Tài liệu Quản trị nhân lực tại công ty viễn thông quốc tế (vti)

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG --------------------------------------- Bùi Thị Minh Thùy QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ (VTI) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ HÀ NỘI – NĂM 2013 Luận văn được hoàn thành tại: HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG Người hướng dẫn khoa học: TS. Vũ Trọng Phong Phản biện 1: …………………………………………………… Phản biện 2: …………………………………………………… Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Vào lúc: ....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm ............... Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nhân lực (NL) đều được thừa nhận là một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp. Do đó các quốc gia đều đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển con người phục vụ yêu cầu của hiện tại và tương lai. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, một thực tế đặt ra cho Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI) là phải làm tốt công tác quản lý lao động và sử dụng lao động có hiệu quả là hết sức quan trọng. Làm tốt công tác này là điều kiện để nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của đơn vị, là nền tảng vững chắc góp phần quan trọng vào quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Với những lý do trên, tác giả đó lựa chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI)” làm nội dung nghiên cứu luận văn cao học thạc sỹ quản trị kinh doanh. 2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Đã có nhiều nghiên cứu liên quan đến quản trị nhân lực của các doanh nghiệp với tính chất và quy mô khác nhau tuy nhiên vẫn còn mang tính bao quát, chung chung, chưa đi sâu vào thực tế của doanh nghiêp. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1 Mục đích của đề tài 2 Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI). 3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu Đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ cơ bản sau : - Hệ thống hoá cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI); chỉ ra những thành công và hạn chế chủ yếu trong vấn đề này. - Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI) trong giai đoạn tới. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nhân lực tại Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI). Phạm vi nghiên cứu của đề tài chủ yếu là thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI) trong những năm gần đây. 5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng tổng thể các phương pháp nghiên cứu thích hợp, trong đó coi trọng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, hệ thống và khái quát hóa trong đánh giá phân tích, tổng hợp các vấn đề có liên quan tới nội dung nghiên cứu. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục luận văn kết cấu gồm 3 chương. Chương 1: Những vấn đề cơ bản về quản trị nhân lực 3 Chương 2 : Thực trạng về quản trị nhân lực tại Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI) Chương 3 : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI) Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực 1.1.1. Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực Nhân lực được nhìn nhận từ nhiều góc độ khác nhau: + Theo nghĩa rộng: nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương đã được chuẩn bị ở mức độ nào đó, có khả năng huy động vào quá trình phát triển KTXH của đất nước. + Theo nghĩa hẹp: nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế quốc dân (hay còn gọi là dân số hoạt động kinh tế), nghĩa là bao gồm những người trong độ tuổi nhất định nào đó, có khả năng lao động, thực tế đang có việc làm và những người thất nghiệp. Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinhd oanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong 4 cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. 