Tài liệu Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần dược - thiết bị y tê đà nẵng (dapharco)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ------------ TRẦN THỊ NGA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2015 Công trình đƣợc hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Xuân Lãn Phản biện 1: TS. Nguyễn Thị Minh Hằng Phản biện 2: TS. Nguyễn Thị Bích Thủy Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh, họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 17 tháng 01 năm 2015 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong nền kinh tế thị trường phát triển, cạnh tranh càng gay gắt, một trong những vấn đề khó khăn nhất đối với các doanh nghiệp đó chính là khâu tiêu thụ sản phẩm. Các doanh nghiệp sử dụng các kênh phân phối (KPP) như là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường. Bên cạnh đó, việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Bởi vì tạo lập và phát triển hệ thống KPP đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của, sức lực...nên các doanh nghiệp khác không dễ dàng làm theo. Do đó quản trị KPP cần phải được xem xét như vấn đề mang tính chiến lược để đạt được các mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp. Thị trường dược phẩm Việt Nam đang phải đối mặt với những khó khăn như: nạn thuốc giả tràn lan, sự gia tăng của các doanh nghiệp nước ngoài vào hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm, hệ thống phân phối dược chồng chéo, qua nhiều trung gian, khiến giá thuốc tăng cao…Như vậy để có thể KD tốt trên thị trường này Công ty cần phải đưa ra kế hoạch rõ ràng, cụ thể. Và việc phân phối đòi hỏi rất nhiều quy định khắc khe như: phải có một hệ thống, đăng ký tiêu chuẩn chất lượng… Như vậy để có thể kinh doanh (KD) tốt trên thị trường này công ty cần phải đưa ra kế hoạch rõ ràng, cụ thể. Xuất phát từ tình hình trên và sau một thời gian dài tìm hiểu, nghiên cứu, tôi đã chọn tên đề tài “Quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần Dược - Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco)”. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài - Hệ thống hoá lý luận về KPP và quản trị KPP. - Ðánh giá công tác quản trị KPP tại Công ty Cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco). - Ðề ra các giải pháp nhằm quản trị KPP tại Công ty Dapharco. 2 3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu  Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là tất cả các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan tới KPP và quản trị KPP tại Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco).  Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ đề cập một số nội dung chủ yếu, những biện pháp có tính khả thi và hiệu quả trong công tác quản tri KPP tại Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco). Phạm vi không gian: Nội dung nghiên cứu trong phạm vi Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco). Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung về quản trị KPP tại Công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco) đến năm 2020. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu thống kê, khảo sát và phân tích thông tin của công ty. Lý thuyết sách chuyên ngành Marketing trong nước và quốc tế. Số liệu thứ cấp: đã được công bố và kết hợp số liệu nội bộ của Công ty. Nguồn thông tin sơ cấp: khảo sát ý kiến của các hiệu thuốc phân phối và nhân viên kinh doanh của Công ty. Thông tin thu thập được tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn. 5. Bố cục của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục, đề tài được chia thành ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco). 3 Chương 3: Quản trị kênh phân phối tại công ty cổ phần Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng (Dapharco). 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Bên cạnh đưa ra các lý thuyêt liên quan đến KPP của các tác giả Philip Kotler; Hayes, Jernster và Aaby(1996); và Philip Kotler (2000); giáo sư Kasturi Rangan Trường Đại học kinh doanh Harvard thì tác giả còn dựa trên các nghiên cứu thực nghiệm như: Thiết kế và lựa chọn KPP của Alexander Larsson; Các KPP quốc tế của Linda Osman và Malin Westgerd (Thụy Điển); Các luận văn thạc sĩ ở trong nước về đề tài quản trị KPP; Tìm hiểu các bài viết và các báo cáo khoa học nhằm phục vụ cho việc phân tích và nghiên cứu luận văn của chính mình. 4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1. Khái niệm kênh phân phối Là con đường đi của sản phẩm từ nhà sản xuất (NSX) đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng. (Theo Philip Kotler). Là một hệ thống gồm những tổ chức, cá nhân có quan hệ qua lại với nhau, tham gia vào các hoạt động mua bán và vào quá trình chuyển quyền sở hữu đối với sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụng đối với các dịch vụ từ NSX tới người sử dụng cuối cùng. (Theo PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn). 1.1.2. Vai trò và chức năng kênh phân phối Vai trò KPP: Giúp giảm các gánh nặng về tài chính; Đưa sản phẩm đến thị trường nhanh chóng; Nắm bắt thông tin thị trường và khách hàng; Giảm bớt các giao dịch trong mua bán…. Chức năng KPP: Bán hàng, thông tin, giao tiếp, truyền thông cổ động, đáp ứng nhu cầu, thương lượng, lưu chuyển vật chất, tài trợ. 1.1.3. Sự hoạt động của các kênh phân phối: Dòng chuyển quyên sở hữu; Dòng đàm phán; Dòng vận động vật chất; Dòng thanh toán; Dòng thông tin; Dòng xúc tiến; Dòng đặt hàng; Dòng chia sẻ rủi ro; Dòng tài chính; Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói. 1.1.4. Cấu trúc kênh a. Định nghĩa về cấu trúc kênh: Là một tập hợp các thành viên của kênh và các công việc phân phối được phân bổ cho họ theo cách thức tối ưu nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp. (Theo tác giả Trương Đình Chiến). b. Các cấu trúc cơ bản phản ánh cấu trúc kênh bao gồm: Chiều dài kênh; Chiều rộng kênh; Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. 5 c. Các hình thức tổ chức kênh phân phối bao gồm: KPP truyền thống; Cấu trúc KPP theo chiều dọc (VSM); Cấu trúc KPP theo chiều ngang; Cấu trúc KPP đa kênh. 1.1.5. Các thành viên của kênh phân phối a. Nhà sản xuất: Người sản xuất là người trực tiếp sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ, mục đích của họ là sản xuất để bán hàng hóa ra thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thông qua đó đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình. b. Các trung gian phân phối Trung gian thương mại bán buôn: là các cơ sở có liên quan đến