Tài liệu Quan tri chat luong toan dien

GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh LỜI MỞ ĐẦU Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, chất lượng luôn là vấn đề được đặt ra hàng đầu trong chiến lược phát triển và cạnh tranh của các quốc gia và doanh nghiệp. Ngày nay, các quốc gia cũng như các doanh nghiệp không thể dựa vào các hàng rào thuế quan và các rào cản kỹ thuật riêng như trước đây để bảo hộ cho nền sản xuất nội địa. Vì vậy, chất lượng chính là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp tồn tại và tăng khả năng cạnh tranh trên trường quốc tế. Đối với các nước đang phát triển như nước ta, chất lượng vừa là một đòi hỏi khách quan, là mục tiêu có ý nghĩa chiến lược và cũng là phương tiện căn bản để đảm bảo cho sự phát triển kinh tế xã hội đúng hướng, vững chắc, đạt hiệu quả cao và hội nhập thị trường quốc tế. Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế Giới (WTO) đồng thời là thành viên của ASEAN và tham gia vào một số hiệp định tự do thương mại (FTA) và các hiệp định, điều ước quốc tế về thương mại khác. Các doanh nghiệp Việt Nam có rất nhiều cơ hội nhưng đồng thời cũng phải chấp nhận sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các công ty đa quốc gia đến từ những nước phát triển. Ở Việt Nam, hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất lượng quốc tế như ISO, HACCP, GMP,… Nhưng thực tế cho thấy các chứng chỉ và hệ thống quản lý chất lượng này chỉ mới đáp ứng được yêu cầu hiện tại đối với doanh nghiệp bởi HACCP và GMP chỉ áp dụng đối với các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm và y tế, còn đối với ISO nếu trong vài năm tới tất cả các doanh nghiệp cùng ngành đều có chứng chỉ ISO thì rất khó để có thể đánh giá chất lượng giữa các doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại nhờ cải tiến liên tục chất lượng, phát huy tính sáng tạo của nhân viên. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhận thức cũng như nguồn kinh phí đầu tư vào vấn đề chất lượng còn rất hạn chế. Một nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam chưa bỏ ra được 0,3% doanh thu trong khi các doanh nghiệp Trung Quốc chi từ 10 đến 20% và ở Mỹ là 5% doanh thu hàng năm để cải tiến chất lượng và phát triển sản phẩm mới. Do đó, nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp, nhóm chúng tôi đã chọn đề tài "Total Quality Managemant - Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)" làm đề tài cho bài tiểu luận của nhóm mình. Bài tiểu luận gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận Chương 2: Một số nghiên cứu về TQM Chương 3: Điều kiện vận dụng vào Việt Nam Và cuối cùng, nhóm chúng tôi xin chân thành cảm ơn thầy Đoàn Ngọc Phi Anh đã tạo điều kiện thuận lời để chúng tôi có thể hoàn thành tốt bài tiêu luận này. 1 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng 1.1.1. Chất lượng Khi nêu câu hỏi “Bạn quan niệm thế nào là chất lượng sản phẩm”, người ta thường nhận được rất nhiều câu trả lời khác nhau tùy theo đối tượng được hỏi là ai. Các câu trả lời thường thấy như : - Đó là những gì họ được thỏa mãn tương đương với số tiền họ chi trả; - Đó là những gì họ muốn được thỏa mãn nhiều hơn so với số tiền họ chi trả; - Sản phẩm phải đạt hoặc vượt trình độ của khu vực, hay tương đương hoặc vượt trình độ thế giới. Đối với câu hỏi thế nào là một công việc có chất lượng, ta cũng nhận được những câu trả lời khác nhau như thế. Một số định nghĩa về chất lượng thường gặp : (1)”Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng” (European Organization for Quality Control); (2) “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” (Philip B. Crosby); (3)”Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể tạo cho thực thể đó khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra và nhu cầu tiềm ẩn” (ISO 8402) (thực thể trong định nghĩa trên được hiểu là sản phẩm theo nghĩa rộng). Trên thực tế, nhu cầu có thể thay đổi theo thời gian, vì thế, cần xem xét định kỳ các yêu cầu chất lượng để có thể bảo đảm lúc nào sản phẩm của doanh nghiệp làm ra cũng thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Các nhu cầu thường được chuyển thành các đặc tính với các tiêu chuẩn nhất định. Nhu cầu có thể bao gồm tính năng sử dụng, tính dễ sử dụng, tính sẵn sàng, độ tin cậy, tính thuận tiện và dễ dàng trong sửa chữa, tính an toàn, thẩm mỹ, các tác động đến môi trường. Các doanh nghiệp sản xuất hoặc mua sản phẩm để bán lại trên thị trường cho người tiêu dùng nhằm thu được lợi nhuận, vì thế, quan niệm của người tiêu dùng về chất lượng phải được nắm bắt đầy đủ và kịp thời. Dưới quan điểm của người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm phải thể hiện các khía cạnh sau : (1) Chất lượng sản phẩm là tập hợp các chỉ tiêu, các đặc trưng thể hiện tính năng kỹ thuật hay tính hữu dụng của nó; (2) Chất lượng sản phẩm được thể hiện cùng với chi phí. Người tiêu dùng không chấp nhận mua một sản phẩm với bất kỳ giá nào; (3) Chất lượng sản phẩm phải được gắn liền với điều kiện tiêu dùng cụ thể của từng người, từng địa phương. Phong tục, tập quán của một cộng đồng có thể phủ định hoàn toàn những thứ mà thông thường người ta xem là có chất lượng. 2 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh Chất lượng sản phẩm có thể được hiểu như sau:"Chất lượng sản phẩm là tổng hợp những chỉ tiêu, những đặc trưng của sản phẩm thể hiện mức thỏa mãn những nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định". Một cách tổng quát, chúng ta có thể hiểu chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu. Sự phù hợp nầy phải được thể hiện trên cả 3 phương diện , mà ta có thể gọi tóm tắt là 3P, đó là : (1)Performance hay Perfectibility : hiệu năng, khả năng hoàn thiện; (2)Price : giá thỏa mãn nhu cầu; (3)Punctuallity : đúng thời điểm. 1.1.2. Quản lý chất lượng Có thể thấy chất lượng không phải là một hiện tượng hoặc tình trạng sản xuất do một người, một bộ phận tạo ra, mà là kết quả của rất nhiều hoạt độngcó liên quan đến nhau trong toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu mục đích cuối cùng của chất lượng