Drucker thì “KH là ông chủ duy nhất có quyền sa thải nhân viên, giám đốc, kể cả giải thể công ty bằng cách tiêu tiền của mình vào chỗ khác”. KH là người trả lương, là người của công ty, họ là người tham gia vào mọi quyết định của công ty từ khâu tổ chức nhân lực, tổ chức sản xuất, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ. KH không chỉ đem lại lợi nhuận cho công ty mà thông qua KH công ty có thể tuyên truyền quảng cáo miễn phí đến KH tiềm năng. 1.1.4. Tạo giá trị cho khách hàng Giá trị cho KH là sự nhận thức của KH về tính cân đối giữa việc cho và nhận trong bất kỳ giao dịch nào. Giá trị KH gồm: giá trị hiện tại, giá trị tiềm năng. Độ lớn của giá trị cho KH tuỳ thuộc vào cảm nhận của mỗi KH, cũng như việc xem xét những lợi ích mà sản phẩm/dịch vụ mang lại, dựa trên nhu cầu, tính cấp bách, … đối với sản phẩm/dịch vụ đó. Để đo lường giá trị cho KH, người ta sử dụng công thức: Lợi ích cảm nhận được trừ chi phí ước tính bỏ ra (B) Giá trị cảm nhận được (V) = (1.1) Chi phí cơ hội, gồm tất cả những gì phải bỏ ra (P) Tuy nhiên, trên thực tế đối với KH, người ta cũng thường xem xét các yếu tố làm nên giá trị dành cho KH như: giá cả, chất lượng, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ, sự tiện lợi khi dùng, sự tin tưởng vào công ty, sự tư vấn và hỗ trợ của công ty dành cho KH để cân nhắc lợi ích mà mình có thể nhận được, theo công thức 1.2: Giá trị dành cho KH = Giá cả, chất lượng + Đặc điểm Sự tiện sản phẩm, + lợi khi dịch vụ dùng Sự tin tưởng vào + (1.2) công ty, vấn, hỗ trợ dành cho KH Như vậy, để có thể dễ dàng hơn trong việc đáp ứng các mong muốn của KH, công ty cần phải thực hiện đồng bộ rất nhiều các hoạt động. 1.2. Quản trị quan hệ KH 1.2.1. Khái niệm “CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm tạo ra doanh thu, lợi nhuận tốt nhất và sự thoả mãn của KH bằng việc tổ chức hoạt động xoay quanh sự phân đoạn KH, khuyến khích các ứng xử làm hài lòng KH và thực hiện quá trình hoạt động lấy KH làm trung tâm”. Theo www.CRMGuru.com, một tổ chức chuyên thực hiện các hoạt động tư vấn về CRM, cho rằng: “CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm chọn lọc và quản lý các mối quan hệ đáng giá nhất. CRM đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện một văn hoá, một triết lý kinh doanh lấy KH làm trung tâm để hỗ trợ có hiệu quả cho quá trình marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ. Những ứng dụng CRM có thể đảm báo việc quản lý quan hệ KH hiệu quả, miễn là doanh nghiệp có sự lãnh đạo sáng suốt, có chiến lược đúng đắn và văn hoá công ty phù hợp”. Theo Tạp chí Nhà kinh tế (The Economist), thì CRM là “Một nguyên tắc tổ chức bao gồm sự xác định, thu hút và sử dụng các KH đáng giá nhất nhằm duy trì sự tăng trưởng lợi nhuận”. CRM cũng có thể là quá trình tìm và giữ KH, tối đa hoá lợi nhuận, hành vi và sự thoả mãn của họ. 1.2.2. Mục tiêu, đối tượng của CRM - Mục tiêu quan trọng nhất của CRM là để điều hoà những hoạt động của cả hai bên để tạo ra giá trị, nâng cao giá trị mối quan hệ giữa công ty và KH. - Tối đa hoá giá trị của KH thông qua việc xây dựng, phát triển và duy trì một tổ chức luôn định hướng vào KH và thoả mãn KH. - Giúp đỡ công ty đảm bảo cho phòng Marketing xác định và tập trung vào các KH tốt nhất, quản lý các chiến dịch Marketing với những mục tiêu rõ ràng, tạo ra chất lượng hàng đầu cho đội ngũ bán hàng. Cho phép thiết lập các mối quan hệ được cá nhân hoá với KH, với mục đích nâng cao sự thoả mãn của KH và tối đa hoá lợi nhuận, xác định những KH sinh lợi nhất và cung cấp dịch vụ cho họ với chất lượng cao nhất. 1.2.3. Nội dung của CRM 1.2.3.1. Nền tảng của CRM Nền tảng để xây dựng CRM bao gồm 3 vấn đề cơ bản là: tạo giá trị cho KH, nhìn nhận mỗi sản phẩm như một quá trình hoạt động và trách nhiệm của nhà cung cấp. Cơ sở quan trọng nhất là tạo giá trị cho KH. Mục đích không phải là tối đa hoá lợi ích của mỗi hoạt động đơn lẻ mà để xây dựng mối quan hệ bền vững với KH. Hai bên cùng phối hợp và điều chỉnh lẫn nhau theo hướng cùng tạo ra giá trị cho cả doanh nghiệp và KH. Quan hệ KH được nhìn nhận từ viễn cảnh tạo ra giá trị của cả nhà cung cấp và KH. CRM trở thành nhân tố trung tâm, nó kết nối cả ba lĩnh vực là sản xuất, sản phẩm và KH. Thứ hai, là nhìn nhận mỗi sản phẩm như một quá trình hành động. Sản phẩm được nhìn nhận như là một thực thể liên quan đến sự trao đổi giữa nhà cung cấp và KH. Theo quan điểm này, sẽ không có công ty hàng hoá hay công ty dịch vụ thuần tuý mà chỉ có những dạng khác nhau của hình thức quan hệ KH. Hay, công ty không bán những sản phẩm dịch vụ mà công ty chỉ bán lợi ích, giải pháp cho KH. Thông qua sự trao đổi này năng lực của nhà cung cấp được chuyển một phần vào quá trình tạo ra giá trị cho KH . Kinh doanh không chỉ là bán một sản phẩm mà đó là việc sử dụng năng lực của một người để hỗ trợ một mối quan hệ trong suốt thời gian tồn tại của nó. Chính vì vậy, CRM biểu thị một sự chuyển dịch hai chiều: một chiều là sự chuyển dịch từ suy nghĩ “chỉ để giao dịch” sang suy nghĩ “chỉ để quan hệ” và chiều kia là suy nghĩ “dựa trên sản phẩm” sang suy nghĩ ‘dựa trên năng lực”. Cơ sở thứ 3, trách nhiệm của nhà cung cấp: Đối với một công ty, chỉ thoả mãn nhu cầu KH đã biểu lộ ra là chưa đủ mà cần phải phát hiện ra các nhu cầu chưa được khám phá của KH và đặc biệt là các nhu cầu trong tương lai của họ. 1.2.3.2. Các yếu tố trong quản trị quan hệ KH Quan hệ KH là một tài sản của công ty nên quan hệ KH càng phát triển được thì tài sản của công ty càng lớn. Các yếu tố trong quản trị quan hệ KH bao gồm:  Trao đổi nguồn lực: Trong mối quan hệ giữa nhà cung cấp và khách hàng, thì nhà cung cấp và doanh nghiệp chuyển giao năng lực cho nhau để cùng đạt được mục tiêu của mình. Các nguồn lực đó bao gồm tình cảm, suy nghĩ và hành động, trao đổi theo thứ bậc. Trao đổi nguồn lực dựa trên cơ sở: Thứ nhất, tăng sự tham gia của KH bằng cách giành được sự chú ý, quan tâm của KH càng nhiều càng tốt. Thứ hai, chiếm được tình cảm của KH từ ấn tượng ban đầu và trong suốt quá trình quan hệ. Thứ 3, chiếm được suy nghĩ của KH. Thông tin cung cấp cho KH một cơ sở hay một quy trình định hướng quan trọng để hoạt động. Sau đó KH tự đầu tư năng lực của mình vào mối quan hệ và sẽ biết cách hành động hiệu quả. Thứ tư, hành động hay nói cách khác là giành lấy cái ví của KH.  Cấu trúc của một mối quan hệ. Cấu trúc của các mối quan hệ (xem hình 1.3). Tìm hiểu nhu cầu, tư vấn, giao dịch Sản phẩm (sản phẩm cốt lõi, gia tăng) Quan hệ KH, dịch vụ sau bán hàng Hình 1.3: Cấu trúc mối quan hệ khách hàng  Các giai đoạn quan hệ: Thiết lập mối quan hệ; củng cố các mối quan hệ; kết thúc mối quan hệ: Khi mối quan hệ kết thúc thì các giao dịch giữa hai bên cũng kết thúc. Theo Quản lý quan hệ khách hàng, MC Graw - Hill, 2002: CRM là sự kết hợp của cả ba yếu tố: con người, quá trình và công nghệ, bất kỳ một tổ chức nào muốn xây dựng thành công hệ thống CRM thì cần quan tâm đầy đủ cả ba yếu tố trên. 1.2.3.3. Các bước thực hiện CRM Bước 1: Tạo lập cơ sở dữ liệu. Bước 2: Phân tích dữ liệu. Bước 3: Lựa chọn khách hàng mục tiêu. Bước 4:Các công cụ hướng tới khách hàng mục tiêu. Bước 5: Chương trinh xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Bước 6: Tương tác. Bước 7: Đo lường. 