Quản trị có hiệu quả dòng nhân lực tại ngân hàng tmcp xuất nhập khẩu việt nam (eximbank) – chi nhánh nha trang

  • Số trang: 138 |
  • Loại file: DOCX |
  • Lượt xem: 11 |
  • Lượt tải: 0
nhattuvisu

Đã đăng 26946 tài liệu

Mô tả:

i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Quản trị có hiệu quả dòng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) – Chi nhánh Nha Trang” là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các số liệu trong nghiên cứu này được thu thập và sử dụng một cách trung thực. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn, chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây. Tác giả: Nguyễn Thị Hằng Nga ii LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô của Khoa Kinh tế Trường Đại học Nha Trang đã dạy dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này. Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Đỗ Thị Thanh Vinh – Trưởng khoa Kinh tế Trường Đại học Nha Trang đã tận tình hướng dẫn cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này. Tôi xin chân thành cảm ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp và những người đã giúp tôi thu thập thông tin, trả lời bảng câu hỏi khảo sát, làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả nghiên cứu của luận văn cao học. Tôi xin tri ơn cha mẹ, gia đình đã hỗ trợ cho tôi trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu và xin được xem báo cáo này là một món quà kính gửi đến cả gia đình, đặc biệt là người cha kính yêu đã mãi đi xa của tôi. Tác giả: Nguyễn Thị Hằng Nga iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN.....................................................................................................i LỜI CẢM ƠN .........................................................................................................ii MỤC LỤC .............................................................................................................iii DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... vi DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ................................................................ vii MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................ 7 I.1. NGUỒN NHÂN LỰC .............................................................................. 7 I.1.1. Khái niệm .......................................................................................... 7 I.1.2. Tính chất và đặc điểm........................................................................ 7 I.2. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........................................................... 8 I.2.1. Khái niệm .......................................................................................... 8 I.2.2. Mục tiêu và tầm quan trọng của QTNNL ........................................... 9 I.2.3. Các chức năng cơ bản của QTNNL.................................................. 10 I.2.4. Nhiệm vụ của QTNNL..................................................................... 12 I.2.4.1. Hoạch định và tuyển dụng............................................................. 12 I.2.4.2. Đào tạo và phát triển ..................................................................... 14 I.2.4.3. Duy trì và quản lý ......................................................................... 15 I.2.4.4. Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực .................................... 15 I.3. QUẢN TRỊ DÒNG NHÂN LỰC............................................................ 16 I.3.1. Dòng nhân lực ................................................................................. 16 I.3.1.1. Khái niệm về dòng nhân lực – human resourse flow ..................... 16 I.3.1.2. Xu hướng gia tăng sự dịch chuyển nhân lực.................................. 17 I.3.2. Quản trị dòng nhân lực .................................................................... 19 I.3.2.1. Tổng quan về quản trị dòng nhân lực – Managing Human Resourse Flow............................................................................................. 19 I.3.2.2. Quản trị dòng nhân lực.................................................................. 22 I.3.2.3. Tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác quản trị dòng nhân lực .......... 24 I.3.2.3.1. Quy trình thực hiện .................................................................... 25 I.3.2.3.2. Công cụ đo lường....................................................................... 25 I.3.2.3.3. Các chỉ số đo lường then chốt (Key Performance Indicators – KPI).. 28 I.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ..................................................................... 31 iv I.4.1. Mô hình của Jinlou Shi (2007)......................................................... 