Quản lý nhân lực của doanh nghiệp xây dựng cơ bản

  • Số trang: 46 |
  • Loại file: DOC |
  • Lượt xem: 21 |
  • Lượt tải: 0
thuvientrithuc1102

Đã đăng 15346 tài liệu

Mô tả:

QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG CƠ BẢN PGS LÊ KIỀU 1. Nhận thức về Lao Động trong doanh nghiệp Tất cả các kỹ năng trong một chương trình tốt về Quản trị kinh doanh là quan trọng cho việc quản lý có hiệu quả, nhưng những chúc năng chủ chốt lại gắn liền với việc quản lý con người. Một thực tế đáng buồn là trong một tổ chức, một số người không nhìn nhận vấn đề giống như bạn, không phải bao giờ cũng muốn hoặc có khả năng để làm những việc mà bạn cho rằng họ nên làm, thực tế, họ có thể công khai chống lại những kể hoạch tuyệt hào (không có gì đáng nghi ngờ) của bạn. Thậm chỉ những cấp dưới trực tiếp sẽ cố chống lại mệnh lệnh của bạn khi họ tin là bạn sai, hoặc tồi tệ hơn, sẽ đường như chì phục tùng một cách chậm chạp. Những người khác mà bạn không giám sát, bao gồm ông chủ và các đồng nghiệp của bạn, có thể không thiện chí, nếu không nói là thù địch. Thế nhưng tính hiệu quả của bạn lại phụ thuộc vào những người khác; rất ít các quyết định có thể thực hiện hoặctiến hành trong một tình trạng hoàn toàn tách biệt. Việc là một bộ phận của tổ chức vốn dĩ có. “Việc nghĩa là việc phải liên hệ qua lại với nhiều bộ phận khá cho dù có thể xấu hoặc tốt. Đôi khi, những người từ chối hợp tác trên thực tế lại có những kiến thức hoặc khả năng có giá trị, thậm chí họ không thể thiếu được sự thành công của bạn. “Việc quản lý người khác” không chỉ đạt được sự phục tùng của họ, mà còn có nghĩa là học được từ họ và sử dụng họ khi thích hợp. Chúng ta xem xét việc nâng cao năng lực quản lý trong những lĩnh vực này bằng cách trước hết tập trung vào việc chẩn đoán - hiếu dược cái gì làm cho con người trong các tố chức có cách ứng xử như họ đã làm. Sau đó, chúng ta sẽ xem xét làm thế nào- để thay đổi cách ứng xử đó- Khi chấn đoán đúng đắn sẽ dễ dàng có một hành động thích hợp hơn, mặc dù hiếm khi là tự động; ít nhất thì việc chẩn đoán thận trọng có thế tránh được những sai lầm ngờ nghếch. Trong bât kỳ tổ chức nào, có những việc xảy ra hàng ngày mà những người quản lý thiếu suy xét thận trọng, gây ra những hậu quả không lường dược và sau này họ phải hối tiếc. Thậm chí tồi tệ hơn, các nhà quản lý có thể lao và những vấn đề phức tạp trong khi có sản những chỗ dễ hơn. Một nhà quản lý tiếp tục quở trách cấp dưới vì lý do đi muộn lần thứ ba, mà không nhận ra rằng anh ta đã phải làm việc nhiều đêm cho một dự án lớn. Một nhà quản lý khác yêu cầu nhóm công tác làm việc với tiến bộ nhanh hơn mà không dự tính được ảnh hưởng đối với sự quan tâm của họ đến chất lượng công việc. Nhà quản lý thứ ba trước đây đã đạt được những thành tích lớn nhờ tốt bụng, nay thất bại không thực hiện được kế hoạch vì một nhân viên cấp dưới luôn luôn cần phải nhắc nhở và giám sát chặt chẽ. Tất cả các nhà quản lý này đều có thể có vấn đề là hành động mà không xem xét, không hiểu được các tình huống cụ thể. Chúng ta sẽ bắt đầu đưa ra một cách sắp xếp dựa theo tính phức tạp của đời sống tổ chức hiện tại để hiểu được các yếu tố dẫn đến hành vi này. CÁ NHÂN VÀ HOÀN CẢNH Một cách giải thích ngắn gọn ban đầu vì trong các tổ chức là phân biệt giữa các yếu tố bên trong cá nhân người có hành vi đó và “tất cả những thứ khác", nghĩa là các yếu tố thuộc về hoàn cảnh xung quanh con người. Hầu hết người Mỹ hướng vào nội tâm, cho nên một xu hướng tự nhiên là sử dụng các cách giải thích hành vi nằm trong con người. Anh ta cần được kiểm soát”. “Chị ta là một con người hoàn hảo” họ là 2 một bọn người về tổ chức”. Ngay cả khi những quan sát như thế và dùng theo cách nào đó, chúng vẫn thường không hoàn thiện, do đó hiểu lầm vả không phải dễ dàng tuân theo hành động quản lý. Thậm chí phép tâm lý trị liệu rộng rãi cũng chỉ cho kết quả tồi trong việc thay đổi cá tính, và các nhà quản lý không được đào tạo để trở thành những người chữa bệnh. Trong khi đó hiểu được điều gì về những yếu cố bên trong con người thường rất bổ ích và cả những tác động thực đẩy hơn là chú ý đặc biết đến việc chản đoán những yếu tố bên ngoài. Nếu một nhà quàn lý nhân công phê phán tất cả mọi hành động, thiết bị thiết kế không phù hợp với công việc, tổ chức trả những mức lương thấp nhất có thể, những đồng nghiệp từ chối nói chuyện với bất kỳ ai có năng suất cao, thì việc chẩn đoán một người làm việc tồi do “lười” hoặc “ngu ngốc” sẽ có rất ít tác dụng cho chúng ta. Mặc dù điều đó có thế là đúng, nhưng một kết luận chắc chắn có vẻ là không đúng khi có quá