là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì quản lý chất lượng là tổng thể của những biện pháp kinh tế- kỹ thuật, hành chính tác động lên toàn bộ quá trình hành động của một tổ chức để đạt được một mục đích đó với chi phí xã hội thấp nhất. Tuy nhiên, tùy thuộc vào quan điểm nhìn nhận khác nhau của người nghiên cứu, tùy thuộc vào đặc trưng của từng nền kinh tế mà người ta đưa ra những khái niệm khác nhau về quản lý chất lượng. Sau đây tôi xin trình bày một số khái niệm khác nhau về quản lý chất lượng của những chuyên gia chất lượng hàng đầu thế giới thuộc những nền kinh tế khác nhau: Theo Joseph Juran: "Quản lý chất lượng là quá trình triển khai đánh giá, do chất lượng thực tế đạt được, so sánh nó với các tiêu chuẩn và tiến hành các hành động khắc phục". Theo Armand Faygenbaun: "Quản lý chất lượng là một hệ thống các hoạt động thống nhất, có hiệu quả của những bộ phận khác nhau trong một tổ chức chịu trách nhiệm triển khai các tham số chất lượng, duy trì mức chất lượng đã đạt được và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất và tiêu dùng sản phẩm một cách kinh tế nhất, thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng". Theo Kaoru Ishikawa: "Quản lý chất lượng là hệ thống các biện pháp công nghệ sản phẩm, tạo điều kiện sản xuất kinh tế nhất những sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng thỏa mãn yêu cầu của người tiêu dùng". Theo Philip B. Crosby: "Quản lý chất lượng là một phương tiện có tính chất hệ thống, đảm bảo việc tôn trọng tổng thể tất cả các thành phần của kế hoạch hành động" Theo ISO8402 – 1994 thì quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích và trách nhiệm, thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng. Theo PM Book của Viện quản lý Dự án (PMI): “Quản lý chất lượng dự án bao gồm tất cả các hoạt động có định hướng và liên tục mà một tổ chức thực hiện để xác định đường 3 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh lối, mục tiêu và trách nhiệm để dự án thỏa mãn được mục tiêu đề ra, nó thiết lập hệ thống quản lý chất lượng thông qua đường lối, các quy trình và các quá trình lập kế hoạch chất lượng, đảm bảo chất lượng và kiểm soát chất lượng". Nhìn chung, một khái niệm quản lý chất lượng đầy đủ phải trả lời được bốn câu hỏi sau: Mục tiêu của quản lý chất lượng là gì? Phạm vi và đối tượng quản lý chất lượng? Chức năng và nhiệm vụ của quản lý chất lượng? Thực hiện quản lý chất lượng bằng biện pháp và phương tiện nào? Nói tóm lại, Quản lý chất lượng chính là quản lý một hệ thống với rất nhiều hoạt động và quá trình nhằm mục đích cải tiến chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng và chất lượng và hiệu quả của công tác quản lý sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ. 1.1.3. Các trường phái quản lý chất lượng Từ nhận thức về tầm quan trọng của chất lượng, các quốc gia và tổ chức đã tiến hành rất nhiều các phương thức quản lý chất lượng khác nhau nhằm duy trì và cải tiến chất lượng sản phẩm. Nhưng tựu chung lại, có hai trường phái cơ bản sau: - Trường phái thứ nhất là quản lý chất lượng trên cơ sở tiêu chuẩn hóa. Trường phái này được phát triển mạnh ở Mỹ và Tây Âu và một số nước Châu Á mà đỉnh cao của nó hiện nay là các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000, ISO 14000, HACCP, GMP, v.v. Lợi thế của các tiêu chuẩn này là chỉ cần áp dụng một tiêu chuẩn, thử nghiệm hay đánh giá một lần thì có thể được thừa nhận trên toàn thế giới. Cho nên các tiêu chuẩn này được sử dụng đế ký kết hợp đồng, để công nhận và thừa nhận lẫn nhau trong hội nhập khu vực và quốc tế. Theo phương pháp này, người ta xây dựng các hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật cụ thể ở từng cấp sản xuất, áp dụng các thiết bị kiểm tra tự động và bắt buộc phải tuân thủ tiêu chuẩn đế chuyên môn hóa nhằm đạt năng suất cao hoặc để đảm bảo chất lượng theo những tiêu chí nhất định. Tuy nhiên, trường phái quản lý này thường làm giảm hoặc thậm chí giết chết tính sáng tạo của hàng triệu người lao động do họ chỉ chú tâm vào tuân thủ các tiêu chuẩn trong sản xuất hàng ngày. Trong cách quản lý theo trường phái này, người lao động ở thế thụ động trong sản xuất, họ không phát huy được tính sáng tạo và sự liên kết, vì vậy cho dù sản phẩm có đạt được tiêu chuẩn đề ra nhưng xét về tính hiệu quả lâu dài thì trường phái quản lý này không mang lại hiệu quả lâu bền cho sự phát triến của doanh nghiệp. - Nếu như trường phái thứ nhất chú trọng vào việc kiểm tra đạt yêu cầu đặt ra trong các tiêu chuấn thì trường phái thứ hai được người Nhật ứng dụng hiệu quả và thành công lại chỉ coi các yêu cầu này là cái tối thiểu phải đạt. Từ đó, các công ty của Nhật đã biết huy động con người phát huy sáng kiến, cải tiến thường xuyên chất lượng sản phâm và dịch vụ để chất lượng ngày hôm nay phải tốt hơn ngày hôm qua và ngày mai tốt hơn ngày hôm nay. Người công nhân và toàn bộ nhân viên trong công ty luôn luôn sáng tạo, đề xuất ý kiến cải tiến công việc chứ không chỉ máy móc tuân thủ theo các quy trình chất lượng đề ra. Các phương pháp quản trị theo trường phái này bao gồm quản lý chất lượng tổng thế hay còn gọi là TQM, cam kết chất lượng đồng bộ (TQCo) và cải tiến chất lượng toàn công ty (CWQI). Nhờ có các phương pháp quản lý này mà các doanh nghiệp có thể khai thác hết tiềm năng con người và doanh nghiệp không những đảm bảo được chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao hiệu quả 4 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh hoạt động sản xuất kinh doanh. Có thể nói trên đây là hai trường phái quan trọng trong lĩnh vực quản lý chất lượng trên thế giới. Hai trường phái này được hình thành qua quá trình nhận thức về vấn đề chất lượng và đã được các doanh nghiệp và các quốc gia ứng dụng linh hoạt, phù hợp với đặc điểm và yêu cầu của từng nước, từng công ty. Tuy nhiên, trong hai trường phái đó, có thể thấy rằng trường phái thứ hai chính là xu hướng phát triển đi lên của trường phái thứ nhất vì nó không chỉ coi các tiêu chuẩn chất lượng đặt ra là yêu cầu tối thiểu mà nó còn giúp gắn kết doanh nghiệp thành một hệ thống chặt chẽ và phát huy tính sáng tạo của toàn bộ nhân viên trong công tác chất lượng. Đó cũng chính là lý do vì sao ngày nay các doanh nghiệp tiến tới áp dụng các công cụ quản lý chất lượng đồng bộ hay tổng thể, mà phổ biến là TQM. 1.2. Khái niệm Total Quality Management (Quản lý chất lượng toàn diện - TQM) TQM là viết tắt của Total Quality Management hay còn gọi là quản lý chất lượng tổng thể hoặc quản lý chất lượng toàn diện. Phương pháp TQM được bắt nguồn từ ý tưởng và những bài giảng của Tiến sỹ Edwards Deming và Joseph Juran. Các học giả và những người làm chất lượng đã nghiên cứu và phát triển các ý tưởng của hai ông đế tạo ra một hệ thống quản lý chất lượng tổng thế như ngày nay. Tuy nhiên, có nhiều cách hiểu và cách ứng dụng khác nhau về TQM. Hiện nay tồn tại một vài định nghĩa khác nhau về TQM và những định nghĩa này đều có những điểm mạnh của riêng nó: Theo giáo sư Hitoshi Kume - Nhật (TQM promotion, Guide Book, Japanese Standards Association, 1996) thì TQM là sự tiếp cận về quản lý với mục tiêu phát triển bền vững của một tổ chức bằng việc huy động tất cả mọi thành viên của tổ chức để tạo ra chất lượng một cách hữu hiệu mà khách hàng của họ mong muốn. Theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 8402 – 1994: TQM là cách quản lý một tổ chức (một doanh nghiệp) tập trung vào chất lượng dựa vào sự tham gia của các thành viên của tổ chức đó, để đạt được sự thành công lâu dài nhờ thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội. Theo John L.HRADESKY (TQM Handbook, MC Graw Hill, Inc, 1995): “TMQ là một triết lý, là một hệ thống công cụ và là một quá trình mà sản phẩm đầu ra của nó phải thỏa mãn yêu cầu khách hàng và phải cải tiến không ngừng. Triết lý và quá trình này khác với các triết lý và quá trình cổ điển ở chỗ là mỗi thành viên trong công ty đều có thể và phải thực hiện nó. TQM là sự kết hợp giữa các chiến thuật làm thay đổi sắc thái văn hóa của tổ chức với các phương tiện kỹ thuật được sử dụng nhằm mục tiêu là thỏa mãn khách các yêu cầu của khách hàng nội bộ và cũng từ đó thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng bên ngoài”. Theo giáo sư Feigenbaun – Mỹ (TQC, Mc Graw – Hill Inc, 1991): "TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội nhập những nổ lực về phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ nhóm trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất". 5 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh Theo GSTS Noriaki Kano – một trong những chuyên gia hàng đầu của Nhật Bản về TQM, TQM là hoạt động mang tính: - Khoa học; - Hệ thống; - Trong toàn công ty. Thông qua đó công ty sẽ cống hiến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ của mình. Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là nó cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra. 1.3. Bản chất của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM Như vậy có thể thấy, TQM là một phương cách quản lý chất lượng đòi hỏi tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ chức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững. Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh hưởng đến các hoạt động khác và ngược lại. Do đó muốn tổ chức hoạt động có hiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau. Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả tổ chức đó, hơn nữa sai lầm thường hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không đáp ứng được yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều khó khăn hơn. Nếu mọi người đều tìm và xử lý ngay từ đầu những sai phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức. Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên của các bộ phận thường xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi bộ phận am hiểu lẫn nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao được hiệu quả của hoạt động này. Chất lượng trong TQM không chỉ còn là trách nhiệm của một bộ phận quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên, các bộ phận trong tổ chức. 1.4. Đặc điểm của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM 6 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ. Các đặc điểm của TQM là:  Về mục tiêu Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính sách chất lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ ko phải việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM.  Về quy mô Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việc sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thông thường, việc mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất ra ( tùy theo từng loại sản phẩm). Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát được chất lượng nguyên vật liệu, cải tiến các phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ của sản xuất. Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụng các nguyên liệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở cung cấp là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc” (just in time – JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền bạc nhờ giảm được dự trữ.  Về hình thức Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất. Sử dụng các công cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa thích hợp.  Cơ sở của hệ thống TQM 7 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong đơn vị. Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm. Nhưng chính chất lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc…), phần mềm (các phương pháp, bí quyết, thông tin…) và phần con người thì TQM khởi đầu với phần con người. Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và chuyển quyền hạn, nhiệm vụ cho họ. Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên để thực hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó các tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc của họ. Trong các nhóm đó, trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác để thực hiện những mục tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế ngắn nhất. Đây là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ. Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu chuẩn Công nghiệp Nhật cho rằng : “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả mọi người trong công ty, bao gồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, các giám sát viên và cả công nhân nữa. Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty như: nghiên cứu thị trường, triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ sau khi bán hàng cũng như công tác kiểm tra tài chánh, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân viên… Quản lý chất lượng theo kiểu này được gọi là quản lý chất lượng đồng bộ TQM”.  Về tổ chức Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rành mạch. Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây. Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị, là chất lượng của công việc. Do vậy, để thực hiện tốt TQM thì việc đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ và phân định rach ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM việc quản lý chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ yếu trong doanh nghiệp. Những người này lập thành phòng đảm bảo chất lượng dưới sự chỉ đạo của giám đốc điều hành cấp cao nhất của doanh nghiệp để thực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý chứ không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai. Cấp lãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vỡ. Mặt khác, công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc phân công trách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận sản phẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn. Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các nhân viên. Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó là một hệ thống trong đó việc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản than người nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ.  Về kỹ thuật quản lý và công cụ 8 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa “làm đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất kinh tế. Áp dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) nhằm làm cơ sở cho việc cải tiến chất lượng liên tục.. Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều không thể tránh khỏi, chính nó sẽ không cho phép ta xác định về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh. Việc sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có hệ thống và khoa học. Việc ra quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc theo kinh nghiệm. Với các công cụ này, chúng ta có thể kiểm soát được những vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất. Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai áp dụng nó như thế nào cho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh thực tế và các phương pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành tách rời những điều kiện văn hóa – xã hội. 1.5. Nguyên tắc của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM Theo quan điểm của TQM, trách nhiệm kiểm tra toàn bộ quá trình sản xuất được giao cho chính cơ sở sản xuất chứ không phải của cán bộ kiểm tra. Thực tế cho thấy cách kiểm tra như vậy mang lại cùng một lúc hai lợi ích cho doanh nghiệp: Một là: Tỷ lệ kiểm tra viên quá cao sẽ làm giảm năng suất lao động của doanh nghiệp và cũng góp phần làm tăng chi phí sản xuất vì họ thuộc bộ phận lao động gián tiếp. Hai là: Đảm bảo cho khuyết tật không bị lặp lại. Nếu chỉ có những nhân viên có quyền kiểm tra chất lượng sản phẩm, những công nhân trực tiếp sản xuất sẽ tiếp nhận thông tin về sự sai hỏng sản phẩm một cách bị động và không kịp thời. Nhưng khi họ được gắn với trách nhiệm tự kiểm tra sản phẩm cả quá trình sản xuất của mình, những nguyên nhân gốc rễ gay ra sai hỏng được khống chế nhanh chóng và hiệu quả hơn.  Lượng hóa trực tiếp các chỉ tiêu chất lượng 9 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh Nguyên tắc này còn gọi là “mẫu đối ứng tại chỗ”. Người ta trưng bày ngay tại nơi sản xuất các mẫu do chính xưởng tạo ra và những thành tích về chất lượng do phân xưởng đạt được. Cách quản lý này dựa trên một số đặc điểm tâm lý của người lao động. Đó là tinh thần hang hái thi đua, là tâm lý giữu thể diện, là nhu cầu tự khẳng định cái tôi trước cộng đồng, là kỳ vọng vươn tới sự hoàn thiện. Tại những bộ phận không trực tiếp sản xuất, người lãnh đạo cũng có thể dùng phương pháp này để biểu đồ hóa thành tích hay sai lầm của các thành viên và đặt chúng lại những vị trí dễ nhận biết nhằm khích lệ tinh thần làm việc và trách nhiệm trước tập thể của nhân viên.  Tạm dừng dây chuyền sản xuất khi có báo động về chất lượng “Làm đúng ngay từ đầu” là một khẩu hiệu rất quen thuộc trong các phong trào ở nhiều nước khác nhau trên thế giới. Khi mọi công việc được lập kế hoạch tốt và được thực hiện đúng ngay từ bước đầu tiên, người sản xuất có thể tiết kiệm được hàng loạt chi phí sản xuất phát sinh để khắc phục sai hỏng như chi phí thu hồi sản phẩm, chi phí sửa chứa, chi phí sản xuất lại…Song nếu như gặp hiện trường trục trặc khi sản phẩm còn dở dang mà nhà sản xuất có hai hướng giải quyết: hoặc chờ đến khi sản xuất xong toàn bộ mới tiến hành phân loại sản phẩm hoặc tạm dừng dây chuyền để điều chỉnh. TQM chỉ chấp nhận giải quyết thứ hai và yêu cầu công nhân, quản đốc phân xưởng và người phụ trách kỹ thuật tìm cho được nguyên nhân sai hỏng và tiến hành sửa chữa kịp thời.  Chất lượng là trách nhiệm của mọi thành viên ở mọi cấp bậc trong công ty Những quan điểm trước đây cho rằng chỉ có công nhận trực tiếp sản xuất là người chịu trách nhiệm chính về chất lượng. TQM đánh giá công bằng tầm quan trọng của mọi vị trí trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và xác định một cách công tâm trách nhiệm của mỗi người, theo đó từ nhà lãnh đạo, cán bộ chất lượng đến công nhân đều phải xác định chất lượng là trách nhiệm của chính bản thân và là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. 