mua hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc sử dụng kinh doanh (Người bán lẻ, nhà sản xuất, những người bán buôn khác…) gồm 4 loại chính: Người bán buôn hàng hóa, đại lý môi giới và bán buôn hưởng hoa hồng, chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất. Trung gian thương mại bán lẻ: Gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân và hộ gia đình. c. Người tiêu dùng: Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và hộ gia đình. Họ là thị trường mục tiêu của các thành viên khác trong kênh. d. Các tổ chức bổ trợ: Họ không thực hiện chức năng đàm phán nhưng lại thực hiện các chức năng khác giúp cho việc phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn. 1.2. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1. Bản chất của quản trị kênh phân phối a. Khái niệm quản trị kênh phân phối Là việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động của hệ thống KPP hay là quá trình tổ chức phân phối vật chất nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. (Theo Philip Kotler). 6 b. Mục tiêu và yêu cầu quản trị kênh phân phối - Mục tiêu: Xây dựng và quản lý hiệu quả kênh phân phối phù hợp với đặc điểm kinh doanh và mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp; Cải tiến các kênh hiện có của doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn và tiết kiệm được chi phí. - Yêu cầu: Quản trị KPP phải được thực hiện thường xuyên và liên tục; Và phải lập được kế hoạch chiến lược c. Những đăc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối: Liên quan đến tất cả mọi thành viên trong kênh; Quản trị tất cả dòng vận động trong kênh; Quản trị các hoạt động và các mối quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp; Quản trị về mặt chiến lược của kênh. 1.2.2. Thiết kế kênh phân phối a. Phân tích nhu cầu khách hàng về mức độ đảm bảo theo các chỉ tiêu: Quy mô lô hàng; Thời gian chờ đợi; Địa điểm thuận tiện; Sản phẩm đa dạng; Dịch vụ hỗ trợ. b. Xác định những mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh theo những điều kiện ràng buộc: Đặc điểm người tiêu dùng; Đặc điểm sản phẩm; Đặc điểm trung gian phân phối; Đặc điểm cạnh tranh; Đặc điểm doanh nghiệp; Môi trường kinh doanh. c. Xây dựng và đánh giá các phương án chính của kênh theo ba yếu tố: Các loại trung gian; Số lượng trung gian; Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh. d. Đánh giá các phương án kênh chủ yếu theo các tiêu chuẩn: Tiêu chuẩn kinh tế; Tiêu chuẩn kiểm soát; Tiêu chuẩn thích nghi 1.2.3. Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối gồm 3 bước: a. Tìm kiếm các thành viên đủ khả năng thông qua những nguồn quan trọng nhất: Tổ chức bán theo khu vực; Các nguồn thương mại; Các điều tra người bán lại; Các khách hàng; Các quảng cáo; Các hội thương mại hoặc hội nghị… 7 b. Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn: Điều kiện tín dụng và tài chính; Sức mạnh của bán hàng; Dòng sản phẩm; Danh tiếng; Chiếm lĩnh thị trường; Hoạt động bán; Thành công về quản trị; Khả năng quản lý; Quan điểm thái độ; Qui mô hoạt động của các thành viên. c. Thuyết phục các thành viên kênh thông qua: Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt nhất; Sự giúp đỡ về quảng cáo và xúc tiến; Sự giúp đỡ về quản lý; Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị. 1.2.4. Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động (1) Phát hiện các nhu cầu và vấn đề của các thành viên kênh (2) Hỗ trợ các thành viên kênh: Chương trình hỗ trợ trực tiếp; Chương trình hợp tác; Lập chương trình phân phối chung. 1.2.5. Quản lý mâu thuẫn trong kênh - Nguyên nhân mâu thuẫn trong kênh bao gồm: Không thích hợp về vai trò; Khác biệt về nhận thức; Không đồng nhất về mục tiêu; Chồng chéo về lãnh thổ; Khó khăn về thông tin giữa các thành viên kênh. - Các hình thức mâu thuấn: Xung đột dọc; Xung đột ngang; Xung đột đa kênh. - Quản lý mâu thuẫn trong kênh bằng các hình thức: Phương pháp hành chính; Dùng sức mạnh của người lãnh đạo kênh; Chính sách khen thưởng; Đưa ra chính sách về thị trường, giá cả công bằng giữa các thành viên dựa trên nguyên tắc các bên đều có lợi. 1.2.6. Đánh giá hoạt động của kênh phân phối - Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên gồm: Hoạt động bán; Duy trì tồn kho; Khả năng của lực lượng bán; Thái độ các thành viên trong kênh; Cạnh tranh; Triển vọng tăng trưởng. - Tiến hành đánh giá theo các phương pháp: Phân chia các đánh giá hoạt động; Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; Các tiêu chuẩn đa phương được kết hợp chính thức. - Đề xuất các điều chỉnh trong marketing 8 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) 2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY DAPHARCO 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Tiền thân là hiệu thuốc Quận I (thành lập năm 1976), và được nâng cấp thành Công ty Dược cấp III Đà Nẵng vào năm 1984. Công ty lấy tên là Dapharco từ 1993 và năm 1997 tiến hành sáp nhập Công ty Dược phẩm Danapharco vào Công ty dược Dapharco với tên gọi của đơn vị mới là Công ty Dược Đà Nẵng. Tên giao dịch: danang pharmaceutical medical equipment join stock company (DAPHARCO). 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh và hệ thống phân phối của Công ty a. Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh - xuất nhập khẩu các mặt hàng có liên quan đến sản phẩm dược; Sản xuất dược phẩm; Giao nhận, lắp đặt, sữa chữa, bảo hành trang thiết bị y tế và khoa học kỹ thuật; Kinh doanh các thiết bị văn phòng, điện tử viễn thông, điện tử dân dụng, điện công nghiệp. b. Hệ thống phân phối: Có mặt hầu hết trên các tỉnh thành của cả nước với trụ sở chính đặt tại Đà nẵng và 3 chi nhánh tại Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và Quảng Nam, 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty a. Chức năng: Buôn bán và nhập khẩu các loại dược phẩm, thiết bị y tế; sản xuất nhỏ một số loại dược phẩm; Chuyển giao công nghệ và dịch vụ kỹ thuật y tế, khoa học kỹ thuật; Dịch vụ cho thuê b. Nhiệm vụ: Kinh doanh đúng ngành nghề cho phép; Tìm tòi, nghiên cứu kế hoạch KD, các nguồn hàng đáp ứng nhu cầu trong và ngoài nước…. 9 2.1.4. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của Công ty được tổ chức thành 4 cấp từ trên xuống bao gồm: Cấp lãnh đạo; các phòng ban chức năng; các chi nhánh và bộ phận lao động. 2.1.5. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: Vừa hoạt động thương mại, vừa hoạt động SXKD nhưng hoạt động thương mại đóng vai trò chủ đạo. 2.1.6. Nguồn lực và tình hình kinh doanh của Công ty a. Tình hình nhân sự Bảng 2.1 Phân loại lao động của Công ty Dapharco năm 2013 STT Trình độ Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) 1 Đại học 6 1.1 2 Cao đẳng 97 17.33 3 Trung cấp 435 77.49 4 Phổ thông trung học 11 1.99 5 Trung học cơ sở trở xuống 12 2.09 562 100 Tổng cộng (Nguồn: Theo báo cáo Công ty Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng) Dapharco có nguồn lực đồi dào, trình độ chuyên môn cao, khả năng tiếp cận và ứng dụng CN tiên tiến nhất, cùng với đó là sự cống hiến và đam mê với nghề cao với 562 nhân sự vào năm 2013. b. Cơ sở vật chât kỹ thuật STT 1 2 3 4 5 6 7 Bảng 2.2. Phân loại tài sản của Dapharco năm 2013 Tài sản Giá trị (đồng) TT Nhà cửa, vật kiến trúc 8.179.154.985 24.36% Máy móc thiết bị 862.429.362 2.57% Phương tiện vận tải, truyền dẫn 4.765.742.689 14.19% Thiết bị, dụng cụ quản lý 3.033.715.366 9.04% Quyền sử dụng đất 15.377.108.805 45.80% Phần mền máy vi tính 660.988.212 1.97% Tài sản cố khác 196.430.067 0.59% (Nguồn: Theo báo cáo Công ty Dược – Thiết bị y tế Đà Nẵng) 10 Qua bảng 2.2 ta thấy, việc đầu tư cơ sở hạ tầng, trang thiết bị phục vụ cho việc phân phối của Dapharco trong những năm qua cũng được quan tâm đầu tư mạnh. Hệ thống nhà cửa, máy móc, phương tiện vận tải phục vụ cho việc lưu để chuẩn bị cho công tác phân phối được quan tâm đầu tư, luôn được trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại. c. Kết quả kinh doanh của Công ty trong những năm qua Bảng 2.3. Bảng báo cáo hoạt động SXKD năm 2011 -2013 (ĐVT: đồng) Chỉ tiêu 1. DTT BH và CCDV 2. LNG BH và CCDV 3. Tổng lợi nhuận 4. Chi phí thuế TNDN 5. Lợi nhuận sau thuế Năm 2011 1.933.013.761.247 105.169.901.844 13.308.891.988 3.222.725.895 10.086.166.093 Năm 2012 Năm 2013 2.093.857.706.447 2.037.367.511.213 97.495.896.107 100.315.943.729 15.341.808.076 17.072.529.294 3.933.502.019 4.444.070.260 11.408.306.057 12.628.459.034 (Nguồn: Báo cáo kiểm toán Công ty Dapharco năm 2012, 2013) Doanh thu Dapharco có sự biến động không đáng kể qua các năm, nhưng vẫn cho thấy sự tăng trưởng và hoạt động rất tốt của Công ty. 2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH 2.2.1. Môi trƣờng phân phối a. Môi trường vĩ mô  Môi trường văn hóa – xã hội: Việt Nam có dân số đông gần 90 triệu ngườivới 80% dân số ở độ tuổi lao động thì nhu cầu về thuốc chữa bệnh lớn. Bên cạnh đó thói quen dung thuốc không cần kê toa của bác sĩ đối với các bệnh thông thường, và với mức sống ngày càng cao đã mở ra cơ hội hội phát triển mạnh kênh phân phối trực tiếp cũng như thị trường thuốc bổ đối với các doanh nghiệp dược.  Môi trường công nghệ: Trình độ công nghệ sản xuất thuốc còn thấp và chưa được đầu tư đúng đắn, đang diễn ra tình trạng đầu tư dây chuyền trùng lắp, chỉ đáp ứng được 40% nhu cầu thị trường. 11  Môi trường chính trị - pháp luật: Ngành dược chụi sự quản lý khắc khe bởi các chính sách quản lý của Nhà nước về giá và kinh doanh. b. Môi trường ngành  Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Dược là một trong những ngành có môi trường cạnh tranh cao cả nội bộ và với các công ty nước ngoài.  Mối đe dọa từ các đối thủ tiềm năng: Rào cản gia nhập cao và tương đối khó khăn.  Mối đe dọa của sản phẩm thay thế: Khó có thể có sản phẩm thay thế cho mặt hàng dược phẩm.  