Tài liệu Quản lý quan hệ khách hàng tại vnpt hà giang

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG --------------------------------------- LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VNPT HÀ GIANG CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ : 60.34.05 HOÀNG BÍCH THẢO NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN PHÚ HƯNG HÀ NỘI - NĂM 2010 2 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong thế giới ngày nay, đại đa số các doanh nghiệp thành công đều là những doanh nghiệp thể hiện được năng lực khác biệt, vượt trội trong việc phân loại và đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng lớn. Vì vậy việc hoàn thiện công tác CRM đã và đang trở thành một vấn đề ngày càng được các doanh nghiệp quan tâm, chú trọng. Tăng cường hoàn thiện công tác quản lý quan hệ với khách hàng vừa có thể tránh mất mát một lượng lớn khách hàng, mà có thể phục vụ khách hàng được tốt hơn, nâng cao lòng trung thành của khách hàng. Những khách hàng hài lòng với doanh nghiệp sẽ phổ biến, khen ngợi doanh nghiệp với nhiều người khác, qua đó giúp doanh nghiệp có thêm những khách hàng mới. Những lý do trên cho thấy hoạt động quản lý quan hệ khách hàng đối với các doanh nghiệp nói chung và VNPT Hà Giang nói riêng ngày càng trở nên quan trọng. Từ các dữ kiện về hiện trạng thị trường, kinh doanh và hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại VNPT Hà giang, luận văn phân tích mối quan hệ giữa chúng để nhận dạng và phát hiện những bất cập và đe dọa về mặt kinh doanh đối với VNPT Hà giang. Với thực trạng nguy cơ mất khách hàng ngày càng có xu hướng gia tăng tác giả nhận thấy cần thiết phải đề xuất các giải pháp “Quản lý quan hệ khách hàng tại VNPT Hà Giang” để từng bước giải quyết các vấn đề đã được nhận dạng căn cứ vào cơ sở lý thuyết và các bài học thành công rút ra từ các nghiên cứu trước đây. 2. Mục đích nghiên cứu Luận văn hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và làm rõ thực trạng của CRM tại VN và VNPT Hà Giang từ đó thấy được nhu cầu phải có chương trình CRM hiệu quả và đề xuất các giải pháp về chính sách và thực thi để xây dựng một chương trình CRM hiệu quả cho VNPT Hà giang. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Luận văn này lấy đối tượng nghiên cứu là VNPT Hà giang. Phạm vi nghiên cứu của luận văn là phân tích hoạt động và tồn tại của CRM tại VNPT Hà giang để tìm cơ hội cải thiện và nâng cao kết quả kinh doanh cho VNPT Hà giang. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Về mặt lý luận, luận văn tổng kết các lý thuyết và các công trình nghiên cứu trước đây về lĩnh vực CRM, lựa chọn các lý thuyết nền tảng để dựa trên cơ sở đó phát triển các giải pháp cho VNPT Hà giang. Về mặt phương pháp tiếp cận, luận văn trước hết thu thập các dữ liệu cần thiết từ các nguồn sẵn có (ví dụ, các báo cáo của VNPT Hà 3 giang, của các doanh nghiệp cạnh tranh khác trên thị trường, cũng như của các báo đài), các phiếu điều tra đối với khách hàng và những người chuyên trách công tác quản lý khách hàng của VNPT Hà giang để so sánh, đánh giá, tổng kết, rút kinh nghiệm và tìm giải pháp CRM cho VNPT Hà Giang 5. Kết cấu của Luận văn Ngoài Mở đầu, Kết luận và các Phụ lục, Luận văn gồm 3 chương với kết cấu như sau. Chương 1 giới thiệu tổng quan về VNPT Hà giang, xác định rõ các vấn đề mà VNPT Hà giang đang gặp phải, và làm rõ tính cấp thiết của việc cần phát huy công tác CRM để giải quyết các vấn đề. Sau khi đã xác định cần phải dựa vào CRM để giải quyết các vấn đề của VNPT Hà giang, chương 2 tổng hợp cơ sở lý thuyết về CRM và các nghiên cứu về ứng dụng CRM trong các doanh nghiệp và rút ra bài học cho VNPT Hà giang, dựa trên đó Chương 3 đề xuất một số giải pháp ứng dụng CRM. Chƣơng 1 TỔNG QUAN Chương 1 đã giới thiệu về VNPT Hà Giang: mạng lưới, cơ cấu tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ việc phân tích môi trường kinh doanh, tình hình phát triển thuê bao, tình hình cạnh tranh, dự báo nhu cầu phát triển dịch vụ, các nguyên nhân khách hàng rời mạng để thấy được những vấn đề mà VNPT Hà Giang đang phải đới mặt là: mất khách hàng ngày càng nhiều, cạnh tranh ngày càng mạnh, sự ra đời của các sản phẩm thay thế khiến các dịch vụ truyền thống như ĐTCĐ và Gphone ngày càng sụt giảm, các dịch vụ Di động và Internet đã đi vào giai đoạn bão hòa. Dó đó VNPT Hà Giang cần phải đẩy mạnh các hoạt động sản xuất kinh doanh, trong đó quan trọng là ứng dụng CRM để hạn chế khách hàng rời mạng. Đồng thời dựa trên thực trạng CRM tại VNPT Hà Giang cho thấy CRM là cần thiết nhưng chưa hoàn thiện cần có các biện pháp cải tiến. 1.1 TỔNG QUAN VỀ VNPT HÀ GIANG 1.1.1 Giới thiệu chung Viễn thông Hà Giang là tổ chức kinh tế, là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập ngày 06/12/2008 tại Quyết định số 621/QĐ-TCCB/HĐQT của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam. Định biên lao động có 315 CBCNV. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ: đại học 45, cao đẳng 40, trung cấp và công nhân: 224 người, chưa qua đào tạo: 06 người. 4 Các dịch vụ VNPT Hà giang cung cấp: ĐTCĐ, điện thoại GPhone, điện thoại Di động, dịch vụ thuê kênh riêng, dịch vụ mạng riêng ảo (MegaWAN), dịch vụ ADSL, dịch vụ Internet FTTH, dịch vụ Truyền hình MyTV, dịch vụ 1080. 