1.1.3. Sự khác nhau giữa quan điểm truyền thống và quan điểm hiện đại về quản trị nhân lực Quản lý nhân lực hiện đại có chức năng rộng hơn quản lý nhân sự truyền thống. Quản trị nhân lực truyền thống thiên về quản lý cá nhân, quản lý họ một cách tuyệt đối; Quản lý nhân lực hiện đại coi việc đào tạo và giáo dục thường xuyên. Quản lý nhân lực hiện đại thì thông qua thực hiện nhiều chức năng quản lý mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức. Quản lý nhân lực truyền thống tiến hành việc quản lý cán bộ, công nhân viên về nhân bản. Quản lý nhân lực hiện đại coi cán bộ, công nhân viên là “Người xã hội”, khác với quản lý nhân sự coi cán bộ, công nhân viên là “người kinh tế”. 1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực trong doanh nghiệp * Môi trường bên ngoài: Tình hình phát triển kinh tế xã hội; Chính trị; Công nghệ - kỹ thuật, thông tin; Yếu tố văn hóa xã hội: * Môi trường bên trong: Môi trường bên trong bao gồm: các yếu tố như sứ mạng/ mục đích của tổ chức, chính sách, chiến lược của tổ chức, bầu không khí văn hóa, cổ đông và công đoàn của tổ chức. 1.2 Nội dung của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 5 1.2.1. Các quan điểm về quản trị nhân lực - Trường phái cổ điển - Trường phái tâm lý - xã hội (các mối quan hệ con người) - Trường phái hiện đại (khai thác các tiềm năng con người) 1.2.2 Nội dung của hệ thống quản trị nhân lực Phân tích và thiết kế công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng. Lập kế hoạch nhân lực Kế hoạch NL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NL của DN trong tương lai. Thu hút và tuyển dụng NL Tuyển mộ nhân viên là quá trình thu hút những người có khả năng đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NL của doanh nghiệp. Tạo động lực làm việc cho người lao động Điều kiện lao động luôn là một trong những yếu tố quan trọng mà các DN cần quan tâm đến. Tổ chức quá trình lao động Bố trí lao động bao gồm các hoạt động : Định hướng Thuyên chuyển - Đề bạt - Xuống chức - Thôi việc. Đánh giá năng lực thực hiện công việc 6 Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động. Trả công và đãi ngộ lao động Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn. Giải quyết các mối quan hệ lao động Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người với người. Các mối quan hệ đó liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau và đó chính là quan hệ lao động. Chương 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ (VTI) 2.1 Tổng quan về Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI) 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tên doanh nghiệp : Công ty Viễn thông Quốc tế Tên giao dịch quốc tế : Vietnam Telecom International (VTI) Địa chỉ : 97 Nguyễn Chí Thanh – Ba Đình – Hà Nội Thực hiện theo chủ trương mở rộng và phát triển mạng thông tin Viễn thông Việt Nam của VNPT, trong đó lấy Viễn thông quốc tế làm trọng tâm, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và để đón đầu cho hội nhập, ngày 31/3/1990, Công ty Viễn thông Quốc tế được thành lập theo Quyết định số 374/QĐ - TCBĐ của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện nay là Bộ Thông tin và Truyền thông, với 7 tư cách là doanh nghiệp Nhà nước và là một trong 67 đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc VNPT, hoạt động trong lĩnh vực viễn thông quốc tế. 2.1.1 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI) Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, khai thác mạng lưới, dịch vụ Viễn thông quốc tế ở Việt Nam và cho thuê kênh Viễn thông quốc tế để kinh doanh và phục vụ theo quy hoạch, kế hoạch và phương hướng phát triển do VNPT giao. 2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức Là một đơn vị hoạt động kinh doanh có quy mô lớn, để thực hiện chức năng, nhiệm vụ và đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị mình, bộ máy quản lý của Công ty Viễn thông Quốc tế