31 I.4.2. Đánh giá và lựa chọn mô hình nghiên cứu ....................................... 34 KẾT LUẬN CHƯƠNG I .............................................................................. 37 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ DÒNG NHÂN LỰC TẠI EXIMBANK NHA TRANG................................................................ 38 II.1. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ EXIMBANK NHA TRANG .................... 38 II.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................... 38 II.1.2. Các sản phẩm dịch vụ và hoạt động kinh doanh chủ yếu................. 39 II.1.3. Cơ cấu tổ chức................................................................................ 39 II.1.3.1. Cơ cấu tổ chức............................................................................. 39 II.1.3.2. Mối quan hệ giữa các bộ phận, phòng ban ................................... 40 II.1.4. Tình hình kinh doanh trong 5 năm gần kề (2007 – 2011)................ 41 II.2. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC CỦA EXIMBANK NHA TRANG. 44 II.2.1. Những yêu cầu chung về chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng thương mại trong thời kỳ hội nhập......................................................... 44 II.2.2. Tiêu chuẩn cán bộ nhân viên theo quy định của Eximbank Việt Nam ... 46 II.2.2.1. Tiêu chuẩn chung ........................................................................ 46 II.2.2.2. Tiêu chuẩn cụ thể......................................................................... 46 II.2.3. Đặc điểm nguồn nhân lực Eximbank Nha Trang............................. 47 II.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ DÒNG NHÂN LỰC TẠI EXIMBANK NHA TRANG................................................................. 50 II.3.1. Bộ phận chuyên trách công tác quản trị nguồn nhân lực ................. 50 II.3.2. Công tác hoạch định, tuyển dụng-bố trí, đào tạo và duy trì-phát triển nguồn nhân lực của Eximbank Nha Trang ............................................. 51 II.4. BIẾN ĐỘNG DÒNG NHÂN LỰC TẠI EXIMBANK NHA TRANG TRONG 05 NĂM QUA (2007 – 2011).................................................. 55 II.4.1. Biến động Dòng vào - Dòng nội bộ - Dòng ra................................. 55 II.4.2. Kết luận chung về nguyên nhân ảnh hưởng đến biến động nguồn nhân lực trong 05 năm vừa qua tại Eximbank Nha Trang ...................... 59 II.4.3. Các biện pháp đã thực hiện trong công tác quản trị dòng nhân lực tại Eximbank Nha Trang trong 05 năm (2007 – 2011) ................................ 59 KẾT LUẬN CHƯƠNG II ............................................................................. 60 CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................... 62 III.1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................................................................. 62 v III.1.1. Các nguồn thông tin ...................................................................... 62 III.1.2. Thiết kế lấy mẫu............................................................................ 62 III.1.3. Phương pháp & công cụ thu thập thông tin.................................... 64 III.2. PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU ..................................................... 65 III.2.1. Phân tích thống kê mô tả ............................................................... 65 III.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ................................................ 65 III.2.3. Phân tích nhân tố........................................................................... 66 III.2.4. Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính ......................... 66 III.2.5. Phân tích Anova ............................................................................ 67 III.3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................... 68 III.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu................................................................... 68 III.3.2. Thống kê mô tả cho các biến quan sát ........................................... 70 III.3.3. Phân tích độ tin cậy và sự phù hợp của thang đo ........................... 75 III.3.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s alpha ......... 76 III.3.3.2. Phân tích nhân tố........................................................................ 80 III.3.3.3. Mô hình điều chỉnh .................................................................... 83 III.3.4. Kiểm định mô hình........................................................................ 85 III.3.4.1. Ma trận hệ số tương quan giữa các biến...................................... 85 III.3.4.2. Hồi quy tuyến tính bội................................................................ 86 III.3.4.3. Phân tích Anova và kiểm định T-Test......................................... 88 III.3.5. KẾT LUẬN VỀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................................. 