1.1.1.1Cơ cấu tổ chức VNPT Hà Giang 5 BAN GIÁM ĐỐC VIỄN THÔNG HÀ GIANG Phòng KHKD Phòng ĐT-XDCB Trung tâm Dịch vụ khách hàng Đài VT Thị xã Phòng HC-TH Trung tâm Viễn thông I Đài VT Quản Bạ Đài VT Bắc Quang Đài VT Vị Xuyên Đài VT Quang Bình Phòng TC-LĐ Phòng M&DV Trung tâm Viễn thông II Đài VT Bắc Mê Đài VT Mèo Vạc Đài VT Hoàng Su Phì Phòng KTTKTC TT ĐHVT Trung tâm Viễn thông III Đài VT Đồng Văn Đài VT Yên Minh Đài VT Xín Mần Hình 1-1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VNPT Hà Giang 1.1.1.2Chức năng nhiệm vụ VNPT Hà Giang có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động công ích chuyên ngành VT-CNTT trên địa bàn tỉnh. 1.1.2 Tổng quan về mạng lƣới - Mạng điện thoại cố định - Mạng điện thoại Di động - Mạng truyền số liệu cơ quan Đảng/Nhà nước - Mạng Cáp Quang thuê bao 1.1.3 Môi trƣờng kinh doanh Bảng 1-1: Phân tích ma trận SWOT cho VNPT Hà Giang Cơ hội (O) Điểm mạnh (S) - Thị trường tiềm năng rất lớn. - Vùng phủ sóng rộng - Là doanh nghiệp chủ lực - Mạng lưới phân phối rộng khắp trong việc cung cấp các dịch - Cơ sở hạ tầng mạng lưới đáp ứng vụ VT-CNTT trên địa bàn được các yêu cầu phát triển thuê bao tỉnh. và các dịch vụ mới - Cơ chế nhà nước có nhiều ưu đãi cho ngành Viễn thông Nguy cơ (T) Điểm yếu (W) - Môi trường cạnh tranh ngày - Chất lượng dịch vụ đôi khi chưa ổn càng khốc liệt định. - Số lượng khách hàng rời - Cơ cấu tổ chức nặng nề, các kế mạng càng cao. hoạch triển khai chậm do phải qua - Xu hướng suy giảm một số nhiều cấp quản lý. dịch vụ trong tương lai - Công tác CSKH còn nhiều tồn tại cần khắc phục. - Trình độ nhân lực còn hạn chế. 6 Cạnh tranh ngày càng tăng Tại địa bàn tỉnh Hà Giang hiện nay đã có 4 nhà cung cấp dịch vụ VT- CNTT chính là Vietel, EVN, VNPT, VMS trong đó VNPT vẫn là nhà cung cấp chiếm thị phần lớn trong lĩnh vực VT- CNTT. Đến tháng 12 năm 2010 thị phần của các mạng như sau: Bảng 1-2: Thị phần một số dịch vụ các nhà cung cấp tại Hà Giang VNPT Vietel EVN STT Dịch vụ VMS (%) (%) (%) (%) ĐTCĐ hữu 1 90,96 9,04 0 0 tuyến ĐTCĐ vô 2 43,3 30,1 26,6 0 tuyến 3 ĐTDĐ trả sau 45,5 51,4 0 3,02 4 ADSL 90,8 9,2 0 0 1.1.4 Một số kết quả kinh doanh Bảng 1-3: Doanh thu bình quân/ thuê bao/tháng một số dịch vụ Viễn thông Năm 2009 Năm 2010 Dịch Doanh thu/thuê Doanh thu/thuê Tỷ lệ so với STT vụ bao/tháng bao/tháng năm 2009 (Đồng) (Đồng) (%) 1 ĐTCĐ 70.374 49.500 70,34% 2 Gphone 73.532 55.400 75,34% 3 ĐTDĐ 207.305 214.600 103,52% 4 ADSL 121.631 115.700 95,12% 5 MyTV 0 46.800 Doanh thu bình quân/thuê bao/tháng các dịch vụ Cố định và Gphone năm 2010 đã giảm so với năm 2009 do các dịch vụ này đã đi vào giai đoạn suy giảm, khách hàng ít có nhu cầu sử dụng, cước sử dụng và cước thuê bao rẻ nên doanh thu không cao. Dịch vụ di động và Internet cũng đã bão hòa, cạnh tranh giữa các mạng giành giật từng khách hàng nên doanh thu bình quân/thuê bao/tháng không tăng. Dịch vụ MyTV mới triển khai đầu năm 2010 và đã phát triển khá tốt có triển vọng trong những năm tới. 1.2 TÍNH CẤP THIẾT PHẢI PHÁT HUY CRM TẠI VNPT HÀ GIANG Bảng 1-4: Số liệu thuê bao phát triển và hủy bỏ năm 2010 KH TB TB phát TB huỷ TB thực Tập STT Dịch vụ trên triển bỏ tăng đoàn mạng giao 7 (3)=(1)(2) 1 Cố định 776 610 166 0 22.170 2 GPhone 945 273 672 0 12.570 3 ADSL 3.020 622 2.398 3.000 9.914 4 Di động 5.014 1.991 3.023 1.500 8.454 5 MyTV 2.050 0 2.050 2.000 2.115 Cộng 3.505 8.309 6.500 55.223 Bảng 1-5: Tốc độ phát triển và hủy bỏ thuê bao so với năm 2008 Tốc độ Tốc độ phát hủy so TB phát TB TB thực triển so năm STT Năm triển huỷ bỏ tăng năm 2008 2008 (%) (%) (3)=(1)(1) (2) (2) 1 2008 14.263 1.855 12.408 2 2009 14.562 2.169 12.393 102,09 116,93 3 2010 11.814 3.505 8.309 82,83 188,95 Dựa vào bảng số liệu trên có thể thấy rõ tốc độ phát triển thuê bao thì ngày càng giảm, trong khi đó tốc độ hủy ngày càng tăng lên. VNPT Hà Giang cũng có theo dõi điều tra các nguyên nhân khách hàng rời mạng trong các phiếu hủy của khách hàng nhưng việc điều tra chỉ mới dừng lại ở việc theo dõi chứ chưa có tổng hợp và phân tích để đưa ra biện pháp thích hợp. Nguyên nhân chính khiến khách hàng rời bỏ mạng là do: VNPT Hà Giang chú trọng các giải pháp phát triển thuê bao hơn là giải pháp duy trì khách hàng hiện có. VNPT Hà Giang phát triển thuê bao theo lý thuyết "cái xô thủng", nghĩa là bao giờ cũng có đủ số khách hàng để thay thế những khách đã bỏ đi. Điều đó có nghĩa là có thể mất 100 khách hàng trong một tuần, nhưng lại kiếm được 100 khách hàng khác và hài lòng với mức tiêu thụ của mình. Khách hàng ngày càng khó tính và đòi hỏi cao hơn, thói quen tiêu dùng thay đổi, khách hàng ngày càng ưu thích sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng. Nhu cầu sử dụng dịch vụ cố định và Gphone càng ít nên số lượng thuê bao phát triển thấp, số cắt hủy cao. Đây là tình trạng chung cho các mạng. Nhiều gia đình chỉ còn cước thuê bao. Vậy để biết VNPT Hà Giang đã mất những khách hàng nào (khách hàng có giá trị hay là khách hàng chỉ có cước thuê bao phát triển được trong đợt khuyến mại tới chu kỳ là hủy bỏ) và ngăn chặn nguy cơ mất khách hàng gia tăng thì cần thiết phát phát huy CRM. (1) (2) 8 Nhiệm vụ của CRM là phải cân bằng giữa phát triển và gìn giữ KH (xem thêm mục 2.1.1 và 2.1.2). 