được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng, các bộ phận sản xuất là ba Trung tâm Viễn thông quốc tế có cơ cấu, nhiệm vụ cụ thể phân bố trên ba miền lãnh thổ. Các phòng ban chức năng được tập trung chuyên sâu theo các lĩnh vực quản lý, qua đó làm nhiệm vụ tham mưu giúp ban giám đốc điều hành công việc sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả. Bộ phận trực tuyến là các Trung tâm trực tiếp nhận sự chỉ đạo từ Ban giám đốc, đảm bảo sự thống nhất trong lãnh đạo và quản lý. Giữa các phòng ban, các đơn vị sản xuất, đơn vị sự nghiệp của Công ty có sự giúp đỡ và tạo điều kiện cho nhau hoàn thành tốt nhiệm vụ. 8 2.2. Khái quát về hoạt động sản xuấtt kinh doanh của Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI) 2.2.1. Kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh của Công ty Viễn thông Quốc tế(VTI) Bảng 2.1-Tình hình hoạt động kinh doanh 2008 - 2012 của VTI Đơn vị: tỷ đồng T Chỉ tiêu T 2008 2009 2010 2011 2012 1.573 1.830 1.921 2.011 2.173 1. Doanh thu phát sinh 2. Doanh thu được hưởng 688 605 617 753 720 3. Tổng chi phí 597 537 546 699 642 4. Lợi nhuận 91 68 71 54 78 (Nguồn: Tổng hợp báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty VTI – Quý I/2013) Qua bảng 2.1 cho thấy được giai đoạn năm 2009 là thời điểm VTI đang có mức tăng doanh thu mạnh nhất, Nhưng từ năm 2010 cho đến nay, doanh thu tuy có tăng nhưng tốc độ lại có xu hướng giảm. Doanh thu phát sinh tại Công ty là rất lớn nhưng do phải phân chia về cho nhiều đơn vị, đồng thời phải nộp doanh thu chênh lệch về VNPT nên doanh thu cước được hưởng của VTI giảm đi đáng kể. Tổng chi phí của Công ty trong giai đoạn 2010 – 2012 có xu hướng tăng dần do VTI phải mở rộng đầu tư thêm nhiều thiết bị, công nghệ, kỹ thuật mới, chi phí cho quảng cáo nhằm tăng sức cạnh tranh với đối thủ. 9 2.2.2. Thực trạng lao động tại Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI) Tổng số lao động thực tế tính đến 01/01/2012 của VTI là 1703 người, trong đó số lao động nữ là 483 người và số lao động nam là 1220 người. 2.2.1.1. Quy mô lao động Quy mô lao động của VTI năm 2011 so với năm 2010 có tăng nhưng tốc độ tăng không đáng kể, cụ thể tăng 2,5%. Đến 2012, số lượng lao động vẫn tăng nhưng tốc độ tăng còn thấp hơn chỉ 1,8%. 2.3.1.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Theo số liệu bảng 2.3, lao động có tuổi đời trung bình từ 25 tuổi đến 45 tuổi chiếm 89,3%. Nhìn chung cơ cấu lao động theo độ tuổi, ngành nghề là tương đối hợp lý. Số lượng CBCNV có độ tuổi dưới 45 tuổi chiếm đại đa số. Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2012 Cơ cấu lao động theo độ tuổi Độ tuổi Từ 25 – 35 Từ 35 – 45 Từ 45 –60 Tổng Tổng Nữ Nam Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ người (%) người (%) người (%) 928 54,4% 149 8,8% 468 27,5% 595 34,9% 187 11,0% 485 28,5% 180 10,7% 147 8,6% 267 15,6% 1.703 100% 483 28,4% 1.220 71,6% (Nguồn : Phòng TCCBLĐ VTI – Quý I/2013) 10 2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI) 2.3.1. Công tác phân tích công việc Hiện tại, chỉ mới có công việc sản xuất trực tiếp là được VTI phân tích cụ thể và có bài bản. Với phương pháp phân tích là “quan sát tại nơi làm việc” đã hình thành các bản mô tả công việc cụ thể và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công việc hay nhóm công việc thuộc khối này. Từ đó, VTI đã thực hiện tốt các công việc như: xác định được lao động định biên, phân phối thu nhập, năng suất lao động của từng loại sản phẩm dịch vụ và các vấn đề đào tạo, trả lương. Tuy nhiên với công việc thuộc khối lao động gián tiếp thì chỉ tiến hành liệt kê nội dung công việc thực hiện một cách sơ sài. Bằng cách là mỗi người tự liệt kê ra các công việc của mình, theo mẫu in sẵn (gồm: họ tên, chức danh, bộ phận công tác, nội dung công việc thực hiện hàng ngày). 