1.2.4. Một số hình thức CRM Hạt nhân của hệ thống CRM là một cơ sở dữ liệu tổng hợp về khách hàng được thu thập từ các bộ phận trong công ty. Với hàng loạt các công cụ phân tích dựa trên kỹ thuật khai thác dữ liệu thì kết quản phân tích sẽ được tập trung ở bộ phận xử lý điều hành. Kết quả này sẽ là nền tảng để hoạch định các chiến lược, kế hoạch và đo lường các chiến dịch, công cụ mà công ty đã sử dụng. 1.2.5. Kinh nghiệm CRM một số doanh nghiệp 1.2.5.1. Câu chuyện thành công với CRM của công ty A&M Bài học kinh nghiệm: Phải có một người lãnh đạo, người hiểu được những vấn đề khó khăn và nhận thức được lợi ích của việc ứng dụng CRM. CRM không chỉ thuần túy là áp dụng các công nghệ mà là một chiến lược kinh doanh kết hợp chặt chẽ giữa marketing, dịch vụ, bán hàng và công nghệ thông tin. Thực hiện đồng bộ từ quản trị cấp cấp cao đến những người trực tiếp bán hàng. Cần tránh sự hiểu lầm rằng việc triển khai một hệ thống CRM chỉ đơn giản là xây dựng hay mua một phần mềm và cài đặt nó mà việc lựa chọn công nghệ và phát triển phần mềm CRM gắn liền với lý thuyết về khách hàng như: khách hàng được phân nhóm như thế nào, chu kỳ của mối quan hệ giữa KH với doanh nghiệp ra sao hoặc dữ liệu khách hàng nào được thu thập, lưu trữ. Công nghệ thông tin áp dụng trong CRM là một hệ thống tích hợp gồm công nghệ lưu trữ, phân tích và khai thác dữ liệu, tương tác đa phương tiện với KH. 1.2.5.2. Bài học kinh nghiệm của Bưu chính Mỹ. Bài học kinh nghiệm. USP sẽ mở rộng các thông số hiệu suất hiện nay với các đánh giá phù hợp hơn với các khách hang và các kết quả doanh thu. Đồng thời USP sẽ điều chỉnh để thích hợp với các nhu cầu đang thay đổi của khác hang để phát triển và kinh doanh. USP sẽ phát huy những điểm mạnh để tạo giá trị mới và để thực hiện điều đó USP sẽ kết hợp công nghệ mới và những mục tiêu mới để phát triển dịch vụ bưu chính cho các thế hệ tương lai. 1.2.5.3. Bưu chính Australia (Australia Post) Bài học kinh nghiệm: Xây dựng chiến lược kinh doanh hướng tới KH, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, có chiến lược sản phẩm dịch vụ cho nhóm KH mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Bưu chính. Đưa công nghệ vào quá trình khai thác và đưa ra các sản phẩm lai ghép. Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM 2.1. Tổng quan về Tổng công ty Bưu chính Việt Nam 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tiền thân là Ban Giao thông chuyên môn được thành lập năm 1945. Trong quá trình hình thành và phát triển, Bưu chính và Viễn thông hợp chung trong cùng một tổ chức kinh tế Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Năm 2002 chia tách thí điểm Bưu chính, Viễn thông được thực hiện ở cấp Bưu điện huyện, thực hiện tại 11 địa bàn huyện. Năm 2007, chia tách Bưu chính Viễn thông đã được thực hiện trên quy mô toàn Tập đoàn, phạm vi toàn quốc. Ngày 01/01/2008, VNPost chính thức hoạt động với tư cách là doanh nghiệp nhà nước duy nhất hoạt động về bưu chính. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 2.1.2.1. Cơ sở pháp lý, tư cách pháp nhân Tên gọi đầy đủ: TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM Tên gọi tắt bằng tiếng Việt: BƯU CHÍNH VIỆT NAM Tên giao dịch quốc tế: VIETNAM POST, viết tắt là: VNPost Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Trụ sở chính đặt tại: Số 05, đường Phạm Hùng, Mỹ Đình, Từ Liêm, Hà Nội. Vốn điều lệ của VNPost tại thời điểm tách hoạt động độc lập là: 8.122 tỷ đồng (Tám ngàn một trăm hai mươi hai tỷ đồng). 