1.3 THỰC TRẠNG CRM TẠI VNPT HÀ GIANG 1.3.1 Sáng tạo giá trị cho khách hàng Quản lý mối quan hệ là hoạt động tạo thêm giá trị xuyên suốt quá trình tương tác và phụ thuộc lẫn nhau giữa VNPT Hà Giang và khách hàng. Do vậy, việc tạo thêm giá trị tăng thêm chính là mục đích của sự tồn tại hệ thống quản lý mối quan hệ. Sáng tạo giá trị cho VNPT Hà Giang gồm: 1.3.1.1Chính sách CSKH của VNPT Hà Giang CSKH là một trong những nội dung quan trọng của chương trình quản lý mối quan hệ khách hàng. Hiện nay công tác CSKH tại VNPT Hà Giang được thực hiện trên cơ sở phân loại khách hàng theo mức cước sử dụng theo 4 nhóm: nhóm khách hàng đặc biệt, nhóm khách hàng lớn, nhóm khách hàng phổ thông, nhóm khách hàng có nguy cơ rời mạng. VNPT Hà Giang đang áp dụng Chính sách CSKH đối với tất cả các nhóm khách hàng như sau:  VNPT Hà Giang tặng quà nhân dịp các ngày lễ lớn, ngày thành lập ngành và ngày sinh nhật cho các khách hàng.  Được hưởng các chính sách trích thưởng và tặng cước liên lạc.  Được trang bị miễn phí máy Gphone hoặc Modem khi khách hàng đăng ký sử dụng dịch vụ Gphone hoặc MegaVNN, MyTV.  Tư vẫn miễn phí cho khách hàng lắp đặt các dịch vụ VT-CNTT.  Chính sách khuyến khích phát triển thuê bao: đối với nhóm khách hàng lớn, hộ cá nhân, khách hàng đặc biệt: tặng 100% cước hòa mạng. Chính sách chăm sóc đối với khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt - Áp dụng chính sách giảm cước gọi nhóm - Chính sách chậm chặn thông tin - Chính sách ưu tiên phục vụ Tóm lại: chính sách CSKH của VNPT Hà Giang tuy đã được chú trọng nhưng mới chỉ là những chính sách chung, việc phân nhóm khách hàng trên chưa được chính xác nên các kế hoạch hành động thường lại không bám sát chính sách đặt ra. 1.3.1.2 Các chương trình phát triển khách hàng Để có thêm khách hàng mới sử dụng dịch vụ VNPT Hà Giang đã triển khai rất nhiều chương trình khuyến mại năm 2010 và đã thu hút được rất nhiều khách hàng. Các khách hàng phát triển được chủ yếu trong đợt khuyến mại do có những ưu đãi đặc biệt hơn. Những chương trình khác nhau có các ưu đãi khác nhau. Ưu đãi và khuyến mại càng nhiều lượng khách hàng phát triển được càng lớn. Năm 2010 VNPT 9 Hà Giang đã tổ chức 11 chương trình khuyến mại. Số lượng thuê bao thực tăng trong năm 2010 là 11.814 thuê bao vượt kế hoạch Tập đoàn giao. Các khách hàng chủ yếu phát triển được thông qua các đợt khuyến mại do tâm lý khách hàng đợi khi có khuyến mại mới sử dụng dịch vụ. Khuyến mại chủ yếu là tặng cước sử dụng, trang bị Modem hoặc máy điện thoại. Khách hàng tham gia khuyến mại chỉ để nhận quà tặng do đó nhóm khách hàng này có mức cước phát sinh hàng tháng thấp, nguy cơ cắt hủy cao, nhất là hết thời gian cam kết sử dụng một loạt khách hàng tới cắt hủy, điều này lặp lại theo chu kỳ hàng năm. Mỗi đợt khuyến mại phát triển thêm một loạt khách hàng thì tới mỗi khoảng thời gian hết cam kết lại một loạt khách hàng ra đi. 1.3.1.3 Các chương trình duy trì khách hàng Hoạt động duy trì khách hàng là các hoạt động nhằm giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng, nó mang ý nghĩa rất quan trọng trong các nội dung CSKH của VNPT Hà Giang. Các hoạt động duy trì khách hàng đã được cụ thể thành các chương trình như: chúc mừng sinh nhật khách hàng, chào mừng ngày TLN-SNKH, trích thưởng cho khách hàng có doanh thu cao, tặng quà và trích thưởng cho khách hàng nhân dịp năm mới, chương trình CSKH nhân dịp tuần lễ VNPT Week, chào đón thuê bao MyTV 2000. Các chương trình duy trì khách hàng cũng đã góp phần hạn chế thuê bao rời mạng, tăng cường tình cảm tốt đẹp của khách hàng với VNPT Hà Giang, góp phần quảng bá thương hiệu, giới thiệu dịch vụ, tìm hiểu và thu thập thông tin khách hàng đặc biệt là thực hiện được việc chăm sóc quan tâm tới khách hàng có mức doanh thu cao của VNPT Hà Giang. Tuy nhiên việc thực hiện chương trình chưa thực hiện tốt do dữ liệu KH chưa được thu thập chuẩn xác. Nhiều khách hàng có mức doanh thu ổn định và gắn bó lâu dài đều nhận xét hiếm khi nhận được sự chăm sóc của VNPT Hà Giang. 1.3.2 Các phƣơng pháp tƣơng tác với khách hàng Mục đích của các kênh tương tác là: Hướng dẫn khách hàng và cung cấp các thông tin về sản phẩm, dịch vụ, giá cước các dịch vụ VT-CNTT; thông tin đến khách hàng các đợt khuyến mại, chính sách khuyến mại, kênh trao đổi thông tin giữa khách hàng với doanh nghiệp, qua các hình thức đăng ký dịch vụ, hỗ trợ dịch vụ, hỏi đáp và góp ý; thông tin đến khách hàng các tin tức, sự kiện nổi bật về sản phẩm dịch vụ và các hoạt động của VNPT Hà Giang. VNPT Hà Giang thực hiện tiếp xúc với khách hàng, thu nhận ý kiến, CSKH qua các kênh thông tin khác nhau như qua điện thoại, tổng đài 1080, các số điện thoại 3866544, 116,119. Trong thời gian qua, VNPT Hà Giang đã xây dựng website trên địa chỉ 10 http://vnpthagiang.vn. Có thể nói hình thức tiếp xúc này đem lại sự thuận tiện cho khách hàng. Khách hàng có thể ở bất cứ đâu, bất cứ thời điểm nào cũng có thể nhận được sự chăm sóc và phản hồi ý kiến với nhà cung cấp. Mặt khác hình thức này cũng giúp nhà cung cấp dịch vụ tiếp xúc, phục vụ số lượng khách hàng đông đảo với chất lượng phục vụ cao, sử dụng tối đa nguồn nhân lực khi một số lượng nhân viên hạn chế có thể phục vụ liên tục nhiều khách hàng. Tuy nhiên có hạn chế là cá nhân hóa dịch vụ thấp. VNPT Hà Giang tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại 11 cửa hàng giao dịch, 16 đại lý, mạng lưới cộng tác viên, nhân viên thu cước, nhân viên lắp đặt dịch vụ. Đây là hình thức CSKH đem lại kết quả cao. Thông qua tiếp xúc trực tiếp, các nhân viên có thể giúp khách hàng giải quyết nhiều trường hợp phức tạp. Tuy nhiên, tương tác khách hàng qua hình thức này có nhược điểm là: Trình độ năng lực của các nhân viên đại lý, thu cước, cộng tác viên còn kém, nhất là chưa ý thức được vai trò của mình trong công tác quan hệ với khách hàng, đội ngũ này chưa được đào tạo về các kỹ năng cần thiết để xây dựng và phát triển các mối quan hệ với khách hàng. Các hình thức tiếp xúc mới chỉ dừng lại ở việc cung cấp thông tin, giải đáp thắc mắc mà chưa chưa tận dụng được các kênh tiếp xúc để thu thập thông tin một cách hệ thống, tạo dựng mối quan hệ thân thiết, cá biệt hóa dịch vụ khách hàng. 1.3.3 Văn hóa định hƣớng khách hàng Để xây dựng được văn hóa định hướng khách hàng trong năm 2010 Ban lãnh đạo VNPT Hà Giang đã phát động phong trào thi đua “Tất cả vì khách hàng”.Với mục tiêu tiếp tục nâng cao chất lượng phục vụ mỗi CBCNV của VNPT Hà Giang cam kết: 1. Đón tiếp mỗi khách hàng với lời chào, cử chỉ, nụ cười, ánh mắt thân thiện, đúng mực. 2. Lắng nghe và phục vụ khách hàng với thái độ tôn trọng; đặt quyền lợi của khách hàng lên trên lợi ích của mình. Đáp ứng tốt nhất mong đợi của khách hàng. 3. Cung cấp thông tin đúng về dịch vụ, sản phẩm của VNPT và trả lời nhanh chóng, chính xác yêu cầu của khách hàng. 4. Khi khách hàng có yêu cầu hoặc gặp khó khăn về dịch vụ, có trách nhiệm giải quyết và hoàn chỉnh các yêu cầu đó cho đến khi khách hàng hài lòng. 5. Giữ lời hứa và trung thực với khách hàng 6. Đích thân xin lỗi khách hàng khi khách hàng không hài lòng với dịch vụ của VNPT, cho dù nhân viên có lỗi hay không. 7. Cảm ơn khách hàng và khuyến khích khách hàng sử dụng dịch vụ và đóng góp ý kiến cho các dịch vụ của VNPT. 8. Cam kết giữ bí mật mọi thông tin của khách hàng theo đúng quy định của pháp luật Việt Nam. 11 Bảng 1-7: 8 cam kết của VNPT Hà Giang Tóm lại mặc dù đã có nhiều triết lý, mục tiêu hướng tới khách hàng nhưng VNPT Hà Giang vẫn nặng về theo đuổi quan điểm “Tìm mọi cách để bán được hàng” Quan điểm này không còn phù hợp nữa trong môi trường kinh doanh hiện nay. Khẩu hiệu “tất cả vì khách hàng” chỉ là nhằm mục tiêu hoàn thành kế hoạch Tập đoàn giao chứ chưa chủ động trong lối suy nghĩ và hành động của mỗi CBCNV về khách hàng. 1.3.4 Con ngƣời Là một doanh nghiệp mới chia tách năm 2008, thực trạng về con người tại VNPT Hà Giang còn nhiều bất cập sau: Hầu hết CBCNV là những người có trình độ tại chức, chuyên môn hạn chế, khả năng tiếp thu những vấn đề mới còn kém. Do đó cũng ảnh hưởng rất lớn tới nhận thức về công việc, tình hình kinh doanh của đơn vị. Năng lực quản lý kinh tế và công tác khảo sát nắm bắt thị trường của một số lãnh đạo tại một số đơn vị trực thuộc còn hạn chế, còn tư tưởng trông chờ, thiếu năng động sáng tạo trong môi trường kinh. Tại các đơn vị trực thuộc còn một số CBCNV nhất là đội ngũ nhân viên bán hàng, đội ngũ tiếp thị, nhân viên CSKH,... là những người đang hàng ngày, hàng giờ tiếp xúc với khách hàng và ảnh hưởng lớn tới tâm lý khách hàng thì lại chưa chủ động trong công tác CSKH và phát triển KH, thái độ phục vụ đôi khi còn thiếu tận tình chu đáo để khách hàng phản ánh. 1.3.5 Quản lý cơ sở dữ liệu Quản lý CSDL còn những tồn tại sau: - Hạn chế trong việc thu thập thông tin khách hàng - Hạn chế trong hoạt động Quản lý và lưu trữ thông tin khách hàng Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG Chương 2 sẽ nêu cơ sở lý thuyết dựa trên đó luận văn sẽ phát triển các giải pháp giải quyết các vấn đề tồn tại của VNPT Hà giang đã được nêu ra ở Chương 1. Sau khi tổng hợp một số lý thuyết về CRM, tác giả tổng kết một số nghiên cứu trước đây về việc ứng dụng CRM trong các doanh nghiệp và tổng kết các nghiên cứu điều tra thị 12 trường, và rút ra kết luận về các yếu tố, yêu cầu cần thỏa mãn để có được một hệ thống CRM hoạt động hiệu quả giúp cho doanh nghiệp thành công. 2.1 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG 2.1.1 Khái niệm CRM Sam Walton, ông chủ của Wall Mart- một trong những chuỗi siêu thị lớn nhất thế giới, đã khái quát hoá mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng bằng câu nói rất nổi tiếng: “Chỉ có một ông chủ duy nhất, đó chính là khách hàng. Ông chủ đó có thể sa thải tất cả mọi người trong Công ty từ Chủ tịch Công ty trở xuống chỉ bằng một hành động đơn giản là đem tiền đi tiêu ở nơi khác”. Chính vì vai trò to lớn đó mà các doanh nghiệp luôn tìm mọi cách để xây dựng mối quan hệ bền chặt với mỗi khách hàng. CRM (Customer Relationship Management) - quản lý mối quan hệ khách hàng là một trong các công cụ hữu hiệu để thực hiện việc đó. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về CRM: Quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management, hay CRM) liên quan đến việc thiết lập, phát triển, và cải thiện các mối quan hệ cá nhân đối với các khách hàng đã được nhắm trước (theo tiêu chí nào đó) nhằm tối đa hóa giá trị của khách hàng (Reinartz, Krafft, & Hoyer, 2004). 