Tài liệu Quản trị chiến lược đối với vnpt

CHƢƠNG I Một số lý luận cơ bản về chiến lược và quản lý chiến lược I - Những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1.1. Các quan điểm về chiến lược kinh doanh Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lƣợc. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lƣợc. Theo General Ailleret, chiến lƣợc là “việc xác định những con đƣờng và những phƣơng tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã đƣợc xác định thông qua các chính sách”. F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lƣợc của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm đƣợc các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay đƣợc”. “ Chiến lƣợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh). “ Chiến lƣợc của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet). Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lƣợc kinh doanh với chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG, theo đó họ cho rằng “chiến lƣợc phát triển là chiến lƣợc chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lƣợc thứ cấp là: chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển... Nhƣng đối với M. Parter và K. Ohmac, mục đích của chiến lƣợc kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo cách tiếp cận thông thƣờng, chiến lƣợc là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con ngƣời nhằm đƣa doanh nghiệp phát triển lên một bƣớc mới về chất. 1.2. Khái niệm về chiến lược Từ các quan niệm khác nhau về chiến lƣợc, chúng ta có thể rút ra đƣợc một khái niệm chung nhất về chiến lƣợc nhƣ sau: Chiến lƣợc là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định. Chiến lƣợc kinh doanh mang các đặc điểm : - Chiến lƣợc kinh doanh là các chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phƣơng hƣớng kinh doanh trong thời kỳ tƣơng đối dài (5;10 năm...) và đƣợc quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. - Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo các phƣơng hƣớng dài hạn, có tính định hƣớng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lƣợc và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo đƣợc hiệu quả kinh doanh và khắc phục đƣợc các sai lệch do chiến lƣợc gây ra. - Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc đều phải tập trung vào ngƣời lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin. - Chiến lƣợc kinh doanh luôn đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thƣờng xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lƣợc. - Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết và chủ yếu đƣợc xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lƣợc cũng nhƣ tham gia kinh doanh trên những thƣơng trƣờng đã có chuẩn bị và có thế mạnh. 2. Nội dung của chiến lược 2.1. Các quan điểm tồn tại và phát triển Chiến lƣợc kinh doanh trƣớc hết thể hiện quan các điểm, tƣ tƣởng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triển khẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nó trả lời cho các câu hỏi: - Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì? - Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào ? - Và định hƣớng phát triển của doanh nghiệp là gì? 2.2. Các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định Mục tiêu chính là trạng thái mong đợi, cần phải có và có thể có của doanh nghiệp sau một thời gian nhất định. Mục tiêu đƣợc thực hiện trong chiến lƣợc kinh doanh trả lời câu hỏi: doanh nghiệp cần đạt đƣợc những gì và cần đi đến đâu sau một thời gian nhất định? Các mục tiêu cơ bản là: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách, thu nhập bình quân của ngƣời lao động..., đối với các doanh nghiệp ngoài nhiệm vụ kinh doanh còn nhiệm vụ phục vụ nhƣ Tổng công ty Bƣu chính-Viễn thông Việt Nam thì bên cạnh đó còn bao gồm các chỉ tiêu phục vụ nhƣ: mật độ điện thoại, bán kính phục vụ, mật độ phục vụ... Mục tiêu của chiến lƣợc đề ra phải vừa trên cơ sở cái cần phải có của doanh nghiệp (xuất phát từ yêu cầu của môi trƣờng – cơ hội, và của bản thân doanh nghiệp – vấn đề), vừa trên cơ sở cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng) của doanh nghiệp. Đó mới là mục tiêu hợp lý. Cái cần phải có (cơ hội và vấn đề ) Cái có thể có (nguồn lực và tiềm năng ) Mục tiêu chiến lược 2.3. Các giải pháp và công cụ chiến lược Giải pháp và công cụ của chiến lƣợc là tổng thể các chính sách, các thủ đoạn, các phƣơng tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt đƣợc các mục tiêu cơ bản của chiến lƣợc. Giải pháp chiến lƣợc trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thực hiện đƣợc mục tiêu? Đó là: Cơ cấu của bộ máy phải xác định nhƣ thế nào? Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu? Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất? Công cụ của chiến lƣợc giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu bằng gì? Tóm lại, chiến lƣợc kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau: Chiến lược Các quan điểm tư tưởng Các mục tiêu Các giải pháp và công cụ 3. Các yêu cầu và căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh 3.1. Các yêu cầu Một chiến lƣợc kinh doanh đề ra phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Một chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và giành đƣợc lợi thế cạnh tranh. Muốn vậy khi xây dựng chiến lƣợc, doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cuả mình. - Chiến lƣợc kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định đƣợc vùng an toàn, phạm vi kinh doanh và xác định đƣợc độ rủi ro cho phép. Để đáp ứng đƣợc yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai. Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn của doanh nghiệp càng cao. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khối lƣợng thông tin và tri thức nhất định. - Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. - Phải xây dựng đƣợc chiến lƣợc dự phòng, chiến lƣợc thay thế. Sở dĩ phải nhƣ vậy vì môi trƣờng luôn luôn biến đổi, còn chiến lƣợc lại là quyết định của tƣơng lai, thực tế ở tƣơng lai có thể khác với dự đoán của chiến lƣợc. - Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi. Có nghĩa là một chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng và triển khai đúng với thời cơ. Một chiến lƣợc dù hoàn hảo đến đâu mà đƣợc đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vô nghĩa. 3.2. Những căn cứ Qúa trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh chịu tác động của rất nhiều yếu tố. Ngƣời ta khái quát các yếu tố tác động đến chiến lƣợc nhƣ sau: - Đƣờng lối cuả doanh nghiệp: Sứ mệnh của doanh nghiệp tác động đến mục tiêu của chiến lƣợc. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng và triển khai phải trên cơ sở đƣờng lối của doanh nghiệp, phải hƣớng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao của doanh nghiệp. - Nguồn lực của doanh nghiệp xác định chiến lƣợc kinh doanh còn phải căn cứ vào thực lực của doanh nghiệp, bởi vì nó liên quan tính khả thi của chiến lƣợc. Chiến lƣợc kinh doanh chỉ thực hiện đƣợc trên cơ sở những cái có thể có của doanh nghiệp. Đó là năng lực của doanh nghiệp về vốn, con ngƣời và công nghệ. - Các yếu tố chủ yếu của môi trƣờng kinh doanh: Trong điều kiện cạnh tranh nhƣ hiện nay, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc ngày càng chặt chẽ với môi trƣờng. Các quyết định của doanh nghiệp không chỉ căn cứ vào năng lực của mình mà phải tính đến những tác động của môi trƣờng trong mối quan hệ với bản thân doanh nghiệp. Các yếu tố chủ yếu là: +) Khách hàng: Khách hàng là cơ sở tồn tại của doanh nghiệp, vì thế quyết định đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Để xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp phải nghiên cứu số lƣợng khách hàng đối với sản phẩm của mình, thị hiếu, thu nhập của khách hàng. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phân đoạn thị trƣờng, xây dựng mục tiêu đáp ứng thị trƣờng, doanh số cần đạt, điều chỉnh danh mục và quy mô sản phẩm ... +) Các đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng đều có đối thủ cạnh tranh. Trong khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh các nhà hoạch định chiến lƣợc còn phải nghiên cứu, so sánh khả năng của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế, tận dụng triệt để các lợi thế đó. Lợi thế của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác thể hiện ở ƣu thế vô hình và ƣu thế hữu hình. Ƣu thế vô hình là ƣu thế không thể định lƣợng đƣợc nhƣ: uy tín của doanh nghiệp, các mối quan hệ, địa điểm kinh doanh, trình độ lành nghề của lao động, kĩ năng và kinh nghiệm quản lí. Ƣu thế hữu hình thƣờng đƣợc lƣợng hoá bằng các chỉ tiêu nhƣ: khối lƣợng và chất lƣợng sản phẩm, cơ sở vật chất (nhà xƣởng, máy móc thiết bị ), công nghệ sản xuất, giá cả sản phẩm ... +) Các yếu tố nhƣ môi trƣờng chính trị, pháp luật, các chính sách kinh tế, xã hội của Nhà nƣớc, sự phát triển khoa học công nghệ ... II - Quá trình quản lý chiến lược 1. Khái niệm về quản lý chiến lược “Quản lý chiến lƣợc” là một khái niệm còn mới, chƣa thông dụng nhƣ khái niệm “chiến lƣợc “. Và cũng nhƣ chiến lƣợc, có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản lý chiến lƣợc: “Quản lý chiến lƣợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với môi trƣờng của nó “. Theo quan điểm này quản lý chiến lƣợc là làm cho công ty hoạt động theo định hƣớng của môi trƣờng, khai thác cơ hội, né tránh rủi ro để thực hiện chức năng nhiệm vụ của công ty. “Quản lý chiến lƣợc là tập hợp các quan điểm và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty “. Quan điểm này cho rằng các nhà quản trị phải xác định chính xác mục tiêu của công ty, và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức. “Quản lý chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức “. Từ các quan điểm trên về quản lý chiến lƣợc, chúng ta có thể có những khái niệm sau: - Quản lý chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm thực hiện đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Nhƣ vậy, quản lý chiến lƣợc phân tích các điều kiện bên ngoài và khả năng bên trong của công ty. Nhờ đó, các mặt mạnh và yếu nội tại của công ty có thể đƣợc xác định giải quyết để tranh thủ các cơ hội bên ngoài và giảm thiểu các vấn đề nội tại. 2. Sự cần thiết phải quản lý chiến lược trong doanh nghiệp. Quản lý chiến lƣợc đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nếu không quản lý chiến lƣợc sẽ thƣờng định hƣớng kế hoạch bằng sự phân tích nguồn lực, lập kế hoạch theo giả định hoàn cảnh môi trƣờng ổn định và kế hoạch dài hạn sẽ gặp nhiều hạn chế. Và nhƣ vậy trong điều kiện môi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp sẽ bị thất bại và không thể linh hoạt thích nghi theo những hoạt động của môi trƣờng. Công tác quản lý chiến lƣợc tốt sẽ đem đến cho công ty nhiều cơ hội và chủ động chiếm ƣu thế cạnh tranh. Quản lý chiến lƣợc có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự sống còn của doanh nghiệp. - Qúa trình quản lý chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đƣợc mục đích và hƣớng đi của mình. Việc doanh nghiệp xác định đƣợc rõ ràng mục đích và hƣớng đi sẽ giúp cho cả lãnh đạo và nhân viên biết đƣợc, nắm vững những gì cần đạt tới và cần làm những gì để thành công. Có hƣớng đi, có mục đích, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn. Quản lý chiến lƣợc sẽ giúp cho toàn doanh nghiệp biết đƣợc mình đang ở đâu, đã đi đến đâu trên chặng đƣờng tiến tới mục đích. - Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều hoạt động trong môi trƣờng của mình, doanh nghiệp cũng vậy. Và điều kiện môi trƣờng luôn luôn biến đổi. Những biến đổi của môi trƣờng luôn tạo ra cho doanh nghiệp những biến đổi và nguy cơ mới, đặc biệt là những cơ hội và nguy cơ bất ngờ khi môi trƣờng có sự thay đổi nhanh. Vấn đề đặt ra là trong một môi trƣờng đầy biến động, làm thế nào để tận dụng đƣợc những cơ hội và hạn chế, khắc phục những nguy cơ. Các nhà quản lý doanh nghiệp có thể xác định đƣợc trƣớc cơ hội và nguy cơ nhờ quản lý chiến lƣợc. Qúa trình quản lý chiến lƣợc luôn chú ý đến tƣơng lai. Quản lý chiến lƣợc buộc nhà quản lý doanh nghiệp phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trƣờng trong tƣơng lai. Nhờ đó mà doanh nghiệp có thể hình dung và dự đoán đƣợc tƣơng lai để nắm bắt tốt nhất các cơ hội, tận dụng cơ hội và giảm tối đa các tác động của nguy cơ. Các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lƣợc thƣờng có nhiều khả năng giành đƣợc vị trí chủ động đối với những biến động của môi trƣờng. Ngƣợc lại, các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lƣợc luôn ra các quyết định phản ứng thụ động, tức là chỉ khi môi trƣờng thay đổi mới thông qua hành động. - Quản lý chiến lƣợc giúp cho doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc có kế hoạch nhằm thực hiện mục tiêu một cách hiệu quả nhất. Quản lý chiến lƣợc sẽ phối hợp chặt chẽ và thống nhất các bộ phận, các nguồn lực của doanh nghiệp để đi đến các mục tiêu. Quản lý chiến lƣợc sẽ giảm đi sự chồng chéo công việc giữa các bộ phận, phân bổ các nguồn lực hợp lý hơn và hoạt động kiểm tra, kiểm soát cũng dễ dàng hơn. Tóm lại, quản lý chiến lƣợc ngày nay thực sự đã trở thành một phần quan trọng trong hoạt động quản lý doanh nghiệp. Nếu không có quản lý chiến lƣợc và chiến lƣợc, doanh nghiệp sẽ hoạt động phân tán và chồng chéo, không trong một khuôn khổ hành động nào. Do đó rất khó tồn tại lâu dài để đi tới mục tiêu. Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ chỉ thành công khi có năng lực quản lý chiến lƣợc tốt. Nếu quá trình quản lý chiến lƣợc là không hợp lý, doanh nghiệp sẽ có thể đi ngƣợc mục tiêu và chệch hƣớng so với đòi hỏi của qui luật. Các doanh nghiệp hiện nay phần lớn chỉ có tiến hành xây dựng chiến lƣợc mà chƣa chú ý đến việc thực hiện các chiến lƣợc. Hoạch định chiến lƣợc là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến lƣợc, nhƣng nếu không thực hiện tốt thì chiến lƣợc chỉ là kết quả trên giấy mà thôi. Mặt khác, để thiết lập đƣợc quá trình quản lý chiến lƣợc, doanh nghiệp cần rất nhiều thời gian và nỗ lực. Nhƣng xét về lợi ích lâu dài, các doanh nghiệp vẫn phải vận dụng quản lý chiến lƣợc. 3. Các cấp quản lý chiến lược Trong doanh nghiệp quản lý chiến lƣợc có thể tiến hành ở các cấp độ khác nhau. Thông thƣờng ngƣời ta đƣa ra ba cấp chiến lƣợc: 3.1. Chiến lược cấp công ty Chiến lƣợc cấp công ty là chiến lƣợc kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn bộ công ty. Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành. Chiến lƣợc cấp công ty đƣợc xác định vị trí của công ty, của ngành kinh doanh trong môi trƣờng kinh doanh, vai trò của ngành đối với doanh nghiệp. Các chiến lƣợc cấp công ty bao gồm: a. Chiến lược tăng trưởng: là chiến lƣợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp muốn tìm kiếm sự tăng trƣởng. Chiến lƣợc tăng trƣởng theo chiều rộng sẽ bao gồm các mục tiêu: tăng sản lƣợng, tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần theo quan điểm tăng trƣởng theo qui mô. Chiến lƣợc tăng trƣởng theo chiều sâu sẽ tìm cách để đa dạng hoá loại hình sản phẩm, nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Phƣơng thức hành động cơ bản của chiến lƣợc có thể là: - Phát triển đầu tƣ: mở rộng qui mô về vốn, lao động, công nghệ - Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết - Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh b. Chiến lược ổn định Mục tiêu của chiến lƣợc là đảm bảo sự ổn định, tồn tại một cách vững chắc và giữ vững vị trí của mình trên thị trƣờng. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc ổn định thƣờng đầu tƣ thận trọng có trọng điểm, giữ vững danh mục sản phẩm hiện có, giữ nguyên thị phần. c. Chiến lược thu hẹp: là chiến lƣợc đƣợc lựa chọn khi mục tiêu của doanh nghiệp là bảo toàn lực lƣợng và tập trung sức mạnh vào những khâu xung yếu nhất nhằm tiếp tục đứng vững trên thị trƣờng. Doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc bằng cách cắt giảm qui mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp. d. Chiến lược hỗn hợp: là chiến lƣợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời hai hoặc ba chiến lƣợc: chiến lƣợc ổn định, chiến lƣợc tăng trƣởng và chiến lƣợc thu hẹp. Doanh nghiệp có thể kết hợp các chiến lƣợc đó với nhau vì mỗi tổ chức bao giờ cũng là tổ chức đa mục tiêu. 3.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Là chiến lƣợc xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh nhƣ thế nào trong một ngành hàng kinh doanh. Đối với một doanh nghiệp đa ngành, đa lĩnh vực chiến lƣợc cấp kinh doanh còn xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trƣờng cho từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) độc lập tƣơng đối với nhau và nội bộ doanh nghiệp. Mỗi SBU tự xác định chiến lƣợc kinh doanh cho đơn vị mình trong mối quan hệ thống nhất với toàn doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp là đơn ngành thì thông thƣờng chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh có thể đƣợc coi là chiến lƣợc cấp công ty. Các chiến lƣợc cấp kinh doanh: a. Các chiến lược cạnh tranh: Các chiến lƣợc cạnh tranh phân tích đồng thời hai yếu tố lợi thế cạnh tranh phạm vi ngành và lợi thế cạnh tranh sảm phẩm, bao gồm: Lợi thế cạnh tranh + Tính độc đáo của SP + Phạm vi rộng toàn - Chiến lƣợc khác biệt ngành hoá (đảm bảo và mở rộng sức cạnh tranh ) + Phạm vi hẹp (Phân - Chiến lƣợc tiêu điểm đoạn thị trƣờng) dựa vào sự độc đáo của sản phẩm b. Các chiến lược thích ứng với sự thay đổi của thị trường (của đối thủ cạnh tranh) - Chiến lược “người hộ vệ”: là chiến lƣợc theo đuổi sự ổn định, có hiệu quả bằng cách tạo ra các hàng rào về giá hay chiến lƣợc sản phẩm nhằm bảo vệ thị trƣờng, bảo vệ sản phẩm, ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ canh tranh. - Chiến lược ”người tìm kiếm ”: là chiến lƣợc với mục tiêu mở rộng thị trƣờng nâng cao sức cạnh tranh bằng tìm kiếm và tận dụng các cơ hội mới trên thị trƣờng. - Chiến lược ”người phân tích ”: là chiến lƣợc tìm cách giảm độ mạo hiểm tới mức tối thiểu bằng cách theo dõi, phân tích sự thành công và thất bại của đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược „người phản ứng ”: là chiến lƣợc mà các quyết định của nó không ổn định, đối phó một cách nhất thời với những hành động của đối thủ cạnh tranh. Chiến