91 IV.3.6. THẢO LUẬN ............................................................................... 92 KẾT LUẬN CHƯƠNG III............................................................................ 94 CHƯƠNG IV: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ CÓ HIỆU QUẢ DÒNG NHÂN LỰC TẠI EXIMBANK NHA TRANG ........................................................ 95 IV.1. PHƯƠNG HƯỚNG MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA EXIMBANK NHA TRANG ĐẾN NĂM 2015........ 95 IV.2. GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ DÒNG NHÂN LỰC CỦA EXIMBANK NHA TRANG................................................................................................. 96 IV.3. HẠN CHẾ VÀ NGHIÊN CỨU TƯƠNG LAI.................................... 102 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 103 DANH MỤC PHỤ LỤC...................................................................................... 106 vi DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ANOVA: Phân tích phương sai (Analysis of Variance) EIBNT: Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Chi nhánh Nha Trang EFA: Phân tích nhân tố khẳng định (Epxloratory Factor Analysis) EXIMBANK: Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Công cụ đo lường kết quả quản trị nguồn nhân lực ................................ 26 Bảng 2.1. Một số chỉ tiêu kinh doanh của EIBNT giai đoạn 2007-2011................. 41 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực Eximbank Nha Trang từ năm 2007 - 2011................... 47 Bảng 2.3: Dòng nhân lực vào Eximbank Nha Trang từ 2007-2011 ........................ 55 Bảng 2.4: Dòng nhân lực nội bộ của Eximbank Nha Trang từ 2007-2011.............. 56 Bảng 2.5: Dòng nhân lực ra khỏi Eximbank Nha Trang từ 2007-2011................... 57 Bảng 3.1: Cấu trúc bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu phương pháp định lượng ..... 64 Bảng 3.2: Bảng phân bố mẫu theo giới tính, độ tuổi, thâm niên, trình độ học vấn, chức vụ, thu nhập, tình trạng hôn nhân. ................................................. 68 Bảng 3.9: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Tuổi – Thâm niên” .......................... 70 Bảng 3.10: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Đặc tính cá nhân” .......................... 71 Bảng 3.11: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Đầu tư vào nghề nghiệp” ............... 71 Bảng 3.12: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Quan điểm nghề nghiệp” ............... 72 Bảng 3.13: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Cấp độ kỹ thuật”............................ 73 Bảng 3.14: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Môi trường xã hội” ........................ 73 Bảng 3.15: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Môi trường làm việc” .................... 74 Bảng 3.16: Thống kê mô tả thang đo nhân tố “Sự biến động nhân lực” ................. 75 Bảng 3.17. Hệ số Cronbach’s Alpha ...................................................................... 78 Bảng 3.18. Hệ số Cronbach’s alpha và số lượng biến quan sát............................... 79 Bảng 3.19. Hệ số Cronbach’s alpha của thang đo “Sự biến động nhân lực” ........... 80 Bảng 3.20. KMO & Bartlett – các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực.. 81 Bảng 3.21. Kết quả phân tích nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực ......... 82 Bảng 3.22. KMO và Bartlett – thang đo sự biến động nhân lực ............................. 83 Bảng 3.23. Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo sự biến động nhân lực ................ 83 vii Bảng 3.24. Ma trận tương quan ............................................................................. 86 Bảng 3.25. Hệ số tóm tắt mô hình.......................................................................... 87 Bảng 3.26. Kết quả Anova..................................................................................... 87 Bảng 3.27. Hệ số hồi quy....................................................................................... 88 Bảng 3.28. Kết quả kiểm định Independent-samples T-test theo giới tính.............. 89 Bảng 3.29. Kết quả kiểm định Independent-samples T-test theo hôn nhân............. 90 Bảng 3.30. Kết quả phân tích Anova ..................................................................... 91 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực..................................................... 13 Hình 1.2. Dòng nhân lực của tổ chức..................................................................... 17 Hình 1.3: Dòng nhân lực của Micheal Beer và cộng sự (1984), trang 99................ 