2.1.2 Lợi ích của việc thu hút và duy trì khách hàng có giá trị. 2.1.3 Các yếu tố của CRM 2.2 TỔNG KẾT MỘT SỐ NGHIÊN CỨU VỀ ỨNG DỤNG CRM TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 2.2.1 CRM tại Việt Nam Tiềm năng phát triển CRM của thị trường Việt Nam: Thị trường Việt nam với các doanh nghiệp (DN) đa phần có quy mô vừa và nhỏ, được đánh giá là khá tiềm năng để ứng dụng giải pháp quản lý quan hệ khách hàng CRM nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Nguyên nhân phát triên chậm do CRM chưa được các khách hàng trong nước đón nhận vì CRM gắn với văn hóa, cung cách, trình độ quản lý kinh doanh. Những yếu tố này còn rất yếu ở VN. Và vì CRM thường khiến nhân viên cảm thấy gò bó do yêu cầu phải thường xuyên cập nhật thông tin. Nên cho dù lãnh đạo rất mong muốn triển khai nhưng nếu thiếu quyết tâm thì rất khó quyết định do vấp phải sự phản đối của NV phía dưới. Thành công của một dự án CRM quyết định bởi sự quyết tâm của lãnh đạo và nhận thức đúng đắn của NV. Nếu không, cho dù DN đã chọn mua CRM, nhưng NV không cập nhật thông tin và cán bộ phụ 13 trách không quản lý thông qua CRM thì dự án CRM đó vẫn thất bại như thường. 2.2.2 Kinh nghiệm CRM tại công ty A&M 2.2.3 Tổng kết nghiên cứu CRM của tổ chức Gartner 2.2.4 Tổng kết nghiên cứu của công ty Righnow 2.2.5 Tổng kết nghiên cứu của học giả Jill Dyche 2.2.6 Kiến trúc CRM thành công Theo tác giả Nguyễn Văn Hiếu, giám đốc công ty cổ phần Phần Mềm BSC, Việc áp dụng CRM cần một kiến trúc chiến lược nền tảng và cân bằng để dựa trên đó đảm bảo các chương trình thực hiện đạt kết quả thành công và cực đại hóa được lợi ích cho doanh nghiệp và cho KH. Tầm quan trọng của kiến trúc chiến lược: để đạt được giá trị lâu dài của giải pháp CRM, yêu cầu kiến trúc chiến lược phải gồm toàn bộ các hoạt động kinh doanh, dịch vụ liên quan đến KH và trên mức độ toàn DN. Tại Việt Nam, chỉ một số ít DN mới áp dụng CRM cỡ DN, còn lại hầu hết áp dụng mức phòng ban hoặc kết hợp CRM vào một hay nhiều dự án khác. Việc thực hiện CRM ở mức độ DN cũng không dễ, bởi nó yêu cầu tầm nhìn cỡ hội đồng quản trị và ban lãnh đạo để định hướng điều khiển “việc tập trung không ngừng vào KH” trên toàn bộ DN. Trên thực tế, thậm chí hội đồng quản trị hay ban giám đốc dù đã chấp nhận sự cần thiết áp dụng CRM cỡ DN thì CRM vẫn chưa được coi là khẩn cấp nhất so với các yêu cầu về doanh số và lợi nhuận. Tầm nhìn CRM cho DN: qua khảo sát hơn 120 DN Việt Nam đã áp dụng giải pháp CRM trong năm 2007 -2008 từ công ty BSC cho thấy, tỷ lệ các DNVN xây dựng được “tầm nhìn CRM” đúng chỉ đạt khoảng 20%. Còn phần lớn chỉ đặt CRM trong một vài phòng ban quan trọng liên quan đến KH (như phòng kinh doanh, phòng dịch vụ KH). Như trường hợp một KH kinh doanh trong lĩnh vực ô tô, mặc dù mục tiêu kinh doanh hướng KH của DN thể hiện tầm nhìn CRM rất cao của ban lãnh đạo, nhưng việc áp dụng CRM vẫn gặp khó khăn và không hiệu quả. Nguyên nhân do việc cổ động, truyền bá, giám sát thực hiện tầm nhìn CRM đến từng phòng ban, nhân viên làm chưa tốt, dẫn tới nhận thức và sự cộng tác của từng nhân viên, lãnh đạo cấp trung thấp, ảnh hưởng tới việc thực thi CRM. Xây dựng chiến lược CRM: Tại các DN Việt Nam, chiến lược CRM đầy đủ gặp rất nhiều khó khăn. Việc đánh giá vị trí hiện tại của DN liên quan đến giá trị, lòng trung thành và độ hài lòng của KH chưa đầy đủ vì thiếu thông tin KH. Giá trị KH phần lớn được đánh giá phiến diện theo doanh số trong khi lòng trung thành và độ hài lòng của KH thì gần như không đánh giá được. Việc thiết lập các mục tiêu về 14 KH phần lớn mang tính mơ hồ, không rõ ràng. Đa phần DN đều không quan tâm đến việc chỉ ra các yêu cầu về con người: kỹ năng, văn hóa, tổ chức, trách nhiệm, quyền hạn. Các yêu cầu về dữ liệu KH thì hoàn toàn thiếu và không thống nhất, dựa trên dữ liệu rời rạc hiện có của các phòng ban riêng rẽ. 2.3 BÀI HỌC TỔNG KẾT VỀ NHỮNG VIỆC CẦN CHÚ Ý KHI XÂY DỰNG MỘT HỆ THỐNG CRM Từ việc xem xét kinh nghiệm và tổng kết những nghiên cứu trên, tác giả rút ra một số bài học cần thiết để phát triển thành công một hệ thống CRM như sau: Để ứng dụng CRM thành công cần phải tập trung dữ liệu về một nơi và phân tích dữ liệu và phải có những quy định chặt chẽ cũng như tính kỷ luật đối với những nhân viên, khi nhập những thông tin về khách hàng và phải làm họ hiểu được giá trị của CRM.(xem thêm mục 2.2.2). Để tránh thất bại trong ứng dụng CRM cần quan tâm nhiều hơn tới các yếu tố: nguồn lực, kế hoạch chiến lược, quá trình, văn hóa doanh nghiệp, dữ liệu, công nghệ. Tập trung nguồn lực vào đúng khách hàng theo giá trị kinh doanh. (xem thêm mục 2.2.3). Các chương trình khách hàng và các kênh tương tác phải đảm bảo “đúng” thông điệp, đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng đối tượng. Tránh để khách hàng mất lòng vì nếu nổi giận họ sẽ kể cho nhiều người nghe (xem thêm mục 2.2.4), cần phải chú trọng tới làm hài lòng khách hàng. Và cải thiện dịch vụ khách hàng để tăng nhu cầu sử dụng của KH. Đồng thời đem lại cho KH các trải nghiệm khó quên bằng cách phát triển các mối quan hệ cảm xúc với KH (xem thêm 2.2.5). Để nâng cao kết quả kinh doanh cho DN xây dựng các mối quan hệ với khách hàng đơn lẻ theo hình thức 1:1 (một đối 1) . Nếu biết cách sử dụng tốt hình thức tương tác e-CRM thì sẽ làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng. (xem thêm 2.2.5). Quan tâm tới những sự cần thiết áp dụng CRM cỡ doanh nghiệp ( Ban lãnh đạo cần phải có tầm nhìn CRM và chiến lược CRM). Và dù tầm nhìn ấy có mục tiêu kinh doanh hướng khách hàng rất cao thì cũng cần phải cổ động, truyền bá, giám sát thực hiện, và đánh giá để tăng sự nhận thức và độ cộng tác của nhân viên, khách hàng. (Xem thêm mục 2.2.6). 