2.3.2. Công tác hoạch định nhân lực Hiện tại công tác hoạch định nhân lực được giao cho bộ phận kế hoạch thuộc phòng kế hoạch thực hiện, chủ yếu là để báo cáo với cơ quan chủ quản và mới chỉ dừng lại về mặt số lượng. Mặt khác, sự phối hợp giữa bộ phận nhân sự và các khâu khác trong công ty như kinh doanh, sản xuất và đầu tư chưa được tốt cho nên khi phát sinh nhu cầu nhân sự thì phòng TCCBLĐ hoàn toàn bị động. Công tác hoạch định nhân lực trong VTI cần phải được thực hiện bài bản và chi tiết hơn để Công ty có được một chiến lược nhân sự rõ ràng để có thể ứng phó với những thay đổi trong tương lai. 11 2.3.3. Công tác tuyển dụng nhân lực 2.3.3.1. Nguyên tắc và quy trình tuyển dụng Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân lực tại VTI được thực hiện dựa trên cơ sở kế hoạch bổ sung chỉ tiêu lao động hàng năm do phân bổ cho VTI. Các chức danh cần tuyển dụng cụ thể sẽ căn cứ vào nhu cầu thực tế. Việc tuyển dụng lao động được thực hiện theo quy định của Bộ luật lao động, Luật doanh nghiệp Nhà nước và quy chế tuyển dụng lao động của VNPT. Quy trình tuyển dụng cụ thể như sau: Lập và trình kế hoạch tuyển dụng. Thông báo tuyển dụng, tiếp nhận, sơ tuyển hồ sơ đăng ký dự tuyển. Sau khi đã có kế hoạch tuyển dụng, Công ty hoặc các đơn vị trực thuộc được ủy quyền) thông báo số lượng, chức danh lao động cần tuyển dụng, tiêu chuẩn, yêu cầu đối với lao động. - Tiếp nhận hồ sơ. - Sơ tuyển hồ sơ dự tuyển (những hồ sơ không đáp ứng tiêu chuẩn sẽ bị loại). - Tổ chức thi tuyển, gồm 2 vòng thi, nếu đạt vòng 1 sẽ tiếp tục thi vòng 2. Nội dung thi vòng 1: phỏng vấn sơ bộ Nội dung thi vòng 2: bao gồm 2 phần thi viết và thi vấn đáp. Thi viết: theo từng chuyên môn cần tuyển, ngoại ngữ, thực hành vi tính. Thi vấn đáp: chuyên môn, ngoại ngữ, ứng xử, hiểu biết xã hội, các câu hỏi tình huống. 2.3.3.2. Tiêu chuẩn tuyển dụng Tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn được đánh giá cao nhất, kế tiếp là ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức, ngoại hình, hoạt động văn 12 thể mỹ… Tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng phần lớn chỉ được xây dựng theo đối tượng (như kỹ sư, công nhân…) mà rất ít được xây dựng theo công việc, chức danh cụ thể. Đối tượng tuyển dụng là tất cả những người có trình độ chuyên môn, nghề nghiệp phù hợp với yêu cầu công việc cần tuyển của VTI. Nhưng thực tế cho thấy phần lớn lao động được tuyển dụng là con em CBCNV trong Ngành hoặc trong VTI. Tuyển dụng từ các ứng viên tự đến xin việc rất ít, tuyển dụng thông qua việc đăng quảng cáo thì rất hiếm còn thông qua cơ quan môi giới việc làm là không có. VTI tuyển dụng lao động từ hai nguồn: nội bộ VTI và bên ngoài VTI. Việc tuyển chọn vị trí lãnh đạo, VTI đã xây dựng quy chế dựa theo Quy chế cán bộ của Tập đoàn BCVT Việt Nam. Trong đó quy định rõ các tiêu chuẩn cho các vị trí lãnh đạo không chỉ đòi hỏi trình độ tối thiểu là Đại học mà còn phải có trình độ về chính trị, ngoại ngữ… đặc biệt phải có thâm niên trong Ngành. 2.3.4. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 2.3.4.1. Cơ chế quản lý và hình thức đào tạo Hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ và nhu cầu phát triển SXKD, VTI lập kế hoạch đào tạo nhân sự cho năm sau, bao gồm: kế hoạch bồi dưỡng đào tạo lại, đào tạo ngắn hạn, dài hạn, bồi dưỡng nâng bậc… nhằm bổ sung kiến thức ngành nghề, cập nhật kiến thức mới, nâng cao trình độ theo yêu cầu công tác cho CBCNV, tạo ra đội ngũ năng động để bắt kịp tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại. 2.3.4.2. Tổ chúc tuyển chọn cán bộ đi đào tạo Căn cứ vào nhu cầu, chương trình và kế hoạch đào tạo, kinh phí đào tạo, Giám đốc VTI chỉ đạo, cân đối, lập kế hoạch tuyển 13 sinh, triển khai chương trình đào tạo hàng năm. Tuy nhiên, kết quả cho thấy chưa đến 50% các đơn vị lập và thực hiện theo kế hoạch đào tạo do đơn vị xây dựng hàng năm; các đơn vị tham gia các lớp đào tạo theo thông báo, chỉ đạo của VTI là chính. 