lƣợc này chỉ hƣớng vào những mục tiêu ngắn hạn. + Chi phí thấp - Chiến lƣợc hƣớng vào chi phí (chiếm lĩnh thị trƣờng, tăng lợi nhuận) - Chiến lƣợc tiêu điểm dựa vào chi phí 3.3. Chiến lược cấp chức năng Chiến lƣợc cấp chức năng là chiến lƣợc cấp thấp hơn chiến lƣợc cấp kinh doanh, xây dựng cho từng bộ phận chức năng nhằm thực hiện chiến lƣợc cấp kinh doanh. Bao gồm: Chiến lƣợc Marketing Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển Chiến lƣợc tài chính Chiến lƣợc phát triển nhân lực Chiến lƣợc phát triển sản xuất .... Qúa trình quản lý chiến lƣợc ở các cấp đều giống nhau nhƣng nội dung vấn đề trọng tâm của mỗi cấp chiến lƣợc là khác nhau, ngoài ra các cấp quyết định kế hoạch chiến lƣợc cũng khác nhau. 4. Qúa trình quản lý chiến lược Qúa trình quản lý chiến lƣợc thực chất là một quá trình quản lý, nó cũng thực hiện bốn chức năng của quản lý. Đó là: Lập kế hoạch chiến lƣợc Tổ chức Chỉ đạo thực hiện Kiểm tra Ngƣời ta chia quá trình quản lý chiến lƣợc thành hai giai đoạn: +) Hoạch định chiến lược: thực hiện chức năng lập kế hoạch chiến lƣợc. +) Tổ chức thực hiện chiến lược (theo nghĩa rộng ): thực hiện ba chức năng còn lại của quản lý: Tổ chức Chỉ đạo thực hiện chiến lƣợc Kiểm tra Qúa trình quản lý chiến lƣợc đƣợc biểu diễn dƣới sơ đồ sau: Khẳng định đường lối của doanh nghiệp Nghiên cứu và dự báo Xác định mục tiêu chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược Xác định các phương án chiến lược Lựa chọn phương án chiến lược Quyết định và thể chế hoá chiến lược 4.1. Qúa trình xây dựng chiến lược kinh doanh Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là quá trình xác định những nhiệm vụ, những mục tiêu cơ bản trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp với những phƣơng thức tốt nhất để thực hiện những mục tiêu và nhiệm vụ đó. Xây dựng chiến lƣợc là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình quản lý chiến lƣợc. Vì kết quả của giai đoạn này là một bản chiến lƣợc với các mục tiêu và phƣơng thức thực hiện mục tiêu. Các kết quả của giai đoạn này có ảnh hƣởng trực tiếp tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Giai đoạn này tiêu tốn thời gian và nguồn lực nhiều nhất. Do đó năng lực hoạch định chiến lƣợc là yêu cầu quan trọng hàng đầu đối với các cán bộ quản lý. Qúa trình xây dựng chiến lƣợc đƣợc thực hiện thông qua các bƣớc sau: 4.1.1. Khẳng định đường lối của doanh nghiệp Một trong các căn cứ để xây dựng chiến lƣợc là đƣờng lối của doanh nghiệp vì thế trong khi xây dựng chiến lƣợc cần phải khẳng định lại sứ mệnh, mục tiêu tối cao của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp. Nó là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp. + Sứ mệnh của doanh nghiệp đựơc khẳng định với các nội dung sau: - Mục đích tồn tại của doanh nghiệp: trả lời câu hỏi doanh nghiệp vì mục đích gì? Vai trò, nhiệm vụ của doanh nghiệp đối với xã hội là gì? - Khách hàng của doanh nghiệp là ai? - Ai là ngƣời tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của doanh nghiệp? - Thị trƣờng: Doanh nghiêp hoạt động trên thị trƣờng nào? phục vụ những ai ? - Công nghệ của doanh nghiệp: Doanh nghiệp sử dụng công nghệ gì để thực hiện các họat động kinh doanh của mình? - Triết lí kinh doanh của doanh nghiệp: thể hiện niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng, quan điểm tƣ tƣởng phát triển của doanh nghiệp. + Sứ mệnh của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Nó có vai trò định hƣớng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp đảm bảo sự thống nhất về mục đích của doanh nghiệp; hƣớng toàn bộ doanh nghiệp vào một khuôn khổ hành động thống nhất để thực hiện mục tiêu. Nó là cơ sở để doanh nghiệp đề ra các chiến lƣợc; huy động và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu qủa nhất để từng bƣớc đi đến mục tiêu. Vì thế phạm vi của sứ mệnh không nên quá rộng hoặc quá hẹp. Nếu quá rộng nó sẽ trở nên mơ hồ, khó xác định đƣợc mục tiêu và động lực cho doanh nghiệp trong qúa trình phát triển. Còn nếu quá hẹp, sứ mệnh sẽ trở nên cứng nhắc, trói buộc các hoạt động của doanh nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội do môi trƣờng đem lại. Nội dung sứ mệnh cũng phải đƣợc xác định rõ ràng để toàn bộ nhân viên của doanh nghiệp hiểu rõ và nắm đƣợc. Bởi vì hiểu rõ sứ mệnh của doanh nghiệp, nhân viên sẽ ý thức đƣợc vai trò của họ và xác định các hoạt động của họ theo định hƣớng của doanh nghiệp. 