15 Chƣơng 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TÁC QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VNPT HÀ GIANG Chương 3 đưa ra các giải pháp chính sách và thực thi dựa trên các căn cứ: cơ sở lý thuyết về CRM, những vấn đề VNPT phải đối mặt nhất là nguy cơ mất khách hàng, các tồn tại và nguyên nhân các tồn tại trong công tác CRM. Các bài học tổng kết giúp VNPT Hà Giang thấy được những việc cần chú ý tới khi xây dựng giải pháp CRM. Để thành công trong việc ứng dụng các giải pháp CRM tác giả đã đề xuất là cần phải chú ý ưu tiên hàng đầu yếu tố khách hàng trong mọi kế hoạch kinh doanh, và để tránh dàn trải nguồn lực chỉ tập trung các chương trình CRM vào khách hàng có giá trị cao và trung thành. Tác giả cũng đã đề xuất giải pháp quan trọng đồng thời là điều kiện tiên quyết nếu VNPT Hà Giang muốn quản lý quan hệ khách hàng là cần phải xây dựng hệ thống CSDL và đảm bảo nguồn lực để thực hiện. Cuối cùng để có thể áp dụng các giải pháp vào thực tế tác giả cũng đưa ra các kiến nghị với Tập đoàn BCVT Việt Nam và Ban lãnh đạo VNPT Hà Giang. 3.1 GIỚI THIỆU Như đã trình bày ở chương 1, thực trạng môi trường kinh doanh và tình hình phát triển thuê bao cho thấy những vấn đề chính mà VNPT Hà Giang đang phải đối mặt là (i) cạnh tranh ngày càng gay gắt, (ii) một số dịch vụ đã đi vào giai đoạn suy giảm khó phát triển trong tương lai, và (iii) nguy cơ mất khách hàng ngày càng tăng. Để giải quyết các vấn đề tồn tại trên, VNPT Hà giang nói chung cần phải có các biện pháp phát triển thị trường, đa dạng hóa dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ,…Riêng đối với công tác CRM, để hỗ trợ VNPT Hà giang trong việc phát triển thuê bao, bộ phận CRM phải biết cân đối giữa công tác duy trì và công tác phát triển khách hàng (từ trước tới nay mới tập trung vào phát triển KH mới mà chưa quan tâm tới KH đã có). Cụ thể, công tác duy trì và CSKH hiện có phải được quan tâm hơn so với trước đây bằng cách đầu tư thêm thời gian và nguồn lực làm tốt những việc sau: 1. Hạn chế sự quay lưng của khách hàng bằng cách chú trọng các giải pháp giữ khách hàng hiện tại, ví dụ: giải quyết tốt các khiếu nại của khách hàng; thường xuyên tổng hợp, thu thập và điều tra nghiên cứu nhu cầu và ý kiến của khách hàng để đưa ra các chính sách phù hợp, nâng cao mức độ hài lòng của họ. 2. Đẩy nhanh việc ứng dụng công nghệ quản lý CSDL và phân loại khách hàng để thực hiện các chính sách và chương trình duy trì, CSKH tốt hơn. 3. Một phần của nguồn kinh phí mà Tập đoàn phân bổ cho VNPT Hà Giang cần được tập trung vào việc giữ chân những khách hàng có giá trị cao và khách hàng trung thành. 16 4. Ban lãnh đạo VNPT Hà Giang cần phải xác định được nhu cầu về nguồn lực khi triển khai CRM như: phải xác định được tầm nhìn CRM, chiến lược CRM và quan tâm tới vấn đề nâng cao kỹ năng quản lý quan hệ khách hàng cho đội ngũ nhân viên tiếp xúc với khách hàng. Từ các phương hướng vừa nêu ở trên, tác giả đề xuất các giải pháp cụ thể như dưới đây: 3.2 GIẢI PHÁP CHÍNH SÁCH 3.2.1 Tích hợp CRM vào kế hoạch kinh doanh hàng năm của VNPT Hà giang. Như đã trình bày ở chương 1 (đọc lại ở mục 1.3.3) VNPT Hà Giang chưa xây dựng được văn hóa định hướng khách hàng mà những thay đổi về văn hoá tổ chức lại là một yêu cầu không thể thiếu nếu tổ chức muốn áp dụng hệ thống CRM. Khẩu hiệu “tất cả vì khách hàng” chưa thực sự đi vào thực tế mà mới chỉ mang tính hình thức và hô hào. Những nguyên nhân này dẫn tới VNPT Hà Giang - một tổ chức từ trước tới nay chưa có truyền thống chú trọng vào sự thỏa mãn khách hàng - cần phải xây dựng văn hóa định hướng khách hàng. Ban Giám đốc ngay từ đầu cần phải tích hợp yếu tố khách hàng vào trong tất cả các bản phương hướng - kế hoạch kinh doanh hàng năm của đơn vị. Từ trước tới nay, việc này chưa được tính đến. Vì vậy để tích hợp CRM vào kế hoạch kinh doanh hàng năm VNPT Hà Giang cần thực hiện tốt các việc sau: - Thực hiện phương châm phát triển lấy khách hàng làm trung tâm với sự tham gia của tất cả mọi người tại VNPT Hà Giang. - Đưa vấn đề khách hàng vào trong các cuộc họp xây dựng kế hoạch kinh doanh của Ban Giám đốc và các buổi thảo luận của nhân viên - Ban giám đốc cần thiết lập một quy trình nội bộ nhằm đảm bảo những giá trị, tôn chỉ hành động và những quy tắc chuẩn mực định hướng khách hàng và đi vào thực tế và các kế hoạch kinh doanh hoạt động hiệu quả - Trong mỗi bản kế hoạch kinh doanh thì Ban Giám đốc cần xác định được những ý kiến và nhu cầu thực sự của khách hàng để đặt ra mục tiêu và phương pháp thực hiện sát với thực tế, đảm bảo bản phương hướng kế hoạch thực sự định hướng khách hàng - Với mỗi kế hoạch kinh doanh cần phải có phương pháp tiếp xúc như thế nào để thông tin đến cho khách hàng và thu thập ý kiến phản hồi của họ do đó cần xác định các phương pháp tương tác hiệu quả cho các bản kế hoạch. Tóm lại những biện pháp trên đảm bảo các bản kế hoạch kinh doanh đều có cân nhắc tới yếu tố khách hàng trước tiên và cân nhắc tới việc đội ngũ nhân viên của VNPT Hà Giang được đào tạo và tổ chức tốt, thể hiện được sự chuyên nghiệp khi tiếp xúc với khách hàng để khách hàng cần cảm 17 thấy thoải mái và được quan tâm khi tiếp xúc với bất cứ đại diện nào của VNPT Hà Giang. 