Tài liệu Quản trị kênh phân phối công ty tnhh boral gypsum việt nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- TRẦN ĐÌNH TUẤN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY TNHH BORAL GYPSUM VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội - 2014 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- TRẦN ĐÌNH TUẤN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY TNHH BORAL GYPSUM VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Phạm Thị Liên Hà Nội - 2014 MỤC LỤC Danh mục các bảng biểu .................................................................................................. i Danh mục các hình vẽ ..................................................................................................... ii LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI ............... 10 1.1. Tổng quan kênh phân phối: ........................................................................... 10 1.1.1. Khái niệm kênh phân phối: ................................................................... 10 1.1.2. Các chức năng kênh phân phối : ........................................................... 10 1.2. Môi trƣờng kênh: ............................................................................................ 11 1.2.1. Môi trƣờng bên ngoài kênh phân phối: ................................................. 12 1.2.2. Môi trƣờng bên trong kênh phân phối: ................................................. 13 1.3. Cấu trúc kênh phân phối: ............................................................................... 15 1.3.1. Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng: ................................................................... 15 1.3.2. Cấu trúc kênh hàng công nghiệp: .......................................................... 17 1.3.3. Các thành viên kênh phân phối: ............................................................ 18 1.3.4. Dòng dịch chuyển kênh phân phối:....................................................... 20 1.4. Quản trị kênh phân phối: ............................................................................... 21 1.4.1. Khái niệm về quản lý kênh phân phối: ................................................. 21 1.4.2. Tại sao phải quản trị kênh phân phối ? ................................................. 21 1.4.3. Những vấn đề gặp phải nếu thiếu quản trị kênh: .................................. 22 1.4.4. Quản trị kênh & cải thiện hệ thống phân phối: ..................................... 23 1.4.5. Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối:........ 25 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY TNHH BORAL GYPSUM VIỆT NAM ................................................................... 34 2.1. Giới thiệu về tập đoàn Boral: ........................................................................ 34 2.1.1. Chính sách bền vững của tập đoàn Boral:............................................. 34 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty tại Việt Nam: ................. 35 2.1.3. Mục tiêu và giá trị: ................................................................................ 35 2.1.4. Phƣơng hƣớng kinh doanh của công ty: ............................................... 37 2.2. Ngành nghề kinh doanh tại Việt Nam:........................................................ 37 2.2.1. Năng lực sản xuất kinh doanh:................................................................... 38 2.3. Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Boral Gypsum ... 45 Việt Nam hiện nay: ................................................................................................ 45 2.3.1. Hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty Boral: ........................... 45 2.3.2. Hoạt động quản lý kênh: ....................................................................... 47 2.3.3. Một số hạn chế trong quản trị kênh phân phối của công ty Boral: ....... 55 2.3.4. Một số điểm mạnh trong kênh phân phối của công ty Boral: ............... 62 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CÔNG TY TNHH BORAL GYPSUM VIỆT NAM .................................................................................... 63 3.1. Dự báo những yếu tố ảnh hƣởng đến việc tổ chức và quản lý kênh ........ 63 phân phối của công ty Boral: .......................................................................... 63 3.1.1. Nhu cầu thị trƣờng: ............................................................................... 63 3.1.2. Cạnh tranh trong ngành: ........................................................................ 64 3.2. Những định hƣớng chiến lƣợc Marketing và phân phối của công ty Boral: .................................................................................................... 64 3.2.1. Mục tiêu Marketing và phân phối: ........................................................ 64 3.2.2. Thị trƣờng mục tiêu:.............................................................................. 65 3.2.3. Định hƣớng chiến lƣợc Marketing: ....................................................... 66 3.2.4. Định hƣớng phân phối:.......................................................................... 67 3.3. Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối .................................................................................................................. 74 tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam: ................................................. 74 3.3.1. Giải pháp để quản lý sự cạnh tranh giữa các nhà phân phối trong hệ .. 74 thống phân phối của Công ty Boral: ............................................................... 74 3.3.2. Hoạch định đƣợc chiến lƣợc rõ ràng cho kênh phân phối : .................. 75 3.3.3. Đƣa ra thêm một số chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động tốt hơn:............................................................................................ 76 3.3.4. Mở rộng kênh phân phối: ...................................................................... 77 3.3.5. Chính sách bảo vệ cho các nhà phân phối nhỏ địa phƣơng: ................. 79 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 83 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU STT Bảng Nội dung 1 Bảng 2.1 2 Bảng 2.2 Các mức chiết khấu Quý của công ty Boral tại Việt Nam 48 3 Bảng 2.3 Chiết tính chiết khấu giá theo Quý của nhà phân phối B 49 4 Bảng 2.4 Các mức chiết khấu Năm của công ty Boral tại Việt Nam 50 5 Bảng 2.5 Chiết tính chiết khấu Năm của nhà phân phối B 50 6 Bảng 2.6 Các mức thƣởng chiết khấu Quý của công ty Boral tại Việt Nam 52 Số liệu doanh thu, lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận của công ty Boral tại Việt Nam: Trang 39 Tổng các mức chiết khấu trung bình hằng Quý, Năm của 7 Bảng 2.7 các nhà phân phối của công ty Boral tại Việt Nam qua các 57 năm 2010-2013 8 Bảng 2.8 9 Bảng 3.1 10 Bảng 3.2 Thị phần trong năm 2013 tại các tỉnh, thành phố mà sản phẩm của công ty Boral chƣa hoặc rất ít hiện diện Các mức thƣởng chiết khấu Quý của công ty Boral tại Việt Nam trong năm 2014 Danh sách các tỉnh thành và số lƣợng nhà phân phối, đại lý mà công ty Boral dự kiến sẽ phát triển thêm trong năm 2014 i 60 76 78 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ STT Hình Nội dung Trang 1 Hình 1.1 Mô hình kênh phân phối trực tiếp 15 2 Hình 1.2 Mô hình kênh phân phối gián tiếp 16 3 Hình 1.3 Các thành viên của kênh phân phối 18 4 Hình 1.4 Các loại bán buôn 19 5 Hình 1.5 Dòng dịch chuyển kênh phân phối 21 6 Hình 1.6 Các bƣớc kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh 26 7 Hình 1.7 8 Hình 1.8 Sơ đồ định giá trong quản trị kênh 9 Hình 2.1 10 Hình 2.2 Các bƣớc kiểm tra hoạt động của các thành viên kênh kết hợp các tiêu chuẩn chính thức Các dòng sản phẩm của công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam Sơ đồ tổ chức kênh phân phối của công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam ii 29 30 41 45 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện đại và trong điều kiện hội nhập quốc tế, lĩnh vực phân phối là sự kết nối sống còn giữa nhà sản xuất và ngƣời tiêu dùng. Nó đóng vai trò là một trong những “trung gian” để xâu chuỗi các khâu trong toàn bộ quá trình tái sản xuất mở rộng các ngành sản phẩm nông - công nghiệp, từ cung ứng đầu vào đến tiêu thụ đầu ra trên thị trƣờng, góp phần phát triển các chuỗi giá trị của các ngành sản phẩm trong nƣớc, kết nối với các chuỗi giá trị toàn cầu. Phân phối là một trong những khâu quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm có chất lƣợng tốt, giá cả hợp lý, công tác truyền thông tốt nhƣng tổ chức phân phối kém dẫn đến hàng hoá không đến đƣợc với ngƣời tiêu dùng khi đó doanh nghiệp đã thất bại, mọi nỗ lực ban đầu đến đây đều là uổng phí. Do vậy phân phối thể hiện một vai trò rất quan trọng trong những nỗ lƣc tiếp cận thị trƣờng của doanh nghiệp. Nhƣng điều đó không có nghĩa là chỉ dừng ở việc lựa chọn và thiết lập kênh phân phối. Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi việc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp. Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt nhƣ ngày nay. Thực tế những công ty lớn hiện nay đều có thực hiện sử dụng mạng lƣới kênh phân phối tuy nhiên hiệu quả chƣa cao: phần lớn các kênh phân phối đang ảnh hƣởng tiêu cực từ các cơ hội kinh doanh, các thành viên mạnh trong kênh thƣờng áp đặt những điều họ nghĩ gây ảnh hƣởng đến các thành viên yếu hơn hay cả ngƣời tiêu dùng, một số kênh quản lý theo kiểu chắp vá… Do vậy quản trị kênh phân phối cần phải đƣợc xem xét nhƣ vấn đề mang tính chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc các mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp. 1 Hiện đang công tác tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam, tiền thân là công ty TNHH Lafarge Gypsum Việt Nam một liên doanh giữa tập đoàn Lafarge -Pháp & Boral - Úc thành lập ngày 16 tháng 05 năm 2005 với thƣơng hiệu tấm thạch cao Lagyp, dần đầu thị trƣờng thạch cao Việt Nam. Vào tháng 12/2012, tập đoàn Boral đã chính thức mua 50% cổ phần của Lafarge để trở thành công ty 100% vốn của Úc và thay đổi thƣơng hiệu tấm thạch cao Lagyp thành Boral. Nhận thấy trong năm 2012 và 2013 doanh số và thị phần của công ty tại Việt Nam liên tục giảm. Ngoài nguyên nhân khách quan kinh tế thế giới và kinh tế trong nƣớc suy thoái thì do thay đổi thƣơng hiệu nên sự nhận biết của khách hàng đối với thƣơng hiệu mới Boral chƣa nhiều, hoạt động marketing của công ty chƣa đủ mạnh để quảng bá cho thƣơng hiệu mới. Đặt biệt là hệ thống kênh phân phối của công ty đang có nhiều vấn đề, dẫn đến việc vận hành của hệ thống kênh phân phối không đạt hiệu quả, làm ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Boral. Do vây, trong bối cảnh hiện nay công ty cần phải quan tâm nhiều đến việc quản trị hệ thống kênh phân phối, xem xét toàn diện các vấn đề liên quan đến hệ thống kênh phân phối nhằm tạo một sự thống nhất cao từ đó mới có thể phát huy hiệu quả kênh. Bảng số liệu doanh thu, lợi nhuận và thị phần của công ty Boral tại Việt Nam: Đơn vi tính: 1000 đồng Năm Doanh thu Lợi nhuận Thị phần 2010 510.000 74.300 60 % 2011 630.000 94.500 58 % 2012 480.000 38.400 52 % 2013 470.000 18.400 50 % (Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam) 2 Từ thực trạng đó tác giả chọn đề tài: ” Quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam ”. Trong khuôn khổ nghiên cứu của luận văn sẽ phân tích sâu vấn đề còn tồn tại trong hệ thống phân phối của công ty, để từ đó giúp công ty củng cố, hoàn thiện kênh phân phối nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cũng nhƣ tiếp tục duy trì và phát triển bền vững. 2. Tình hình nghiên cứu: 2.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngoài: Trên thế giới đã có một số công trình nghiên cứu ở các góc độ khác nhau về bán buôn, bán lẻ, về dịch vụ bán lẻ, về hệ thống phân phối hàng hóa và về từng loại hình dịch vụ phân phối bán lẻ hàng hóa: (1) Kasturi Rangan, Transforming Your Go-to-Market Strategy, Harvard Business Press, 2006. Cuốn sách “Thay đổi chiến lược tiếp cận thị trường” của Kasturi Rangan xoay quanh khái niệm quản trị kênh và hiệu quả kênh phân phối. Các nhà điều hành cấp cao trong lĩnh vực phân phối hàng hoá và dịch vụ đều cho rằng các kênh phân phối hiện nay đều đã lỗi thời và không còn phù hợp để đáp ứng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng cũng nhƣ các đối tác tham gia kênh phân phối. Chỉ có một số ít các kênh phân phối đƣợc sắp xếp hợp lý và thoả mãn nhu cầu của các đối tác tham gia kênh, trong đó yếu tố công nghệ đóng vai trò khá quan trọng. Còn lại, phần lớn các kênh phân phối đang là những cỗ máy ảnh hƣởng tiêu cực các cơ hội kinh doanh, thay vì đóng vai trò là hệ thống phân phối hiệu quả và mang lại lợi ích cho các đối tác tham gia kênh. Các thành viên có sức mạnh trong kênh thƣờng áp đặt những điều họ nghĩ, và ngƣời chịu tác động trực tiếp là các thành viên yếu hơn cũng nhƣ ngƣời tiêu dùng cuối cùng. 3 Những tồn tại này không mới, tuy nhiên vẫn chƣa tìm ra giải pháp xử lý. Trải qua nhiều thập kỷ nghiên cứu, giảng dạy và tiếp xúc với các nhà quản lý hàng đầu, những ngƣời đang cố gắng cải thiện chiến lƣợc tiếp cận thị trƣờng của doanh nghiệp, chúng tôi có thể kết luận rằng sẽ là rất khó tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối. Mặc dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn, thực hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn, thì vẫn chƣa có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối. Trong tất cả các thành phần của chiến lƣợc tiếp thị, kênh phân phối là những nội dung khó thay đổi nhất. Có 3 lý do dẫn tới điều này : - Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, nhƣ các mối quan hệ trung gian, các cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh thƣờng hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng nhƣ quy mô. - Thứ hai, nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian phân phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có ngƣời giữ vai trò bánh lái và hƣớng dẫn hoạt động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao(CEO) thì có những ý tƣởng bao quát, nhƣng không nắm bắt đƣợc thông tin chi tiết, trong khi chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị trƣờng của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách lƣợc, không phải ứng dụng. Trong doanh nghiệp, chiến lƣợc kênh phân phối thƣờng thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ chƣa từng tham gia xây dựng chiến lƣợc kênh phân phối hay tham mƣu về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không 4 có ngƣời đánh giá thực trạng hệ thống các kênh phân phối trƣớc các thay đổi của thị trƣờng, nhƣ năng lực chuyển giao công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng. - Thứ ba, do thiếu sự quản lý, kênh và các tiêu chuẩn kênh trở thành biện pháp chủ yếu để tiếp cận khách hàng. Thậm chí ngay cả khi có ngƣời lãnh đạo kênh, rất khó có thể thay đổi cả một hệ thống phân phối đã từ lâu vận hành thiếu sự hƣớng dẫn và không có trật tự lô-gic. Công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình thức và chƣa phát huy đƣợc vai trò của công tác thiết kế kênh, mặc dù thiết kế kênh là một công cụ hữu hiệu giúp giải quyết các vấn để về quản lý kênh phân phối. (2) Theo PanKaj Chandra, Ai nắm được phân phối sẽ điều hành sản xuất. Phân phối là khâu rất quan trọng giúp sản phẩm tiếp cận khách hàng, thúc đẩy sự phát triển cho doanh nghiệp và duy trì sản xuất. Xây dựng kênh phân phối thành công là một khởi đầu tốt đẹp trong quá trình tiếp cận thị trƣờng của doanh nghiệp, nhƣng không chỉ dừng lại ở xây dựng hệ thống phân phối, vấn đề đặt ra sau khi xây dựng là quản lý. Sau khi xây dựng kênh phân phối, cần phải có một đội ngũ quản lý kênh, giúp kênh hoạt động một cách có hiệu quả. Thông thƣờng, các doanh nghiệp luôn nghĩ đến việc chọn lựa và thiết kế kênh phân phối trƣớc khi lập kế hoạch quản trị kênh phân phối. Xu hƣớng chung là chỉ khi hàng hóa tiêu thụ chậm, chƣa quảng bá đƣợc sản phẩm mới ra thị trƣờng, nguồn nhân lực yếu, nảy sinh các vƣớng mắc giữa các nhà phân phối trong kênh, … doanh nghiệp mới chú trọng đến hoạt động quản trị kênh phân phối. Biện pháp quản lý phát sinh khi đó thƣờng khiến các giải pháp đƣợc đƣa ra thiếu tính chủ động, doanh nghiệp không tránh khỏi lúng túng, buộc phải giải quyết các vấn đề trƣớc mắt, khiến việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh dài hạn mất đi tính thống nhất. Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ 5 quản trị kênh phân phối đồng thời với chọn lựa và thiết kế hệ thống phân phối. (Nguồn:http://timdaily.vn/threads/quan-tri-kenh-phan-phoi.3402/#ixzz2yePxqnIc) 2.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ở trong nước: Các tập đoàn đa quốc gia mặc dù có nhiều kinh nghiệm quản trị kênh phân phối tại nhiều quốc gia trên thế giới nhƣng vẫn rất băn khoăn về giải pháp tốt nhất cho thị trƣờng Việt Nam vốn có những đặc thù rất riêng. Vấn đề kênh phân phối lại càng trở nên nóng bỏng khi các doanh nghiệp nhận thức đƣợc tầm quan trọng của thị trƣờng nội địa . Nhiệm vụ lớn nhất của giám đốc kinh doanh là giải quyết thực trạng "đầy kho nhưng rỗng túi" của chủ doanh nghiệp. Giải bài toán này từ đâu?” – phát biểu của ông Đào Xuân Khương khi nói về các lỗi trong thiết kế kênh phân phối tại thị trường Việt Nam. Mọi chiến dịch truyền thông sẽ là lãng phí nếu nhƣ hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp đó không đƣợc phát triển xứng tầm. Vì thế cuộc chiến “ngầm” để dành lợi thế điểm bán, đại lý, vị trí trƣng bày hàng hóa trở nên gay gắt từ lâu. Đặc biệt, khi mà nền kinh tế bị suy kiệt, tồn kho của nền kinh tế đang ở mức đáng lo ngại thì hệ thống phân phối càng thể hiện rõ tầm quan trọng chiến lƣợc. (Nguồn: http://vnbrand.net/Marketing-Talk/hoi-thao-qky-nang-phan-phoi-vaban-le-theo-dac-thu-thi-truong-viet-namq.html) Theo ông Nguyễn Tiến Thọ, Giám đốc bán hàng quốc gia của NIVEA Việt Nam khẳng định “ Doanh nghiệp cần nghiên cứu rõ đặc trưng kênh phân phối để lựa chọn kênh phân phối phù hợp”. Tiêu chí quản lý hiệu quả kênh phân phối bao gồm 4 yếu tố chính: Đội ngũ kinh doanh, sản phẩm, đối tác và quản lý đối tác, nhà phân phối và quản lý nhà phân phối. Quản lý tốt đảm bảo 80% thành công cho doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề đƣợc nhiều doanh nghiệp quan tâm nhất hiện nay là quản lý nhân viên bán hàng. Một trong 6 những vấn đề là làm sao tìm nhân viên kinh doanh tốt và giữ nhân viên gắn bó lâu dài với công ty. Phải xác định vai trò, kế hoạch và chi phí để sử dụng hiệu quả. Hiện tại, một số công ty chọn hình thức chuyển giao nhân viên kinh doanh cho đối tác. Biện pháp này tuy có điểm yếu là không quản lý đƣợc nhân viên nhƣng quản lý đƣợc chi phí. Ngƣợc lạ, nếu doanh nghiệp tự thuê và quản lý lao động thì chi phí lớn, rủi ro cao. Trong trƣờng hợp nhân viên làm việc không hiệu quả, không bán đƣợc hàng công ty vẫn phải trả lƣơng. (Nguồn: http://www.doanhnhansaigon.vn/online/kinh-doanh/tu-van-thuong- mai/2011/11/1059133/quan-tri-hieu-qua-kenh-phan-phoi-trong-thach-thucan-chua-co-hoi) Các công trình nghiên cứu trong nƣớc cũng đã giúp cho việc quản trị và phát triển kênh phân phối của các công ty, doanh nghiệp đạt hiệu quả cao: (1) Lê Trịnh Minh Châu (2002), “Phát triển hệ thống phân phối hàng hóa ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế”, đã nghiên cứu kỹ cơ sở lý luận, đánh giá thực trạng và đề xuất phƣơng hƣớng phát triển hệ thống phân phối hàng hóa ở nƣớc ta nhƣng chƣa đi sâu nghiên cứu cơ chế quản lý và đề xuất chính sách cụ thể và đồng bộ cho sự phát triển đó. [1] (2) Đinh Văn Thành (2006), “Đánh giá thực trạng và định hướng tổ chức các kênh phân phối một số mặt hàng chủ yếu ở nước ta”. Trong đó đi sâu nghiên cứu về kênh phân phối một số mặt hàng chủ yếu (rau quả, thịt, hàng may mặc, sắt thép, phân bón, xi măng…), chƣa nghiên cứu phân phối và dịch vụ phân phối đối với tất cả các nhóm hàng để đề xuất chính sách phát triển các kênh phân phối hàng hóa. [6] (3) Phan Văn Ngọc (2011), Hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối gạch ốp lát Thạch Bàn, với những nội dung chính nhƣ : khái quát chung 7 về Marketing và đƣa ra các chính sách nhƣ chính sách s ản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến hỗn hơ ̣p. [4] 3. Mục tiêu đề tài: - Nghiên cứu cơ sở lý luận về Quản trị Kênh phân phối - Tìm hiểu nguyên nhân lợi nhuận công ty giảm, trên cơ sơ phân tích, đánh giá đánh giá về năng lực phân phối, môi trƣờng cạnh tranh, thực trạng của công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam - Đƣa ra những chính sách kênh với mục đích giải quyết hiệu quả các vấn đề tồn tại trong hoạt động của kênh phân phối tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam. Mục đích và nhiệm vụ của đề tài nhằm trả lời một số câu hỏi nghiên cứu như sau:  Trong giai đoạn hiện nay, những yếu tố, nhân tố cơ bản nào ảnh hƣởng tới hệ thống phân phối của công ty ?  Những vấn đề còn tồn đọng trong hệ thống phân phối của công ty hiện nay ?  Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, đƣa ra các đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tại công ty ? 4. Đối tƣợng nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động của hệ thống phân phối tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam - Phạm vi nghiên cứu:  Về mặt không gian: Các yếu tố, nhân tố, hoạt động sản xuất kinh doanh ở môi trƣờng bên trong và bên ngoài có ảnh hƣởng tới hệ thống phân phối và năng lực cạnh tranh của công ty. 8  Về mặt thời gian: Đề tài nghiên cứu các số liệu, dữ liệu trong thời gian 04 năm (từ năm 2010 đến 2013). 5. Phƣơng pháp nghiên cứu: - Sử dụng phƣơng pháp duy vật biện chứng, phƣơng pháp tiếp cận hệ thống, kết hợp với phƣơng pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp…nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu của đề tài. - Phƣơng pháp thu thập, xử lý số liệu: Số liệu thu đƣợc thu thập từ báo cáo thƣờng niên, cáo cáo tài chính, bản công bố thông tin,… của công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam và từ cơ quan thống kê, tạp chí,… 6. Dự kiến đóng góp của luận văn: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối - Xác định một số tiêu chí cơ bản ảnh hƣởng tới việc quản trị kênh phân phối trong ngành thạch cao. - Đƣa ra một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả việc quản trị kênh phân phối nói chung và tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam. 7. Kết cấu của luận văn: Ngoài lời nói đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luận văn gồm 3 chƣơng: - Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối. - Chƣơng 2 : Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam hiện nay. - Chƣơng 3 : Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả trong việc quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Boral Gypsum Việt Nam. 9 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN: QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1. Tổng quan kênh phân phối: 1.1.1. Khái niệm kênh phân phối: - Theo nghĩa rộng: Phân phối là khái niệm của kinh doanh nhằm định hƣớng và thực hiện chuyển giao quyền sở hữu giữa ngƣời bán và ngƣời mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức điều hoà, phối hợp giữa các tổ chức trung gian khác nhau đảm bảo cho hàng hoá tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trƣờng. [2, tr.12] - Theo nghĩa hẹp: Phân phối là tổng thể những hoạt động của doanh nghiệp nhằm đƣa sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm. [2, tr12] - Theo quan điểm của nhà kinh tế học Corey: kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp. Thông thƣờng phải mất nhiều năm mới xây dựng đƣợc và không dễ gì thay đổi đƣợc nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì các nguồn lực then chốt trong nội bộ nhƣ: con ngƣời, phƣơng tiện sản xuất, nghiên cứu… Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trƣờng cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”. 1.1.2. Các chức năng kênh phân phối : Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau [2, tr.14]: - Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để họach định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ. 10 - Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. - Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tƣơng lai. - Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những họat động nhƣ sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. - Thương lượng: Cố gắng để đạt đƣợc sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện đƣợc việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm. - Phân phối vật phẩm: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa. - Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. - Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối. 1.2. Môi trƣờng kênh: Kênh phân phối không thể tồn tại độc lập với các yếu tố môi trƣờng, vì mọi biến động của các yếu tố môi trƣờng đều ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự phát triển của cả hệ thống kênh. Do đó trong quá trình hoạt động, kênh phân phối buộc phải có những điều chỉnh nhất định nhằm thích nghi với những biến đổi của các yếu tố môi trƣờng, cả trong ngắn hạn và dài hạn trên thị trƣờng mục tiêu [7, tr22]. Môi trƣờng kênh ảnh hƣởng quan trọng đến việc quản trị kênh phân phối vì tất cả các giải pháp nhằm giúp cho kênh phân phối hoạt động tốt đều phải phù hợp với môi trƣờng kênh. Môi trƣờng kênh bao gồm [7, tr22]: - Môi trường bên ngoài kênh phân phối 11 - Môi trường bên trong kênh phân phối 1.2.1. Môi trường bên ngoài kênh phân phối: - Môi trường kinh tế - Môi trường kỹ thuật và công nghệ - Môi trường luật pháp - Môi trường văn hóa – xã hội 1.2.1.1. Môi trường kinh tế: Bản chất của những con số về môi trƣờng kinh tế đƣợc hƣớng đến thông qua những điều kiện nằm trong bốn nhân tố: - Cơ sở hạ tầng kinh tế: gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp, giáo dục,tài chính và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trƣờng nào. - Chỉ số sức mua của khách hàng: cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực hiện các mục tiêu trong tƣơng lai. Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là không có sự ảnh hƣởng đến phân phối hàng hoá thông qua kênh marketing. Việc chi tiêu thấp hơn của khách hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực hiện của một kênh. Khi sức mua của khách hàng ít hơn những nhà bán lẻ sẽ có đƣợc doanh số ít hơn và đòi hỏi về nguồn hàng ít hơn. Và những kết quả về chỉ số GDP thấp hơn ở những cơ hội việc làm ít đi thì sức mua ngƣời dân cũng giảm sút,kết quả nhu cầu giảm. - Sự ổn định tiền tệ: có ảnh hƣởng then chốt đến mức thực hiện kênh. Việc ổn định tiền tệ giúp cho việc quản trị về các chính sách giá, chiết khấu,… trong kênh phân phối đạt hiệu quả cao vì không có sự biến động về tiền tệ. 12 - Chính sách thương mại của một nước: mỗi quốc gia sẽ có một chính sách thƣơng mại riêng, do đó kênh phân phối phải đƣợc quản trị sao cho phù hợp với với các chính sách đó [7, tr23]. 1.2.1.2. Môi trường kỹ thuật và công nghệ: Đây là yếu tố thay đổi nhanh chóng và liên tục, đặc biệt ở các nƣớc công nghiệp hoá. Vì vậy nhà quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển công nghệ và phân tích xem nó tác động đến các thành viên kênh nhƣ thế nào. Đây là nhiệm vụ khó khăn và không thể hoạch định chính xác trƣớc đƣợc. Môi trƣờng công nghệ - đặc biệt những sản phẩm dựa trên sự hiểu biết đều ảnh hƣởng đến các mối quan hệ trong kênh bởi những tiến bộ công nghệ làm thay đổi những chuẩn mực về tiện ích trao đổi [7, tr23]. 1.2.1.3. Môi trường luật pháp: Hiểu biết pháp lý, nhà quản lý kênh quản lý tốt hơn, tránh đƣợc các vấn đề nghiêm trọng phát sinh nhƣ mâu thuẫn giữa mục tiêu chiến lƣợc quản lý kênh của công ty với lợi ích toàn xã hội [7, tr24]. 1.2.1.4. Môi trường văn hóa – xã hội: Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trƣờng văn hoá xã hội khi xu hƣớng mở rộng kênh ra nƣớc ngoài đang tăng. Muốn thành công khi mở rộng kênh phải hiểu môi trƣờng văn hoá –xã hội và xu hƣớng thay đổi trong tƣơng lai [7, tr24]. 1.2.2. Môi trường bên trong kênh phân phối: - Chính sách marketing của công ty - Quan hệ của các thành viên trong kênh phân phối - Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh - Cạnh tranh 13