1.6. Nội dung của TQM Các chuyên gia TQM thuộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản (JSA), từ kinh nghiệm làm công tác tư vấn và triến khai TQM tại các công ty thuộc khu vực Châu Á đă tống kết nội dung cơ bản của TQM bao hàm các chủ đề sau: 1.Vai trò cán bộ lãnh đạo 12. Quản lý phương tiện và thiết bị 2.Vai trò cán bộ quản lý 13. Kiểm soát đo lường 3. Nhân viên 14. Kiểm tra 4. Quản lý chính sách 15. Giáo dục và đào tạo 5. Tiêu chuẩn hóa 16. Nhà thầu phụ - Mua hàng 6. Quản lý hàng ngày 17. Kiểm soát sản xuất 10 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh 7. Nhóm chất lượng 18. Hủy bỏ và sắp xếp phù hợp 8. Giải quyết vấn đề 19. Vệ sinh, sạch sẽ, môi trường 9. Phương pháp thống kê 20. Phát triến công nghệ & quản lý thiết kế 10. Kiếm soát an toàn 21. Dịch vụ sau bán hàng 11. Kiểm soát quá trình Tất cả các chủ đề đó đều vô cùng quan trọng vì chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau, tạo nên một dây truyền hiệu quả tống hợp. Nếu thực hiện thiếu một trong những chủ đề đó thì tổ chức, doanh nghiệp cũng khó có thế đi đến thành công. Mục đích, nội dung của 21 vấn đề trên được trình bày cụ thế trong bộ tài liệu hướng dẫn về TQM của Trung tâm đào tạo trực thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng. Trong phạm vi hạn hẹp, bài tiểu luận xin trình bày một số nội dung cơ bản sau: 1.6.1. Nhóm chất lượng (QC - Quality Control) Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tham gia tự động vào các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một nhóm làm việc có hiệu quả có khả năng khai thác tiềm năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau để cùng phát triến và đáp úng các mục tiêu hoạt động của nhóm. Theo Okaland “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hướng đúng mục tiêu thì sẽ rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chức năng nào”. Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ý kiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng. Mô hình này đã rất thành công ở Nhật và đưa đất nước Nhật tiến đến như ngày nay. Để nhóm QC hoạt động có hiệu quả hơn thì định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lượng đế học hỏi kinh nghiệm phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm. Chính nhóm chất lượng tạo nên ý thức tự giác tinh thần học hỏi và phát huy được những sáng kiến mới. Nó tạo ra được môi trường văn hoá trong công ty. 1.6.2. 7 công cụ kỹ thuật để kiểm soát và cải tiến chất lượng (7 tools) Trước đây, người ta thường dựa vào phòng KCS để kiểm tra các sản phẩm không phù hợp đế sửa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất lượng sản phẩm sản xuất ra không được đảm bảo hoặc gây lãng phí khi phải sửa chữa lại. Nhưng ngày nay, quản trị chất lượng hiện đại đòi hỏi người trực tiếp sản xuất phải tự kiếm soát công việc của mình. Để làm được điều này người ta sử dụng các công cụ kỹ thuật hay còn gọi là các công cụ thống kê. Có 7 công cụ bao gồm: Phiếu kiếm soát (check sheets), Biểu đồ Pareto (Pareto chart), Biếu đồ mật độ phân bố (Histogram), Biếu đồ nguyên nhân kết quả (Cause & Effect Diagram), Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram), Biểu đồ kiểm soát (Control Chart), các loại đồ thị (Graphs). 1.6.3. Kaizen (cải tiến chất lượng theo triết lý của người Nhật) 11 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ về chất lượng. Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phương thức quản lý chất lượng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu cầu của khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cản trở khi áp dụng TQM. Các tiêu chuấn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết kế, công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, số tay hướng dẫn và các quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp. Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức Cơ sở của TQM là quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo ra Kaizen. - Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen. + Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản. + Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp “ cần phải phối hợp chặt chẽ để tạo ra Kaizen. + Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng với nhóm QC đế cải tiến liên tục. + Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề đã nêu trong cơ cấu Kaizen Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dựa trên nguyên tắc 5w 1H nhằm sáng tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa trên chu trình PDCA. 12 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh What: Là cái gì ? 1.Là cái gì Why: Tại sao ? 1.Tại sao làm việc đó Who :Ai làm ? 1.Ai làm việc đó 2.Việc gì đang được làm 2.Tại sao anh ta làm việc 2.Ai đang làm việc đó đó 3.Nên làm việc gì 3.Ai nên làm việc đó 4.Việc gì khác nữa có 3.Tại sao không phải là 4.Ai khác có thể làm việc người khác thể làm đó 5.Còn việc gì khác nên 4.Tại sao làm việc đó ở 5.Còn ai khác nên làm việc đấy làm đó 5.Tại sao làm việc đó như vậy When: Khi nào? Where: Ở đâu ? How: Ai làm ? 1.Khi nào nên làm việc 1.Làm việc đó ở đâu 1.Làm việc đó thê nào đó 2.Việc đó được làm ở 2.Việc đó được làm ra sao 2.Việc được làm như đâu thế nào 3.Việc đó nên làm khi nào 3.Nên làm việc đó ở đâu 3.Việc đó nên làm thê nào 4.Phương pháp này có thể 4. Còn nơi nào khác sử dụng ở các lĩnh vực 4..Còn lúc nào có có thể làm việc đó thể làm 5.Còn nơi nào khác 6. Còn lúc nào nên làm việc đó nên làm việc đó khác không 5 Còn cách nào để làm việc đó không Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu (tiếp cận bằng hệ thống) dựa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình và hệ thống đào tạo và phát triến nhân viên. Mặt khác thúc đây việc nhận dạng nhanh 3 nguyên nhân (tiếp cận bằng Genba) đế tìm biện pháp khắc phục. BaMuMuri: Vô lý; Mura: Không ổn định; Muda: Hoang phí; Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề khi áp dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu. 13 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cách tiếp cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ một cách dễ dàng. 1.6.4. 5S - Cách giữ gìn nơi làm việc sạch gọn, an toàn. 5S là một công cụ cải tiến năng suất chất lượng có nguồn gốc từ Nhật Bản. Tên gọi của 5S xuất phát từ nhũng chữ cái s trong tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso, Sheiketsu và Shitsuke, tạm dịch sang tiếng Việt là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng. Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì một môi trường làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi sản xuất, kho hàng, nguyên vật liệu hay các vị trí xung quanh như sân bãi, chỗ đế xe ... Vì liên quan đến mọi vị trí địa lý trong một tổ chức nên 5S đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ lãnh đạo cho tới người công nhân. 5S là hoạt động dành cho tất cả mọi người và không loại trừ bất kì ai trong tổ chức, công ty. Là một công cụ mang tính nền tảng căn bản, 5S được diễn giải như sau: Sàng lọc (Sl-Seiri): Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng ...) không hoặc chưa liên quan, không hoặc chưa cần thiết cho hoạt động tại một khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có đồ vật cần thiết mới đế tại nơi làm việc. SI thường được tiến hành theo tần suất định kì. - Sắp xếp (S2 — Seiton): Sắp xếp là hoạt động bổ trí các vật dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa ... tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt động cần được tuân thủ triệt đế. - Sạch sẽ (S3 - Seiso): Sạch sẽ được hiếu là hoạt động vệ sinh nơi làm việc, dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh, v.v. S3 cũng là hoạt động cần được tiến hành định kì. Săn sóc (S4 - Sheiketsu): Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống. Đế đảm bảo 3S được duy trì, người ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí. S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của cán bộ công nhân viên trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển. - Sẵn sàng (S5 - Shisuke): sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đốii với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc đế đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của công ty cao hơn. - Tóm lại, 5S là một công cụ mang tính nền tảng với mục đích hướng đến tạo ra một môi trường làm việc khoa học và giảm hay loại bỏ các lãng phí trong các hoạt động. Vì đây chính là mong muốn chung của các tổ chức, doanh nghiệp nên 5S có thể áp dụng cho mọi tổ chức, doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp hay dịch vụ. 14 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh 1.6.5. Cách giải quyết một vấn đề chất lượng (QC story) Mọi sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất phải được hiểu đúng để có thể giải quyết vấn đề. Sự hiện hữu của sự cố không phải là vấn đề, vấn đề nảy sinh khi sự cố không được phát hiện ra hoặc có phát hiện được nhưng không được quan tâm. Sự ốn định của quá trình sẽ đạt được khi sự cố được đánh giá đúng và các biện pháp phòng ngừa tái diễn được thực thi. Thông thường, tiến trình giải quyết một vấn đề chất lượng bao gồm: Thông tin chất lượng và trách nhiệm đối với chất lượng, quy trình xử lý sự bất thường, giải quyết vấn đề một cách khoa học, đề ra các biện pháp phòng ngừa sự tái diễn và các biện pháp phòng ngừa. 1.6.6. Tiết giảm chi phí sản xuất và thân thiện với môi trường (PREMA - GHK) Ngày nay, bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội đóng vai trò quan trọng trong các chính sách quốc tế và trong kinh doanh. Đối với các quốc gia đang phát triển, yêu cầu đáp ứng các tiêu chuẩn về môi trường và trách nhiệm xã hội của sản phấm sản xuất ra ngày càng cao. Vì vậy, tiết giảm chi phí sản xuất và thân thiện với môi trường sẽ giúp doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất, cải thiện môi trường, nâng cao nhận thức của toàn bộ nhân viên về thực hành tiết kiệm và bảo vệ môi trường, từ đó thúc đẩy sự phát triển đi lên của doanh nghiệp. Mục đích của PREMA - GHK nhằm giúp các công ty giảm thiểu lượng chất thải, khí thải và các tác động xấu khác đến môi trường do quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh gây nên, tiết kiệm và sử dụng hợp lý các nguồn lực đầu vào nhằm giảm thiếu chi phí và tiết kiệm nguồn tài nguyên thiên nhiên, đồng thời tạo ra ý thức trách nhiệm cao của cán bộ công nhân viên trong toàn bộ công ty về các quy định và vấn đề môi trường 1.7. Triển khai TQM trong doanh nghiệp Để mô tả ngắn gọn các bước triến khai áp dụng TQM trong một công ty, John S. Oakland - cha đẻ của TQM - đã đưa ra 12 bước cơ bản đế xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng theo TQM, đó là: 1.Am hiểu 7.Xây dựng hệ thống 2.Cam kết 8.Theo dõi bằng thống kê 3.Tổ chức 9.Kiểm tra chất lượng 4.Đo lường 10.Hợp tác nhóm 5.Hoạch định 11.Đào tạo, huấn luyện 6.Thiết kế nhằm đạt chất lượng 12.Thực hiện TQM 1.7.1. Am hiểu và cam kết chất lượng Bước này có ý nghĩa rất quan trọng quyết định đến các bước còn lại khi triển khai TQM. "Chất lượng phải bắt đầu từ nhận thức", do đó muốn triển khai TQM trong doanh nghiệp thì mọi người trong doanh nghiệp phải am hiếu về vấn đề chất lượng. Khi đã am hiểu thì họ mới thực sự nhiệt tình tham gia vào hoạt động chất lượng. Nhưng nếu chỉ am hiếu mà 15 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh không có sự cam kết thì mọi thứ sẽ trở nên lộn xộn bởi không có mục tiêu rõ ràng làm cũng được không làm cũng được. Như vậy cần phải có cam kết chất lượng. Cam kết ở đây thể hiện sự nhất trí của mọi người vì cùng một mục tiêu chung của tổ chức. Bởi vậy để đi tới thành công khi áp dụng TQM thì tất cả các thành viên phải hiểu vấn đề mình cần phải làm dưới sự cam kết bằng văn bản của toàn thể lãnh đạo và mội người trong tổ chức. Trong bước này cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Họ phải tuyên truyền để tất cả mỗi người trong tổ chức hiếu được tại sao họ phải làm chất lượng, và tạo được sự đồng tình nhất trí của mọi người. 