Tài liệu Quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại xăng dầu việt nam

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI NGUYỄN THỊ HỒNG HẢI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU VIỆT NAM Ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ NGỌC NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TIẾNSĨ THỊ NGỌC Hà Nội, 2017 NGUYỄN THỊ HỒNG HẢI LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu ghi trong luận văn là trung thực. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. TÁC GIẢ LUẬN VĂN NGUYỄN THỊ HỒNG HẢI MỤC LỤC MỞ ĐẦU…………………………………………………………………………………..1 Chương 1: VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP .......................................................................................... ….....6 1.1Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ............................... ….....6 1.2.Nội dung quản trị nguồn nhân lực .................................................................... ….....8 1.3.Nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp............. …...14 1.4.Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trong nước ............................................................................................................... …..19 Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU VIỆT NAM…………………..23 2.1.Khái quát về công ty Cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam ...................... …..23 2.2. Tình hình nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam ................................................................................................................................ …..29 2.3.Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam ........................................................................................................................ …..32 2.4.Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam ................................................................................................. …..59 Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI XĂNG DẦU VIỆT NAM .... …..64 3.1.Quan điểm, mục tiêu và định hướng phát triển của công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam .......................................................................................................... …..64 3.2.Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thương mại Việt Nam ......................................................................................................... ..….67 3.3. Một số kiến nghị .............................................................................................. ..….77 KẾT LUẬN ............................................................................................................... ..….79 TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... ...…80 PHẦN PHỤ LỤC...................................................................................................... …...81 DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT ATLĐ CBNV CP : An toàn lao động : Cán bộ nhân viên : Cổ phần ĐVT HĐTV : Đơn vị tính : Hội đồng thành viên HCNS NNL : Hành chính – Nhân sự : Nguồn nhân lực PCCC : Phòng cháy, chữa cháy PCCN Trđ : Phòng chống cháy nổ. : Triệu đồng DN DNVVN KHHNNL BHXH BHYT : Doanh nghiệp : Doanh nghiệp vừa và nhỏ : Kế hoạch hóa nguồn nhân lực : Bảo hiểm xã hội : Bảo hiểm y tế KPCĐ CBNV : Kinh phí công đoàn : Cán bộ nhân viên DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU I.Danh mục sơ đồ, biểu đồ Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty .......................................................................... 25 Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam ................................................................................................................................... 35 Biểu đồ 2.1: Thể hiện sự gia tăng doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách giai đoạn 20132015 ................................................................................................................................... 29 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi ............................................................... 30 Biểu đồ 2.3: Số tỉ lệ phần trăm kết quả tuyển dụng theo nguồn năm 2014 ...................... 40 Biểu đồ 2.4: Số tỉ lệ phần trăm kết quả tuyển dụng theo nguồn năm 2015 ...................... 41 II. Danh mục bảng. Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2013-2015 .......................................... 27 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn .................................................... 