2.3.4.3. Kinh phí đào tạo Kinh phí đào tạo được trích từ các nguồn sau: kinh phí đào tạo của Công ty; của Tập đoàn BCVT; ngân sách Nhà nước cấp cho công tác đào tạo; kinh phí của các dự án hợp tác; kinh phí tham quan, đào tạo theo các hợp đồng mua sắm thiết bị; các học bổng và đài thọ của các tổ chức, Công ty, Chính phủ trong và ngoài nước… Số liệu dưới đây cho thấy phần nào về mức độ đầu tư trong công tác đào tạo phát triển nhân lực của VTI. Bảng 2.5: Chi phí dành cho đào tạo tại VTI Đơn vị: triệu đồng Hình thức 2007 2008 2009 2010 2011 2012 đào tạo Trong nước 2233 2445 2678 2810 3132 3480 Ngoài nước 1811 2220 2553 2460 2678 2892 (Nguồn: Báo cáo thống kê công tác đào tạo của Công ty VTNQuý I/2013) Qua Bảng 2.5 thì chi phí đào tạo nhân lực tăng qua hàng năm từ năm 2007-2012; bình quân chi phí đào tạo là hơn 5290 triệu/năm. Với mức chi phí hàng năm như trên thì kinh phí đào tạo hiện nay là tương đối hợp lý. 2.3.4.4. Quyền lợi và trách nhiệm của CBCNV được cử đi đào tạo Đối với các trường hợp đào tạo dài hạn, CBCNV vẫn được hưởng mọi chế độ về lương, thưởng, phụ cấp như thời gian công tác. 14 Được thanh toán công tác phí, tiền thuê chỗ ở theo quy định hiện hành của VTI và Nhà nước. 2.3.5. Chính sách phân phối quỹ lương, quỹ khen thưởng VNPT quyết định quỹ lương của VTI dựa trên nguyên tắc phân phối theo lao động, căn cứ vào năng suất chất lượng, hiệu quả của công việc và kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Bảng 2.6 Thu nhập bình quân người lao động VTI Đơn vị tính: triệu đồng/tháng Năm 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Lương bình 5,9 6,4 6,7 7,3 8,1 8,4 quân (Nguồn : Phòng TCCBLĐ VTI – Quý I/2013) Số liệu ở Bảng số 2.6 cho thấy mức thu nhập của CBCNV qua các năm tăng đều và tương đối ổn định phù hợp với nhu cầu đời sống ngày càng tăng. 2.3.6. Môi trường và điều kiện làm việc Là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động lâu năm, với sự lãnh đạo của Đảng bộ Công ty và hoạt động mạnh mẽ của các tổ chức Công đoàn, đoàn thanh niên đã tạo nên phong cách quản lý “tôn trọng lẫn nhau”, bầu không khí làm việc thân thiện, thoải mái, ý thức tổ chức kỷ luật cao, CBCNV nể trọng lãnh đạo. Nhân viên hòa đồng, sẵn sàng giúp đỡ và hỗ trợ nhau trong công việc. 2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI) 2.4.1. Ưu điểm Trong công tác phân tích công việc: 15 VTI phân tích cụ thể và có bài bản công việc sản xuất trực tiếp, qua đó VTI đã thực hiện tốt các công việc như: xác định được lao động định biên, phân phối thu nhập, năng suất lao động của từng loại sản phẩm dịch vụ và các vấn đề đào tạo, trả lương. Trong công tác tuyển dụng lao động: VTI đã tiến hành xây dựng và ban hành áp dụng “Quy chế tuyển dụng lao động” trong toàn công ty. Quy chế tuyển dụng đã quy định chi tiết cho các hình thức tuyển dụng. Trong mỗi hình thức xét tuyển đều quy định rõ đối tượng áp dụng; cách thức tổ chức thực hiện. Trong công tác sử dụng nhân lực: Công tác phân công sắp xếp cán bộ tương đối hợp lý, sự hợp lý thể hiện qua số lượng và chất lượng người ở từng phòng ban, chi nhánh và Trung tâm. Số lượng và chất lượng cán bộ hiện tại về cơ bản đã đáp ứng được phần lớn yêu cầu khối lượng công việc của Công ty. Trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực: Đã xây dựng được kế hoạch đào tạo hàng năm trong đó đã xác định được nhu cầu đào tạo; mục tiêu đào tạo … làm căn cứ thực hiện triển khai. Các phương pháp đào tạo khá đa dạng phù hợp với thực tiễn: Đào tạo tập huấn tại đơn vị; Đào tạo tập huấn ngoài đơn vị như cử đi học cao học, học tại nước ngoài, tham gia tập huấn hội thảo trong và ngoài nước … Hàng năm đơn vị đã bố trí một lượng kinh phí nhất định cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Trong chính sách phân phối quỹ lương, quỹ khen thưởng 16 VTI đã xây dựng và ban hành quy chế tiền lương. Quy chế được xây dựng trên cơ sở khoa học và phù hợp với thực tiễn đặc thù của công việc, góp phần tạo động lực lao động , tăng năng suất và hiệu quả lao động trong cán bộ công nhân viên. Trong môi