2.1.2.2. Mô hình tổ chức Cơ cấu tổ chức quản lý của VNPost bao gồm: - Hội đồng thành viên: Hội đồng thành viên Tổng công ty là đại diện theo ủy quyền của chủ sở hữu Nhà nước tại TCT. - Ban Kiểm soát viên: TCT có ba kiểm soát viên do Thủ tướng Chính phủ bổ nhiệm với nhiệm kỳ không quá 3 năm. - Tổng giám đốc, phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và phòng ban giúp việc. - Các đơn vị trực thuộc, hạch toán phụ thuộc công ty mẹ - VNPost gồm: 63 Bưu điện tỉnh, thành phố và Công ty Phát hành báo chí Trung ương. - Khối các công ty con: là công ty do Tổng công ty nắm giữ quyền chi phối, được tổ chức dưới hình thức là công ty trách nhiệm hữu hạn. - Khối các công ty liên kết: là các công ty có vốn góp không chi phối của Tổng công ty Bưu chính Việt Nam hoặc các công ty tự nguyện liên kết. 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh tại VNPost 2.1.3.1. Tình hình về nguồn nhân lực - Số lượng: Sau khi chia tách tổng số lao động của VNPost là 50.454 người, trong đó lao động hợp đồng dài hạn là 29.010 người. Cuối năm 2009 đầu năm 2010 TCT tổ chức sắp xếp lại mạng lưới và lao động, tổng số lao động nghỉ chế độ dưới mọi hình thức là 5.108 người. Đến tháng 7 năm 2010 sau khi thực hiện sắp xếp lại lao động trên toàn mạng lưới, tổng số lao động giảm xuống còn 42.777 người. Bảng 2.1: Tổng hợp số lao động của VNPost Chỉ tiêu Tổng số Năm 2009 2010 Năm 2011 50.454 49.199 42.777 Lao động dài hạn 29.010 28.525 22.657 Lao động thời vụ 2.570 1.853 1.299 Lao động phát xã 10.804 10.804 10.804 8.070 8.017 8.017 Lao động điểm BĐ-VHX (Trích nguồn: Tổng công ty Bưu chính Việt Nam) - Chất lượng lao động: Đại học và trên đại học chiếm 18,5%; Cao đẳng và Trung cấp chiếm 29,5%; Sơ cấp, Công nhân chiếm 49,2%; và đặc biệt là vẫn còn 2,8% số lao động chưa qua đào tạo. Về năng lực cán bộ: năng lực chuyên môn của đội ngũ lao động TCT được đánh giá là không đồng đều, chưa mang tính chuyên nghiệp, tư duy kinh doanh còn hạn chế. 2.1.3.2. Tổ chức mạng lưới - Mạng Bưu cục: gồm có 16.436 điểm giao dịch. - Mạng vận chuyển bưu chính gồm: Mạng vận chuyển trong nước và quốc tế. 2.1.3.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh Sau khi chia tách bưu chính viễn thông, VNPost đi vào hoạt động độc lập, các dịch vụ bưu chính chuyển phát được xác định là các dịch vụ cốt lõi. VNPost đã triển khai đồng bộ nhiều giải pháp như: đổi mới trong phương thức kinh doanh, đổi mới cung cách phục vụ khách hàng; điều chỉnh cước dịch vụ thư cơ bản và một số dịch vụ bưu chính, tăng cường công tác quảng cáo, tiếp thị, bán hàng ... (Tình hình doanh thu, chi phí, lợi nhuận được nêu Bảng 2.4) Bảng 2.4. Tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPost ĐV: tỷ đồng doanh số, % tăng trưởng Chỉ tiêu TỔNG DOANH THU 2009 Tăng 2010 trưởng 2011 Tăng trưởng 8.078 8.479 104,9 8.530 100,6 7.063 7.419 105,0 7.399 99,7 1.423 1.014 71,3 744 73,4 Công ty con 515 511 99,2 489 95,7 Công ty liên kết (theo tỷ lệ vốn góp) 500 549 109,8 641 116,8 7.874 8.478 107,7 8.721 102,8 6.926 7.478 108,0 7.676 102,6 Công ty con 462 474 102,6 459 96,8 Công ty liên kết 487 526 108,0 586 111,4 204 1 (191) 137 (59) (276) (1.286) (1.074) 83,5 (1.021) 95,1 Công ty con 53 37 69,8 30 81,1 Công ty liên kết 13 23 176,9 55 239 Công ty mẹ Trong đó, trợ cấp BCCI TỔNG CHI PHÍ Công ty mẹ - BCVN LỢI NHUẬN Công ty mẹ - BCVN Chênh lệch thu chi công ty mẹ không bao gồm trợ cấp công ích (Nguồn: Tổng công ty Bưu chính Việt Nam) Nhận xét: Sau chia tách, mặc dù sự hỗ trợ của Nhà nước và Tập đoàn cho VNPost giảm dần theo lộ trình, song doanh thu của VNPost vẫn đảm bảo tăng trưởng, tăng hiệu quả thể hiện qua mức lỗ giảm dần hàng năm. Thành công lớn nhất có thể kể đến là VNPost đã từng bước nâng cao tỷ trọng doanh thu từ các dịch vụ thuần bưu chính, góp phần chuyển dịch cơ cấu doanh thu, hướng tới mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh của VNPost. Bên cạnh đó còn hạn chế về cơ chế về kế hoạch, tài chính, tiền lương, giá cước, đầu tư, đào tạo và các lợi ích khác chưa thực sự tạo động lực thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh của đơn vị, chưa nâng cao năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ viên chức và người lao động. Mặc dù, VNPost đã hoàn thành kế hoạch các năm nhưng một số chỉ tiêu chưa đạt được sự tăng trưởng như mục tiêu đề ra. Yêu cầu thực hành tiết kiệm, cắt giảm chi phí để giảm tỷ lệ chênh lệch thu chi 30% hàng năm chưa thực hiện được. 2.2. Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại VNPost 2.2.1. Khách hàng của VNPost Căn cứ vào đối tượng tiêu dùng: Nhóm khách hàng đặc biệt, nhóm khách hàng lớn, nhóm khách hàng doanh nghiệp đặc biệt, nhóm khách hàng là các đại lý, nhóm khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng. Căn cứ vào dịch vụ tiêu dùng: Nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ chuyển phát, nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ tài chính bưu chính, nhóm khách hàng sử dụng các dịch vụ khác Căn cứ vào tiêu chí khác: KH bên trong của VNPost và KH bên ngoài. 2.2.2. Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng 2.2.2.1. Cơ sở dữ liệu  Nguồn thu thập thông tin KH: Nguồn thông tin KH của VNPost về cơ bản chủ yếu từ đội ngũ giao dịch viên, nhân viên tiếp thị bán hàng, bưu tá, cộng tác viên, đại lý Bưu điện ... được cập nhật hàng ngày, hàng tuần với hình thức giản đơn như: trên các ấn phẩm, phiếu yêu cầu sử dụng dịch vụ, sổ sách phát trả, sổ theo dõi KH bằng cách viết tay, hoặc được cập nhật vào hệ thống phần mềm khai thác dịch vụ.  Nội dung cơ sở dữ liệu KH của VNPost. Với khách hàng là cơ quan, doanh nghiệp nội dung thông tin chủ yếu gồm: tên cơ quan, doanh nghiệp, địa chỉ, điện thoại, loại dịch vụ, nhóm khách hàng, mức doanh thu, loại hình kinh doanh, người có quyền quyết định, tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình gồm các thông tin họ tên, địa chỉ, điện thoại, fax, email, doanh thu, loại KH. Dựa vào thông tin sơ cấp từ các nguồn thu thập về, Ban giá cước tiếp thị thực hiện phân nhóm KH dựa trên các tiêu chí về mức doanh thu mà KH mang lại cho VNPost. Để phân loại nhóm KH, VNPost đã đưa ra khung về mức doanh thu dịch vụ như sau : Từ 1.000.000đ đến 5.000.000đ/tháng Trên 5.000.000đ đến 15.000.000đ/tháng Trên 15.000.000đ đến 50.000.000đ/tháng Trên 50.000.000đ đến 100.000.000đ/tháng Trên 100.000.000đ/tháng 2.2.2.2. Chính sách Marketing - Truyền thông quảng cáo. Các hình thức quảng cáo của VNPost như: + Thư tiếp thị trực tiếp, thư quảng cáo (có địa chỉ hoặc không có địa chỉ) trong phạm vi toàn quốc, quảng cáo trên truyền hình, báo, internet, quảng cáo tấm lớn, hoạt động tài trợ. + Quảng cáo trên poster tại quầy giao dịch, biểu tượng các dịch vụ mới, dịch vụ truyền thống của ngành nhằm tạo không gian hấp dẫn, thu hút khách hàng, tạo cảm giác thoải mái, thuận lợi cho khách hàng đến sử dụng dịch vụ. Quảng cáo trên tờ rơi, ấn phẩm đặt tại các kênh phân phối, xe ôtô đi tuyến đường thư phát tờ rơi. - Thương hiệu. VNPost đã xây dựng và công bố logo, tầm nhìn, chiến lược cho riêng mình như: Logo của VNPost: Tầm nhìn: Trở thành doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Bưu chính Chuyển phát, Tài chính bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Là sự lựa chọn tốt nhất cho khách hàng. Phát triển bền vững kinh doanh có hiệu quả. Tuy nhiên việc nhận diện thương hiệu chưa được rộng rãi trong các hoạt động quảng bá, truyền thông. Tại các điểm giao dịch vẫn treo các biển hiệu VNPT, lôgo, sologan cũ. Tuy nhiên việc nhận diện thương hiệu của VNPost nói riêng và VNPT vẫn có rất nhiều bất cập như: bảng nội quy cũ nát, poster treo tại điểm giao dịch bị bong, nơi làm việc rất bừa bộn, GDV không mặc đồng phục, đeo thẻ, phong cách nhân viên