31 Bảng 2.3: Tình hình thay đổi nhân sự tại Công ty giai đoạn 2013 – 2015 ....................... 33 Bảng 2.4: Tình hình thực hiện công tác tuyển dụng giai đoạn 2013 – 2015 .................... 39 Bảng 2.5:Tình trạng sử dụng lao động theo đối tượng ..................................................... 42 Bảng 2.6: Kết quả đào tạo theo đối tượng......................................................................... 43 Bảng 2.7: Kinh phí đào tạo của Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam .......... 46 Bảng 2.8: Lương các chức danh của Công ty ................................................................... 54 Bảng 2.9: Hệ số độ phức tạp của các chức danh lãnh đạo……………………………….56 Bảng 2.10: Số lao động phải đào tạo lại sau tuyển dụng………………………………...59 Bảng 3.1: Mục tiêu tuyển dụng của Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam…………………………………………………………………………………….....66 Bảng 3.2: Trách nhiệm các bên tham gia đào tạo……………………………………...…73 Bảng 3.3: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị các cấp khác nhau………………………74 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Một nền kinh tế muốn phát triển cần có các nguồn lực như: vốn, khoa hoc - công nghệ, tài nguyên và nguồn nhân lực. Một doanh nghiệp muốn trăng trưởng và phát triển bền vững cần dựa vào ba yếu tố cơ bản là áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại và chất lượng nguồn nhân lực cao. Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều điều kiện, yếu tố khác nhau, nhưng chủ yếu vẫn là con người. Các yếu tố vật chất như máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở lên vô dụng nếu không có bàn tay của con người. Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác, nguồn nhân lực luôn chiếm vị trí trung tâm và đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, nhất là trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế. Do nắm bắt được xu thế toàn cầu hóa hiện nay mà các Công ty, doanh nghiệp đã chú trọng rất nhiều vào công tác liên quan tới quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt yếu tố con người trong Công ty là quan trọng hơn hết. Chỉ có những con người thực sự có trình độ chuyên môn cao, tay nghề tốt, năng lực quản lý giỏi mới giúp các doanh nghiệp nói riêng và kinh tế xã hội của đất nước nói chung phát triển, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp và quốc gia khác. Việc thu hút nhân lực phù hợp vào làm việc trong doanh nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng. Vậy làm thế nào để thu hút nhân lực đủ về số lượng và chất lượng? Một trong những biện pháp hữu hiệu là công ty phải làm tốt công tác tuyển dụng và đào tạo những ứng cử viên đáp ứng được yêu cầu công việc. Vì vậy, các doanh nghiệp đều xây dựng các chính sách thu hút được nguồn nhân lực giỏi. Còn đào tạo giúp doanh nghiệp củng cố đội ngũ lao động, nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề để có thể đáp ứng tốt những thay đổi trong tổ chức cũng như trong nền kinh tế. Hòa chung cùng xu thế toàn cầu hóa này, Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam cũng rất chú trọng vào việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với đặc thù tính chất công việc kinh doanh của Công ty, luôn đặt ra những quy định, đòi hỏi nhân viên trong các bộ phận không ngừng sáng tạo để có kỹ năng, chuyên môn tốt bắt kịp sự phát triển không ngừng của xã hội. Trong thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty Cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam, tôi nhận thấy trước tác động mạnh mẽ của toàn cầu hóa cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, Công ty cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam luôn phải đổi mới cách quản lý để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Cùng với 1 đó, Công ty không ngừng mở rộng quy mô hệ thống đại lý phân phối các sản phẩm dịch vụ, sản xuất trên phạm vi cả nước. Bên cạnh đó, Công ty cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam là một doanh nghiệp được thành lập năm 2008, từ quá trình cổ phần hóa một ngành hàng kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu điện nên cũng gặp rất nhiều khó khăn trong công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực nói riêng. Vì vậy, công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với công việc đóng vai trò vô cùng quan trọng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Công ty đã quan tâm đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực nhưng vẫn còn bộc lộ một số bất cập, số lượng nhân lực được tuyển dụng hàng năm so với số lượng cần đào tạo lại, đào tạo thêm nghề mới tương đối nhiều nhưng kết quả kiểm tra sau mỗi khóa là chưa cao, còn nhiều nội dung chưa hợp lý và khoa học, còn đề cao tính hình thức dẫn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chưa đạt được như mong đợi. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty, với sự hướng dẫn nhiệt tình của Cô TS. Nguyễn Thị Ngọc, cùng các cán bộ, công nhân viên trong Công ty Cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam nên tôi đã lựa chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu và viết luận văn tốt nghiệp cao học của mình. 2. Tình hình nghiên cứu đề tài Thời gian gần đây có rất nhiều công trình nghiên cứu khác nhau về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực thuộc các khu vực, đơn vị ở các loại hình kinh doanh khác nhau. Điều này chứng tỏ công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung, công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực nói riêng đang ngày càng được quan tâm, trở thành đề tài nóng hổi không chỉ trên các diễn đàn quản trị nhân lực và các tạp chí uy tín mà cón được các tác giả đưa vào công trình nghiên cứu khoa học cấp bộ, quốc gia hay cả trong các luận văn tiến sĩ. Đề tài Luận án “Phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015” của tác giả Đinh Văn Toàn. Đề tài đã phân tích một cách hệ thống, toàn diện về phát triển nguồn nhân lực và ảnh hưởng kết quả hoạt động này đến sản xuất kinh doanh điện thời kỳ 2001-2009, luận án đã đưa ra các đánh giá sau: Đóng góp của nguồn nhân lực vào tốc độ tăng trưởng sản xuất kinh doanh điện thấp so với vốn (dưới 20% so với trên 80%); năng suất lao động của EVN rất thấp so với các tổ chức tương đương trong khu vực; sản xuất kinh doanh điện của EVN có hiệu quả thấp, không ổn định do tập trung phát triển theo rộng mà chưa quan tâm đến chiều sâu, chưa khai thác hiệu quả của tiến bộ khoa học công nghệ, tổ chức sản xuất kinh doanh hợp lý và đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực.[15, tr 50] 2 Một nghiên cứu khác liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực là đề tài nghiên cứu “Nâng cao chất lượng đội ngũ công chức quản lý Nhà nước đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa- hiện đại hóa” của tác giả Nguyễn Bắc Sơn (2005) đã đi sâu phân tích thực trạng đội ngũ cán bộ công chức trong khu vực quản lý Nhà nước để thấy rõ những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại của nguồn nhân lực này, đồng thời tìm ra những nguyên nhân có được những ưu điểm và hạn chế trong đội ngũ cán bộ công chức nhà nước trong quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước.[13, tr.110]. Bên cạnh đó, nghiên cứu của tác giả Tạ Ngọc Hải (2010), Bộ Nội Vụ với bài viết “Kinh nghiệm nhà nước về phương pháp xác định vị trí làm việc”, tác giả đã tổng quát về tầm quan trọng của việc bố trí đúng người, đúng việc để khai thác tối đa năng lực của các nhân viên trong quá trình làm việc. Tác giả đã thu thập được các phương pháp thiết kế câu hỏi, các phiếu điều tra sự thõa mãn của người lao động trong quá trình sản xuất. Nội dung bài viết đề cập đến các kinh nghiệm của Nhà nước về phương pháp xác định vị trí việc làm cụ thể: Tổng quan về phương pháp và phương pháp xác định vị trí việc làm và một số phương pháp phổ biến trong xác định số lượng vị trí việc làm. [9, tr. 46 – 49]. Trong cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” tác giả John M. Ivancevich, Dịch giả: Võ Thị Phương Oanh đã khẳng định: Các nhà quản lý đều nhận thức được rằng Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là một chức năng chiến lược, đóng một vai trò cực kỳ quan trọng chi phối sự thành công của công ty. HRM không còn là một dịch vụ bị hạn chế hay một đơn vị gây khó chịu cho nhân viên nữa. HRM năng động trong cách lập biểu đồ tiến trình chiến lược mà một công ty cần phải thực hiện để giữ được ưu thế cạnh tranh, đạt năng suất và hiệu quả cao.[1, tr. 20]. Như vây, mỗi bài luận án, bài báo hay nghiên cứu của các tác giả đều có các cách viết khác nhau nhưng đều hướng tới mục đích góp phần nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo trong các tổ chức nói chung. Mỗi bài viết có phạm vi nghiên cứu khác nhau, tuy nhiên chưa có bài bài viết nào quan tâm đến vấn đề là sau khi tuyển chọn và đào tạo, doanh nghiệp sắp xếp, bố trí nhân sự được tuyển mới đó như thế nào? Nội dung đào tạo có phù với với vị trí công việc được phân công không? Thật sự lãng phí thời gian và chi phí nếu doanh nghiệp tuyển dụng và đào tạo nhân lực mà không bố trí việc làm phù hợp với trình độ và kỹ năng chuyên môn của người lao động. Trong bài luận văn này, theo tác giả quy trình tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở công tác tuyển chọn và đào tạo mà phải bố trí và sử dụng nguồn nhân lực được tuyển mới một cách hợp lý và hiệu quả. Hơn nữa, tại Công ty Cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam chưa có công trình nghiên cứu về công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực. Với mục 3 tiêu nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty, tác giả chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần thương mại Việt Nam” để nghiên cứu và viết luận văn tốt nghiệp cao học của mình. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở phân tích, đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt nam, tác giả đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty. Nhiệm vụ nghiên cứu Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực tại các cơ quan, doanh nghiệp. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam qua đó phát hiện những bất cập còn tồn tại trong quá trình tuyển dụng và đào tạo, tìm ra một số nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty. Đề xuất một số giải pháp khắc phục những tồn tại trên và nâng cao hiệu quả nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty Cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu: Là các vấn đề lý luận và thực tiễn trong công tác quản trị nguồn nhân lực, trong đó xác định các tình huống nghiên cứu tại Công ty cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam. 4.2. Phạm vi nghiên cứu Về nội dung: Công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty Cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam; những thành tựu, hạn chế và các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty. Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam. Về thời gian: Số liệu được khảo sát từ năm 2013 - 2015 tại Công ty Cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam. 5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan đến công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực. Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo có liên quan đến tình hình hoạt động của Công ty và các giải pháp tuyển dụng và đào tạo đã được thực hiện. 4 Phương pháp so sánh: Sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và các năm hoạt động của Công ty. Phương pháp điều tra xã hội học: Phiếu phỏng vấn bằng bảng hỏi. Phương pháp thu thập thông tin: +Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng Tổ chức hành chính, số liệu của Công ty để phân tích thực trạng nguồn nhân lực. + Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi. Đối tượng điều tra: Lao động tại Công ty Cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam, cụ thể là cán bộ và nhân viên ở các phòng ban. Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực, mức độ phù hợp của từng vị trí làm việc. Địa điểm khảo sát: Công ty cổ phần thương mại xăng dầu Việt Nam. Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 50 phiếu, số phiếu thu về 50 phiếu. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn Về mặt lý thuyết: Luận văn khái quát hóa những vấn đề lý luận nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong các công ty. Về mặt thực tiễn: Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam. 7. Cơ cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và phần kết thúc, luận văn gồm ba chương chính sau: Chương 1: Vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần thương mại Xăng dầu Việt Nam. 5 Chương 1 VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực Nhân lực: “Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp”. [2, tr.8] Nguồn nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v… Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách … [3, tr.10] Các hoạt động sử dụng và phát triển sức tiềm tàng của nguồn nhân lực: hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng ….Cơ cấu xây dựng cách lãnh đạo cho nguồn nhân lực, tạo cho nguồn nhân lực các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) để điều khiển quá trình kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp. Mục tiêu chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.[6, tr. 25] 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình. 6 Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu. Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình. Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức. Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.[10, tr.1] 1.1.3. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mọi làm việc với nhau vì mục tiêu chung, và các nhà quản trị làm việc đó trong một khung cảnh bị chi phối bởi các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức. Thí dụ, một người quản lý công việc bán hàng trong khi đang cố gắng quản trị các nhân viên của mình vẫn phải quan tâm đến các yếu tố bên trong như tình trạng máy móc, tình hình sản xuất, công việc qua điều kiện kinh tế, thị trường, tình trạng kỹ thuật, những điều chỉnh trong chính sách cuả Nhà nước, các mối quan tâm công ty của mình phải tính đến vô số những ảnh hưởng bên trong lẫn bên ngoài công ty đưa ra quyết định hoặc những hành động cụ thể. Mục tiêu của hoạt động quản trị có thể là các mục tiêu kinh tế, giáo dục, y tế hay xã 7 hội, tuỳ thuộc vào tập thể mà trong đó hoạt động quản trị diễn ra có một cơ sở sản xuất, cơ sở kinh doanh, cơ quan công quyền, một trường học.[ 2, tr.125] Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ cả về mặt số lượng và chất lượng. Đối tượng của quản trị nhân lực là người lao động với tư cách lẫn cá nhân có liên quan đến họ trong tổ chức như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Mục tiêu của quản trị nhân lực nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối với mỗi tổ chức, đáp ứng các yêu cầu của công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng như đáp ứng yêu cầu phát triển cá nhân của người lao động. Thực chất của quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong tổ chức. Quản lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là: thu hút (hình thành) nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực. Cụ thể là: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, biên chế nhân sự, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nhân lực, thù lao lao động, quan hệ lao động và bảo vệ lao động.[1, tr.35] 1.2. Nội dung quản trị nguồn nhân lực 1.2.1. Lập chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực Hoạch định nguồn tài nguyên nhân sự thể tạo nên hoặc phá vỡ một tổ chức, nhờ có hoạch định tài nguyên nhân sự mà các cấp lãnh đạo chuẩn bị cho mình một lực lượng nhân sự năng động, có chuyên môn trong các lĩnh vực đảm nhiệm.Khái niệm về hoạch định tài nguyên nhân sự đã chỉ ra rằng: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu “đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”.[7, tr. 45] Khi tiến hành hoạch định tài nguyên nhân sự, các nhà quản trị cần tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu Bước 2: Đề ra các chính sách Bước 3: Thực hiện các kế hoạch đề ra Bước 4: Kiểm tra và đánh giá Trong các bước thực hiện, nhà quản trị cần thường xuyên kiểm tra các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu không để rút kinh nghiệm cho những lần tiếp theo. 8 Về cơ bản có 4 nguồn thay đổi quan trọng có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạt của các nhà quản lý tổ chức, đó là: Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm chí các cá nhân với nhau càng ngày trở nên khốc liệt. Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao động. Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động cần được trang bị nhũng kiến thức và kỹ năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra. Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như sự ổn định các chính sách kinh tế. Môi trường văn hóa xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến sản phẩm mang tính cộng đồng như nạn thất nghiệp hơn một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận. 1.2.2. Phân tích và thiết kế công việc Phân tích công việc là một công cụ thiết yếu của mọi chương trình quản trị nguồn nhân lực, nó là một trong những công cụ cơ bản nhất để triển khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức. Thông qua các hoạt động như: tuyển mộ và tuyển chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, lương bổng ... Mục đích của việc phải phân tích chính xác công việc là để đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả của từng công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. Nội dung của phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Kết quả của phân tích công việc thể hiện trong bản mô tả công việc (Job Description), (phần việc, nhiệm vụ và trách nhiệm) và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc (bao gồm các kiến thức, kỹ năng và khả năng của nhân viên) (Job Specification). Đó là kết quả căn bản của tiến trình phân tích công việc, nó mô tả một cách tóm tắt công việc. Bản mô tả công việc liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả 9 công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.