Năng lực thương lượng của người mua: Không có sự mặc cả về giá thành nên sức mạnh khách hàng rất yếu trong ngành dược.  Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Sức mạnh nhà cung cấp còn cao do hầu hết các loại nguyên vật liệu bào chế đều phải nhập khẩu. 2.2.2. Nhu cầu thị trƣờng: Nhu cầu trên thị trường đối với tân dược và đông dược đều tăng, và thị trường tân dược luôn chiếm tỷ trọng lớn so với đông dược. 2.2.3. Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực dược vẫn còn thiếu, trình độ NV ngành dược thấp và ít kinh nghiệm thực tế. 2.2.4. Hành vi của khách hàng phụ thuộc vào các yếu tố: chất lượng dược phẩm, thói quen kê thuốc của bác sĩ và dược sĩ, thói quen dùng sản phẩm dược. 2.2.5. Đặc điểm của khách hàng Khách hàng nhỏ, lẻ: Rất đông, phân bố rộng, số lượng mua thường ít và không ổn định, tiến trình mua đơn giản. Người tiêu dùng tổ chức: Khối lượng mua lớn nhưng đều đặn, luôn quan tâm đến chất lượng và sự cung ứng kịp thời. Bao gồm các công ty Dược, các nhà thuốc bán buôn và bán lẻ, các bệnh viện. 12 2.2.6. Đặc điểm của dƣợc phẩm: Có tính xã hội cao, hàm lượng chất xám cao và trình độ kỹ thuật công nghệ tiên tiến; Là sản phẩm kinh doanh có tính độc quyền cao và mang lại nhiều lợi nhuận…. 2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) 2.3.1. Hệ thống kênh phân phối tại Dapharco Hệ thống KPP tại Dapharco được thiết kế theo kiểu đa kênh và bao gồm các thành phần tham gia vào hệ thống như ở hình 2.2. Và mô hình gồm 6 loại KPP chia ra 3 loại ở Đà Nẵng và 3 loại ở các tỉnh. Hoạt động của các KPP hiện tại của Dapharco được thể hiện rõ qua thị phần doanh thu và doanh thu tiêu thụ sản phẩm qua bảng 2.5 và bảng 2.6. Sơ đồ 2.2. Hệ thống KPP của Công ty Dapharco Sơ đồ kênh phân phối tại dapharco  Tại Đà Nẵng (1) Công Nhà Ty DA (3) Thuốc (2) Bệnh NPP Ngƣời Dùng PHAR CO Thuốc Viện  Tại các Tỉnh (4) Công Nhà Ty DA Đại PHAR Lý (5) Thuốc Ngƣời Dùng NPP CO Bệnh (6) Thuốc Viện (Nguồn: Phòng KD – Xuất nhập khẩu của Dapharco) 13 Bảng 2.5. Thị phần doanh thu Dược – Thiết bị y tế của các khu vực tại STT 1 2 3 4 Công ty Dapharco Thị trƣờng Doanh thu 23% 45% 17% 15% Miền Bắc Miền Trung & Tây Nguyên Miền Nam Các vùng khác (Nguồn: Tổng hợp báo cáo tiêu thụ của Phòng KD – Xuất nhập khẩu) Bảng 2.6. Tình hình tiêu thụ sản phẩm Dapharco theo địa bàn Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Cấp kênh SL (tỷ) TT (%) SL (tỷ) TT (%) SL (tỷ) TT(%) Đà Nẵng (Kênh 1, 869.85 45% 925.11 44.20% 953.25 46.79% 2,3) Các tỉnh (Kênh 4,5,6) 1063.15 55% 1167.89 55.80% 1084.05 53.21% Tổng 1933 100% 2093 100% 2037.3 100% (Nguồn: Tổng hợp báo cáo của Phòng KD – Xuất nhập khẩu Dapharco) Bảng 2.7.Tình hình tiêu thụ sản phẩm Dapharco theo kênh Cấp kênh Không qua NPP Kênh trực tiếp Năm 2011 SL TT (%) (tỷ) Kênh (1) 321.84 16.65 Năm 2012 TT SL (tỷ) (%) 345.14 16.49 Năm 2013 SL TT (tỷ) (%) 352.86 17.32 Kênh (2) 434.93 22.50 462.55 22.10 472.04 23.17 5.85 18.33 15.60 21.07 100 117.42 389.51 319.81 458.58 2093 5.61 18.61 15.28 21.91 100 128.35 386.88 239.38 457.78 2037.3 6.30 18.99 11.75 22.47 100 Kênh (3) Thông Kênh gián Kênh (4) qua tiếp Kênh (5) NPP Kênh (6) Tổng 113.08 354.38 301.55 407.28 1933 (Nguồn: Tổng hợp báo cáo của Phòng KD – Xuất nhập khẩu Dapharco) Và độ bao phủ các KPP Dapharco tương đối dày và số lượng các trung gian phân phối luôn tăng qua các năm. 14 1. 2. 3. 4. 5. 6. Bảng 2.8. Bảng thống kê số lượng NPP qua các miền Số lƣợng NPP Khu vực Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Miền Bắc 13 15 16 Bắc Trung Bộ 7 9 11 Nam Trung Bộ 16 21 22 Tây Nguyên 5 7 11 Miền Nam 15 20 22 Miền Tây 5 7 9 Tổng 61 79 91 (Nguồn: Phòng KD – Xuất nhập khẩu của Dapharco) 2.3.2. Chính sách tuyển chọn thành viên kênh a. Các điều kiện từ phía NPP đối với Công ty Dapharco phụ thuộc vào các NPP ở các điều kiện đưa ra chủ yếu về Hàng hóa; Chiết khấu; Thời hạn thanh toán; Hỗ trợ chi phí vận chuyển, bốc hàng… b. Các điều kiện chọn thành viên kênh của Công ty  Các nguồn tìm kiếm danh sách các thành viên có khả năng  Các cơ sở để lựa chọn thành viên kênh  Các điều kiệm lựa chọn thành viên kênh phân phối Đối với nhà thuốc bán lẻ: Phải thỏa mãn các điều kiện bắt buộc của Nhà nước và Các điều kiện về phương tiện KD. Đối với các đại lý, nhà phân phối: Đạt tiêu chuẩn GPP, GMP; Có khả năng về tài chính; Có kinh nghiệm phân phối; Quy mô bán hàng…. Đối với bệnh viện: Điều kiện về kho bãi, thời gian thanh toán.  Thuyết phục các thành viên tham gia vào KPP: Thông qua viêc cung cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm với các NPP và đảm bảo có sự giúp đỡ về hoạt động quảng cáo và các chương trình đào tạo. 2.3.3. Khuyến khích thành viên kênh a. Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của trung gian phân phối b. Các chương trình trợ giúp và khuyến khích các thành viên kênh 15  Chính sách tín dụng  Chính sách chiết khấu Chiết khấu 5% trên tổng số lượng hàng mua dành cho bệnh viện, đại lý, NPP lớn Còn đối với nhà thuốc có thể lựa chọn một trong 2 cách chiết khấu sau: Bảng 2.9. Mức chiết khấu doanh số dành cho khách hàng Khách hàng Bênh viện, đại lý, NPP lớn Nhà thuốc Mức chiết khấu Thƣởng 5% * Tổng số lượng hàng mua 1. Đạt doanh số trên 100 triệu/tháng Chiết khấu: 5% * Doanh Thưởng: 1% * số Doanh số 2. Đạt doanh số dưới 100 triệu/tháng Chiết khấu: 5% * Doanh số (Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng) Bảng 2.10 Bảng mức chiết khấu theo chỉ tiêu khoán của Dapharco Chỉ tiêu 1. Đạt chỉ tiêu khoán 2. Đạt 120% chỉ tiêu khoán 3.Đạt 150% chỉ tiêu khoán 4. Đạt trên 150% chỉ tiêu khoán Tổng mức chiết khấu 5% 6% 7% 8% (Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng)  Chính sách hỗ trợ đào tạo nghiệp vụ nhân viên  Chính sách khen thưởng thành tích cho các BV, đại lý, nhà thuốc  Chính sách hỗ trợ chi phí vận chuyển Khi phân phối cho các trung gian trên địa bàn Đà Nẵng, Quảng Nam thì Công ty hỗ trợ chi phí từ 100 ngàn đến 200 ngàn. Còn khi phân phối cho các trung gian là đại lý, NPP lớn thì Công ty sẽ hỗ trợ như sau: 16 Bảng 2.11. Các mức hỗ trợ vận chuyển Khoảng cách Mức hỗ trợ mỗi xe 1. Từ 10 km - 100 km 100 000 đồng 2. Từ 100 km - 200 km 200 000 đồng 3 Từ 200 km trở lên 350 000 đồng (Nguồn: Tổ kế hoạch bán hàng) 2.3.4. Đánh giá các thành viên kênh Đối với các trung gian trên địa bàn Đà Nẵng qua: Lượng bán hàng; Thực hiện các cam kết trong hợp đồng; Thực hiện kế hoạch kinh doanh; Nghiệp vụ chăm sóc khách hàng; Thái độ các thành viên kênh. Đối với các trung gian tại các tỉnh đánh giá theo các chỉ tiêu trên địa bàn Đà Nẵng và một số chỉ tiêu về: Năng lực hoạt động hiện tại; Khả năng KD và quy mô thị trường; Loại sản phẩm Công ty đang KD; Kết quả KD qua các năm. Đối với NV bán hàng và trình dược viên đánh giá theo: Chỉ tiêu bán hàng hàng tháng; Nghiệp vụ bán hàng và tư vấn. 2.3.5. Chính sách quản lý mâu thuẫn, xung đột trong kênh a. Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả: Đây là một loại mâu thuẫn theo chiều dọc xảy ra giữa đại lý và các nhà thuốc bán lẻ khi Công ty thực hiện những đợt khuyến mãi hay thực hiện một số việc liên quan tới quyền lợi của các nhà thuốc bán lẻ. b. Mâu thuẫn về hàng lộn xộn: Xảy ra khi những kênh tiêu thụ ở các tỉnh thường thấy doanh số ở Đà Nẵng cao thì lại bán ngược lại địa bàn Đà Nẵng thông qua những người khác với giá thấp hơn. c. Mâu thuẫn giữa các thành viên kênh: Do chạy doanh số để có điểm thưởng nên thành viên có doanh số không cao lại bán hàng ở nơi thành viên có doanh số cao. 2.4. ĐÁNH GIÁ VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY DAPHARCO 2.4.1. Những kết quả đạt đƣợc 17 Chuỗi hệ thống nhà thuốc và hệ thống trung gian tương đối ổn định ở các tỉnh. Việc lựa chọn cấu trúc kênh theo hướng đa kênh và có chọn lọc là phù hợp với xu hướng phát triển hiện nay. Lực lượng nhân viên bán hàng của Dapharco có trình độ cao, nhiệt tình phục vụ và tư vấn khách hàng. Các đại lý ở các tỉnh chủ động trong việc khai thác sản phẩm và xây dựng hệ thống phân phối. Phương pháp đánh giá nhanh, đơn giản, những tiêu chuẩn đánh giá mang tính khắc khe. Các chính sách hỗ trợ của công ty tương đối hợp lý, hấp dẫn, tạo điều kiện cho các thành viên mở rộng mạng lưới phân phối. 2.4.2. Những hạn chế Hệ thống kênh phân phối giống nhau trên địa bàn các tỉnh, không phù hợp với khu vực nên chưa thể đến các vùng sâu thuộc địa bàn quản lý, và mật độ phân phối của các trung gian là chưa đồng đều. Kênh phân phối trực tiếp thực sự chưa hiệu quả trong việc tiếp cận với khách hàng tổ chức. Việc quản lý và kiểm soát kênh của Dapharco chưa thực sự đạt hiệu quả cao. Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm với những nội dung gần giống nhau gây hiện tượng nhàm chán đối với các trung gian. Đưa ra nhiều tiêu chuẩn đánh giá mang tính chất chung chung, chưa chi tiết cụ thể. Các chỉ tiêu đánh giá chỉ hướng đến các mục tiêu và đối tượng phân tích là các trung gian trong hệ thống phân phối. Chưa gắn lợi ích giữa các thành viên với công ty, các trung gian hầu như độc lập. 18 CHƢƠNG 3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TAI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC – THIẾT BỊ Y TẾ ĐÀ NẴNG (DAPHARCO) 3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 3.1.1. Đặc điểm và xu hƣớng phát triển ngành Dƣợc hiện nay Đặc điểm: Là ngành có tiềm năng tăng trưởng lớn, nhiều cơ hội đầu tư hấp dẫn, tổng chi tiêu thuốc bình quân đầu người còn thấp, nhập khẩu hơn 50% nguyên liệu sản xuất thuốc, … Xu hướng: Đạt mức tăng trưởng ổn định, chưa tự chủ được nguồn nguyên liệu sản xuất, phân khúc thị trường gồm hai mảng Đông dược và Tân dược,…. 3.1.2. Đánh giá về hệ thống phân phối ngành Dƣợc Việt Nam a. chia ra làm hai loại: . qua hai kên : 3.1.3. Vị thế của Công ty Dapharco trong ngành Dapharco thuộc loại hình doanh nghiệp tư nhân với 5% trong nhóm và có vị thế là doanh nghiệp đi đầu chuyên phân phối các sản phẩm dược, thiết bị y tế ở miền Trung.