nhiều những điều kiện tổ chức chồng chất lại việc thực hiện một cách chu đáo. Một người có thể rất thông minh trong việc khám phá ra “trò chơi được tiến hành như thế nào” trong tổ chức này: trong một khung cảnh khác thuận lợi hơn, trên thực tế trí thong minh có thể thay cho khoản đầu tư lớn hơn và đem lại kết quả cao hơn. Cá tính của cá nhân và động cơ bên trong có vai trò nhất định nhưng chưa đủ để giải thích hành vi quan sát được. Do đó, chúng ta sẽ xem xét các lực lượng bên ngoài một cách mở rộng hơn và tìm ra cách mà chúng tác động qua lại với các cá tính. Trên thực tế một giả thiết quan trọng là tất cả các hãnh vi có ý nghĩa đều có những nguyên nhân bội và chúng tăng cường lẫn nhau. Theo nghĩa đó, hầu hết các hành vi đều bất bình, với nhiều nguyên nhân. Nếu bạn có thể phân loại các nguyên nhân, khi đó bạn sẽ ở vào vị trí tốt nhất đế xác định nên can thiệp vào đâu và các hậu quả của sự can thiệp có thể là gì. SỰ CẦN THIẾT PHẢI CÓ MẶT MÔ HÌNH NHẬN THỨC 3 Vì thực thể của các cá nhân và tổ chức là quá phức tạp, cho nên cần có một lược đồ về nhận thức để đơn giản hóa và sắp xếp trình tự. Việc sử dụng một mô hình nào đó sẽ kích thích một ý định nguy hại là coi sự trừu tượng của mô hình như là một thực tiễn đầy biến động, hoặc ngược lại, gạt bỏ mô hình vì khó hiểu. Chúng ta sẽ coi mô hình như là một công cụ, một cái ba toong để giúp chúng ta ướt qua những địa thế khó khăn, chứ không phải bản thân nó là mục đích. Chi nên dựa vào nó chừng nào nó còn có ích trong việc định hướng sự chú ý và kết hợp các yếu tố cùng dẫn tới hành vi. Với một nghĩa hơi rộng và đôi chút lăng mạn, chúng ta sẽ đưa toàn bộ sự phức tạp, đa dạng của lý thuyểt và nghiên cứu khoa học xã hội vào một lược đồ mang tính nhận thức mà ở đó tất cả các từ ngữ chủ chốt đều bắt đầu bằng chữ “R”. CÁC YẾU TỐ R: HOÀN CẢNH Mặc dù chúng ta sẽ thảo luận từng yếu tố một nhưng cần lưu ý rằng tất cả các yếu tố tình huống R có tác động lẫn nhau (và với các yếu tồ cá nhân) đề hình thành hành vi. Chúng cùng với nhau phát cho các cá nhân các tín hiệu cực mạnh về cái gì được hy vọng, là tốt, là đúng thậm chí là có thể. Mặc dù các cá nhân khác nhau có thể có các phản ứng khác nhau theo cá tính của họ, một tổ hợp các yếu tố R nhất định sẽ thường tạo ra những kết quả tương tự trong một phạm vi tương đối rộng của các cá nhân. Các yếu tố tỉnh huống R mà chúng ta sẽ xem xét là các vai trò, các quan hệ, sự trả công và Nghi lễ (Roles, Relationship, Rewards, Rites). (xem hình 2.1). Các vai trò Các vai trò là các cương vị trong một tổ chức được xác định bởi một tập hợp những mong đợi về hành vi của người giữ một cương vị nào đó. Các tố chức gắn liền với một tập hợp cần thiết các nhiệm vụ và trách nhiệm (thường, nhưng không phải luôn luôn, được giải thích rõ trong cách mô tả công việc). Vai trò chính thức nói cho 4 người đảm nhận công việc biết được những hoạt động sẽ phải làm, và những kết quả mong muốn là gì. Bởi vì tiền lương được trả dựa trên việc thực hiện vai trò, cho nên vai trò có tác động rất mạnh đến hành vi. Các vai trò cũng có thể xảy ra một cách không chính thức, tạo ra những hy vọng mà nó có ảnh hướng tuy không chính thức nhưng rất mạnh đến hành vi. Cả vai trò chính thức và không chính thức đều có thể có những “đòi hỏi” về cả các nhiệm vụ và sự tương tác. Vai trò nói cho người giữ nó không những về những nhiệm vụ phải tiến hành mà cả về việc cần tương tác với những ai để thực hiện các nhiệm vụ. Mặc dù các đòi hỏi của vai trò có thể không bao giờ được viết ra, chúng sẽ dược truyền đạt cho cán bộ và được tăng cường ít nhiều; trong bất kỳ trường hợp nào, chúng đều có ảnh hưởng mạnh đến hành vi. Những ví dụ sau đây sẽ minh họa cho ý tưởng này. Hình 2-1 Các yếu tố R tác động tới hành vi trong một hoàn cảnh Vai trò chính thức Anh Dân (Alighieri) là người quản lý kiểm tra chất lượng trong một nhà máy lớn. Trách nhiệm của anh ta là theo dõi sản phẩm ra khỏi nhà máy trước sản xuất theo những qui cách hữu dùng với dung sai nào đó. Công việc đòi hỏi anh ta phải áp dụng các kỹ thuật lấy màu thống kê và các tiêu chuẩn cao để đảm bảo rằng tất cả các công đoạn sản xuất dược thực hiện một cách đúng đắn. Những đồng nghiệp của anh ở nhà máy lại có các vai trò khác; họ muốn sản xuất thật nhanh với lượng phải làm lại thấp 5 nhất, và đóng gói vận chuyến tất cả những sản phẩm đã hoàn thành. Anh Dân có cảm giác tất buộc phải phê phán và nghi ngờ xuất phát từ chức năng của anh; nếu không làm như vậy, những người này sẽ đóng gói vận chuyển tất cả những chi tiết chưa đạt tiêu chuẩn. Những người đồng nghiệp của Dân, những