(Job Specification) là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc đó một cách tốt nhất. [9, tr.70] Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học nhất cho phép, để từ đó đề ra các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc đó. [1, tr. 45] Mục đích của thiết kế công việc là để kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm nhân viên thực hiện. Xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp được sử dụng để hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức. Vai trò của thiết kế công việc được thể hiện qua bản phân tích công việc đã được tiến hành một cách hệ thống với bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc có chất lượng cao, tổ chức có thể sử dụng những thông tin này để thiết kế hoặc tái thiết kế công việc. Những thông tin này là rất quan trọng trong việc xây dựng các yếu tố cấu thành nên công việc, thể hiện cách thức tối đa hoá hiệu suất công việc và mang lại sự thỏa mãn ở nhân viên cũng như khách hàng. Quá trình thiết kế công việc giúp cho các nhà quản trị nhân lực xác định được các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi những người lao động trong tổ chức như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm. Thiết kế công việc giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định về những việc gì phải được thực hiện, thực hiện như thế nào, bao nhiêu việc được thực hiện. Nên cân nhắc tất cả các yếu tố có thể ảnh hưởng đến công việc và sắp xếp nội dung, nhiệm vụ để toàn bộ công việ ít có khả năng là rủi ro cho người lao động. [1, tr.48] 1.2.3. Tuyển dụng lao động Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và chọn lựa nguồn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp về lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của 10 mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại, nếu tuyển dụng nhân sự không phù hợp sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực, tác động trực tiếp tới công ty và người lao động. [8, tr.125] Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ: Khi công tác tuyển dụng được tiến hành thì phòng tổ chức-hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệ thống và các phòng ban nghiệp vụ khác, từng bộ phận sẽ xem xét thấy cá nhân nào có khả năng đảm nhiệm công việc thì thông báo lại cho phòng tổ chức. Tuy nhiên, do nguồn nhân lực tại các DN thường có quy mô nhỏ nên ưu thế dành cho tuyển dụng nội bộ là không nhiều. Đối với tuyển dụng từ bên ngoài: việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới thiệu việc làm còn rất khiêm tốn. Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là một phần đảm bảo cho các doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc. Hình thức này chủ yếu áp dụng tại các DN có quy mô từ 50 lao động trở lên, trong đó thông báo tuyển dụng qua Internet, báo chí. Theo thống kê thì có 25% DN tuyển dụng qua các phương tiện thông tin đại chúng này, con số này là rất thấp so với các nước phát triển cũng như một số nước trong khu vực. Mỗi DN đều lựa chọn một cách thức tuyển dụng riêng nhưng hầu hết các DNNVV đều thực hiện các bước của quá trình tuyển chọn như sau: tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu; lựa chọn những ứng viên đạt yêu cầu để phỏng vấn.Khi tiến hành phỏng vấn, các DN lập hội đồng phỏng vấn gồm giám đốc, trưởng phòng nhân sự và các nhân viên nhân sự tham gia phỏng vấn. Ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn sẽ được nhận vào thừ việc trong vòng 3- 6 tháng, sau đó DN sẽ ký hợp đồng chính thức. 1.2.4. Sử dụng lao động Sử dụng lao động của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Sử dụng lao động hợp lý mang lại hiệu quả kinh tế và năng suất cao cho người lao động. Quá trình lao động đồng thời là quá trình sử dụng sức lao động. Sức lao động là năng lực lao động của con người, là toàn bộ thể lực và trí tuệ của con người. Sử dụng lao động chính là quá trình vận dụng sức lao động để tạo ra sản phẩm theo các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Làm thế nào để sử dụng lao động có hiệu quả là câu hỏi thường trực của những nhà quản lý và sử dụng lao động. Đa số các DN không có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Một thực tế khác là nhiều DN Việt Nam chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao. Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề. Bên cạnh những nhược điểm trong quản trị DN nói trên thì 11 rất nhiều các DNNVV hiện nay chưa xây dựng được một quy chế trả lương hoàn thiện cho người lao động. Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồn nhân lực trong các DN còn khá thấp, chưa đáp ứng được tình hình phát triển một cách hết sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu về vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay. Quản trị nguồn nhân lực tại các DN này không được quan tâm phát triển nên không tận dụng được một các hiệu quả nguồn lao động trong DN. 1.2.5. Đào tạo nguồn nhân lực Mỗi một tổ chức đều coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì nó cung cấp một khối lượng kiến thức, kĩ năng, định hướng nghề nghiệp cho người lao động…qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực mà họ hiện đang có, đáp ứng được sự thay đổi của trang thiết bị máy móc, công nghệ cũng như những yêu cầu của công việc. . [1, tr.174] Đào tạo và phát triển NNL còn nâng cao khả năng thích ứng của người lao động đối với công viêc. Bên cạnh đó, một mục tiêu khác cũng khá quan trọng là nó góp phần đáp ứng được nhu cầu được học tập, tìm hiểu được đào tạo để có những kiến thức, kỹ năng mà người lao động mong muốn. Doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng người lao động bằng cách cho người lao động tham gia các khóa đào tạo mới, đào tạo nâng cao nghiệp vụ hay nâng bậc…nhằm hoàn thiện hơn vốn kiến thức, tay nghề của họ và giúp họ thực hiện các công việc một cách nhanh chóng, chuyên nghiệp hơn đồng thời nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Các doanh nghiệp luôn luôn vận động, thay đổi và có những chiến lược phát triển để nhằm hoàn thiện hơn quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Mà chiến lược phát triển về máy móc thiết bị mà đặc biệt là công nghệ không thể thiếu. Tuy nhiên, dù máy móc, thiết bị hay công nghệ có tiên tiến, có hiện đại đến đâu mà thiếu đi sự vận hành của con người thì tất cả cũng đều trở nên vô nghĩa. Vì vậy, mọi doanh nghiệp đều quan tâm đến chất lượng của đội ngũ lao động mà công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng với cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng cũng như chất lượng là một biện pháp. Công ty luôn đưa ra các chiến lược phát triển để nhằm đem lại lợi nhuận cao, ngoài chiến lược phát triển về máy móc công nghệ thì một chiến lược rất quan trọng đó là chiến lược kinh doanh. Công ty định tiến hành đổi mới sản phẩm mà mình sản xuất ra như một doanh nghiệp sản xuất bia rượu, qua nghiên cứu thị trường họ thấy nhu cầu nước giải khát đang có chiều hướng tăng nên công ty tiến hành sản xuất. Nếu doanh nghiệp không có đội ngũ lao động có khả năng tay nghề về lĩnh vực này thì chiến lược kinh doanh này rất lâu 12 mới đi vào thực tế. Nên cần có công tác đào tạo mà đặc biệt là công tác phát triển nguồn nhân lực để chuẩn bị cho người lao động những kĩ năng, kiến thức sâu rộng để họ nâng cao khả năng thích ứng của mình đối với các công việc trong tương lai. 1.2.6. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra. Đánh giá thực hện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó được xây dựng theo trình tự bao gồm các yếu tố cơ bản có mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường việc thực hiện công việc được lượng hóa bằng số điểm theo cách thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động và bộ phận quản lý. Hoạt động này được tổ chức một cách chính thức, công khai vì nó được phổ biến rộng rãi trong tổ chức và áp dụng cho tất cả mọi người theo quy định. [9, tr.165] Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng, có thể nói rằng đây chính là công cụ giúp cho mỗi cá nhân ở các cương vị trách nhiệm khác nhau xác định được nhiệm vụ cần hoàn thành. Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cơ bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công việc. Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tình hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…Chu kỳ đánh giá thường là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. Chu kỳ đánh giá quá ngắn hoặc quá dài sẽ làm giảm hiệu quả trong quản lý. 1.2.7. Chế độ đãi ngộ và phúc lợi Đãi ngộ nhân sự là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực bởi nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Ta có thể hiểu khái niệm này như sau: Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động để họ có thể làm nhiệm vụ được giao, qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy, đãi ngộ nhân sự là một quá trình gồm hai hoạt động có liên quan chặt chẽ đến sự thỏa mãn hai nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động: chăm lo đời sống vật chất và đời sống tinh thần. Hai hoạt động này được giới hạn trong một khuôn khổ cụ thể. Đó chính là mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Cùng với tiền lương và thưởng, doanh nghiệp còn khuyến khích người lao động thông qua phúc lợi. Các khoản này thường không dựa vào số lượng, chất lượng lao động mà tính bình quân cho