23 Hình 1.4: Mô hình dòng nhân lực của Jinlou Shi (2007) ........................................ 33 Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu những nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực – Dòng nhân lực .................................................................................... 35 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Eximbank Nha Trang ................................................ 40 Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng tín dụng và huy động vốn....................................... 42 Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng Doanh số thanh toán quốc tế. ................................. 43 Hình 2.4: Biểu đồ tăng trưởng Doanh số kiều hối. ................................................. 43 Hình 2.5: Biểu đồ tăng trưởng Doanh số mua ngoại tệ........................................... 43 Hình 2.6: Biểu đồ tăng trưởng Doanh số mua bán vàng. ........................................ 44 Hình 2.7: Biểu đồ cơ cấu sử dụng nhân lực EIBNT năm 2011 ............................... 49 Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu nhân lực EIBNT năm 2011 theo tuổi.............................. 49 Hình 2.9: Biểu đồ cơ cấu nhân lực EIBNT năm 2011 theo trình độ chuyên môn ... 50 Hình 2.10: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của Eximbank Nha Trang.......... 51 Hình 2.11: Biểu đồ Dòng nhân lực Eximbank Nha Trang từ 2007-2011. ............... 55 Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu phương pháp định lượng....................... 63 Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh.............................................................. 84 1 MỞ ĐẦU 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Thế giới đang thay đổi ngày một nhanh hơn, với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, khoa học công nghệ, nguồn nhân lực – tài sản quý giá và quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp – cũng thay đổi theo, không còn ở trạng thái ổn định mà như một “dòng chảy” (human resource flow). Người lao động được tiếp cận với thế giới rộng lớn một cách dễ dàng thông qua mạng lưới thông tin viễn thông toàn cầu. Họ có thể kết bạn, mở rộng kiến thức, nhận được nhiều cơ hội việc làm, có điều kiện tìm hiểu, so sánh về tiền lương, chế độ đãi ngộ, đào tạo… Do vậy, người lao động có xu hướng muốn nhận được nhiều quyền lợi, hưởng được điều kiện làm việc tốt hơn. Tương tự đối với doanh nghiệp, sức ép của sự phát triển đang ngày một gia tăng làm cho doanh nghiệp luôn phải đổi mới, thay đổi máy móc thiết bị, công nghệ và đặc biệt là cải tiến tổ chức bộ máy nhân sự nhằm đáp ứng được với sự thay đổi của các nguồn lực khác trong doanh nghiệp, cũng như những mục tiêu hiện tại và trong tương lai của doanh nghiệp. Tất cả các sự thay đổi trên, nếu không phù hợp với nhau thì dòng nhân sự hiện hữu trong doanh nghiệp buộc phải thay đổi, chuyển động ra khỏi để dòng nhân sự mới vào, dòng cũ chuyển đi tìm vị trí phù hợp và dòng mới chuyển đến cũng với lý do tương tự. Vấn đề quản trị nhân lực hiện nay, do vậy, đã mở rộng phạm vi và trở nên phức tạp hơn nhiều và được biết đến với thuật ngữ quản trị dòng nhân lực (human resource flow management). Khi xã hội càng phát triển, khả năng “biến động” của nguồn nhân lực càng gia tăng nhằm đáp ứng yêu cầu (luôn thay đổi) của doanh nghiệp và cũng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của chính bản thân người lao động. Tại Việt Nam, thuật ngữ “quản trị dòng nhân lực” chỉ thực sự được cảm nhận sâu sắc ở các thành phố lớn như TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội…, nơi mà đội ngũ lao động tập trung đông đảo, có nhiều cơ hội và khả năng để chuyển động từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác. Tại các tỉnh thành khác, trong đó có Khánh Hòa, mức độ biến động của dòng nhân lực đã và đang xảy ra, với tốc độ ngày càng nhanh hơn, rõ rệt hơn. Riêng đối với ngành ngân hàng Việt Nam, với số lượng điểm giao dịch tăng trưởng theo tốc độ vài lần/năm, hệ thống các ngân hàng thương mại 2 đang cạnh tranh gay gắt trong vấn đề thu hút nhân sự nhằm trang bị cho các chi nhánh mới thành lập của mình. Xuất phát từ xu thế quản trị nhân lực mới và từ sự cạnh tranh thu hút nhân tài ngày càng khốc liệt trong ngành ngân hàng, một lĩnh vực có nhu cầu nguồn nhân lực rất lớn, tác giả đã chọn đề tài: “Quản trị có hiệu quả dòng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) – Chi nhánh Nha Trang”, nhằm nắm bắt và hiểu rõ xu thế quản trị nhân lực trong bối cảnh toàn cầu hóa, các yếu tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực và nghiên cứu, đề xuất giải pháp quản trị có hiệu quả dòng nhân lực. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2.1. Mục tiêu chung Thông qua kết quả nghiên cứu sẽ tổng hợp những kiến thức quản trị nguồn nhân lực hữu hiệu, phát hiện được những nhân tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự dịch chuyển nhân lực - hiện tượng “dòng nhân lực” – và đề xuất các giải pháp quản trị hiệu quả dòng nhân lực, cụ thể tại Eximbank Nha Trang. 2.2. Mục tiêu cụ thể [1] Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về dòng nhân lực và quản trị dòng nhân lực. [2] Nghiên cứu thực trạng dòng nhân lực của Eximbank Nha Trang. [3] Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực theo mô hình của nghiên cứu của Jinlou Shi (2007)1. [4] Phát hiện ra những nguyên nhân dịch chuyển dòng nhân lực tại Eximbank Nha Trang. [5] Đưa ra những giải pháp khả thi và thiết thực nhằm quản trị có hiệu quả dòng nhân lực của Eximbank Nha Trang. Tóm lại, mục tiêu nghiên cứu của đề tài để giải quyết các câu hỏi nghiên cứu sau: · Tìm hiểu về dòng nhân lực và các yếu tố chính nào có ảnh hưởng đến dòng nhân lực? Jinlou Shi (2007), The Human Resourses Flow Problem, International Journal of Nonlinear Science, Vol.3 (2007) No. 3, pp.235-240. 3 · Làm thế nào để quản trị hiệu quả dòng nhân lực, đặc biệt là dòng nhân lực chất lượng cao? · Áp dụng phương pháp quản trị dòng nhân lực vào Eximbank Nha Trang như thế nào? 3. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU Tất cả các doanh nghiệp nói chung và ngành ngân hàng nói riêng đều cần có khách hàng và cần giữ được khách hàng vì sự tồn tại của doanh nghiệp. Muốn vậy, trước hết đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp cần được gìn giữ, quan tâm để họ có thể toàn tâm, toàn ý phục vụ khách hàng của doanh nghiệp. Một người không thể ủy thác cảm xúc cho một người khác, cấp trên không thể ra lệnh cho cấp dưới một cách khô khan rằng anh/chị phải quan tâm chu đáo tới khách hàng mà bản thân người quản lý ấy không thực sự quan tâm đến nhân viên của mình. Không có các đồng sự, mọi công việc sẽ đình trệ, không có sự trung thành, tính năng động và nỗ lực của các đồng sự thì công việc không thể đạt chất lượng cao được, nhất là trong ngành ngân hàng với sản phẩm dịch vụ chủ yếu phục vụ chính nhu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của con người, luôn cần sự tương tác giữa người và người. Qua nghiên cứu, sẽ giúp các nhà quản trị Eximbank Nha Trang có cái nhìn tổng quan hơn về xu hướng dòng nhân lực của doanh nghiệp, từ đó có sự điều chỉnh, chuyển biến mạnh mẽ về phương cách quản trị xoay quanh vấn đề con người trong doanh nghiệp, nhằm mục tiêu cuối cùng là dòng nhân lực tri thức cao của ngành ngân hàng không còn là sự thách thức và nỗi lo lắng thường trực của nhà quản trị mà có thể trở thành dòng chảy mạnh mẽ mang đến sức mạnh thành công cho doanh nghiệp. 4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU · Đối tượng nghiên cứu: Sự biến động nhân lực và những nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động này. Đề tài tập trung nghiên cứu nhóm cán bộ nhân viên đã và đang công tác tại Eximbank Nha Trang. · Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực hiện tại Eximbank Nha Trang từ năm 2007 đến năm 2011 (05 năm). Điều tra khảo sát được thực hiện trong tháng 2, 3 và 4/2012. 4 5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: · Phương pháp thống kê mô tả, so sánh · Phương pháp phân tích tổng hợp · Phương pháp chuyên gia · Phương pháp điều tra khảo sát · Phương pháp thu thập dữ liệu: - Các thông tin, số liệu thứ cấp: dựa vào các báo cáo hàng năm của Eximbank Nha Trang, các báo cáo và số liệu cung cấp của các phòng về quy mô và cơ cấu lao động, công tác quản trị nhân lực…; các thông tin, số liệu liên quan đến sự biến động nhân lực của Eximbank Nha Trang trong giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2011. - Các thông tin, số liệu sơ cấp: điều tra khảo sát dựa vào phiếu câu hỏi kết hợp với phỏng vấn một số cán bộ nhân viên (Phụ lục A). Viêc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến dòng nhân lực của Eximbank Nha Trang được thực hiện theo hai bước chính: Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấn thử. Mục đích, dùng để điều chỉnh và bổ sung thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động nhân lực, để thiết lập bảng câu hỏi. Tác giả đã tham khảo ý kiến các chuyên gia (là những nhà quản trị của Eximbank trong toàn hệ thống - Phụ lục B) với sự hướng dẫn của giáo viên. Trên cơ sở những thông tin có được sau khi thảo luận, các mô hình và nghiên cứu trước đây, từ đó xây dựng các biến của thang đo và bảng câu hỏi được xác định phù hợp với bối cảnh nghiên cứu tại Eximbank Nha Trang. Nghiên cứu chính thức: kiểm định thang đo và mô hình nghiên cứu, được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng. Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để đo lường giá trị các biến số. Công cụ thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết phục vụ cho phân tích định lượng nói trên là bảng câu hỏi, được gửi đến cán bộ nhân viên. Sau khi phân tích kết quả thu thập được từ mẫu, tác giả kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis). Phân tích tương quan, hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu và cuối cùng là phân tích ANOVA (Analysis of Variance). 5 6. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU ĐÃ CÓ LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI · Ngoài nước: Đã có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực và các xu hướng, phương pháp quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là nghiên cứu về những vấn đề liên quan đến dòng nhân lực như: Managing Human Assets của Michael Beer và cộng sự (1984): lần đầu tiên nghiên cứu và đưa ra khái niệm về dòng nhân lực; kết luận về tầm quan trọng mang tính thời đại của các chính sách quản trị dòng nhân lực đối với tổ chức; quản trị dòng nhân lực liên quan đến 3 quan điểm của tổ chức, cá nhân và xã hội. People Flow của Theo Veenkamp, Tom Bentley, Alessandra Buonfino (2003): nghiên cứu về làn sóng người di cư vào EU, những khó khăn trong quản lý và bảo vệ an ninh của các nước trong EU. People Flows in Globalization của Richard B. Freeman (2006): nghiên cứu những yếu tố của toàn cầu hóa tạo điều kiện cho dòng người nhập cư từ các nước đang phát triển sang các nước phát triển có xu hướng tăng lên. Mục đích của dòng người nhập cư này chủ yếu nhằm cải thiện đời sống kinh tế, tiếp nhận kiến thức hiện đại, cơ hội học tập... The Human Resourse Flow Problem của Jinlou Shi (2007): nghiên cứu vấn đề dòng nhân lực biến động như thế nào, trạng thái nào của nguồn nhân lực có thể hài hòa lợi ích giữa tổ chức và người lao động. Influence of Marketization to Talent Flow of Human Resourses for Health in Rural China của Li Qi (2008): phân tích tình trạng chuyển đổi nơi làm việc của đội ngũ nhân viên y tế Trung Quốc (HRH) và so sánh tỷ lệ thu hút dòng nhân lực này của các bệnh viện tỉnh và các trung tâm y tế thành phố từ năm 2001 đến năm 2005. · Trong nước: Đã có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực và các xu hướng, phương pháp quản trị nguồn nhân lực, nhưng chưa có đề tài nghiên cứu nào về dòng nhân lực và quản trị dòng nhân lực. 7. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn gồm 4 chương: 6 Chương 1: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu Chương 2: Thực trạng quản trị dòng nhân lực tại Eximbank Nha Trang Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và kết quả Chương 4: Giải pháp quản trị hiệu quả dòng nhân lực tại Eximbank Nha Trang 7 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU I.1. NGUỒN NHÂN LỰC I.1.1. Khái niệm Về “nguồn nhân lực”, có rất nhiều khái niệm như: · Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới. (Nicholas Henry, 20062) · Nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức. (George T.Milkovich và John W.Boudreau, 19943) · Nguồn nhân lực là những con người làm việc trong tổ chức, với khả năng, tài năng và thái độ, sự ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng và lợi nhuận khác nhau. Họ thiết lập những chiến lược và mục tiêu tổng thể, thiết kế hệ thống công việc, sản xuất ra sản phẩm và dịch vụ, trở thành “nguồn nhân lực” thông qua những vai trò mà họ đảm nhận trong tổ chức. (John Bratton và Jeffrey Gold, 20004). Từ các khái niệm trên, tác giả đề nghị tham khảo khái niệm về nguồn nhân lực của Nicholas Henry, 2006 như sau: Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới. I.1.2. Tính chất và đặc điểm · Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống: Nguồn nhân lực là một nguồn lực phức tạp và có khả năng sáng tạo, có hành vi bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố xuất phát từ cá nhân con người hay từ môi trường Nicholas Henry (2006), Public Administration and Public affairs, Longman, 10th edition, p.256 George T Milkovich; John W Boudreau; Carolyn Milkovich (1994), Human resourses management, Burr Ridge, Ill.: Irwin, 7th edition, p.9 4 John Bratton and Jeffrey Gold (2000), Human resource management : theory and practice, 2nd edition, Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Publishers, USA, p.11 8 xung quanh. Ví dụ, các nhà lý thuyết về hành vi tổ chức cho rằng hành vi và hiệu suất của nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi ít nhất bốn yếu tố: khả năng, động lực, nhận thức (về vai trò trong tổ chức) và dự phòng tình huống dự phòng (McShane, 19955). Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác, một phần là do các cá nhân trong tổ chức có mức độ khả năng khác nhau (bao gồm cả năng khiếu, kỹ năng và kiến thức), với đặc điểm tính cách, giới tính, sự nhận thức và sự khác biệt về kinh nghiệm, và một phần là kết quả của sự khác biệt về động lực và cam kết mà tổ chức mang lại cho họ (John Bratton and Jeffrey Gold, 2000). · Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp: Trong học thuyết giá trị thặng dư, Kark Mark khẳng định lao động sản xuất hàng hoá có tính chất hai mặt và chính tính hai mặt của lao động sản xuất hàng hoá đã tạo ra giá trị sử dụng và giá trị hàng hóa. Quá trình lao động dù là giản đơn hay phức tạp cũng là sự kết hợp của người lao động với tư liệu sản xuất, trong đó, con người là chủ thể giúp chuyển tư liệu sản xuất vào sản phẩm mới và tạo ra giá trị thặng dư hay lợi nhuận cho doanh nghiệp. Như vậy, nguồn nhân lực chính là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp. · Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực của tổ chức, có thể nói là một nguồn lực trọng yếu nhất, có liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức. Trong thời đại của nền kinh tế tri thức, sức mạnh của tổ chức phụ thuộc vào tri thức, sự sáng tạo của đội ngũ nhân lực. Theo John Bratton và Jeffrey Gold (2000), các nhà lãnh đạo thành công nhận ra rằng ngày nay, lĩnh vực có thể cạnh tranh trên thị trường chính là đội ngũ lao động của họ. Do vậy, quản trị chiến lực nguồn nhân lực đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của các tổ chức, và việc xem nguồn nhân lực là nguồn lực chiến lược, có khả năng quyết định sự thành bại của tổ chức đã trở thành một thực tế hiển nhiên. I.2. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I.2.1. Khái niệm Về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL), có một số khái niệm sau: McShane, S.L. (1995), Canadian Organizational Behaviour, 2nd edition, Boston: Irwin 9 · QTNNL là phương pháp tiếp cận đặc biệt để quản trị việc làm nhằm tìm cách đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua sự phát triển chiến lược của lực lượng lao động có khả năng và cam kết cao, bằng cách sử dụng phối hợp kỹ thuật về văn hóa, cơ cấu và nhân sự. (Storey, 19956) · QTNNL liên quan đến tất cả các quyết định quản trị tác động đến mối quan hệ giữa tổ chức và người lao động- nguồn nhân lực của tổ chức đó. (Beer và cộng sự, 19847) · QTNNL bao gồm một tập hợp các chính sách được thiết kế nhằm tối đa hóa sự hội nhập trong tổ chức, sự cam kết của nhân viên, sự linh hoạt và chất lượng của công việc. (Guest, 19878) Từ các khái niệm trên, tác giả đề nghị tham khảo khái niệm về QTNNL của Trần Kim Dung (2003)9 như sau: Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. I.2.2. Mục tiêu và tầm quan trọng của QTNNL Mục tiêu chung của QTNNL là đảm bảo cho tổ chức có thể đạt được thành công thông qua đội ngũ nhân lực. Ulrich và Lake (1990)10 nhấn mạnh rằng: “Hệ thống QTNNL có thể là nguồn gốc các khả năng của tổ chức, cho phép doanh nghiệp nhận biết và tận dụng được các cơ hội mới.”. 11 · Theo Armstrong (1995) , mục tiêu của QTNNL là gia tăng hiệu quả và khả năng đạt được các mục tiêu của tổ chức bằng cách sử dụng tốt nhất những nguồn lực sẵn có. Nhưng QTNNL chứa đựng khía cạnh đạo đức nên cần quan tâm đến quyền lợi và nhu cầu của con người trong tổ chức thông qua việc thực hiện các trách nhiệm xã hội. Storey, J (ed) (1995), Human Resource Management: A critical text, Routledge, London Beer, M, Spector, B, Lawrence, P, Quinn Mills, D and Walton, R (1984) Managing Human Assets, The Free Press, New York Guest, D E (1987) Human resource management and industrial relations, Journal of Management Studies,14 (5), pp 503–21 9 Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp TP.HCM, trang 3 Ulrich, D and Lake, D (1990) Organizational Capability: Competing from the inside out, Wiley, New York Walton, R E (1985a) From control to commitment in the workplace, Harvard Business Review, March– April, pp 77–84 11 Micheal Armstrong (2009), A Handbook of Humnan Resourses Management Practice, London and Philadelphia, 11th edition. 10 · Mục tiêu của QTNNL được xác định bởi Caldwell (2004)12 bao gồm việc xem quản trị con người như quản trị tài sản là nền tảng để có được lợi thế cạnh tranh của tổ chức, sắp xếp các chính sách QTNNL với các chính sách kinh doanh và chiến lược công ty, và phát triển các chính sách nguồn nhân lực, các thủ tục và hệ thống nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ với nhau. Tóm lại, QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức với hai mục tiêu chủ yếu gồm: [1] Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. [2] Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 201113) Có như vậy, nhà quản trị mới tập hợp và sử dụng được nguồn lực đặc biệt và quan trọng nhất của doanh nghiệp – nguồn nhân lực – một cách bền vững và ngày càng hiệu quả. Như Davenport (1999)14 đã bình luận: “Con người có những khả