4.1.2 . Nghiên cứu và dự báo a) Nghiên cứu và dự báo môi trường Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao giờ cũng gắn liền với môi trƣờng. Trong xu thế hiện nay, môi trƣờng luôn luôn có những biến đổi nhanh và ảnh hƣởng lớn đến hoạt động của doanh nghiêp. Mỗi biến đổi của môi trƣờng có thể đem đến cho doanh nghiệp những cơ hội và nguy cơ. Vì vậy, để đảm bảo thành công doanh nghiệp phải phân tích và dự báo đúng, đầy đủ về môi trƣờng. Môi trƣờng bên ngoài bao gồm môi trƣờng quốc tế, môi trƣờng trong nƣớc và môi trƣờng cạnh tranh nội bộ ngành. Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trƣờng đƣợc tiến hành theo các nội dung: - Phân tích và dự báo các xu hƣớng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh hƣởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp - Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong nƣớc có thể tác động tới doanh nghiệp - Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trƣờng cạnh tranh của ngành mà doanh nghiệp đang tham gia Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải có đƣợc thông tin về quá khứ. hiện tại để phân tích, trên cơ sở đó dự báo cho tƣơng lai của môi trƣờng. Các kết quả phân tích và dự báo sẽ đƣợc tổng hợp lại. Từ đó các chuyên gia có thể xác định đƣợc các cơ hội và nguy cơ môi trƣờng có thể đem đến cho doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề ra các mục tiêu, giải pháp chiến lƣợc nhằm tận dụng cơ hội, và phòng tránh, hạn chế nguy cơ. b) Nghiên cứu nội lực doanh nghiệp Việc nghiên cứu và dự báo nội lực của doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng có những lợi thế và hạn chế nhất định, vì thế các chuyên gia chiến lƣợc phải nắm đƣợc thực lực và thực trạng của doanh nghiệp để có những giải pháp nhằm phát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu. Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm: - Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức, cách thức ra quyết định của lãnh đạo và việc thực hiện các quyết định. - Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính nhƣ tổng tài sản, tổng nguồn vốn, khả năng thanh toán, các chỉ số lợi nhuận... - Nghiên cứu nguồn nhân lực: các hoạt động quản lý nguồn nhân lực nhƣ tuyển lao động, đào tạo lao động, tiền công...; tổng số lao động, cơ cấu lao động... - Nghiên cứu năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển - Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của doanh nghiệp: thị phần hiện tại, uy tín với khách hàng... - Nghiên cứu hiện trạng về sản xuất: quy mô công nghệ, quy mô sản xuất, khả năng mở rộng sản xuất... Thông thƣờng ngƣời ta tổng hợp các yếu tố của môi trƣờng vào bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh, và các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp vào bảng tổng hợp tình hình nội bộ của doanh nghiệp theo mẫu sau: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh /tình hình nội bộ doanh nghiệp: 1 Các yếu tố thuộc môi trƣờng/ nội bộ doanh nghiệp 2 Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành 3 Tác động đối với doanh nghiệp 4 Tính chất tác động Liệt kê các yếu tố Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố : rất quan trọng =3 quan trọng vừa =2 quan trọng ít =1 không quan trọng =0 Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố nhiều=3 trung bình=2 ít =1 không tác động =0 Mô tả tính chất tác động tốt =+ xấu =- 5 Điểm (5)= +/-(2)*(3) c) Các phương pháp nghiên cứu và dự báo Có rất nhiều phƣơng pháp dự báo khác nhau về mức độ phức tạp, độ tin cậy cũng nhƣ ƣu điểm và nhƣợc điểm. Căn cứ vào từng quá trình và mục tiêu của dự báo mà lựa chọn phƣơng pháp thích hợp. Ngƣời ta thƣờng thực hiện một số phƣơng pháp thích hợp sau: - Phƣơng pháp chuyên gia - Phƣơng pháp ngoại suy xu hƣớng - Sử dụng các mô hình kinh tế lƣợng, các mô hình toán kinh tế 4.1.3. Xác định mục tiêu chiến lược Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là một bƣớc hết sức quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lƣợc. Bởi vì việc xác định đúng đắn mục tiêu sẽ cho phép định hƣớng đúng các hành động chiến lƣợc, nó xác định các bƣớc tiếp theo của giai đoạn xây dựng cũng nhƣ thực hiện chiến lƣợc. Mục tiêu còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc. * Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp thƣờng đƣợc chia làm hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. - Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn đƣợc đề ra cho một thời gian tƣơng đối dài. Mục tiêu dài hạn là sự cụ thể hoá mục tiêu tối cao (sứ mệnh) của doanh nghiệp, thƣờng đƣợc xác định theo các yếu tố sau: Mức lợi nhuận Năng suất lao động Vị trí cạnh tranh (thị phần) Vấn đề việc làm cho lao động Các trách nhiệm khác đối với xã hội - Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt đƣợc trong một chu kì ngắn (thƣờng là một năm). Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể, các kết quả tiêu đích phải đƣợc nêu ra một cách chi tiết. * Cơ sở xác định mục tiêu chiến lƣợc: - Sứ mệnh của doanh nghiệp: vì mục tiêu là sự cụ thể hoá sứ mệnh, thực hiện mục tiêu chính là từng bƣớc thực hiện sứ mệnh. - Kết quả của quá trình nghiên cứu và dự báo - Vấn đề của doanh nghệp Vấn đề của doanh nghiệp là những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết vì sự tồn tại và phát triển của mình. Vấn đề có thể đem đến những nguy cơ và cũng có thể là những cơ hội đối với doanh nghiệp. Trong hoạt động của doanh nghiệp bao giờ cũng tồn tại nhiều vấn đề cùng một lúc. Vì vậy doanh nghiệp phải xác định đâu là vấn đề ƣu tiên. Doanh nghiệp lựa chọn vấn đề dựa vào tầm quan trọng và tính bức xúc của vấn đề. Vấn đề đƣợc lựa chọn đó là khâu xung yếu của doanh nghiệp, là cơ sở để doanh nghiệp xác định mục tiêu, giải pháp và công cụ chiến lƣợc. Vì suy cho cùng chiến lƣợc là để giải quyết các vấn đề cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. * Để xác định đƣợc mục tiêu đúng cần phải thoả mãn các yêu cầu sau: - Mục tiêu chiến lƣợc phải hƣớng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao (sứ mệnh) của doanh nghiệp. - Mục tiêu chiến lƣợc đƣợc lựa chọn phải là mục tiêu lớn, dài hạn nhƣng phải cụ thể, đảm bảo tính linh hoạt và có thể định lƣợng đƣợc. - Mục tiêu đề ra phải đƣợc đảm bảo bằng nguồn lực vật chất cụ thể của doanh nghiệp. - Các mục tiêu phải hợp lí, thống nhấtvới nhau và có tính khả thi cao 4.1.4. Xây dựng các phương án chiến lược Thực chất của bƣớc này là đề ra hệ thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu của chiến lƣợc. * Căn cứ để xây dựng phƣơng án chiến lƣợc: - Mục tiêu của chiến lƣợc: bởi vì các giải pháp và công cụ chiến lƣợc đƣợc xác định là để thực hiện mục tiêu. - Nguồn lực của doanh nghiệp: các phƣơng án chiến lƣợc phải đƣợc dựa trên cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính khả thi của các giải pháp và công cụ, đảm bảo hiệu lực và hiệu quả của chiến lƣợc. Các phƣơng án của chiến lƣợc còn đƣợc xây dựng trên cơ sở phân tích, ứng dụng các mô hình chiến lƣợc lý thuyết, kinh nghiệm, ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản lí. Chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc cấp công ty nên có thể ứng dụng các mô hình chiến lƣợc tổng quát cấp công ty nhƣ: chiến lƣợc ổn định, chiến lƣợc tăng trƣởng, chiến lƣợc thu hẹp và chiến lƣợc hỗn hợp. Căn cứ vào mục tiêu đã đƣợc xác định của chiến lƣợc, nguồn lực của doanh nghiệp, các nhà hoạch định đề xuất các giải pháp và đƣa ra công cụ càng nhiều càng tốt. Trên cơ sở đó các nhà hoạch định sẽ phân tích, tổng hợp các phƣơng pháp và công cụ. Sau đó soạn thảo thành các phƣơng án chiến lƣợc. 4.1.5. Lựa chọn các phương án chiến lược Kết quả của bƣớc trên là hình thành nên nhiều phƣơng án chiến lƣợc khác nhau. Nhiệm vụ của bƣớc tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một phƣơng án chiến lƣợc hợp lí nhất và khả thi nhất. Việc lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc là quá trình xem xét đánh giá các phƣơng án nhằm đƣa ra một phƣoƣng án chiến lƣợc tối ƣu. Thông thƣờng đánh giá các phƣơng án là để trả lời các câu hỏi sau: - Phƣơng án đó có tác động vào nguyên nhân của vấn đề và giải quyết đƣợc vấn đề không? nhƣ thế nào? - Phƣơng án đó có hiệu quả không? Hậu quả của phƣơng án là gì? - Các giải pháp chiến lƣợc có khả thi, có phù hợp với doanh nghiệp không? Các mô hình phân tích chiến lƣợc mà các doanh nghiệp thƣờng áp dụng: - Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tƣ: ma trận BCG, lƣới kinh doanh của hãng General Electric - Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ: ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) 4.1.6. Quyết định chiến lược và thể chế hoá chiến lược Sau năm bƣớc trên, các nhà hoạch định đã lựa chọn và đƣa ra đƣợc một bản thảo chiến lƣợc mang tính tối ƣu nhất. Tuy nhiên để chính thức trở thành định hƣớng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh phải do lãnh đạo công ty ra quyết định chiến lƣợc và thể chế hoá chiếc lƣợc thông qua văn bản.Văn bản chiến lƣợc là cơ sở pháp lí để triển khai chiến lƣợc, là phƣơng tiện để phổ biến chiến lƣợc cho những đối tƣợng liên quan. 4.2. Quá trình tổ chức thực hiện chiến lược Là sự kết hợp, phối hợp hoạt động của các cá nhân, các bộ phận, các nguồn lực của doanh nghiệp thông qua các hoạt động thực tế nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh. Đây là giai đoạn hành động của quản lý chiến lƣợc, nó đảm bảo cho chiến lƣợc đƣợc thực hiện thành công. Các bƣớc tổ chức thực hiện chiến lƣợc : 4.2.1. Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược Bộ máy tổ chức thực hiện chiến lƣợc là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên môn hoá và có những quyền hạn, trách nhiệm nhất định, đƣợc bố trí theo cấp và những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu và mục đích đã đƣợc xác định của chiến lƣợc. Xây dựng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lƣợc là bƣớc đầu tiên quan trọng của giai đoạn thực hiện chiến lƣợc. Nhiệm vụ của bƣớc này là phải xác định đƣợc những cá nhân, bộ phận nào chịu trách nhiệm triển khai và thực hiện chiến lƣợc; các cá nhân bộ phận nào có trách nhiệm phối hợp để thúc đẩy việc thực hiện chiến lƣợc; chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận, từng cá nhân đó. Nội dung của bƣớc xác định bộ máy tổ chức thực hiện chiến lƣợc bao gồm: - Xác định cơ cấu bộ máy Việc xác định cơ cấu bộ máy phải căn cứ vào chiến lƣợc và đƣợc điều chỉnh cho phù hợp với chiến lƣợc - Quản lý và phân bổ các nguồn lực của chiến lƣợc. Thông thƣờng bộ máy tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh bao gồm cấp lãnh đạo công ty: Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo thực hiện, bộ phận phụ trách các phòng ban chức năng và giám đốc cấp kinh doanh chịu trách nhiệm triển khai. 4.2.2 . Chỉ đạo thực hiện chiến lược Chỉ đạo thực hiện chiến lƣợc thực chất là việc triển khai chiến lƣợc, đƣa chiến lƣợc vào thực hiện trong thực tiễn. Nội dung của việc chỉ đạo thực hiện chiến lƣợc bao gồm: - Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiện chiến lƣợc thông suốt. Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến lƣợc về nhiệm vụ của mỗi bộ phận và sự phối hợp giữa các bộ phận nhƣ thế nào. Thông tin từ môi trƣờng và từ nội bộ doanh nghiệp để phản ánh tình hình thực hiện chiến lƣợc cho bộ máy quản lý chiến lƣợc. - Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chƣơng trình, dự án của chiến lƣợc. - Tổ chức và vận hành các quĩ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lí vốn, lao động, tài nguyên, thời gian. - Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chế phối hợp cụ thể giữa các bộ phận. 4.2.3. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Đây là bƣớc cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lƣợc. Tất cả các chiến lƣợc đều đƣợc xây dựng cho tƣơng lai, các yếu tố bên trong và bên ngoài lại thay đổi thƣờng xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lƣợc là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lƣợc thành công. Qúa trình kiểm tra phải đƣợc lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lƣợc đúng theo định hƣớng và không bị cản trở. Nội dung bƣớc này: - Giám sát việc thực hiện chiến lƣợc thông qua hệ thống thông tin phản hồi - Đo lƣờng và đánh giá kết quả đạt đƣợc - Xem xét các vấn đề - Tiến hành điều chỉnh chiến lƣợc Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của chiến lƣợc và thực hiện chiến lƣợc. Vì thế chỉ điều chỉnh khi thực sự thấy cần thiết. Hệ thống luôn có khả năng tự thích nghi nên có những trƣờng hợp nó sẽ tự điều chỉnh mà không cần sự tác động của chủ thể quản lý. Các hình thức điều chỉnh có thể là: + Điều chỉnh mục tiêu chiến lƣợc: rất ít khi xảy ra trƣờng hợp này + Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lƣợc + Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lƣợc + Điều chỉnh ngân sách cho chiến lƣợc + Xoá bỏ việc thực hiện chiến lƣợc: đây là trƣờng hợp xấu nhất chỉ xảy ra khi việc thực hiện chiến lƣợc không những không đem lại kết qủa mà còn gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp. Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lƣợc là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đƣa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên và động viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bƣớc đi đến mục tiêu của chiến lƣợc. Cho đến nay các công ty thƣờng đầu tƣ quá nhiều vào giai đoạn hoạch định chiến lƣợc mà không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lƣợc. Họ cho rằng chỉ cần đề ra đƣợc chiến lƣợc tốt, còn việc thực hiện chiến lƣợc đó sẽ diễn ra một cách nghiễm nhiên. Vì thế nhiều công ty đã đề ra đƣợc chiến lƣợc tƣởng chừng nhƣ tối ƣu nhƣng hoạt động vẫn không có hiệu quả. Chỉ trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch chiến lƣợc mới đƣợc chuyển hoá thành hành động, nếu không chiến lƣợc vẫn chỉ là trên giấy tờ mà thôi.