nhân viên để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt 13 gia đình. Phúc lợi trong doanh nghiệp chia ra hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự quyền quyết định.Phúc lợi theo quy định của pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo cho người lao động ở mức tối thiểu do họ có thể ở vào thế yếu hơn so với người sở dụng lao động. Tùy theo đặc điểm của mỗi quốc gí mà những phúc lợi này được quy định trong luật và các văn bản dưới luật. Ví dụ cho phần phúc lợi theo quy định của Pháp luật đó là bảo hiểm xã hội, tiền lương trong thời gian làm việc. Đây là sự đảm bảo về mặt vật chất cho người lao động khi ốm đau, thai sản, tai nạn, hưu trí, mất sức…góp phần ổn định đời sống cho người lao động và gia đình họ trên cơ sở đóng góp của người lao động và người sử dụng lao động. Theo quy định hiện hành, bảo hiểm xã hội được sử dụng lao động đóng góp 15% còn người lao động đóng 5% trên mức lương chính của người lao động. Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc. Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp, nó bao gồm: - Bảo hiểm y tế.( Theo quy định hiện hành, bảo hiểm y tế được người sử dụng lao động đóng 2% còn người lao động đóng 1% trên mức lương chính của người lao động.) - Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm. - Chương trình bảo vệ sức khỏe. - Các loại dịch vụ như: Xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe, đảm bảo chăm sóc trẻ em. - Tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng có ảnh hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi thực hiện đãi ngộ bằng phúc lợi, các nhà quản lý cần chú ý hai vấn đề: Trước hết, cần căn cứ vào khả năng tài chính của doanh nghiệp để đề ra mức phúc lợi. Thứ hai, không cần chạy theo doanh nghiệp khác. 1.3. Nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp 1.3.1 Các nhân tố bên ngoài Yếu tố kinh tế - chính trị : Khi một quốc ga có tình hình chính trị ổn định, nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và và mở rộng quy mô dịch vụ. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm lao động mới. Đồng thời khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độ dân trí của người dân sẽ được nâng cao. Nó là dấu hiệu đáng mừng cho công tác tuyển dụng của các 14 doanh nghiệp bởi vì với một việc còn trống sẽ có nhiều ứng viên có trình độ cao cùng tham gia thi tuyển. Sự cạnh tranh quyết liệt giữa họ giúp doanh nghiệp chọn được những người phù hợp nhất. Yếu tố văn hóa - xã hội: Văn hóa - xã hội của một có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự cũng như công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp phẩm chất và ý thức con người được nâng cao. Vì thế sẽ nâng cao chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng. Điều này sẽ ảnh hưởng tới chính sách và các mục tiêu của công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp, chúng phải phù hợp với sự phát triển vì con người dễ bị thụ động trước những tình huống bất ngờ và luôn đi sau sự phát triển tiến bộ của loài người, do vậy mà công tác tuyển dụng sẽ gặp nhiều khó khăn và trở ngại. Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của Nhà nước về công tác tuyển dụng. Các chính sách và pháp luật hiện hành của Nhà nước cũng ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có các phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của Luật lao động. Doanh nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của Nhà nước trong tuyển dụng. Chẳng hạn khi Nhà nước yêu cầu tuyển dụng quân nhân xuất ngũ thì trong trường hợp này cùng với các ứng viên có đủ tiêu chuẩn, trình độ và điều kiện như nhau doanh nghiệp phải xếp thứ tự ưu tiên cho lực lượng lao động trên. Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp nhiều khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng. 1.3.2 Các nhân tố bên trong Môi trường bên trong: gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức, chính sách chiến lược của tổ chức, bầu không khí tâm lý xã hội cơ cấu tổ chức của đơn vị. Các thách thức này xuất hiện ở bên trong các doanh nghiệp là bởi vì ở các doanh nghiệp tư nhân, các công ty, cũng như các doanh nghiệp nhà nước trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.Các nhà quản lí thường phải theo đuổi rất nhiều mục tiêu khác nhau như : tăng vọt lợi nhuận, có ưu thế về tài chính, tăng cạnh tranh bán hàng, kỹ thuật-sản xuất ngày một phát triển nguồn nhân lực ngày một tinh nhuệ …Điều đó khiến cho họ phải cân nhắc kiềm chế các lợi nhuận của mình để đầu tư cho sản xuất kinh doanh, phải biết đầu tư cho người lao động. Các thách thức thuộc về tổ chức thường nảy 15