trường và điều kiện làm việc: Môi trường và điều kiện làm việc của VTI khá tốt. CBCNV được trang bị đầy đủ cũng như hướng dẫn về an toàn lao động và PCCN. CBCNV được tổ chức khám sức khỏe thường xuyên và định kỳ. 2.4.2. Hạn chế Trong công tác phân tích công việc: VTI chưa có một hệ thống phân tích công việc bài bản và đồng bộ, còn hơn 50% số lượng công việc chưa được phân tích cụ thể (cụ thể là hoạt động sản xuất gián tiếp). Trong công tác hoạch định nhân lực: Công tác hoạch định nhân lực của Công ty còn chưa tốt, chưa có các chiến lược, dự báo lâu dài cho nhân lực của Công ty. Sự phối hợp giữa các phòng ban trong hoạt động này chưa thực sự hiệu quả. Trong công tác tuyển dụng nhân lực: VTI đã thực hiện chế độ thi tuyển và xét chọn, các chế độ ưu tiên xét tuyển. Tuy nhiên việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể cho từng vị trí chỉ mang tính tự phát, không đồng bộ. VTI thường bị động và không xây dựng được kế hoạch cụ thể về nhu cầu cần tuyển dụng, hầu hết các đơn vị chỉ dự báo được nhu cầu ngắn hạn. Việc chỉ đề bạt, bổ nhiệm cán bộ trong nội bộ VTI có nhược điểm là không thu hút được nhân tài, những quản trị gia cao cấp từ bên ngoài. 17 Trong công tác sử dụng nhân lực: Một số cán bộ chưa sắp xếp đúng chuyên môn đào tạo, năng lực sở trường nên trong quá trình công tác chưa phát huy hết khả năng, năng suất lao động. Một số cán bộ thuyên chuyển công tác sau khi được bổ nhiệm chưa phát huy hết năng lực quản lý như kỳ vọng. Trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực: Hiệu quả đào tạo là quan trọng nhưng chưa được VTI quan tâm với mục đích trả lương khoán cho người lao động. Một số chương trình đào tạo không tương xứng so với kết quả thu được. Chưa có công tác đánh giá hiệu quả sau mỗi khóa đào tạo. Chưa có kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực dài hạn, mới chỉ thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn và còn mang tính tự phát, bị động. Trong chính sách phân phối quỹ lương, quỹ khen thưởng VTI là doanh nghiệp nhà nước nên cũng không tránh khỏi việc các mức lương được xây dựng cứng nhắc theo quy định của Nhà nước và của VNPT; chưa xây dựng được chế độ lương thưởng đặc biệt cho một số chức danh, chẳng hạn: chuyên viên cao cấp về kỹ thuật để khuyến khích họ công tác lâu năm. Hệ số phức tạp công việc thường cố định trong thời gian dài, chỉ thay đổi trong những trường hợp đặc biệt như: chuyển chức danh, có thành tích đặc biệt hay bị vi phạm kỷ luật. Công tác đánh giá thành tích tập thể tương đối bài bản tuy nhiên việc đánh giá thành tích cá nhân không được Công ty quan tâm nhiều, chỉ mang tính hình thức. 18 Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ (VTI) 3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI) 3.1.1. Định hướng phát triển nhân lực của Tập đoàn Trong thời gian tới VNPT cần có kế hoạch “đi tắt, đón đầu” trong việc đào tạo và xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn lành nghề, có khả năng tiếp cận, nắm vững, làm chủ công nghệ, kỹ thuật tiên tiến, hiện đại; có trình độ về quản lý kinh tế thị trường nhiều thành phần trong môi trường kinh tế mở hội nhập. 3.1.2. Mục tiêu phát triển nhân lực của Công ty Viễn thông Quốc tế VTI Trong những năm sắp tới trong hoạt động quản trị nhân sự VTI hoàn thiện tôt các nội dung phù hợp với nhu cầu phát triển của đơn vị. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Quốc tế (VTI) 3.2.1. Nhóm giải pháp thu hút nhân lực 3.2.1.1. Tổ chức phân tích công việc VTI cần duy trì phương pháp phân tích trực quan tại nơi làm việc đồng thời sử dụng thêm phương pháp phỏng vấn và bản câu hỏi cho một số công việc để phân tích chính xác hơn. Với các công việc còn lại phải tiến hành phân tích chi tiết. Để tiến hành phân tích công việc được tốt thì cần phải có sự phối hợp trưởng bộ phận và cả chínhnhân viên đang đảm nhiệm vị trí đó. Trước hết, các nhân viên phòng nhân sự sẽ lấy thông tin về các vị trí chức