3.2.2 Xây dựng chính sách CRM hƣớng tới khách hàng quan trọng hiện tại Vì nguồn lực của một tổ chức là có hạn do vậy chính sách CRM hướng tới khách hàng quan trọng hiện tại phải đặt trọng tâm nhiều hơn vào việc gìn giữ và phát triển doanh thu với khách hàng hiện tại, bổ sung cho chính sách Marketing vốn đặt trọng tâm hơn vào các khách hàng mới và tiềm năng. Theo tác giả, quy trình xây dựng chính sách này phải theo các bước sau: (i) Lọc ra nhóm các khách hàng có đóng góp doanh thu quan trọng nhất với doanh nghiệp, (ii) Nghiên cứu điều tra nhu cầu của các nhóm KH này, hỏi trực tiếp xem KH có những điều gì không hài lòng với dịch vụ hiện tại và KH muốn doanh nghiệp giải quyết như thế nào, (iii) Nghiên cứu giải pháp sao cho dung hòa giữa lợi ích của KH và lợi ích của DN, và (iv) Ban hành các chính sách kinh doanh dành riêng cho nhóm các KH đặc biệt. Khi thực hiện chúng ta cần chú ý tới các triết lý sau:  Tìm hiểu kỹ nhu cầu khách hàng  Chú trọng đến sự khác biệt dành riêng cho từng khách hàng  Có chiến lược cụ thể cho từng đối tượng khách hàng 3.3 GIẢI PHÁP THỰC THI 3.3.1 Lựa chọn khách hàng trọng điểm và tập trung nguồn lực CRM quản lý các khách hàng trọng điểm. Với chính sách CRM hướng tới khách hàng hiện tại, VNPT Hà Giang quan tâm tới nhóm khách hàng trọng điểm. Đây là nhóm khách hàng chiếm tỉ trọng doanh thu lớn (1 đồng đầu tư vào KH trọng điểm sẽ đem lại nhiều lợi nhuận hơn 1 đồng đầu tư vào khách hàng nhỏ lẻ/cá thể). Như vậy tập trung nguồn lực vào khách hàng trọng điểm sẽ giảm rủi ro mất khách hàng và doanh thu cho VNPT Hà Giang. Tác giả đề xuất nên phân loại khách hàng theo yếu tố doanh thu bình quân/ tháng (được tính bình quân theo quý/ năm) và thời gian khách hàng sử dụng dịch vụ. Doanh thu càng cao và thời gian sử dụng càng nhiều thì giá trị mà khách hàng đóng góp cho VNPT Hà Giang càng lớn do đó sẽ nhận được sự chăm sóc càng lớn. Tác giả đề xuất với Tập đoàn và VNPT Hà Giang cần phải xây dựng CSDL tập trung đảm bảo mỗi hộ gia đình, doanh nghiệp hay với khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ cùng lúc cần được quản lý theo một mã khách hàng duy nhất. 3.3.2 Xác định khách hàng trung thành và xây dựng chính sách cho họ Khách hàng trung thành là những khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận cho VNPT Hà Giang. Họ là những người đã gắn bó lâu dài và mang giá trị cao và ổn định cho VNPT Hà Giang. Ở mục 3.3.1 nêu trên đã phân loại khách hàng theo tiêu chí doanh thu bình quân/tháng và thời gian sử dụng để từ đó nhìn thấy được đâu là khách hàng trọng điểm, tuy nhiên việc phân loại chi tiết như vậy cho tất cả khách hàng của VNPT Hà Giang cần phải có 18 CSDL và phải có thời gian nhập và phân tích dữ liệu cũng như nguồn lực để thực hiện, ở mục này tác giả đề xuất một phương pháp phân loại khách hàng theo điểm số có thể chấm điểm để phân loại ngay được khách hàng trung thành và có doanh thu cao và đưa ra chính sách cho những nhóm này. Dựa vào các tiêu chí ở Bảng 3- có thể lấy ra những khách hàng nào có doanh thu từ 0,5 triệu đồng trở lên rồi sau đó phân tích đánh giá các tiêu chí còn lại từ đó có thể chấm điểm ngay và phân loại được khách hàng VIP. Số lượng khách hàng có doanh thu từ 0,5 triệu đồng trở lên cũng không lớn. Hiện nay có khoảng hơn 500 khách hàng. Bảng 3-3: Phiếu chấm điểm và phân loại khách hàng lớn PHIẾU CHẤM ĐIỂM KHÁCH HÀNG LỚN Mã Khách hàng: Sinh nhật/ ngày thành lập: Địa chỉ: Tiêu chí Diễn giải Mức độ đạt đƣợc 1.Doanh thu bình quân (triệu đồng) Là tổng mức cước phí trung bình hàng tháng trong 6 tháng của tất cả các dịch vụ Viễn thông mà khách hàng phải thanh toán cho VNPT Hà Giang. > 10  50 5 - 10  40 3-5 1   3 30 – 0,5 - 1 > 80%  2.Tình trạng 30% 80% thanh  toán < 30%  >= 5 năm 3.Thời Là tổng số thời gian khách hàng  3 năm gian sử sử dụng dịch vụ liên tục hoặc >= dụng gián đoạn trong thời gian cho  dịch vụ phép (tính theo năm). Từ 1 đến 3 năm  Dưới 1 năm  Tổng điểm Xác định bởi tỷ lệ số lần thanh toán đúng hạn của khách hàng trên tổng số thời gian khách hàng sử dụng dịch vụ (tính theo tháng). Khung điểm của mỗi nhóm khách hàng: - Nhóm khách hàng 3SAO : > 80 điểm - Nhóm khách hàng 2SAO : 50 – 80 điểm - Nhóm khách hàng 1SAO : <50 Điểm 20 10 20 10 0 30 20 10 0 19 Phương pháp này chỉ áp dụng cho các khách hàng có doanh thu cao. Phương pháp này đòi hỏi phải có sự đầu tư nghiên cứu, xây dựng được một hệ thống thang điểm từng tiêu ch mang tính khoa học. Những khách hàng sau khi được phân loại theo 3 mức trên sẽ được cấp thẻ khách