1.7.2. Tổ chức và phân công trách nhiệm Về mặt tổ chức TQM yêu cầu cần phải tổ chức quản lý chức năng chéo kết hợp giữa tuyến dọc với tuyến ngang. Sự hoạt động của các phòng ban không phải chỉ là các hoạt động riêng lẻ, mà phải vươn tới toàn bộ quá trình và tạo ra sức mạnh tống hợp. Nhờ đó việc kế hoạch hóa được phối hợp đồng bộ, thông tin thông suốt. Đây là một yêu cầu quan trọng khi triển khai TQM. Chính vì vậy khi hoạch định mục tiêu chất lượng và phân công trách nhiệm cần phải chuẩn hoá công việc và nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc để đảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vỡ. Trọng tâm chính của hệ thống TQM chính là con người. Do đó, để tiến hành TQM cần thiết phải có một chiến lược lâu dài và cụ thể đế xây dựng lòng tin, sự gắn bó, khuyến khích năng lực và sự sáng tạo, lôi kéo tất cả các thành viên trong công ty tham gia vào công tác chất lượng. Đe làm được điều đó, doanh nghiệp cần phải có các chương trình đào tạo, huấn luyện thường xuyên, có sự phân công trách nhiệm và ủy quyền hợp lý cũng như những chính sách động viên khuyến khích kịp thời đế có thế phát huy tối đa tinh thần trách nhiệm và các sáng kiến cải tiến thúc đấy sự phát triến của doanh nghiệp, tổ chức. 1.7.3. Đo lường chất lượng Việc đo lường chi phí là sự đánh giá về chất lượng qua những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng. Một số sản phẩm có sức cạnh tranh phải dựa trên sự cân bằng giữa hai yếu tố chất lượng và chi phí. Phân tích chi phí là công cụ quan trọng cung cấp cho ta một phương pháp đánh giá hiệu suất tống hợp của quản lý chất lượng và là biện pháp để xác định các trục trặc và các chỉ tiêu hành động. Khi áp dụng TQM theo mục tiêu "chi phí và hiệu quả" thì lợi ích đầu tiên có thể thu được là sự giảm chi phí. Việc giảm chi phí chất lượng không thể do lãnh đạo quyết định mà phải được tiến hành qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ cùng với sự hiểu biết và ý thức của mọi thành viên trong tổ chức. Vì vậy, không chỉ ban lãnh đạo mà cần phải tuyên truyền và phố biến cho toàn bộ nhân viên biết và nhận thức về những chi phí chất lượng, hiếu được mối liên quan giữa chất lượng công việc cụ thể với những vấn đề tài chính chung của đơn vị, từ đó có sự phối hợp lẫn nhau để tìm ra các nguyên nhân sai hỏng làm tăng chi phí và đề ra các biện pháp kịp thời đế giảm thiếu những chi phí không chất lượng. Nói tóm lại, chỉ khi xác định được các chi phí chất lượng, ta mới có thế đánh giá được hiệu quả kinh tế của các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây cũng là một trong những động lực 16 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh thúc đẩy các cố gắng về chất lượng trong doanh nghiệp và là một trong những thước đo hiệu quả kinh tế của việc ứng dụng TQM vào hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp. 1.7.4. Hoạch định chất lượng Đây là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng đã được vạch ra. Bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất lượng. Hoạch định một cách có hệ thống là đòi hỏi cơ bản để quản lý chất lượng một cách hiệu quả trong tổ chức doanh nghiệp. Song trước hết đế quản lý chất lượng có hiệu quả thì nó phải được xem là một bộ phận của quá trình xem xét, đánh giá lại một cách thường xuyên liên tục với mục tiêu là thoả mãn yêu cầu khác hàng thông qua các chiến lược cải tiến không ngùng. Một sự phân tích đánh giá sơ bộ về cơ cấu tổ chức chất lượng, các nguồn lực cần thiết sẽ được cung cấp, các nhiệm vụ thi hành sẽ là tiền đề cần thiết, quan trọng đế xây dựng các kế hoạch và tổ chức thực hiện có hiệu quả. 1.7.5. Thiết kế chất lượng và xây dựng hệ thống chất lượng Với phương châm “làm đúng ngay từ đầu”, trong TQM các hoạt động thiết kế và thẩm kế có vai trò đặc biệt quan trọng, nhằm giảm thiểu những tổn thất chất lượng do sự không phù hợp gây ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Thiết kế chất lượng ở đây không chỉ là hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ mà còn là việc thiết kế, tổ chức các quy trình chất lượng, quy trình sản xuất một cách khoa học nhằm cải tiến quy trình, cải tiến chất lượng để đạt được các mục tiêu chất lượng đề ra. Chất lượng khâu thiết kế sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, năng suất và giá thành, vì vậy, cần phải chú trọng đặc biệt đến khâu thiết kế và phải dựa vào nhiều nguồn thông tin bên trong và bên ngoài, kết hợp với các công cụ thống kê đế đưa ra số liệu chính xác. Bên cạnh thiết kế chất lượng thì xây dựng hệ thống chất lượng cũng là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong quá trình triển khai TQM tại doanh nghiệp. Hệ thống chất lượng phải mô tả được những thủ tục cần thiết, chính xác nhằm đạt được các mục tiêu về chất lượng và được mô tả trong sổ tay chất lượng của doanh nghiệp, số tay chất lượng là một hệ thống tài liệu quan trọng vì nó dùng đế theo dõi các hoạt động liên quan đến chất lượng. Do mỗi công ty có một đặc thù riêng vì vậy khi xây dựng hệ thống chất lượng phải xem xét sao cho phù hợp với hoàn cảnh và lĩnh vực cụ thể của từng công ty. Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng hệ thống chất lượng chỉ có thế được xây dựng và hoạt động có hiệu quả khi có sự tham gia của tất cả các thành viên và mọi người đều hiếu rõ về hệ thống chất lượng của công ty, tổ chức của mình. 1.7.6. Theo dõi bằng thống kê và kiểm soát chất lượng Kỹ thuật sử dụng các dữ liệu, các công cụ thống kê đế phân tích, đánh giá, điều chỉnh quá trình đã được biết đến tù' thế kỷ thứ XVII. Ngày nay kiếm soát bằng công cụ thống kê được áp dụng một cách phố biến, rộng rãi và là xương sống của TỌM. Mục đích của việc theo dõi quy trình là nhằm xác định khả năng đáp úng được các yêu cầu của quy trình, khả 17 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu, tìm ra những nguyên nhân gây ra sự phân tán trong quy trình, nhằm tránh lặp lại và đề ra biện pháp phòng ngừa cũng như điều chỉnh quy trình cho phù hợp. Ngoài ra người ta còn sử dụng các công cụ thống kê để thiết kế, phân tích, đánh giá toàn bộ các sản phẩm, quy trình và cả thiết kế lại tổ chức trong doanh nghiệp. Bên cạnh việc theo dõi quy trình, kiểm soát chất lượng cũng là một trong những khâu không thể thiếu không chỉ trong hoạt động triến khai TQM mà trong hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp. Hoạt động kiểm tra chất lượng được thực hiện ở tất cả các công đoạn của quy trình như kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất, kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu, kiểm tra trong quá trình sản xuất và kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng. Không có một quy trình nào là đạt đến một sự hoàn hảo, chính xác tuyệt đổi mà nó luôn tồn tại một độ sai lệch (dung sai) nhất định. Do đó cần phải có hoạt động kiểm soát, để kịp thời điều chỉnh nhằm làm giảm mức độ biến động của quy trình và giữ cho nó ở trạng thái dao động với một mức độ sai lệch cho phép. 1.7.7. Hợp tác nhóm Việc hợp tác nhóm sẽ đem lại hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng, nhất là trong quá trình áp dụng TQM vì sự xuất sắc của một cá nhân cũng khó có thế hoàn thành được ý tưởng hay xử lý các sự cổ mà không cần có sự hợp tác của mọi người. Đó chính là lý do vì sao nhóm chất lượng (QC) (đã được đề cập ở mục trên) lại là một trong những nội dung chủ yếu của một hệ thống TQM. Tinh thần hợp tác nhóm thấm nhuần trong mọi tổ chức là một yếu tố quan trọng đế thực hiện TQM. Tuy vậy không có nghĩa là vai trò của các cá nhân bị coi nhẹ mà nó lại càng được phát triển mạnh mẽ hơn nhờ việc trao quyền, đóng góp ý kiến, sáng kiến cải tiến và những chính sách động viên khuyến khích kịp thời. Tinh thần hợp tác nhóm cần được phổ biến và nhân rộng toàn công ty thông qua hoạt động tuyên truyền, phố biến, đào tạo và huấn luyện. 1.7.8. Đào tạo và huấn luyện về chất lượng Đối với các công ty, tổ chức có cam kết cải tiến chất lượng và áp dụng TQM, vấn đề đào tạo, huấn luyện về chất lượng là nhân tố rất quan trọng. Đế thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả cán bộ nhân viên trong công ty, cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể. Đào tạo chất lượng phải được tiến hành thường xuyên, có kế hoạch để có thể đáp ứng được những thay đổi về công nghệ và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đào tạo huấn luyện trong TQM phải đảm bảo mọi nhân viên đều được phổ biến, hướng dẫn đúng để họ có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, đồng thời phải có các chương trình đào tạo, huấn luyện cho tất cả các cấp. Neu bỏ qua việc đào tạo ở bất kỳ cấp nào cũng sẽ làm ảnh hưởng đến độ thực thi TQM. Vì vậy, các doanh nghiệp, tổ chức cần có các chương trình, chiến lược cụ thế đầu tư cho công tác đào tạo, huấn luyện nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và cải tiến chất lượng. 1.7.9. Thực thi TQM Thực thi là bước cuối cùng dẫn đến sự thành công khi triển khai áp dụng TQM. về cơ bản đế đi đến thành công doanh nghiệp phải trải qua các bước trên. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ điều kiện nguồn lực để tiến hành theo trình tự đó. Trên thực tế 18 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh các doanh nghiệp thường bỏ qua một số bước hoặc và gộp một số bước đế thực hiện. Hoặc cũng có doanh nghiệp thực hiện trên một số nội dung sau đó mới triển khai ra các nội dung khác. Giáo sư Nguyễn Quang Toản đã đưa ra 5 bước sau đế đi đến áp dụng thành công TQM ở doanh nghiệp Việt Nam: Đào tạo Quản trị công việc hàng ngày XD chính sách chất lượng XD nhóm cộng tác, nhóm QC Quản trị chức năng chéo Áp dụng PDCA vào quản trị CLSP Cứ thực hiện song 5 bước lại quay trở lại bước đầu tiên đế cải tiến chất lượng một cách liên tục. Nói tóm lại quản lý chất lượng toàn diện TQM về cơ bản phải trải qua 12 bước trên. Nhưng các doanh nghiệp có thể dựa vào điều kiện của mình mà áp dụng cho phù hợp, không nhất thiết phải tiến hành tất cả các bước, không có một mô hình chuẩn cho tất cả các doanh nghiệp. Chương 2: MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VỀ TQM 19 GVHD: TS. Đoàn Ngọc Phi Anh Nói đến TQM không thể không nói tới hệ thống kiểm soát chất lượng toàn diện TQC – tiền đề của TQM. TQC là một hoạt động văn bản hóa mang tính chất hệ thống để nhất thể hóa các nỗ lực phát triển chất lượng, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thỏa mãn hoàn toàn khách hàng. Nhờ hệ thống quản lý này mà mỗi cán bộ, nhân viên đều hiểu về chất lượng và nhận thức được rằng họ có trách nhiệm tạo ra một sản phẩm không có sai sót cho đồng nghiệp ở dây chuyền sau, vì thế chất lượng được xây dựng trong mọi khâu của quy trình sản xuất chứ không phải ở trong khâu kiểm tra cuối cùng. Mô hình quản trị chất lượng toàn diện TQM của Nhật Bản được nhiều nước trên thế giới đánh giá là một hệ thống quản lý chất lượng mang lại hiệu quả cao. Vieecj áp dụng thành công TQM đã đưa Nhật Bản trở thành một cường quốc về kinh tế và chất lượng chỉ sau vài thập niên, bắt đầu từ thập niên 60. Thei gương Nhật, nhiều quốc gia đã và đang xúc tiến áp dụng TQM. Một nghiên cứu khoa học: Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM tại công ty cổ phần SIVICO – Nguyễn Thị Dung – Khoa Quản lý Kinh doanh – Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội 2.1. Quá trình áp dụng mô hình quản lý chất lượng 2.1.1. Vì sao SIVICO lựa chọn mô hình TQM? Sở dĩ công ty SIVICO quản lý theo mô hình TQM bởi mô hình này có nhiều ưu điểm và phù hợp với công ty. Thứ nhất là quản lý chất lượng bằng kiểm tra, loại bỏ sản phẩm sẽ không tránh được những nguyên nhân gây ra sai sót. Kiểm tra không tạo ra chất lượng, mà chất lượng được tạo ra từ toàn bộ quá trình, phải được thể hiện ngay từ khâu thiết kế, tổ chức sản xuất và trong tiêu dùng. Chất lượng phải được đảm bảo trong mọi tiến trình, mọi công việc và liên quan đến tất cả thành viên trong tổ chức. Nhất là sản xuất bao bì màng mỏng phức hợp cao cấp thì rất cần yếu tố này. Thứ hai là các phương pháp quản trị mang tính nhân văn sâu sắc như phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ (TQM: Total Quality Management), Cam kết chất lượng đồng bộ (TQCo: Total Quality Committment) và cải tiến chất lượng toàn công ty (CWQI: Company Wide Quality Improvement), nhờ các phương pháp quản lý này, công ty có thể khai thác được hết tiềm năng con người trong tổ chức.. và như vậy không những đảm bảo được chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh. Hơn nữa xu hướng này được hình thành qua quá trình nhận thức về những vấn đề liên quan đến chất lượng và cũng đã được kiểm chứng qua hơn 40 năm làm chất lượng 5 của các nước trên thế giới nên công ty SIVICO có thể dựa vào đó để áp dụng cho công ty mình. 2.1.2. Công ty SIVICO đã từng áp dụng mô hình nào chưa? 20