thiếu chuyên nghiệp. - Quan hệ công chung: VNPost đã tích cực trong việc hoạt động nhân đạo, từ thiện, tài trợ, tri ân khách hàng. - Khuyến mại: Hàng năm có các chương trình khuyến mại để động viên khách hàng sử dụng các dịch vụ. - Hoạt động nghiên cứu thị trường: VNPost đã thực hiện nghiên cứu thị trường, tìm hỉểu nhu cầu khách hàng và khơi dậy nhu cầu sử dụng dịch vụ bưu chính của khách hàng, hướng tới kinh doanh các dịch vụ mang lại hiệu quả, thu hút được khách hàng lớn 2.2.2.3. Chăm sóc KH Thứ nhất, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Thứ hai, VNPost và Công ty cổ phần Truyền thông Quảng cáo Bưu chính (MediaPost) đã bắt tay hợp tác. Thứ 3, Thành lập trung tâm chăm sóc khách hàng qua hệ thống call centren Thứ 4, Chăm sóc khách hàng trước khi cung cấp, trong khi cung cấp và sau khi cung cấp dịch vụ. Thứ 5, Thiết kế các dịch vụ mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng lớn. 2.2.2.4. Hệ thống tiếp nhận và giải quyết khiếu nại của khách hàng Bộ phận giải quyết chính là đội ngũ giao dịch viên, phòng nghiệp vụ Bưu điện tỉnh/thành. Nội dung hính khiếu nại gồm: Khiếu nại về chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ, cước phí dịch vụ và các khiếu nại khác. 2.2.3. Công nghệ CRM VNPost chưa có phần mềm riêng biệt cho công tác CRM mà các thông tin, dữ liệu khách hàng khai thác trên các phần mềm khai thác dịch vụ như: nhóm khách hàng sử dụng vụ tài chính thì được quản lý phần mềm CT2003, phần mềm khai thác chuyển phát nhanh – EMS, phần mềm khai thác dịch vụ Bưu kiện – BK2007 phần mềm hỗ trợ công tác điều chuyển luồng tiền – CFM. 2.2.4. Khách hàng bên trong của VNPost VNPost có nhóm khách hàng bên trong gồm: Nhóm khách hàng lao động trực tiếp trên dây chuyền cung ứng dịch vụ, nhóm khách hàng là những nhà quản trị. nhóm khách hàng là những bộ phận phòng ban không trực tiếp cung ứng dịch vụ. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh dịch vụ mang tính chất dây truyền nên khách hàng bên trong của VNPost có mối quan hệ mật thiết với nhau, bộ phận này sẽ ảnh hưởng tới bộ phận khác. 2.3. Đánh giá chung hoạt động CRM tại VNPost 2.3.1. Những kết quả đạt được Thứ nhất, Tư duy kinh doanh lấy KH làm trung tâm, chủ động tìm kiếm, KH. VNPost quản lý khách hàng theo cơ sở phân cấp quản lý, đảm bảo tất cả các khách hàng của VNPost đều được chăm sóc chu đáo. VNPost xây dựng hệ thống khách hàng thân thiết và thực hiện chế độ chăm sóc đặc biệt. Đưa ra chính sách quản lý quan hệ KH. Thứ hai, Thực hiện tin học hoá trong quá trình khai thác dịch vụ nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ. Đồng thời thực hiện quản lý thông tin KH trên ứng dụng tin học thay thế dần dần cho phương pháp theo dõi thủ công trước đây. Thứ 3, Trên cơ sở nghiên cứu thị trường, đặt mục tiêu duy trì và khai thác sâu hơn vào thị trường hiện tại, VNPost đã đưa ra nhiều dịch vụ mới phù hợp với tình hình thực tế thị trường, có dịch vụ đặc biệt dành cho KH lớn mang lại giá trị cao. Thứ 4, Hiện nay mức cước của một số dịch vụ cốt lõi bưu chính tương đối thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, lợi thế về mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc; vị trí của các điểm giao dịch thuận tiện giao thông, đông dân cư; chất lượng dịch vụ nâng cao, thời gian toàn trình được rút ngắn đã thu hút được nhiều KH. Thứ 5, Xác định được tầm quan trọng của đội ngũ, VNPost đã thành lập trung tâm đào tạo nghiệp vụ năm 2011. 