hàng đặc biệt 1SAO, 2SAO, 3SAO – một loại thẻ ưu đãi đặc biệt. Chính sách dành cho nhóm KH này phải đáp ứng tiêu chí: tăng sự hài lòng của khách hàng, tính trung thành càng cao thì tỷ lệ rời mạng càng thấp, nhóm khách khách hàng này sẽ được hưởng các ưu đãi về dịch vụ, chính sách chiết khấu, giảm giá…Từ các yêu cầu tiêu chí trên ta có thể xây dựng một chính sách cụ thể cho từng nhóm này Để thực hiện tốt các chính sách trên tác giả xin đề xuất thực hiện hình thức hợp tác để mang đến cho khách hàng những giải pháp dịch vụ tốt nhất. 3.3.3 Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu thông tin quản lý khách hàng Theo nghiên cứu các chương trình CSKH, duy trì và phát triển khách hàng của VNPT Hà Giang ở chương 1 đều phân nhóm khách hàng theo doanh thu để thực hiện các biện pháp chăm sóc, trích thưởng và tặng quà. Việc phân loại theo nhóm như vậy chưa thực hiện dựa trên việc phân tích dữ liệu khách hàng mà khi có kế hoạch triển khai mới lấy dữ liệu khách hàng trên mức doanh thu đã ấn định trước. Điều này dẫn tới bỏ sót rất nhiều khách hàng có mức doanh thu ổn định đóng góp nhiều giá trị cho VNPT Hà Giang lại không nhận được sự chăm sóc của VNPT Hà Giang. Cũng vì tất cả các chính sách của VNPT Hà Giang hiện nay hầu hết đều liên quan tới phân loại khách hàng. Do đó xây dựng CSDL tập trung là thực sự quan trọng và cần thiết. Hiện nay, VNPT Hà Giang mới chỉ thu thập, phân loại, quản lý khách hàng qua hồ sơ giao dịch, việc quản lý chưa có CSDL và chưa có bộ phận nào phụ trách đảm nhiệm việc nhập dữ liệu và thu thập dữ liệu. Do đó cơ sở dữ liệu khách hàng của VNPT Hà Giang cần được bổ sung và tiếp tục hoàn thiện để phục vụ cho công tác quản lý khách hàng ngày một tốt hơn. Các bước để xây dựng CSDL: Bước 1: Xây dựng cơ sở dữ liệu thô về khách hàng Bước 2: Thực hiện đánh giá, sắp xếp và phân loại khách hàng Bước 3: Cập nhật thường xuyên cơ sở dữ liệu khách hàng 3.3.4 Hoàn thiện các hình thức tƣơng tác với khách hàng Hiện nay VNPT Hà Giang đã sử dụng nhiều hình thức tiếp xúc với khách hàng như qua điện thoại, web, bán hàng cá nhân (xem thêm mục 1.3.2). Các hình thức tiếp xúc này mới chỉ dừng lại ở khâu hỗ trợ và giải đáp dịch vụ, chưa chú trọng vào thu thập ý kiến phản hồi và thông tin của khách hàng. Với giải pháp xây dựng chính sách CRM hướng tới khách hàng quan trọng hiện tại (xem mục 3.2.2) thông qua việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, chiến lược tương tác với khách hàng phải đáp ứng những yêu cầu điều tra tiếp nhận ý kiến khách hàng. Cụ thể VNPT Hà Giang cần phát huy hơn nữa các kênh tương tác bằng cách: 20  Tiếp nhận ý kiến khách hàng qua trang web  Đặt phiếu tiếp nhận ý kiến khách hàng trực tiếp tại quầy giao dịch  Gửi kèm phiếu tiếp nhận ý kiến khách hàng với thông báo cước hàng tháng, hợp đồng lắp đặt thuê bao  Tổ chức các hội nghị khách hàng  Có đầu mối thông tin và tiếp xúc với nhóm khách hàng lớn 3.3.5 Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực CRM Như đã phân tích ở chương 1 con người có vai trò quan trọng trong công tác CRM, với ngành dịch vụ thì khách hàng và người cung cấp cùng tiếp xúc với nhau để tạo ra dịch vụ do đó khách hàng có hài lòng hay không phụ thuộc rất nhiều vào nhân viên cung cấp. Các hoạt động tăng cường mối quan hệ thân thiết với khách hàng như: các chương trình CSKH, các chương trình duy trì khách hàng, tư vấn hỗ trợ dịch vụ cho khách hàng, cung cấp và xử lý các yêu cầu của khách hàng đều cần phải có sự tham gia của yếu tố con người. Mặt khác với thực trạng nguồn lực hiện nay tại VNPT Hà Giang còn quá yếu kém (xem thêm mục 1.3.4) tác giả xin đề xuất một số giải pháp để con người có thể đáp ứng những yêu cầu của CRM tốt hơn (yêu cầu CRM đối với yếu tố con người xem thêm mục 2.1.3)  Đổi mới tư duy duy quản lý, lãnh đạo  Nâng cao vai trò của nhân viên  Tuyển dụng và đào tạo 3.3.6 Giải pháp nguồn lực cho việc xây dựng hệ thống CSDL CRM Với thực trạng hiện nay VNPT Hà Giang không thể tự xây dựng được CSDL tập trung do thông tin phân tán quá nhiều nơi, nhân lực không có và không đủ trình độ để tự xây dựng một hệ thống công nghệ quản lý CSDL. Do đó tác giả đề xuất với ban lãnh đạo VNPT Hà Giang nên thuê công ty ngoài đưa ra giải pháp PM CRM để đảm nguồn lực xây dựng hệ thống CSDL đáp ứng được yêu cầu. Việc thuê công ty xây dựng phần mềm CRM giúp VNPT Hà Giang quản lý hợp nhất tất cả các khách hàng và có thể tiếp cận với khách hàng trên cùng một CSDL duy nhất. Nếu VNPT Hà Giang tuyển mới nhân lực cho mục tiêu này thì sẽ làm tăng biên chế, tốn quỹ lương và chưa chắc người được tuyển dụng đáp ứng được yêu cầu. Nếu đi thuê (công ty ngoài) họ có sự chuyên môn hóa cao và có chuyên gia có kinh nghiệm nên chất lượng công nghệ CRM sẽ cao hơn, xử lý nhanh hơn. Tuy nhiên việc thuê ngoài cũng không phải không tốn kém. Ban lãnh đạo cần phải cân nhắc yếu tố chi phí. Theo ý kiến tác giả để có một bước ngoặt trong việc quản lý quan hệ khách hàng (dù đầu tư tốn kém ban đầu nhưng có thể mang lại một hiệu quả lâu dài) thì tại sao ko áp dụng ngay. Do đó Ban lãnh đạo phải có tầm nhìn đúng và chiến lược CRM ngay từ đầu trong đó có quan tâm tới yếu tố công nghệ phải đáp ứng được yêu cầu về quản lý CSDL.