năng, hành vi và năng lượng cá nhân bẩm sinh và những yếu tố này tạo nên nguồn nhân lực mà họ mang đến cho công việc của mình. Và chính những người sở hữu nguồn nhân lực này, chứ không phải là người sử dụng lao động, sẽ quyết định khi nào, như thế nào và ở đâu họ sẽ đóng góp. Nói một cách khác, họ có thể lựa chọn. Công việc là một sự trao đổi hai chiều của giá trị, không phải là sự khai thác tài sản một chiều của người chủ”. I.2.3. Các chức năng cơ bản của QTNNL Sisson (1995)15 đã giải thích, QTNNL không phải là một nghề giản đơn đồng nhất – nó liên quan đến nhiều vai trò và hoạt động mà những vai trò và hoạt động này lại khác nhau trong những tổ chức khác nhau và tại các cấp độ khác nhau trong cùng một tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ Caldwell, R (2004) Rhetoric, facts and self-fulfi lling prophesies: exploring practitioners’ perceptions of progress in implementing HRM, Industrial Relations Journal, 35 (3), pp 196–215 13 Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp TP.HCM, trang 2 Davenport, T O (1999) Human Capital, Jossey-Bass, San Francisco, CA Sisson, K (1995) Human resource management and the personnel function, in (ed) J Storey, Human Resource Management: A critical text, Routledge, London 11 bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công… Theo Trần Kim Dung (2011), có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau: · Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp và thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Để thực hiện tốt chức năng thu hút nguồn nhân lực trong môi trường cạnh tranh nhân lực (đặc biệt là nhân tài) ngày càng khốc liệt, công tác quản trị nguồn nhân lực cần làm cho tổ chức của mình trở thành lựa chọn của người lao động giữa đông đảo đối thủ cạnh tranh. Dẫn lời Purcell và cộng sự (2003)16: “Các công ty được xem là thành công khi có thể đáp ứng được nhu cầu của người lao động về công việc và được làm việc tại một nơi tuyệt vời. Các công ty này tạo nên việc làm tốt và một môi trường làm việc thuận lợi. Theo cách này, họ trở thành người chủ được lựa chọn. Mọi người sẽ muốn làm việc ở các công ty này vì những nhu cầu của bản thân như công việc tốt với triển vọng được đào tạo, đánh giá và làm việc với người chủ biết lắng nghe, giao quyền tự chủ nhưng vẫn giúp đỡ nhân viên thông qua huấn luyện và chỉ dẫn.” · Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Purcell, J, Kinnie, K, Hutchinson, S, Rayton, B and Swart, J (2003) People and Performance: How people management impacts on organisational performance, CIPD, London 12 · Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp. I.2.4. Nhiệm vụ của QTNNL QTNNL có nhiệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các nhân viên mới được tuyển dụng vào làm việc, sự học hỏi và tiến bộ của họ, những đóng góp của họ đối với sự phát triển, thành công của tổ chức đến cả giai đoạn cuối cùng là người lao động chuẩn bị rời khỏi tổ chức. Các nhiệm vụ và hoạt động chính của QTNNL tập trung ở các lĩnh vực quan trọng như: I.2.4.1. Hoạch định và tuyển dụng · Hoạch định Hoạch định nguồn nhân lực, theo Bulla và Scott (1994)17, là quá trình nhằm đảm bảo các yêu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực được xác định và các kế hoạch Bulla, D N and Scott, P M (1994) Manpower requirements forecasting: a case example, in (eds) D Ward, T P Bechet and R Tripp, Human Resource Forecasting and Modelling, The Human Resource Planning Society, New York 13 được lập ra nhằm đáp ứng được các yêu cầu đó; còn theo Reilly (2003)18, đó là một quá trình mà trong đó, tổ chức cố gắng dự báo nhu cầu lao động và dự tính quy mô, đặc tính và nguồn cung ứng nhằm đạt được nhu cầu đó. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp, thể hiện theo sơ đồ như sau: Kế hoạch kinh doanh Planpply forecast Scenario planning Analysis of requirements: Dự báo các cấp độ hoạt động numbers, skills and behaviours Phân tích các nhu cầu: số lượng, kỹ năng, hành vi Dự kiến kịch bản \ Dự báo nhu cầu Dự báo nguồn cung \ Dự báo yêu cầu trong tương lai Forecast of future requirements Action planning: · recruitment · training Kế hoạch hoạt động: - Tuyển dụng - Đào tạo - Giảm biên chế - Tăng tính linh hoạt Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực (Nguồn: Micheal Amstrong, 200919) · Tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu nhận những người mà tổ chức cần. Sự lựa chọn là một phần của quá trình tuyển dụng liên quan đến quyết định bổ nhiệm ứng viên nào vào làm việc. Employers’ Organization for Local Government (2003) Guide to Workforce Planning in Local Authorities, Employers’ Organization for Local Government, London 19 Micheal Armstrong (2009), A Handbook of Humnan Resourses Management Practice, London and Philadelphia, 11th edition, p490.
- Xem thêm -