2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân Bên cạnh những kết quả đã đạt được về công tác quản trị quan hệ KH, VNPost còn có một số hạn chế cần phải khắc phục như sau: Thứ nhất, VNPost chưa có chiến lược KH cụ thể, thống nhất, đồng bộ cho toàn thể các đơn vị trong ngành. Nguyên nhân hạn chế này là do VNPost mới chia tách, nên VNPost đang tập trung giải quyết các vấn đề về tổ chức lại bộ máy, tái cơ cấu các bộ phận chứa năng để duy trì các hoạt động kinh doanh. VPost chưa có trung tâm KH, mà bộ phận KH thường mang tính chất kiêm nhiệm. Thứ hai, hoạt động CRM của VNPost vẫn dựa vào nhân lực là chính, nên rất khó khăn trong việc phát triển CRM quy mô lớn. Trong khi đó, thị trường dịch vụ Bưu chính Việt Nam đang ngày càng mở rộng với sự gia nhập và cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp mới. Hoạt động CRM chủ yếu là giao tiếp trực tiếp với khách hàng tại quầy giao dịch, tại địa chi KH. Các hình thức giao dịch khác như điện thoại, E-mail và Website vẫn còn rất hạn chế, giao dịch còn mang nặng tính giấy tờ, thủ tục, chưa thực sự tạo thuận lợi cho khách hàng, trình độ học của giao dịch viên, nhân viên bán hàng còn yếu. Thứ 3. Ảnh hưởng có cơ chế kinh doanh cũ, KH đã ấn tượng với bưu điện là doanh nghiệp độc quyền, VNPost hướng tới KH thì gặp khó khăn rất lớn là xoá bỏ ấn tượng không tốt của KH về Bưu điện trước đây, đồng thời thực hiện xây dựng hình ảnh những người phục vụ tận tuỵ với KH. Công tác quản lý còn bộc lộ nhiều vấn đề bất cập như: việc triển khai các giải pháp và định hướng kinh doanh còn chậm, thiếu thống nhất; thụ động trong quản lý, thiếu thực tiễn; thông tin về cạnh tranh, phân tích dự báo còn yếu; kiểm tra, kiểm soát chưa được tổ chức thường xuyên; kỷ luật trong điều hành chưa thực hiện nghiêm túc. Thứ 4, Chất lượng dịch vụ chậm được cải thiện. Việc phát triển thị trường, đa dạng hóa dịch vụ ở nhiều nơi còn thiếu sự tích cực và chủ động, chưa khai thác hết tiềm năng thị trường, thế mạnh của đơn vị, đặc biệt ở những địa bàn kinh tế trọng điểm. Các dịch vụ chưa được thiết kế chuyên biệt hướng tới khách hàng, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, đặc biệt là các khách hàng lớn; nhiều dịch vụ kinh doanh còn lỗ như dịch vụ thư, phát hành báo chí, DataPost. Chất lượng phục vụ còn nhiều bất cập, đặc biệt khâu giao tiếp với KH. Thái độ phục vụ của giao dịch viên tại các điểm giao dịch còn thiếu lịch sự như: giao dịch viên còn ăn uống trong lúc giao tiếp với khách hàng, không đeo thẻ, thái độ và tác phong thiếu nghiêm túc, không thân thiện với KH, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng và chăm sóc KH yếu, việc bố trí quầy giao dịch chưa khoa học. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực bưu chính lại làm rất tốt chất lượng phục vụ như: Bưu chính Viettel, SG Post, TNT. Thứ 5, Quy trình khai thác và hệ thống quản lý một số dịch vụ, quản lý tài chính, nhất là việc kiểm tra, kiểm soát của tất cả các cấp quản lý trên mạng lưới không thường xuyên, vẫn còn những khiếm khuyết, tạo kẽ hở để nhân viên biến chất dễ dàng trục lợi, chiếm dụng tiền, tài sản của khách hàng, Nhà nước. Thứ 6, Đặc điểm của dịch vụ Bưu chính quá trình sản xuất gắn với quá trình tiêu thụ, sản phẩm mang tính vô hình nên sự tham gia của KH vào quá trình tạo giá trị dịch vụ là điều tất yếu. Trong quá trình cung ứng và tiêu dùng dịch vụ bưu chínhthì vai trò của khách hàng được thể hiện dưới 3 góc độ đó là: người tiêu dùng dịch vụ, người tham gia tạo ra dịch vụ và người kiểm soát dịch vụ. Như vậy, sự tham gia của KH vào khai thác dịch vụ Bưu chính là rất quan trọng. Tuy nhiên, VNPost chưa thực hiện quản lý sự tham gia của KH vào khai thác dịch vụ, mới đang dừng ở phần KH là người tiêu dùng dịch vụ nên chỉ cung cấp dịch vụ theo một chiều, chưa khai thác và tận dụng hết tiềm năng từ KH để đưa ra dịch vụ hoàn hảo, đáp ứng tốt nhu cầu của KH. Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VNPOST 3.1. Phương hướng hoạt động kinh doanh tại VNPost 3.1.1. Môi trường kinh doanh giai đoạn 2013-2015 Trong lĩnh vực bưu chính Việt Nam hiện nay có 44 doanh nghiệp Bưu chính và các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài tham gia kinh doanh theo cam kết gia nhập của WTO. Như vậy, VNPost và các doanh nghiệp Bưu chính trong nước đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Bên cạnh đó, hành lang pháp lý cho hoạt động kinh doanh ngành Bưu chính được hoàn thiện. 3.1.2. Phương hướng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013-2015 VNPost phấn đấu đến năm 2015, thực hiện được mục tiêu: Tiếp tục dẫn đầu về chất lượng, thị phần và sự hài lòng của khách hàng, năm 2013, VNPost có thể tự cân bằng thu chi. Các chỉ tiêu định hướng: - Tổng doanh thu: 25.394 tỷ đồng, trong đó Công ty mẹ đạt 18.625 tỷ đồng. - Thị phần dịch vụ bưu chính chuyển phát: trên 60%, đạt 15..572 tỷ đồng - Cân bằng thu chi và bước đầu có lợi nhuận - Năng suất lao động: 250-300 triệu đồng/người/năm. - Tỷ suất lợi nhuận bình quân trên vốn đầu tư tại các công ty con: 12%. 3.2. Một số giải pháp đẩy mạnh quản trị quan hệ KH tại VNPost 3.2.1. Giải pháp về chiến lược KH 3.2.1.1. Hoàn thiện mô hình kinh doanh theo định hướng khách hàng Tổ chức kinh doanh định hướng KH thực hiện theo mô hình: tập trung và phân tán: - Tập trung tại Trung tâm KH có nhiệm vụ xây dựng chiến lược, chính sách đối với khách hàng toàn hệ thống, nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, nghiên cứu thị trường tại các vùng thị trường trọng điểm nhằm ban hành các chính sách phù hợp. Triển khai công tác tiếp thị trực tiếp các khách hàng lớn; tiếp tục theo dõi, điều chỉnh mức trích thưởng, chiết khấu phù hợp với tình hình cạnh tranh trên thị trường. Xây dựng, rà soát, điều chỉnh giá cước các dịch vụ phù hợp với điều kiện thị trường; trình Nhà nước phương án điều chỉnh giá cước dịch vụ bưu chính phổ cập, BCCI, phát hành báo chí. - Phân tán tại các đơn vị phụ thuộc là các Bưu điện tỉnh/thành phố. Các phòng khách hàng hay phòng nghiệp vụ tại Bưu điện tỉnh/thành phố có trách nhiệm cụ thể hoá các chiến lược của Tổng công ty. Như vậy, theo mô hình này thì các vấn đề về chính sách KH sẽ được thực hiện từ trên xuống, các đơn vị trong toàn mạng lưới thực hiện đồng bộ, thống nhất. KH dễ nhận biết giá trị dịch vụ mà VNPost đã tạo cho KH. Các đơn vị thuộc VNPost cũng dễ dàng thực hiện được các cam kết với KH về chất lượng dịch vu, các đơn vị có thể hỗ trợ nhau trong, chia sẻ tài nguyên trên toàn mạng lưới. 3.2.1.2 Thu thập, phân tích thông tin khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Thường xuyên hoặc định kỳ tiến hành phân tích và phân loại khách hàng theo tiêu chí phân loại khách hàng. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của VNPost, để có đối sách phù hợp nhằm duy trì, giữ vững mối quan hệ với khách hàng, mở rộng và phát triển khách hàng mới. VNPost kinh doanh trên chính nguồn thông tin khách hàng bằng cách cung cấp cho các doanh nghiệp khác thực hiện chiến dịch “bưu chính marketing”. Bán hàng chéo (cross sell) và bán hàng nâng cấp (up - sell). 3.2.1.3. Phân loại khách hàng Phân loại khách hàng VNPost dựa vào hai yếu tố là: giá trị hiện tại và lòng trung thành của khách hàng. Sau khi cho điểm của từng yếu tố thì tổng hợp điểm và phân loại khách hàng nêu Bảng 3.3. Bảng 3.3: Quy định xếp loại khách hàng Tổng điểm Xếp loại khách hàng >= 2,6 A < 2,6 và >= 2,15 B < 2,15 và >= 1,6 C < 1,6 D (Nguồn: Tổng công ty Bưu chính Việt Nam) 3.2.1.4. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng - Chính sách chăm sóc khách hàng: đối với mỗi nhóm khách hàng sẽ có chiến lược chăm sóc riêng, cụ thể: