Tài liệu Quan tri hanh vi to chuc

THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH ------------------ Bài tập chuyên đề môn Quản trị Hành vi Tổ chức Hà Nội, ngày 04 tháng 10 năm 2011 Phần I. Lý thuyết (mỗi câu 4 điểm – tổng 20 điểm) 1. Anh chị trình bày ngắn gọn các bước xây dựng văn hoá doanh nghiệp Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Bước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công, đó cũng chính là xây dựng niềm tin của mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp. Quan niệm giá trị đối với một doanh nghiệp hiện đại không chỉ còn khuynh hướng theo đuổi lợi nhuận cao nhất mà còn chú trọng tới sự phát triển lâu dài. Và tất nhiên phải bao gồm nội dung có liên quan đến kinh tế như tính hiệu quả và lợi ích. Ngoài ra giá trị của doanh nghiệp còn thể hiện ở trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội. Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp nên phải có nét riêng biệt, phù hợp với đặc điểm và thời đại của dân tộc, thể hiện được quan niệm về giá trị của doanh nghiệp thuận tiện khi tuyên truyền giáo dục và lưu giữ. Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó. Bước 5: Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử. Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên. Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 2 Bước 7: Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành? Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp. Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi. Bước 10: Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tướng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới. 2. Phân biệt phong cách lãnh đạo 3Ds và phong cách lãnh đạo theo tình huống? Vai trò của phong cách lãnh đạo trong hoạt động quản lý tại công ty của anh? 2.1. Phong cách lãnh đạo 3-Ds (Directing – Độc đoán; Discussing – Dân chủ; Delegating Ủy Thác): Phong cách lãnh đạo độc đoán: Phong cách này cũng chia làm 2, Phong cách lãnh đạo độc đoán nhân từ, xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm. Phong cách này chỉ được sử dụng trong một vài hoàn cảnh đặc biệt, chẳng hạn như khi bạn có đầy đủ thông tin để giải quyết vấn đề, khi bạn không có nhiều thời gian. Thường sử dụng phong cách này đối với các nhân viên mới, những người còn đang trong giai đoạn học việc. Nhà lãnh đạo sẽ là một huấn luyện viên tốt với đầy đủ năng lực và trình độ và người nhân viên thường hành xử thận trọng và e sợ lãnh đạo. Phong cách độc đoán cực đoan, đứng trên góc độ tiêu Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 3 cực thì với phòng cách này, người lãnh đạo chưa tín nhiệm cấp dưới và ngược lại sẽ tạo ra cán bộ nhân viên không tin tưởng lãnh đạo. Lãnh đạo chỉ dùng áp lực và báo trước các nguy cơ để nhân viên hoàn thành công việc và nhân viên cũng sẵn sàng ra đi vào thời điểm lãnh đạo gặp khó khăn nhất. Với phòng cách này thì mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo không tốt. Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo. Không khí trong tổ chức thì thường có xung đột, các cá nhân chỉ biết đến mình. Phong cách lãnh đạo dân chủ: Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ để một hoặc một vài nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định (xác định xem những gì cần phải làm và làm như thế nào). Tuy nhiên, nhà lãnh đạo vẫn sẽ duy trì cho mình quyền ra quyết định cuối cùng. Sử dụng phong cách lãnh đạo này hoàn toàn không có nghĩa là nhà lãnh đạo cho thấy sự yếu kém của mình, trái lại đây là dấu hiệu của sức mạnh khiến các nhân viên phải tôn trọng lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo này thường được sử dụng khi lãnh đạo đã nắm được một phần thông tin, còn các nhân viên đã có những phần thông tin còn lại và họ hiểu rõ về công việc của mình và muốn trở thành một phần của tập thể. Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tốt. Nhân viên tự giác làm việc, khả năng làm việc nhóm cao. Phong cách lãnh đạo ủy thác: Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi công việc và phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công việc và uỷ thác cho nhân viên một số nhiệm vụ nào đó. Đây không phải là phong cách lãnh đạo được sử dụng để người lãnh đạo có thể khiển trách nhân viên khi các vấn đề rắc rối phát sinh, mà nó là phong cách được sử dụng khi lãnh đạo có các niềm tin trọn vẹn với các nhân viên dưới quyền. Với phong cách này thì nhân viên ít có dịp gặp lãnh đạo nên quan hệ không thực sự hiểu được nhau và kết quả tất yếu là năng suất công việc không được cao. Đặc điểm chính của phong cách lãnh đạo 3-Ds: là phần lớn các nhà lãnh đạo chuyên nghiệp đều sử dụng đồng thời cả ba phong cách trên đối với mỗi loại nhân viên, nhưng sẽ có một phong cách được coi là chiếm ưu thế vượt trội hơn cả và các nhà lãnh đạo kém năng lực sẽ có xu hướng theo đuổi vào một phong cách duy nhất. 2.2. Phong cách lãnh đạo theo tình huống: Phong cách lãnh đạo hướng dẫn (Selling): Nhà lãnh đạo sẽ hướng dẫn nhân viên làm thế nào để hoàn thành công việc. Đây là phong cách thích hợp nhất để quản lý nhân viên mới vào nghề. Đó là cách mà nhân viên mới có thể nhanh chóng tiếp cận công việc chính xác theo yêu cầu của lãnh đạo và công ty. Tuy phong cách này cũng rất hiệu quả cho nhân viên mới nhưng không giống như Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 4 phong cách lãnh đạo độc đoán ở chỗ người lãnh đạo chú trọng tới nhân viên của mình nhiều hơn là chú ý tới bản ngã của mình. Phong cách lãnh đạo hỗ trợ (Supporting): khi nhân viên không còn là người mới đối với công việc nhưng cũng chưa đủ khả năng hoặc sự tự tin về khả năng thực hiện công việc của mình. Người lãnh đạo sẽ luôn bên cạnh để quan sát, hỗ trợ nhân viên kịp thời khi nhận thấy có vấn đề bắt đầu nằm ngoài tầm kiểm soát của nhân viên. Phong cách lãnh đạo tư vấn (Participating): Nhà quản lý liên tục đưa ra các định hướng và buộc nhân viên cùng tham gia giải quyết vấn đề và tham gia vào quá trình ra quyết định. Sau khi nhân viên đã nắm được công việc và nhận thấy có khả năng, lãnh đạo có thể ép dần nhân viên đó vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp, yêu cầu nhân viên trả lời các câu hỏi được nêu ra và thể hiện sự hứng thú bàn bạc công việc với từng cá nhân. Phong cách lãnh đạo Phân cấp hay ủy quyền (Delegating): nhà lãnh đạo là nơi để nhân viên nêu ra những lo ngại và để bàn bạc về những khó khăn. Nhân viên đã thực sự trưởng thành và người lãnh đạo có thể uỷ quyền hoàn toàn và chỉ ra mặt khi có những vấn đề rắc rối lớn như với khách hàng tiềm năng, đối tác chủ chốt hoặc với đơn vị ngang cấp trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu lãnh đạo sử dụng phong cách này trước khi nhân viên sẵn sàng cho công việc thì họ có thể sẽ cảm thấy rằng, lãnh đạo đang bỏ rơi họ. Bản chất của phong cách lãnh đạo theo tình huống (cả bốn phong cách nhỏ) thực ra là môt quá trình lãnh đạo các nhân viên mà bất kỳ một lãnh đạo chuyên nghiệp cần có. Nhân viên sẽ được quản lý, đào tạo, kiểm tra, đánh giá từ lúc bắt đầu cho tới lúc trưởng thành hoàn toàn trong công việc tương ứng theo các mức phong cách lãnh đạo tăng dần từ mức hướng dẫn chi tiết tới uỷ quyền hoàn toàn. 2.3. So sánh nhóm phong cách lãnh đạo 3-Ds và nhóm phong cách theo tình huống: Phong cách lãnh đạo độc đoán có điểm gần tương đồng với phong cách hướng dẫn và hỗ trợ trong phương diện ứng dụng trong thực tế và thường chỉ áp dụng trong những trường hợp khẩn cấp và hướng dẫn nhân viên mới hoặc chưa đủ năng lực giải quyết trong một vấn đề phát sinh. Phong cách lãnh đạo dân chủ và tư vấn thì người lãnh đạo thường chỉ đưa ra những định hướng chính và các nhân viên được phép tham gia trong quá trình ra quyết định. Phong cách lãnh đạo uỷ thác và phân cấp có nhiều điểm tương đồng như nhân viên có quyền ra quyết định và họ có được niềm tin của lãnh đạo. 2.4. Vai trò của phong cách lãnh đạo trong hoạt động quản lý tại công ty của anh? Phong cách lãnh đạo góp phần tạo nên văn hoá của công ty HỒNG VIỆT Hà Nội Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 5 Là một doanh nghiệp cung cấp thiết bị CNTT và dịch vụ, tập đoàn có 8 công ty con. Chủ tịch HDQT kiêm Tổng giám đốc uỷ quyền hoàn toàn công tác điều hành cho Giám đốc Điều hành các công ty con. Theo đánh giá của cá nhân tôi. Lãnh đạo tập đoàn có phong cách lãnh đạo uỷ quyền. Là một lãnh đạo biết quan tâm tới nhân viên và hành xử với nhân viên một cách độ lượng và chân thành. Biết cân đối giữa lợi ích cá nhân/công ty của mình với lợi ích của nhân viên. Thường xuyên có những chính sách thu hút nhân viên giỏi về làm việc cho mình. Ít tổ chức đào tạo nhân viên mà thường dùng các chính sách như lương cao để thu hút nhân tài. Là một tập đoàn gia đình nên các vị trí quan trọng trong tập đoàn thường giao cho người nhà. Do điều kiện địa lý và tiết kiệm chi phí nên lãnh đạo tập đoàn ít có dịp tiếp xúc với các nhân viên, nhưng lại thường chỉ đạo nhân viên không thông qua cấp quản lý trung gian. Không được đào tạo bài bản về mô hình quản lý chuyên nghiệp nên trong tập đoàn thường xảy ra xung đột như Kênh phân phối thì được phép tiếp xúc và chịu doanh số như Kênh bán trực tiếp và ngược lại kênh bán hàng trực tiếp thì lại tranh giành đại lý của Kênh phân phối. Với phong cách quản lý này sẽ có những ưu điểm sau: 1. Tiếp xúc và chỉ đạo trực tiếp với nhân viên nên hiệu quả cao trong xử lý từng sự vụ. 2. Tiết kiệm các chi phí họp hành, giao lưu nội bộ trên diện rộng sẽ tiết kiệm được chi phí, tăng cường khả năng tài chính. 3. Nguyên tắc chung về phương pháp giải quyết xung đột hiệu quả 3.1. Những nguyên nhân có thể gây ra mâu thuẫn/xung đột: 1. Cơ cấu phức tạp như ma trận ở rất nhiều doanh nghiệp dẫn tới việc báo cáo kết quả hoạt động không rõ ràng, làm tăng cạnh tranh về nguồn lực và mối quan tâm và những sự lộn xộn, rối loạn chung xảy ra khi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cố gắng tạo ra một phong cách quản lý thích hợp. 2. Quá trình hội nhập và toàn cầu hoá tạo ra những thay đổi và tái cơ cấu doanh nghiệp, cũng nhờ đó phương thức hoạt động linh hoạt hơn. Phương thức làm việc nhóm phát triển nhanh chóng với các thành viên có trình độ, nền tảng và văn hóa khác nhau, đến từ các khu vực địa lý khác nhau. Thư điện tử và trao đổi thông tin qua phương tiện điện tử là những cách thực tế và hiệu quả nhất, nhưng cũng có thể dẫn tới những bức thư nặc danh và sự hiểu lầm. 3. Bên cạnh phương thức quản lý phức tạp và quá trình hội nhập đang ngày càng phát triển nhanh chóng, thì còn có một số những nguyên nhân khác có thể dẫn tới mâu thuẫn nội bộ như:  Sự khan hiếm tài nguyên Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 6  Mục tiêu khác nhau  Sự khác biệt về văn hóa và quan niệm về trách nhiệm.  Sự khác biệt về giá trị, quan niệm và tín ngưỡng.  Thiếu sự nhạy cảm đối với vấn đề sắc tộc, nòi giống, tuổi tác, địa vị xã hội, giáo dục và khả năng.  Thiếu những kỹ năng con người đặc biệt là kỹ năng giao tiếp.  Hay thay đổi nơi làm việc.  Hạn chế về nguồn lực, thể lực và tâm sinh lý.  Khác biệt về tính cách 3.2. Nguyên tắc và phương pháp giải quyết các mâu thuẫn / xung đột hiệu quả 1. Bản chất của mâu thuẫn / xung đột là sự đòi hỏi thắng hay thua từ một sự việc vì vậy cần phải có một người thứ 3 đứng ra để giải quyết nếu các bên không tự giải quyết được. Trong doanh nghiệp thì không ai thích hợp hơn lãnh đạo của các bộ phận có xung đột, khi đó người lãnh đạo phải giữ vững một quan điểm trung lập, khách quan và hành động có lý trí khi có xung đột cần phải giải quyết, tuyệt đối tránh bị lôi kéo vào cuộc chiến. Cần quan sát bức tranh toàn cảnh và qua đó tìm hiểu rõ nguyên nhân của sự việc rồi đưa ra giải pháp phù hợp. 2. Cụ thể người lãnh đạo có thể tiến hành các bước sau để giải quyết xung đột: STT 1 Các bước Trao đổi và lắng nghe các bên Ra quyết định tạm 2 xem xét kỹ lợi ích của họ trong vụ xung đột. Các mâu thuẫn, xung đột khó có thể giải quyết được ngay. Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm ra bản chất của vấn đề. Lãnh đột và hẹn ngày quay thông báo thời hạn giải quyết cho các bên, đến lúc đó lãnh Trong quá trình tạm ngưng xung đột thì thu thập thông tin 4 mình, và nghe họ đánh giá về đối phương. Lãnh đạo cần thời chấm dứt xung đạo dùng quyền để yêu cầu tạm chấm dứt ngay xung đột và lại giải quyết. 3 Nội dung Lắng nghe các bên trình bày và giải thích quan điểm của Với thông tin thu đạo sẽ đưa ra ý kiến của mình, phân tích nặng nhẹ và giải pháp để giải quyết vấn đề. Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin từ mọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên mâu thuẫn, xung đột. Cần phải xác định được đâu là thông tin chính xác, có giá trị. Tìm hiểu rõ nguyên nhân để tìm ra hướng giải quyết. Liệt kê được thì nghiên cứu ra tất cả các nguyên nhân có thể dẫn tới mâu thuẫn, xung đột Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 7 và tìm ra nguyên nhân 5 Áp dụng chiến lược giải quyết vấn đề và xác định xem đâu là nguyên nhân chủ yếu. Lựa chọn một trong ba chiến lược phổ biến (một là thắng – thua; hai là thua – thua; ba là thắng - thắng) tuỳ theo tình hình thực tế nên thực hiện theo cách nào. Chiến lược thắng – thua: Nhà lãnh đạo dùng quyền lãnh đạo để buộc người nào đó chịu thua. Chiến lược này thường được dùng khi nhà lãnh đạo thấy một bên nào thắng sẽ có lợi cho doanh nghiệp và bên thua kia không gây ảnh hưởng nhiều tới doanh nghiệp. Còn thế nào là có lợi thì chưa bàn tới ở đây, nhưng không được vi phạm pháp luật và bên thua cũng phải tâm phục với những bằng chứng, dẫn chứng xác đáng. Chiến lược thua – thua: được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh khi doanh nghiệp đang tập trung cho một giai đoạn, một dự án quan trọng và không có nhiều thời gian. Giải pháp đưa ra không làm cho bên nào thỏa mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phải chịu thiệt thòi. Đây là biện pháp ngắn hạn bởi việc cần thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn. Chiến lược này chỉ là tạm thời, mẫu thuẫn sẽ vẫn còn nguy cơ tái phát, vậy lãnh đạo doanh nghiệp sau đó cần tiếp tục tìm hiểu nguyên nhân về phòng chống tái phát hoặc có giải pháp giải quyết triệt để. Chiến lược thắng - thắng: hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này đòi hỏi nhà lãnh đạo – là người giải quyết mâu thuẫn, cần phải kiên nhẫn và linh động, đủ thời gian để tìm hiểu, phải tập trung xác định vấn đề mà mọi người đều có thể chấp nhận được. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe từ các phía. Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng. 4. Nêu những đặc điểm của một văn hoá doanh nghiệp tích cực Văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở mục đích kinh doanh và phương pháp kinh doanh, trong đó mục đích kinh doanh mạng tính quyết định. 4.1. Về mục đích kinh doanh, có hai điểm chính như sau: Đạt hiệu quả cao, tức là lợi nhuận tối đa cho cá nhân và cho cộng đồng và hiệu quả xã hội. Điều cần phải coi trọng là mục đích lợi nhuận và hiệu quả cá nhân, vì đó là động lực trực tiếp của mỗi doanh nhân khi tiến hành kinh doanh; nhưng cũng có trường hợp mục đích lợi nhuận và hiệu quả cá nhân mâu thuẫn với mục đích và hiệu quả xã hội; muốn đảm bảo sự thoáng nhất giữa mục đích cá nhân và mục đích cộng đồng thì cần phải xác định đúng mức độ của từng mục đích và Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 8 phương pháp để đạt cả hai phần mục đích. Xác định cho đúng mức độ và phương pháp phù hợp, đó chính là văn hóa doanh nhân. Có tính nhân văn, thể hiện về hai mặt: đối với con người và đối với thiên nhiên. Đối với con người (là quan trọng nhất) đó là đáp ứng đến mức cao nhất nhu cầu của con người; là tôn trọng phẩm giá, nhân cách con người, loại trừ việc xây dựng sự giầu có của mình trên sự khánh kiệt của người khác; cũng là không chơi xấu, dùng những thủ đoạn, mánh khoé, cạm bẫy để hại nhau trong kinh doanh. Đối với thiên nhiên, đó là gắn kinh doanh với bảo vệ môi trường sinh thái, không làm ô nhiễm, huỷ hoại môi trường cũng tức là bảo đảm sự bền vững của mỗi doanh nhiệp cũng như của toàn bộ nền kinh tế. 4.2. Về phương pháp kinh doanh: Phương pháp kinh doanh có nghĩa là doanh nghiệp đạt tới mục đích bằng con đường nào, với những nguồn lực nào. Tuy mục đích kinh doanh là nhân tố quyết định nhưng phương pháp kinh doanh lại liên quan chặt chẽ đối với việc thực hiện mục đích đó, có nghĩa là không thể và không mong muốn đạt mục đích bằng bất cứ phương thức nào mà phải tuân theo những nguyên tắc luật pháp và đạo đức trong khi thực hiện, đó chính là văn hóa trong phương pháp kinh doanh của doanh nghiệp. Trên thực tế, có những điểm chung về phương pháp kinh doanh tốt, đó là:  Tuân thủ pháp luật (kể cả pháp luật quốc gia, quốc tế cũng như điều lệ, nội quy của từng doanh nghiệp); bảo đảm minh bạch, công khai trong kinh doanh.  Chú trọng khoa học quản lý, tuân theo các nguyên lý quản lý khoa học, dựa vào khoa học mà tổ chức bộ máy quản lý, thực hiện các phương pháp kinh doanh.  Dựa vào vào khoa học, kỹ thuật, vận dụng công nghệ tiên tiến trong điều hành sản xuất kinh doanh.  Chú trọng quan hệ con người (đây cũng là một khuynh hướng mới của phương pháp kinh doanh hiện đại); phát huy năng lực xã hội (cũng chính là vốn xã hội) bao gồm năm nhân tố: giới lãnh đạo chính trị, quan chức quản lý, trí thức, doanh nhân, và người lao động; quan trọng nhất là khơi dậy và phát huy tổng hợp các tiềm năng, thực hiện sự gắn kết của các nhân tố đó vì mục tiêu chung. Trên đây những điểm chung nhất của văn hóa doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp vận dụng và thực hiện tốt sẽ được đánh giá là một doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp tích cực. Những điểm chung đó được vận dụng cụ thể trong từng thời kỳ nhất định, chịu ảnh hưởng của chế độ sở hữu, hệ thống thể chế (trong đó chủ yếu là thể chế chính trị, thể chế kinh tế, thể chế hành chính, thể chế văn hóa) của từng nước mà có những thay đổi theo những chiều hướng khác nhau. Điều quan trọng cần Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 9 nhấn mạnh là mục đích kinh doanh quyết định phương pháp kinh doanh; mục đích kinh doanh nói lên đẳng cấp của văn hóa doanh nghiệp đó. 5. Theo anh chị để một thành viên làm việc trong nhóm hiệu quả cần phải tuân thủ theo những nguyên tắc nào? Để làm việc nhóm thực sự hiệu quả thì mỗi thành viên trong nhóm phải thực hiện tốt các nguyên tắc sau:  Đến đúng giờ theo lịch đặt trước, nếu đến muộn do trường hợp bất khả kháng thì điện thoại báo trước để cả nhóm không phải chờ. Điều đó giúp cho các thành viên khác trong nhóm làm việc không phải mất thêm thời gian nhắc lại những gì đã thảo luận cho bạn.  Luôn đặt mục tiêu của cuộc thảo luận lên hàng đầu, tránh nói chuyện riêng, nói chuyện về những chủ đề không liên quan, gây loãng chủ đề, thiếu tập trung. Trong trường hợp có việc đột xuất cần điện thoại thì ra ngoài hội nghị.  Hãy nghĩ mình là một phần của nhóm chứ không phải một cá nhân riêng lẻ. Thảo luận với cả nhóm chứ không phải chỉ với người ngồi cạnh bạn. Trình bày rõ ràng, ngắn gọn và đúng trọng tâm. Luôn ý thức rằng bạn đang sử dụng thời gian của tất cả mọi người.  Đừng ngắt lời người khác. Hãy lắng nghe và cố hiểu họ. Cũng đừng nghĩ về ý kiến sắp trình bày của mình, hãy chú ý những gì người khác nói. Nếu có gì chưa rõ, hãy hỏi lại khi họ kết thúc.  Hãy đoàn kết để đạt đến mục tiêu chung. Không ai có đầy đủ kiến thức về bất cứ một vấn đề nào, chỉ có là họ đóng góp được nhiều hay ít mà thôi. Hãy thuyết phục mọi người bằng lý lẽ và dẫn chứng, không phải bằng cảm xúc.  Đừng chỉ trích. Đừng phản đối ngay ý kiến của người khác dù bạn có thấy nó thiếu thực tế đến đâu. Cũng đừng gắn mỗi cá nhân với ý kiến của họ, chỉ thảo luận về ý kiến thôi, đừng chỉ trích riêng ai cả.  Hãy luôn tâm niệm rằng, kết quả cuối cùng thu nhận được phải là sự đồng lòng của cả nhóm, kể cả những cá nhân có ý kiến bị bác bỏ. Việc này không thể nhanh chóng đạt được mà phải cần có thời gian.  Hãy cố gắng tôn trọng những thành viên khác và hướng tới mục tiêu chung. Phần II. Làm chủ tình huống thách thức (600 từ - 20 điểm) Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 10 1. Anh chị đánh giá động cơ và hành vi của các đối tượng trong tình huống trên đây Đối với A: có động cơ và hành vi vụ lợi cá nhân, thiếu tinh thần trách nhiệm đối với công việc, hành vi lệch lạc về mặt đạo đức công vụ, cố tình lách luật mưu cầu lợi ích cho cá nhân. Vi phạm Mục 2,3 Điều 18 (xây dựng lực lượng quản lý thuế) trong Luật quản lý thuế. Đối với D: là mô ôt đô ôi trưởng thiếu tinh thần trách nhiê ôm trong công tác quản lý cán bô ô, vi phạm Luật Công chức tại Điều 10 chương II (Công chức giữ vị trí lãnh đạo còn phải chịu trách nhiê ôm của viê ôc thi hành nhiê ôm vụ , công vụ của cán bộ công chức thuô ôc thẩm quyền mình quản lý theo quy định của pháp luâ ôt). Không phân biệt được giới hạn giữa phạm vi đối xử cảm tính và tuân thủ theo pháp luật. Nếu tự D phát hiện ra hành vi của A thì coi như mức độ nhẹ là bao che, không tố giác và không xử lý sai phạm. Trong trường hợp này thì nặng hơn vì đã có báo cáo của các cán bộ thuộc đơn vị mà vẫn không xử lý hành vi của A, điều đó chứng tỏ D chưa đủ năng lực lãnh đạo đội thu thuế, đúng ra D phải kiểm tra, tự tìm hiểu sự việc, góp ý và ngăn chă nô kịp thời để A sửa chữa nhưng D lại lờ đi và có thái đô ô bao biê ôn, bao che cho A. Đối với hộ gia đình ông C: có nhâ nô thức sai lầm về nghĩa vụ nô ôp thuế của bản thân, đã tiếp tay cho sai phạm, vi phạm Điều 7 (Nghĩa vụ của người nộp thuế) trong Luật Quản lý Thuế. Đối với UBND Xã: đã xác nhận thời gian ngừng hoạt động kinh doanh của Hộ gia đình ông C cũng cần phải xem xét, nếu có hành vi thông đồng với cán bộ Thuế và các hộ gia đình kinh doanh cá thể thì cũng cần phải xử lý theo pháp luật, còn nếu do quan liêu, không kiểm tra, chỉ căn cứ vào khai báo của Hộ gia đình kinh doanh cá thể mà xác nhận làm thất thoát tiền thuế theo quy định thì cần phải xem lại cách thức phối hợp với ngành thuế để kiểm tra đột xuất hoặc định kỳ nhằm thu thuế đúng và đủ trong địa bàn. 2. Bạn là lãnh đạo cơ quan thuế thì bạn sẽ giải quyết thế nào? Lãnh đạo cần xác định rõ sự viê ôc khi có thông tin phản ánh bằng cách yêu cầu đội trưởng D báo cáo báo cáo sự việc. Nếu D vẫn tiếp tục bao che, không báo cáo sự thật cần thành lập hoặc đề nghị thành lập đoàn thanh tra nội bộ xuống cơ sở để làm rõ sự việc. Đoàn thanh tra gă ôp trực tiếp các đối tượng để hiểu rõ sự tình, phân tích những sai phạm và hâ ôu quả những sai phạm của từng đối tượng để các đối tượng thấy được những hành vi sai trái của bản thân. Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 11 Có hai trường hợp sẽ xảy ra, nếu hậu quả nghiêm trọng thì kết luận thanh tra sẽ được chuyển sang cơ quan Công An để thực hiện các bước tiếp (hình sự hoá). Tuy nhiên trong trường hợp này tuy đã có dấu hiệu vi phạm pháp luật nhưng đã kịp thời dừng lại do phát hiện của quần chúng nên lãnh đạo đơn vị có thể đưa ra những phương án kỷ luâ ôt nội bộ đối với từng đối tượng (A và D) và ý kiến phù hợp với các bên liên quan. Yêu cầu các đối tượng này phải làm tường trình, giải trình hoặc trả lời về các hành vi vi phạm của mình gửi về cơ quan Thuế. Tổ chức họp ban lãnh đạo và hô ôi đồng kỷ luâ ôt của cơ quan, làm rõ trách nhiê ôm của từng cá nhân và ban lãnh đạo: Đối với A: Tuổi đời còn trẻ, kinh nghiê ôm còn ít, đây là vi phạm lần đầu. Vì thế, xử lý hành vi của Giang như sau: Yêu cầu A hoàn trả số tiền đã thu sai quy định cho ngân sách nhà nước. Cùng với các hộ gia đình đã thông đồng nộp thêm tổng cộng 10% tiền phạt trên tổng số tiền thuế mà các hộ gia đình đáng nhẽ phải trả, theo quy định tại Điều 107 (Xử phạt đối với hành vi khai sai dẫn đến thiếu số tiền thuế phải nộp) trong Luật Quản lý thuế. Cảnh cáo hành vi sai phạm của A theo quy định của pháp luâ ôt, thuyên chuyển không làm viê cô thu thuế và giao công viê cô khác phù hợp hơn. Có kế hoạch cử người kèm că ôp, giúp đỡ A, tạo cơ hô ôi cho A sửa lỗi và phát triển Đối với D Yêu cầu D phải làm bản kiểm điểm vì hành vi bao che cho cán bô ô mà D mắc phải. Nghiêm túc phê bình viê ôc làm của D và nhắc nhở D phải sửa chữa Hành vi sai phạm sẽ làm mất danh hiệu thi đua của cá nhân liên quan và danh hiệu toàn đội. Đối với hộ gia đình ông C và các hộ đã cùng với A có hành vi gian luận thuế: Bị truy thu các khoản thuế chưa đóng hoặc đóng thiếu trong suốt quá trình đó. Ngoài việc phải nộp lại toàn bộ số tiền thuế phải trả cho cơ quan thuế trong thời gian thông đồng với A thì còn phải nộp 10% tiền phạt theo quy định tại Điều 107 (Xử phạt đối với hành vi khai sai dẫn đến thiếu số tiền thuế phải nộp) trong Luật Quản lý thuế để răn đe và làm gương cho những hộ khác. Đối với lãnh đạo cơ quan: Nhìn nhâ nô nghiêm túc những hạn chế trong công tác quản lý của cơ quan. Thường xuyên, định kỳ tổ chức hiệp thương với địa phương để xác định mức thuế khoán cho hộ kinh doanh cá thể theo ngành nghề. Định kỳ tổ chức tập huấn đào tạo cho cán bộ công chức, viên chức nâng cao trình độ chuyên môn và nhận thức vai trò của cán bộ ngành thuế. Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 12 Phối hợp với UBND Xã tổ chức tuyên truyền và thuyết phục các tiểu thương hiểu rõ việc đóng thuế là nguồn thu quan trọng để làm đường xá, xây trường học, bệnh viện phục vụ cho chính họ. Tổ chức khen thưởng hàng năm đối với các hộ kinh doanh cá thể có thành tích đóng thuế đủ và đúng. Trong điều kiện cán bộ công chức lương chưa được nâng lên so với mặt bằng xã hội thì lãnh đạo đơn vị phải thường xuyên phối hợp với công đoàn, đoàn thanh niên có các kế hoạch động viên cán bộ như quan tâm tới ngày sinh nhật, ma chay, hiếu hỉ, nghỉ mát, tổ chức làm thêm bổ sung thu nhập, tiết kiệm chi để tăng thưởng, thường xuyên tạo điều kiện cho cán bộ học tập nâng cao trình độ…Qua những việc làm đó sẽ làm giảm bớt phần nào gánh nặng về tài chính gia đình và những bức xúc. Bên cạnh đó cũng cần thực hiện các biện pháp quản lý hiệu quả, đă ôc biê ôt tăng cường công tác thanh tra kiểm tra và phối hợp chặt chẽ với địa phương để làm tốt công tác thu thuế cho nhà nước. Ứng dụng CNTT trong quản lý thu thuế, hộ kinh doanh tự khai báo nộp thuế, giảm bớt những thủ tục rườm rà trong việc khai báo và nộp thuế cho nhân dân và tăng cường tính minh bạch trong nội bộ cơ quan thuế. Nghiên cứu kỹ lại các văn bản của nhà nước để phát hiê ôn những điều chưa chă ôt chẽ trong các văn bản để trình lên cơ quan cấp trên làm cơ sở cho viê ôc chỉnh sửa các điều luâ ôt của nhà nước trong thời gian tới. Phần III. Bài tập tình huống thiết kế lại công việc (300 từ - 20 điểm) 1. Anh chị hãy thiết kế lại vai trò của thư ký của giám đốc kinh doanh như thế nào khi sử dụng chiến lược sau: Trước tiên cần làm rõ khái niệm Thư ký kinh doanh là ai? Thư ký kinh doanh là bộ mặt thứ hai của bộ phận kinh doanh sau giám đốc kinh doanh. Đó là cánh tay phải đắc lực cho giám đốc kinh doanh nói riêng và bộ phận kinh doanh nói chung. Thư ký còn là người truyền đạt các mệnh lệnh quyết định của giám đốc kinh doanh, hay các nhiệm vụ đã được giao tới toàn thể nhóm kinh doanh hoặc những người có liên quan. Công việc của thư ký kinh doanh: Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 13  Nhận điện thoại, sắp xếp lịch hẹn, tiếp khách.  Tham gia lập kế hoạch, chương trình, tổ chức hội nghị, hội thảo, họp giao ban, tổng kết…  Thực hiện các công tác hành chánh hậu cần như đăng ký vé máy bay, khách sạn.  Xin thị thực, soạn thảo văn bản, công văn, hợp đồng, dịch thuật.  Chuẩn bị tài liệu và thông tin theo yêu cầu của giám đốc.  Tham dự và viết biên bản cho các cuộc họp  Photo, công chứng, lưu trữ hồ sơ (hồ sơ thầu, quyết định, công văn…)  Thực hiện bảo lãnh ngân hàng  Phối hợp với các cán bộ kinh doanh làm hồ sơ thầu, hồ sơ chào giá cạnh tranh, giới thiệu năng lực công ty  Chấm công  Trợ giúp các công việc hành chánh khi triển khai dự án khi cấn thiết  Trợ giúp kiểm tra tất cả những tất toán của nhân viên triển khai sau khi hoàn thành công việc Kỹ năng của thư ký:  Đánh máy đạt tốc độ 60 – 70 chữ/phút. Tiếng Anh đạt 50 từ/phút.  Tốc ký đạt tốc độ 100 – 120 chữ/phút. Tiếng Anh đạt 80 từ/phút.  Tin học văn phòng: Xử lý văn bản, xử lý dữ liệu.  Biết và sử dụng ngoại ngữ.  Sử dụng thành thạo điện thoại, Fax, Internet.  Kỹ năng lập hồ sơ và tra cứu nhanh.  Soạn thảo văn bản các loại đạt chất lượng và viết bản in từ máy tính đúng chuẩn, hấp dẫn, đẹp. a. Mở rộng phạm vi công việc Sự mở rộng công việc kết hợp một loạt các thao tác vào trong một công việc mới rộng hơn. Đây là một phương pháp để đáp ứng lại sự bất mãn của nhân viên do quá đơn giản hóa công việc. Sự mở rộng công việc cung cấp sự đa dạng cho công việc và tạo nên thách thức lớn hơn cho nhân viên. Ngoài công tác thư ký kinh doanh, người lãnh đạo có thể giao thêm kiêm nhiệm công tác thư ký cho giám đốc kinh doanh trong quá trình đi giao tiếp khách hàng. Trong quá trình đi làm việc cùng với Giám đốc kinh doanh có thể giúp Thư ký kinh doanh thông thường có thể giảm bớt sự nhàm chán khi được mở rộng quan hệ giao tiếp, luyên tập thêm các kỹ năng khác. Để tự hoàn thiện Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 14 các điều kiện trở thành, Thư ký kinh doanh cần phải chỉnh chu hơn trong trang phục nhằm tăng cường sự tự tin trong công việc, giao tiếp. Luyện tập các kỹ năng nói chuyện, tự nhiên, thận trọng, thông tin chia sẻ trong giới hạn cho phép. b. Chuyên sâu công việc Làm phong phú công việc là làm cho công việc có ý nghĩa và mang tính thử thách hơn, thực chất là tạo động lực ở cấp độ cao trong công việc bao gồm: tăng trách nhiệm trong công việc, sự thừa nhận và những cơ hội thăng tiến, cơ hội học hỏi, cơ hội thành đạt. Ngoài công tác Thư ký kinh doanh, người lãnh đạo có thể giao thêm cho thư ký kinh doanh tham gia vào hỗ trợ một số dự án cụ thể, từng bước giao chủ trì một vài công việc liên quan tới nghiệp vụ kinh doanh. Thực hiện các công việc hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh như công tác Marketing. Nghiên cứu về các Bộ Luật có liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty. Trong quá trình cùng với cán bộ kinh doanh đi tiếp xúc khách hàng, chú ý nâng cao khả năng giao tiếp, học tập phương pháp thuyết phục khách hàng. Tham gia các khoá đào tạo về sản phẩm, dịch vụ kinh doanh của công ty nhằm nâng cao khả năng nắm bắt về hoạt động kinh doanh của công ty. Nếu đủ năng lực và có ý nguyện được trở thành một cán bộ kinh doanh thì các yêu cầu chuyên sâu công việc trên là điều kiện cần để lãnh đạo xem xét bổ nhiệm vào vị trí cán bộ kinh doanh chính thức. c. Luân phiên công việc Sự luân chuyển công việc được thực hiện bằng cách di chuyển một cách có hệ thống nhân viên từ công việc này sang công việc khác, do đó làm tăng thêm số nhiệm vụ khác nhau mà một nhân viên thực hiện mà không tăng thêm mức độ phức tạp của bất kỳ một công việc nào. Sự luân chuyển công việc mang lại những lợi thế về hiệu quả của kỹ thuật, tạo nên sự đa dạng và kích thích nhân viên. Nhân viên Thư ký kinh doanh có thể luân chuyển công việc sang công tác quản trị hành chính văn phòng hoặc công tác thư ký một dự án nhất định, đó là những công việc không cần phải bổ sung nhiều kỹ năng chuyên môn so với nhiệm vụ của một Thư ký kinh doanh. 2. Xác định các nguồn lợi ích và vấn đề có thể xảy ra liên quan đến mỗi chiến lược a. Mở rộng phạm vi công việc Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 15 Đối với việc mở rộng phạm vi công việc của một thư ký kinh doanh làm một thư ký giám đốc kinh doanh về lợi ích đối với cá nhân và công ty thì đã rõ ràng. Tuy nhiên việc mở rộng phạm vi công việc sẽ phải có lộ trình để tránh những vấn đề có thể xảy ra như sau:  Làm rối loạn hoạt động của nhóm kinh doanh  Nhân viên Thư ký kinh doanh không phân biệt được đâu là việc chính, đâu là việc được mở rộng theo chiến lược phát triển nhân sự của công ty  Giao việc quá khả năng của nhân viên, dẫn đến hỏng việc chung. b. Chuyên sâu công việc Chuyên sâu công việc đối với quan điểm của tôi là một phương pháp có hiệu quả nhất đối với nhân viên và công ty. Nhân viên Thư ký kinh doanh được học tập, thử thách với nhiệm vụ mới, công ty thường xuyên có nhiều lựa chọn khi có biến động về nhân sự. Lãnh đạo công ty có đội ngũ kế cận. Tuy nhiên cũng phải xác định rõ đối tượng nhân viên có mục tiêu phấn đấu, có khả năng thích nghi cao và có phương pháp làm việc và tiếp cận vấn đề mới tốt, nếu không thì việc chuyên sâu công việc chỉ hoài công phí sức. c. Luân chuyển công việc Luân chuyển công việc chỉ thực hiện có hiệu quả đối với các công việc đơn giản và không khác nhiều với công việc hiện tại và nhân viên không cần mất quá nhiều công sức để học hiểu công việc mới. Đối với công việc Thư ký kinh doanh thì theo quan điểm cá nhân tôi thì luân chuyển công việc không phải là phương án hay nhất. Một rủi ro nữa nếu công ty Hệ thống quản lý chưa được chuẩn hoá thì việc thực hiện luân chuyển cán bộ sẽ gặp khó khăn. Có được bảng mô tả công việc của mỗi vị trí cũng là điều kiện thuận lợi cho những người mới hoặc vừa được luân chuyển dễ hòa nhập và thực hiện công việc của mình. Phần IV. Tiểu luận (1500 từ - 40 điểm) 1. Miêu tả bản chất hoạt động kinh doanh của anh chị hiện nay 1.1. Giới thiệu về sản phẩm và dịch vụ của công ty HỒNG VIỆT Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần Hồng Việt Hà Nội (sau đât viết tắt là: HỒNG VIỆT Hà Nội) Website: www.Hồng Việt.com.vn Tầm nhìn: Công nghệ thông tin ngày càng phát triển mạnh mẽ và là một phần không thể thiếu được trong hoạt động hàng ngày của mỗi doanh nghiệp, tổ chức tại Việt Nam. HỒNG VIỆT Hà Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 16 Nội phát triển ngày một vững chắc trên con đường xây dựng hình ảnh một công ty trẻ, năng động và hiệu quả. Sứ mạng: HỒNG VIỆT Hà Nội luôn nỗ lực nghiên cứu, sáng tạo và tìm kiếm các sản phẩm Công nghệ thông tin tiên tiến nhằm mang lại cho các khách hàng những giải pháp ứng dụng Công nghệ thông tin tốt nhất phục vụ hoạt động của khách hàng hiệu quả nhất, góp phần thúc đẩy sự phát triển Kinh tế - Xã hội Việt Nam. Hoạt động kinh doanh: HỒNG VIỆT Hà Nội là một công ty cổ phần, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam. HỒNG VIỆT Hà Nội cung cấp các phần mềm hệ thống, thiết bị CNTT và các dịch vụ tư vấn / tích hợp / triển khai trong lĩnh vực Công nghệ thông tin. HỒNG VIỆT Hà Nội đã xây dựng được những Giải pháp tích hợp chuyên sâu từng lĩnh vực như dành cho Khối Chính phủ, Khối cơ quan Đảng, Khối Tài chính Ngân Hàng và Khối Viễn thông là những mảng khách hàng lớn của HỒNG VIỆT Hà Nội. Ngoài ra HỒNG VIỆT Hà Nội luôn tận dụng mọi cơ hội để tăng cường hiệu quả kinh doanh bằng những dịch vụ bảo trì hệ thống và cung cấp thiết bị, phần mềm bản quyền cho các doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp vừa và nhỏ. 1.2. 1.2.1. Tác động vĩ mô đối với môi trường kinh doanh của công ty HỒNG VIỆT Các yếu tố thể chế - luật pháp Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng lớn tới mảng Kinh doanh trong lĩnh vực Công nghệ thông tin trên một khu vực, một lãnh thổ, các yếu tố chính trị - pháp luật có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của ngành Công nghệ thông tin. Là một công ty kinh doanh trên lãnh thổ Việt Nam, thì công ty HỒNG VIỆT Hà Nội sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị - pháp luật tại đất nước Việt Nam, cụ thể như sau: Sự ổn định chính trị: Việt Nam được coi là quốc gia có nền chính trị và xã hội ổn định, ít căng thẳng sắc tộc, tôn giá. Sự ổn định này tạo điều kiện tốt cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp của Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp vừa và nhỏ như HỒNG VIỆT Hà Nội. Luật pháp: Quốc hội Việt Nam đã thông qua Luật Doanh nghiệp chung không phân biệt doanh nghiệp trong và ngoài nước. Luật đầu tư có nhiều điểm đổi mới và hấp dẫn các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Hàng loạt các quy định được coi là yếu tố cản trở thu hút đầu tư nước ngoài được dỡ bỏ. Tuy nhiên bên cạnh đó môi trường pháp lý nói chung vẫn còn nhiều bất cập, thể chế kinh tế thị trường chưa được xây dựng hoàn chỉnh và đồng bộ, nhiều bộ luật cơ bản chưa được ban hành như luật cạnh tranh, kiểm soát độc quyền… Chính sách thuế: Chính sách ưu đãi thuế (miễn thuế) đối với việc kinh doanh mua bán phần mềm đóng gói (phần mềm nhập khẩu và sản xuất tại Việt Nam), một trong những sản phẩm kinh doanh chiến lược của HỒNG VIỆT Hà Nội, giúp giảm giá thành sản phẩm đồng nghĩa với tăng Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 17 doanh thu cho HỒNG VIỆT Hà Nội. Thuế thu nhập doanh nghiệp được chính phủ giảm chung cho các doanh nghiệp Việt Nam hàng năm (trong 2 năm gần đây) giúp cho HỒNG VIỆT Hà Nội tăng được lợi nhuận đáng kể. Cơ quan Thuế đã tăng cường ứng dụng CNTT để giúp cho doanh nghiệp Việt Nam giảm thiểu đáng kể thời gian và công sức trong việc khai và đóng thuế. Chính sách ưu đãi về CNTT: Nhận thấy sự ảnh hưởng và tầm quan trọng của Công nghệ thông tin đối với sự phát triển kinh tế của đất nước, cơ quan nhà nước Việt Nam đã đưa ra những chính sách hỗ trợ cho các doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ CNTT. Chính phủ tập trung xây dựng những công trình CNTT dùng chung cho toàn quốc, các dịch vụ công trực tuyến phục vụ công dân và doanh nghiệp, khuyến khích và hỗ trợ doanh nghiệp ứng dụng CNTT trong hoạt động kinh doanh. Với những chính sách hỗ trợ này của chính phủ sẽ góp phần quan trọng trong phát triển kinh doanh của những doanh nghiệp CNTT trong đó có HỒNG VIỆT Hà Nội. Là một công ty mà các đối tác chủ yếu là các hãng nước ngoài thì hệ thống pháp luật về đầu tư nước ngoài, luật doanh nghiệp, luật chuyển giao công nghệ.. hoàn chỉnh hay không có tác động rất lớn tới hoạt động kinh doanh của HỒNG VIỆT Hà Nội. Hiện nay các bộ luật này đã bắt đầu phát huy tác dụng, các nhà đầu tư đã bắt đầu có những đánh giá tốt về môi trường đầu tư tại Việt Nam. 1.2.2. Các yếu tố kinh tế “Đổi mới” hay nói cách khác là chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước bắt đầu từ những năm cuối của thập kỷ 80 thế kỷ trước, tuy nhiên mới thực sự khởi sắc sau khi Mỹ xoá bỏ lệnh cấm vận kinh tế đối với Việt Nam từ năm 1994. Nắm bắt cơ hội và theo nhịp phát triển của đất nước, Tập đoàn Hồng Việt đã được thành lập năm 1998 và các hoạt động kinh doanh tại Miền Bắc Việt Nam bắt đầu tư những năm đầu của thế kỷ 21. Việt Nam mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế trong khu vực và thế giới, là thành viên của nhiều tổ chức và kể từ ngày 7/11/2007 Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức thương mại thế giới. Sự kiện này đã giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam như HỒNG VIỆT Hà Nội hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp CNTT hàng đầu thế giới như Đại diện độc quyền của Hãng phần mềm diệt virus máy tính Symantec tại Việt Nam, các hãng bảo mật uy tín như Astaro, Zyxel, Ipoque, Infoguard và các hãng cung cấp sản phẩm phần cứng và phần mềm nổi tiếng như HP, IBM, Microsoft. Thành tựu quan trọng mà sau gần 20 năm mở cửa nền kinh tế Việt Nam đạt được là mức GDP bình quân đầu người đã đạt trên 1000 USD và tốc độ phát triển kinh tế đạt trên 6% hàng năm. Những thành tựu đạt được đó có đóng góp một phần của HỒNG VIỆT Hà Nội và nhờ đó HỒNG VIỆT Hà Nội cũng tăng trưởng nhiều chục phần trăm hàng năm. Bên cạnh đó cũng có những yếu tố kinh tế vĩ mô ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam, trong những năm gần đây tỷ lệ lạm phát của nền kinh tế gia tăng nhanh, sự biến động về tỷ giá đồng đô la, sự can thiệp còn tương đối sâu của Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 18 nhà nước vào hoạt động nền kinh tế, tình trạng bội chi ngân sách dẫn đến các quyết định cắt giảm đầu tư… tất cả những lý do vĩ mô đó ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh của HỒNG VIỆT Hà Nội. Theo thống kê của Bộ Công thương, Việt Nam hiện có hơn 150 nghìn doanh nghiệp nhỏ và vừa. Đóng góp khoảng 45% GDP toàn quốc và là khối phát triển nhanh nhất trong nền kinh tế Việt Nam1, cụ thể là: 1.2.3.  Đóng góp vào tăng trưởng kinh tế  Tạo việc làm và tăng thu nhập  Tác động và làm nền kinh tế trở nên năng động và hiệu quả hơn  Góp phần vào công cuộc chuyển dịch nền kinh tế Các yếu tố văn hóa – xã hội Việt Nam vốn có 4000 năm lịch sử và có nền văn hoá đậm bản sắc dân tộc. Con người Việt Nam cần cù chịu khó, hiếu khách, ham học hỏi, nhanh nhẹn trong công việc sẽ là điều kiện tốt để đưa công nghệ mới vào phục vụ đời sống và phổ cập rộng rãi. Bên cạnh đó còn những bất cập như: thể chế về Văn hoá kinh doanh chưa được thiết lập đầy đủ, trình độ văn hoá kinh doanh chưa cao và đặc biệt là còn thiếu những nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp, kỷ luật thực hiện hợp đồng chưa nghiêm dẫn đến tình trạng nợ đọng, nợ xấu, nợ lòng vòng giữa các doanh nghiệp ở mức độ lớn. Tình trạng làm hàng nhái, hàng giả chưa kiểm soát được, xâm phạm quyền sở hữu trí tuệ và sở hữu công nghiệp còn nhiều. Phù hợp với tình hình thế giới, tốc độ phát triển của nền kinh tế Việt Nam ở mức cao, thu nhập đầu người tăng lên, đời sống ngày càng được cải thiện do vậy nhu cầu của con người ngày càng đa dạng. Tốc độ đô thị hoá ở Việt Nam tăng nhanh, dân số ở thành thị ngày một tăng lên đó chính là yếu tố quan trọng đối với HỒNG VIỆT Hà Nội trong việc phát triển nguồn nhân lực và các mảng khách hàng. Ngày càng có nhiều người sử dụng máy tính trong công việc và giải trí của mình, kết nối internet là một yếu tố không thể thiếu của người sử dụng máy tính để tìm kiếm thông tin, đọc tin nóng, xem phim…chính từ những nhu cầu cơ bản trong cuộc sống hiện đại đó sẽ tạo ra những nhu cầu cao hơn như: máy tính cần phải chạy nhanh hơn, truy cập Internet nhanh hơn, thông tin trên máy tính cần được bảo vệ an toàn hơn…thậm chí nhà sư vốn ít quan tâm nhất tới kỹ thuật công nghệ cũng dùng máy tính, Internet để hỗ trợ truyền đạt thông tin tới phật tử. Nắm được những phong cách lối sống hiện đại, sự đô thị hoá và sự chuyên môn hoá, hiện đại hoá nền kinh tế, công ty HỒNG VIỆT Hà Nội đã, đang và sẽ nghiên cứu, tìm hiểu, linh hoạt nắm bắt được thị hiếu chung để tìm kiếm trên thế giới những sản phẩm hàng đầu, tạo nên những dịch vụ chất lượng và uy tín thoả mãn 1 Tham khảo tại: http://www.aip.gov.vn/default.aspx?page=news&do=detail&category_id=354&news_id=2445 Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 19 được nhu cầu của số đông khách hàng. Đây được xem là cơ hội của HỒNG VIỆT Hà Nội và cũng là một áp lực để công ty cần phải luôn cải tiến sản phẩm và dịch vụ của mình. 1.2.4. Yếu tố công nghệ Cả thế giới đang trong cuộc cách mạng về công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ phục vụ cho phát triển nền kinh tế. Cách đây hơn 30 năm máy tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì hiện nay đã thay thế một phần lớn công việc của con người để tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao. Để kích hoạt thị trường này, vai trò hoạch định chính sách và điều tiết của Nhà nước là rất quan trọng, đầu tư có chọn lọc, các đề tài nghiên cứu khoa học công nghệ cần gắn liền với thực tế đời sống, tỷ lệ này ở Việt Nam hiện từ rất thấp đến đang có chuyển biến do chưa thể tự trang trải được. Chúng ta đều hiểu là chỉ khi thị trường khoa học và công nghệ phát triển cân bằng với các thị trường khác (bất động sản, tài chính, dịch vụ…) thì nền kinh tế mới phát triển bền vững được. HỒNG VIỆT Hà Nội là một trong những doanh nghiệp quan tâm đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu An ninh bảo mật CNTT. Nắm bắt được từ sớm nhu cầu bảo mật thông tin trên hệ thống CNTT sau một thời gian đầu tư hạ tầng, nên cách đây bốn năm HỒNG VIỆT đã liên tục làm việc với các Hãng bảo mật CNTT hàng đầu trên thế giới để hợp tác nghiên cứu sản phẩm và kinh doanh trên thị trường Việt Nam. Song hành với sự đầu tư của Chính phủ trong công tác nghiên cứu và phát triển, HỒNG VIỆT Hà Nội đã tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách phối hợp với các Hãng tích hợp sản phẩm CNTT và tạo ra những giải pháp hiệu quả cho khách hàng của mình. Với tốc độ phát triển công nghệ liên tục và nhanh, một máy tính, điện thoại thông tin vừa mới xuất xưởng thì đã có nguy cơ lỗi thời vì chính hãng sản xuất sản phẩm đó đã công bố thông tin cho sản phẩm thế hệ tiếp theo, thì HỒNG VIỆT Hà Nội là một doanh nghiệp thương mại và dịch vụ thì sẽ phải liên tục cập nhật thông tin sản phẩm mới, nâng cao chất lượng phục vụ và đó cũng là một sức ép không nhỏ. 1.3. 1.3.1. Phân tích cạnh tranh với 5 tác động Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Sản phẩm phần mềm, phần cứng máy tính là yếu tố cần thiết cho hoạt động kinh doanh của HỒNG VIỆT Hà Nội, do đó cần có quan hệ tốt để các Hãng sản xuất. Hầu hết các sản phẩm kinh doanh của Công ty đều nhập khẩu từ nước ngoài như: Phần mềm diệt virus, Hệ thống bảo mật người dùng cuối, thiết bị tường lửa, thiết bị phòng chống xâm nhập trái phép, thiết bị mã hóa luồng, thiết bị máy chủ, chuyển mạch, kết nối mạng internet…HỒNG VIỆT Hà Nội là một đơn vị có doanh số cao nhất tập đoàn nên sự phối hợp với Công ty mẹ và các công ty trong tập đoàn trong công tác mở rộng Bài tập môn Quản trị Hành vi tổ chức Trang 20