nhà quản lý các bộ phận sản xuất, thiết kế và bán hàng đều coi anh như một cái gọi bởi vì quan điểm của anh ở các cuộc họp luôn luôn là bất lợi. Thậm chỉ cả đối với những đối tượng không liên quan đến quản lý chất lượng, anh ta cũng thường lưu ý về những hạn chế, thiếu sót, và những nguy hiểm. Họ nói đùa (đằng sau lưng anh) rằng anh ta là một người luôn thích thú nhưng trò ác”, và là một “đám mây đen”. Thế nhưng khi Dân huấn luyện đội Little League của con trai, anh ta rất tình cảm, kiên nhẫn và ủng hộ. Vấn đề trong công việc không phải là cá tính của anh ta mà là chức năng của anh , nó chỉ cho anh ta cần phải có hành vi như thế nào. Trên thực tế, đôi khi Dan đưa ra những chỉ trích, phê phán phù hợp với công việc của anh vào các cuộc họp nhằm giải quyết vấn đề khi đó liên quan, nhưng đó không phải là vì anh ta vốn là tiêu cực. Sự nảy sinh vai trò không chính thức Vấn đề ở đây là sự xuất hiện trong nhóm những người đồng nghiệp của Dân một vai trò không chính thức- làm cho Dân trở thành một con người hoài nghi của nhóm. Khi cả nhóm bất đầu lưu ý đến cách thức hay phê phán của Dân, họ bắt đầu hy vọng rằng Dân sẽ chỉ ra những cạm bẫy cho một vấn dê. Còn họ, họ luôn nhấn mạnh các khả năng tích cực. Dân giải thích thái độ nhất quán của họ như là một dấu hiệu cho thấy rằng nếu anh không thận trọng hơn, họ sẽ sẵn sàng gây chiến. Và sau đó, tất cả để mặc Dân tìm kiếm các khả năng bất lợi, và anh ta đã gánh vai trò ckhách hàng con người hoài nghi của nhóm. Chức năng này không có trong phần mỏ tả công việc của anh ta, nhưng những hy vọng không kém mạnh mẽ: đặc dù cả nhóm thường than phiền về sự phản đối của Dân, anh vẫn thường ngăn chặn những hành động thiếu thận trọng của họ và đôi khi cứu họ khỏi những thảm họa trông thấy. 6 Ảnh hướng của các nhiệm vụ đối với các vai trò Cho dù một vai trò là chính thức và có văn bản hay chỉ xuất hiện từ sự giao lưu phi chính thức với những người khác, thì những hy vọng đều luôn chi phối hành vi của người đảm nhận các vai trò. Tuy nhiên, các vai trò cũng còn tạo ra hành vi theo một cách khác, ít trực tiếp hơn. Bản chất của các nhiệm vụ giao phó cho một vai trò có ảnh hưởng đến suy nghĩ của người nhận trách nhiệm là phải làm việc cố gắng đến mức độ nào phụ thuộc vào chỗ các nhiệm vụ là đơn giản hay phức tạp, có lặp lại hay thay đổi, ổn định hay lưu động, tập trung với cường độ cao hay không, có định hướng theo thiết bị hay công nghệ hay không, và v.v... Nhìn chung, góc nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng số cá nhân với cam kết và nỗ lực lớn hơn sẽ tăng lên khi các nhiệm vụ công việc của họ có khuyến khích và thử thách. Những trường hợp ngoài lệ là những cá nhân mà kỹ năng và tham vọng của họ thấp đến múc họ không có phàn úng với những thử thách - số người này ngày càng giảm đi khi kinh tế đã phát triển. Sự gắn liền giữa các vai trò và các mối quan hệ Sự tương tác cần thiết của vai trò có ảnh hưởng đến các mối quan hệ Các nhiệm vụ giao cho các vai trò có ảnh hưởng đến hành vi vì chúng qui đinh người nám giữ vai trò sẽ phải liên hệ với ai. Một số nhiệm vụ của tổ chức được tiến hành đơn lẻ, nhưng hầu hết là được thực hiện trong mối quan hệ với những nhiệm vụ khác. Việc người giữ vai trò cần có quan hệ với những ai, mức độ thường xuyên như thế nào, với mục đích. gỉ, tất cà đều có những hậu quả quan trọng. Một trong những luật cơ bản của hành vi, nhìn chung, là sự tương tác càng nhiều (nhất là giữa những người có quan hệ tương đối bình đằng) sẽ dẫn đến sự quen biết hơn, và đến lượt nó, tự quen biết hơn thường ữân đến sự tương tác thường xuyên hơn. Khó có thế phát triển sự quen biết này với những người mà chúng ta không có quan hệ với họ, và dường như chúng ta có xu thế tìm đên những người mà ta quen biết. Kết quả là, con người trong 7 các tổ chức phát triển các mối liên kết - tình bạn hoặc “tình thân thiết” với những người mà công việc của họ dẫn họ đến. Đôi khi không đòi hỏi sự tương tác, nhưng sự gần gũi về địa lý lại thúc đấy nó, với những kết quả tương tự. Các mối quan hệ bắt nguồn từ tự tương tác có thể ảnh hưởng đến hành vi - Khi các mối quan hệ là quan hệ giữa các cá nhân riêng lẻ, họ sẽ phát triển những ý tướng về điều gì được hy vọng với nhau, xem xét công ty như thế nào, cần nỗ lực đến mức nào để thực hiện công việc, và vân vân. Những quan hệ bạn bè phát triển tốt có thể trở thành quan trọng trong việc hình thành hành vi trong công việc nhiều hơn so với những nhiệm vụ chính thức hoặc những khuynh hướng riêng của cá nhân. Những mối quan hệ trở nên tự - cản trở Khi các mối quan hệ với đồng nghiệp là tích cực, công việc sẻ trở thành thích thú hơn, thông tin dịch chuyển tự do hơn, những bất đồng sẵn sàng được giải quyết và con người tin tưởng lẫn nhau hơn. Ngược lại, những quan hệ không tốt giữa những người ngang hàng có thể dẫn đến sự chán nán và khả năng rất kém trong việc thực hiện các công việc cần có sự phối hợp hoặc cộng tác. Khi các cá nhân có một mối quan hệ làm việc không tốt đẹp, thông thường là do hành động của mọi người sẽ làm cho người kia có hành vi bực bội với người khác, và việc này lại kích động người thứ nhất và vân vân. Quan hệ qua lại cản trở lẫn nhau này có thể làm cho các bên có liên quan cực kỳ chán nản, là cả nhưng người làm việc xung quanh họ nữa. Chẳng hạm Joan Jeffries và Kirk Rulon là các đồng nghiệp trong một hãng dịch vụ chuyên nghiệp. Joạn tuyển chọn Kirk làm lãnh đạo một đơn vị nghiên cứu mới được thành tập, trong vòng một năm bà ta đã có mâu thuận với Kirk. Joan là một người giao dịch kinh doanh nhanh nhẹn, sáng tạo và dám làm và có danh tiếng rất tốt với khách hàng. Phương châm của bà là “cầu xin sự tha thứ dễ hơn là đạt được sự chấp nhận trước”, và bà luôn luôn đảo ngược các qui luật để thực hiện các mục đích của 8 minh. Ngược lại, Kirk là một người cẩn thận, ngăn nấp, và hơi chậm chập. Là một người tiếp cận hành chính thành thạo, ông ta nắm vững các thủ tục ngân sách và các qui chế tổ chức là những phương tiện để thực hiện các dự kiến của mình. Khi Joan và Kirk phải giải quyết công việc với nhau, mỗi người đều có điều khiển ngườikhác.Joahnthì quá bận với việc trả lời các thư từ hoặc dự các cuộc họp đã định, tận phút cuối cùng bà có thể có những ý tưởng đột ngột và muốn có ngay mọi thứ. Kirk có thể nói: “Được, bà đã cơ hội nhưng bà đã không nói gì cả, do vậy bây giờ thì đã muộn rồi”, Joan nổi giận, chửi rủa về sự cứng nhắc của Kirk; còn đến lượt Kirk, ông ta lại đưa ra những dòng báo cáo, những thời hạn đã công bố, v,v….Sự không linh hoạt nhiều lần của Kirk đã làm cho Joan lẩn tránh ông ta, do ông hay nhắc nhở bà về việc bỏ các buổi họp và không thực hiện đượccác thời hạn. Mọi việc cứ thế cho đến khi Joan quyết tâm loại bỏ Kirk, trong khi đó Kirk đang chuyển dần sang bộ phận khác để Joan không thể làm vướng chân ông. Cuộc chiến đấu của họ đã làm cho các đồng nghiệp và ông chủ thất vọng vì họ tất cả đều quý cả hai người, nhưng không biết làm thế nào để khuyến khích họ phát huy các tài năng của họ. Các quan hệ tạo ra các tiêu chuẩn phi chính thức Các nhóm được hình thành trong công việc cá thể tạo ra những mà hưởng mạnh hơn. Nhóm sẽ hình thành các tiêu chuẩn - các ý tưởng vẻ việc các thành viên sẽ phải cư xừ như thế nào, cho dù đó là các tổ dội được hình thánh chinh thức hãy một nhóm không chính thức mà nó có những tương tác nhất thời có chung lợi ích, hoặc những mối liên hệ với bên ngoài. Trong một nhóm được phát triển tốt, các tiêu chuẩn sẽ được mở rộng và tăng cường tốt. Các tiêu chuẩn về sản xuất bao nhiêu, mức độ nặng nhọc như thế nào, cư xử với các thành viên khác như thế nào, nói với nhưng người quản lý như thế nào, có quan hệ như thế nào với những người ngoài nhóm, thậm trí ăn mặc như thế nào, là những đặc điểm chung của các nhóm theo công việc. 9 Đối với cá nhân mỗi thành viên, những tiêu chuẩn này giống như là “các đòi hỏi” mạnh mẽ của công việc và hình thành cái giá của việc chấp nhận là một thành viên. Việc phục tùng các tiêu chuẩn là cần thiết kế để trở thành một thành viên có một địa vị tôt, các nhóm đẩy mạnh thực hiện các tiêu chuẩn theo nhiều cách khác nhau. Trong một nghiên cứu cổ điển về nhóm công tác, việc trừng phạt tội vi phạm các tiêu chuẩn là một “bữa chè chén say sưa, một cái véo sắc tay. Trong các đội công tác ở trình độ cao hơn, các tiêu chuẩn có thể được tăng cường thực hiện bằng những lưu ý rất tế nhị (Này Kim, một áo khoác đẹp đấy, liệu có phải là ở chỗ nhà máy cỷa bạn thừa polieste không?), bằng sự phản đối trực tiếp (“Chiris. Đó không phải là những gì mà chúng ta mong đợi từ các nhà kỹ sư thiêt kế”) hoặc những lời bóng gió (“Sandy, Tôi không nhìn thấy anh ở văn phòng khi tôi đến đó ngày thứ bảy, mọi việc điều tốt đẹp”). Khi một nhân viên không phục tùng các tiêu chuẩn của nhóm, việc tương tác tăng cường được hướng vào người đó để cố đưa người đó trở lại khuôn phép, nếu việc này thất bại cả nhóm sẽ dần lờ anh ta đí. Chỉ một cá nhân rất kiên định, hoặc một người có tư cách thành viên thỏa đáng thuộc một hoặc nhiều nhóm bên ngoài mới có thẻ duy trì được một nhóm làm việc lâu dài để tăng cường thực hiện các tiêu chuẩn của nó. Những tín hiệu của nhóm công tác đối với các thành viên của nhóm có thể có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi: nếu các tiêu chuẩn của đội là khác với những yêu cầu nhiệm vụ của một người, như vẫn thường xảy ra, thì đội có thể bị ảnh hưởng lớn hơn. Một ngoại lệ cho khuynh hướng mà việc tương tác rộng hơn sẽ dẫn đến sự quen biết hơn là, khi sự tương tác cần thiết diễn ra giữa những người có địa vị hoặc lợi ích trái ngược nhau. Những người với những tiêu chuẩn giá trị khác nhau (ví dụ: “Tôi thích làm việc” ngược với “tôi làm việc để có cuộc sống tốt”) có thể nhận ra rằng việc lien hệ nhiều hơn sẽ chỉ làm rõ những khác biệt giữa họ và dẫn họ đến chỗ giảm bớt lien hệ, ngay cả khi công việc yêu cầu. 10 Những người có địa vị quá chênh lệch cũng có thể tránh né nhau đế giảm đến mức tối thiếu sự bất tận tiềm tàng xuất phát từ sự bất hình đẳng. Mặc dù người Bắc Mỹ thường đánh giá thấp sự khác biệt về địa vị, nhưng dường như vẫn xảy ra là một giám đốc của một công ty lớn sẽ không tim đên người lái xe của ông ta huy bà ta ngoài những thời gian mà công việc đòi hòi. Vị giám đốc có thể rất quần chúng trước đám đông, nhưng có lẽ sẽ không tham gia vào các cuộc hội thoại cá nhân hoặc có quan hệ riêng. Người lái xe có vẻ là rất lễ phép, và nếu được tin cậy, có thể trao đổi đôi chút những lại bông đùa, nhưng không phải là tình bạn. Tính trầm lặng, kín đáo này không hề nói lên rằng người này là tốt hơn, đáng giá hơn so với người khác; sự khác biệt về quyền lực tổ chức thường tạo ra những cản trở và khoảng cách, tuy nhiên. một cách tế nhị mỗi người đều coi như không có gì cách biệt. Cùng những xung lực này đã thúc đẩy một số nhà quản lý tránh có những quan hệ xã hội với cấp dưới, ngay cả khi trước dây họ dà từng là những người ngang hàng và bạn bè thân thiết. Người Bắc mỹ cảm thấy không thoái mái với ý nghĩa về địa vi tạo ra khoảng cách và họ cố gắng không thừa nhận sự khác biệt vê địa vị. Chẳng hạn, khi một thành viên lởn tuổi nhất có uy tin lớn trong một nhóm những Master trẻ được các bạn cùng làm việc thừa nhận trên tinh thần là có thế trở thành người liên lạc của nhóm với ban quản lý, thì họ vẫn không thừa nhận sự cần thiết phái có một vai trò như thế, bất chấp sự quan tâm của giám đốc còng ty. Một nhá quản lý muốn cởi mờ hoặc gần gũi cấp dưới sẽ phải rất vất vả đế khắc phục quan niệm đại chúng này về ảnh hưởng của địa vị bất bình đẳng. Các quan hệ với cấp dưới, tác động của sự lãnh đạo Chúng ta đã băt đầu thảo luận về những cách mà mói quan hệ có thể ảnh hưởng đến hành vi: một trong những quan hệ chủ chốt là với người giám sát trực tiếp của một cá nhân. Một số ít người cực kỳ độc lập có hành vi hoàn toàn không phụ thuộc vào 11 những cái mà các ông chủ làm, còn hầu hết đều chịu ảnh hưởng bởi quan hệ do ông chủ tạo ra (hoặc cho phép tạo ra). Liêu cấp dưới có muốn có quan hệ gần giữ cá nhân hay không và liệu ông chủ sẽ cho phép không? Liệu cấp dưới có hiệu rõ về công việc tới mức mà nó có thể được thực hiện tốt nhất mà không cần có sự giám sát chặt chẽ, và ông chủ có cho phép như vậy không? Hoặc liệu công việc có phức tạp đến mức cần có sự chú ý nhiều hơn (hoặc là buồn tề đến mức chỉ cần một sự theo dõi cố định), và liệu ông chủ có làm điều đó không? Liéu cấp dưới có những đóng góp có giá trị vào việc xây dựng phương pháp và giải quyết ván đề không, và ông chủ có nghe theo không? Có một số điều kiện sẽ cho kết quả và sự cam kết cao khi ông chủ quản lý chặt chẽ; những điều kiện khác lại đòi hỏi quyền hoạt động và tham gia rộng rãi của cấp dưới, kết quá thực hiện có thể bị suy giảm do sự không thích hợp giữa tính phức tạp của các nhiệm vụ: cách giám sát mà người làm việc mong muốn, và phong thái lãnh đạo. Nói chung, khỉ có những cấp dưới không có kinh nghiệm và bị động than gia vào những nhiệm vụ đơn giản hàng ngày thi việc giám sát chặt chẽ sẽ cho kết quả tốt hơn: đối với những nhiệm vụ phức tạp, luôn thay đổi khí những người cấp dưới trưởng thành có kiến thức tốt sẽ thường thực hiện tốt nhất khi phong cách lãnh đạo là cùng tham dự và nồng nhiệt. Một số tình huống khó xử sẽ làm phức tạp các vấn đề này: 1. Loại hình phù hợp có thế cho kết quả tốt trong ngắn hạn, nhưng những cấp dưới và các nhiệm vụ sẽ phái được phát triển thế nào để làm cho các phong cách mới trở thành thích hợp. Khi chúng ta bước vào những năm 90, những nhiệm vụ tổ chức đơn giản và không đổi càng ít thi những cấp dưới không được đào tạo và dễ phục tùng càng ít. Liệu những phong cách chỉ đạo mệnh lệnh cá thế tiếp tục đạt được kết quả cao không? Các nhà quản lý có thể cố làm những người hùng để ban bố tất cả các câu 12 trả lời, để duy trì sự giám sát và trách nhiệm được không? Những con người tài năng xuất phát từ đâu nếu những thành viên hiện tại không được phát triển. 2. Sự mãn nguyện của cá nhân và tập thể có thể không trùng hợp với kết quả. Không nhất thiết có mối tương quan giữa sự thỏa mãn và kết quả; những người làm công hạnh phúc có thể có năng suất hoặc không có năng suất như những người không hạnh phúc. Khi đó có sự thỏa mãn của những người làm công có trở thành vấn đề không? Liệu nó chỉ trở thành đáng ngại khi thất nghiệp là thấp, cho phép những người không thỏa mãn có thể dễ dàng rời bỏ và đi kiếm được việc làm khác hay không? hoặc về lâu dài, có cần thiết phải có một lực lượng lao động được thỏa mãn để giữ được những người tốt và tiếp tục phát triển khi môi trường thay đổi hay không? 3. Những người làm công sẽ học hỏi như thế nào như những người quản lý không thể đưa ra những thách thưc và quyền tự chủ? Các nhà quản lý có thể làm thế nào để đảm bảo những người làm công sẽ làm tốt những công việc phù hợp? Cách thức mà cá nhân một nhà quản lý giải quyết các vấn đề quan hệ này có ảnh hưởng sâu rộng đến hành vi của con người. Các nhà quản lý đồng thời cũng là cấp dưới của những người khác, do đó quan hệ với các ông của họ cũng sẽ có thể ảnh hưởng đến cách họ cư xử với cấp dưới của họ. Trả công Việc thảo luận về khả năng lãnh đạo phải bao gồm cả việc trả công, cả chính thức và không chính thức. Dường như không có gì mới lạ là con người thường có xu hướng làm những việc mà họ sẽ được trả công, mặc dù cá tổ chức đôi khi gặp khó khăn trong việc thực hiện chân lý đó. Việc xác định những nhiệm vụ hoặc hành vi mong muốn là một thử thách, vì phải đo lường việc thực hiện chúng và gắn với những khoản trả công thích hợp. Hơn thế, các cá nhân có thể tìm thấy nhiều việc khác nhau đang được trả công, do đó một hệ thống duy nhất có thể không thích hợp cho tất cả mọi người như đã dự định. 13 Cho dù có những khó khăn trong việc xây dựng một hệ thống trả công thực hiện theo kế hoạch, song tất cả các tổ chức đều có hệ thống này. Bản chất riêng biệt của hệ thống có ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân. Liệu tiền lương có nên cố định, bất chấp kế quả công việc không? Liệu tiền lương có tùy thuộc một phần hay toàn bỏ vào thành tích thực hiện như với những người bán hàng hướng hoa hồng hay không? Có các khoản tiền thưởng cho thành tích thực hiện không? Có.một vài hay tất cả các mức đều thích hợp? Tiền thưởng này là dựa theo cá nhân,:nhõm, phòng ban hay toàn bộ tố chức? Việc thực hiện tốt có thể được đánh giá dễ dàng đến mức nào? Các quyết định trà công, trà thưởng cho ai sẻ được coi là tốt, chủ quan hay khách quan? Liệu tiền. thưởng thực tế:có đáp ứng được điều mà ban quản lý cấp cao cho là quan trọng hay không? Không có một hệ thống trả công nào áp dung được cho tất cà mọi tỉnh huống, nhưng mọi hệ thống đều có ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân. Hãy xem ảnh hưởng đến hành vi của một nhà máy hóa chất sản xuất một loại khí độc, họ tự nhận là hoàn toàn an toàn, nhưng lại công bố khối lượng do mỗi ca sản xuất từng phút. Mặc dù những người vận hành được trả mức lương cố định nhưng việc cạnh tranh bắt nguồn từ việc lập biểu đồ khối lượng được sản xuất (kết hợp với sự giám sát lỏng lẻo) là một yếu tố dẫn đến việc thực hiện luộm thuộm và ô nhiễm ở nhà máy trong ca thứ ba vào một đêm. Các tổ chức khác đã thấy rằng việc khoa trương về chất lượng, sự hoàn hảo, hoặc sự đổi mới sẽ không được ai nghe (hoặc hoài nghi) trừ khi kèm theo những khoản trả công cụ thẻ cho người đóng góp vào những mục tiêu đó. Bổ sung vào tác dụng các hệ thống trả công chính thức, việc xác định trả thưởng hình thành một cách không chính thức trong tổ chức cũng rất có lợi. Những hành vi nào giúp cho con người tiến bộ vượt lên hang đầu (hoặc dẫm chân tại chỗ)? Nhiều trong số những hành vi này là sản phẩm của nhóm hoặc tổ đội mà người này thuộc vào đó 14 (như đã được thảo luận ở trên), nhưng một số lại phản ánh xu thế của một tổ chức rộng lớn. Các phương pháp này thay đổi ra nhiều: trong một sổ công ty có kỹ thuật cao và phát triển nhanh (như Công ty thiết bị số), một người tiến bộ, có đầu óc đổi mới sẽ được thảng chức và thừa nhận nhanh chóng trong một số công ty truyền thống (như Ngân hàng Hoàng gia Canada).làm việc tích cực, thán ái và “ăn ý” sẽ dẫn đến tiến bộ. Trên thực tế, ở Ngân hang Hoàng gia người ta tin rằng “cây cỏ cao nhất sẽ bị cắt đầu tiên”, do đó không có ai muốn gánh lấy những mạo hiểm, ở Công ty thiết bị số, một người nào đó nhận ra vấn đề hoặc cơ hội mà lại né tránh có những nỗ lực ban đầu sẽ không được hài lòng. Những phần thưởng không chính thức này dẫn đến hành vi hoàn toàn khác. Các nghi lễ Như đã xem xét trong phần thảo luận sư trà công không chính thức, các tổ chức có thể rất khác nhau về tập tục của họ, tức là về sự thừa nhận ngầm về một hành vi đúng đắn. Tập tục thường phản ánh sự kết hợp của những người sang lập tổ chức, khả năng lãnh đạo hiện tại, những khủng hoảng và các sự kiện chủ yếu trong lịch sử quy mô, và ngành cụ thể của tổ chức. Những nghi lễ phát sinh ra trong tổ chức - những thủ tục hang ngày của nó, các nghi thúc, và “cách chung mà chúng ta làm việc” – cũng ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân. Cũng giống như các tiêu chuẩn của một nhóm nhỏ “chỉ đạo cho” các thành viên cần phải làm gì để có một địa vị tốt, tập tục của một tổ chức sẽ chỉ đạo hành vi thích hợp, và các nghi lễ của nó tăng cường những ý tưởng là, phải cư xử như thế nào trong nhiều tình huống. Chẳng hạn, liệu con người có được cho là phải tuân thủ mệnh lệnh, hoặc những thử thách không logic không? Liệu cấp bậc nên được tôn trọng chặt chẽ hay bị thả lỏng? Liệu các thành viên mới có được đào tạo chính thức qua hoạt động thực tiễn của tổ chức (như ở công trong Hewlett Packard) hay là họ bị để cho tự xoay 15 sở? Liệu những bữa chè chén say sưa chiều thứ sáu có tăng cường các mối quan hệ phi chính thức (như ở các công ty Silicon Valley) không, hay các thành viên của nó ít khi được xã hội hóa? Liệu mức độ thỏa mãn của khách hang có thực sự là một vấn đề không? Các đơn vị hoặc phân ban được tự chủ hay chịu sự kiểm soát tập trung? Liệu những xem xét dài hạn có được ưu tiên so với những nguồn lợi ngắn hạn không (càng ngày càng hiếm trong ngành công nghiệp Mỹ) hay ngược lại? Bản chất của ngành kinh doanh góp phần vào việc trả lời cho những câu hỏi này. Tất cả những người bán gỗ dán có thể không cư xử một cách vô đạo đức như những người được mô tả trong phim Tin Men, nhưng do những cách thực hành của ngành, hầu hết là gần giống như hình ảnh trong thực tiễn hơn là những người bán hang của IBM hoặc các viên chức đáng tin cẩn ở các ngân hang truyền thống. Sự tăng cường Mặc dầu để cho rõ cần thảo luận lần lượt từng yếu tố một nhưng trên thực tế, các yếu tố là tương tá và tăng cường lẫn nhau (hoặc tương phản với nhau, đưa ra những tín hiệu lẫn lộn cho các thành viên của tổ chức). Sức ép từ phía các nhiệm vụ trong một vai trò có thể được trả công một cách chính thức, trong khi các mối quan hệ nảy sinh lại tạo ra hệ thống trả công không chính thức khác nhau. Các nghi lễ của tổ chức có thẻ lien kết với các yếu tố khá. Sự tương tác của các yếu tố này làm xuất hiện toàn bộ tình huống với ảnh hưởng của nó tới cá nhân. CÁC YẾU TỐ R: CÁ NHÂN Hầu hết hành vi đã ảnh hưởng bởi các nhân tố bên ngoài cá nhân. Tuy nhiên, cá tính cũng quan trọng, và nó hình thành phản ứng đối với các yếu tố khác trong tình huống. Do đó, phần tiếp theo của phác thảo sẽ đề cập tới các yếu tố bên trong cá nhân mang lại cho một tình huống tổ chức nào đó. Các yếu tố lien quan lẫn nhau, tạo ra quan điểm cá nhân của con người. Chúng ta sẽ thảo luận lần lượt từng nhân tố 16 một: nhớ lại, vươn tới, suy luận, lặp lại và sự kết hợp tổng thể của chúng, khả năng tự điều hòa (xem hình 2.2) (Recall, Reach, Repetion, Reconciliation of self). Nhớ lại Một trong những ảnh hưởng chủ yếu đối với việc chúng ta sẽ tự xem xét mình và tình huống tổ chức của mình là nhớ lại những kinh nghiệm quá khứ. Kinh nghiệm sẽ cung cấp những kỹ năng và năng lực để định hướng cái mà con người hài long làm hoặc thích làm (và cũng có thể dựa nhiều vào đó). Kinh nghiệm cũng hình thành thái độ đối với công việc, con người và tổ chức. Một người có cảm giác gì về kỹ năng của anh ta hay chị ta? Những kinh nghiệm của một người đối với những người ở vị trí có quyền lực như thế nào? Họ có thể giải thích những phản ứng hiện tại của họ với ông chủ của họ. Công việc thường là rất thích thú hay chỉ là gánh nặng? Liệu một người có được sự ủng hộ từ những người ngang hang hay phát hiện ra rằng họ là những người cạnh tranh ghen ghét? Một người có nhận thấy rằng đã sẵn sang làm chủ được kỹ năng mới hay chưa hay nó chỉ dẫn đến sự vụng về, bối rối? Không chỉ có khả năng nhớ lại những kinh nghiệm chung là ảnh hưởng đến các hành vi của một con người, mà việc nhớ lại những vụ việc chủ yếu trong một tổ chức riêng lẻ cùng thường xác định thái độ của người đó đối với những vấn đề hiện tại. Cả hai loại kinh nghiệm đều giúp để định hình một con người là cởi mở như thế nào, tin tưởng đến mức nào, và có hài long để trở thành một thành viên cam kết của tổ chức haỵ không. Thòng thường. khi một người náo đó có phản ứng kỳ quặc: cần phải tim hiếu xem người đó đã nhớ lai những linh nghiệm gì có liên quan, bởi vì hành vi này có thể là có căn cứ logic khi khi nguồn gốc của nó dược vạch rõ.. Hình 2.2. Các nhân tố R bên trong cá nhân có ánh hướng dấn hành vi T55 17 Mộc yếu tố quyết định mạnh mẽ khác của hành vi là khá nắng của con người vươn tới các mục tiêu hay các giá trị của anh ta hay cô ta. Mục tiêu là các đối tượng hay sự kiện mà một người đang có gắng đạt được đế thực hiện như cầu. Các mục tiêu có thế hiện thực hoặc không hiện thực, phụ thuộc vào tài năng của con người là cơ hội vồn có trong tổ chức, trong cả hai trường hợp, hầu hết các cách ứng xử đáng quan tám trong tổ chức đều do mục tiêu chi phối. Các tiêu chuẩn là cơ bản hơn so với các mục tiêu, đó là những niềm tin về cái gì là quan trọng trong cuộc sống, được hiểu như là những ý tưởng mà suy cho cùng không thể đạt được. Chẳng hạn, các tiêu chuẩn bao gồm: 1. Luôn luôn cố găng hết sức. 2. Không bao giờ đặt công việc lẻn trên tinh bạn. 3. Luôn luôn trung thực với người khác. 4. Không bao giờ cố ý làm người khác đau khổ. 5. Chiến tháng với bất kỳ giá nào. Chú ý rằng không phái là bất kỳ ai cũng có thể hoàn toàn sống được bằng mỗi một tiêu chuẩn của anh ta nay cô ta, và rằng mọt cá nhân có thể có những tiêu chuẩn trái ngược nhau trong một vài tình huống.. Chẳng hạn, một người có tiêu chuẩn 3-4 có 18 thể cảm nhận dễ dàng đi đến mâu thuẫn khi gặp một người đồng nghiệp rất tốt nhưng rất yếu, anh ta sợ rằng anh ta không có đủ kỹ năng thích hợp cho một công việc và yêu cầu “một ý kiến chân thực”. Vì các tiêu chuẩn là rất chng, cho nên chúng có thể dễ dàng mâu thuẫn với các mục tiêu của một người. Sự trái ngược này tạo ra sự căng thẳng trong một con người, sự căng thẳng này được giải quyết như thế nào để giúp định hướng cho con người và có thể dẫn đến một sự thay đổi trong các tiêu chuẩn và mục tiêu. Chẳng hạn, Bill Flyun nhận một công việc với tư cách là thực tập sinh về phân tích hệ thống, nhằm tăng cường kỹ năng máy tính của anh ta. Bị sốc bởi chương trình nghiêm ngặt và mang tính cạnh tranh và sự nghiêm khắc của người quản lý, anh ta dần dần đã phá vỡ các điều luật của chương trình để thành công. Mặc dù anh ta tự cho rằng mình là người trung thực, nhưng cuối cùng, một đêm anh ta đã lên đến bàn của ông chủ để xem bản đánh giá về các học viên, những đánh giá này không thông báo cho học viên. Sau đó, anh ta tự công khai phán xét hành động của mình đối với bản than và bạn bè, và anh ta đã đấu tranh để điều hòa các tiêu chuẩn của anh ta với mục tiêu hoàn thành xuất sắc chương trình của mình. Với những kinh nghiệm như vậy, khả năng xác định và đánh giá đã được hình thành. Suy luận Cng với các mục tiêu vả tiêu chuẩn, còn có sự suy luận của con người - phát triển niềm tin - về thế giới, về người khác, vẻ tố chức và những thứ khác. Niềm tin này hình thành nên một kiếu nhận thức mà nó cũng có ánh hường đến hành vi. Nếu một nhả quản lý (chúng ta xe gọi cô ta là Kim), chẳng hạn, tin rằng tất cả các nhà quản lý trong chi nhánh có thế dễ dàng vượt qua cả cha mẹ họ đế tiến lên. thì Kim sẽ cành giác khi phái tiếp xúc với họ. Thực tế, Kim có thế tranh thủ cơ hội để miệt thị họ, coi như một chiến thuật phòng ngừa chống lại thời “hiếu chiến” của họ. Không có gì lạ khi các đồng nghiệp của Kìm càng hung háng hơn do họ tin rằng Kim là một người 19 cạnh tranh xấu xa, do đó làm cho Kiin càng “kháng định” quan điểm ban đầu của mình. Niềm tin làm cho các chức năng thực hiện được vì nó đưa ra những hướng dãn cho các tình huống chưa thấy trước được (trí tưởng tượng sẽ hoạt động nếu bạn thiếu lòng tin về việc con người phản ứng như thế nào, về việc các tố chức hoạt động ra sao và các ông chủ cư xử ra sao, và vân vân). Nhưng niềm tin có thế trờ thành các tiên đoán tự thực hiện được như chúng dã xảy ra đối với Kim.. Cái vòng luẩn quẩn này làm phức tạp cho việc suy đoán. Các thành viên của tổ chức hành động dựa trên cơ sở niềm tin mà ho cho là không phái luôn luôn rõ ràng và thưởng thì họ chắc chắn là niềm tin của họ là đúng vì những người khác cứng đi theo thực hiện hành vi đó - thậm chí cả khi nguyên nhàn của hành vi của họ trên thực tế là trái ngược với những gì được dự kiến. Vì con người thường thích có những giải thích cho những gì họ quan sát dược ở xung quanh cho nên ho thiên về “giải thích” hành vi của người khác bàng cách qui về các động cơ. Khi Mark Bennett, giám dốc của mỏi công ty công nghệ cao cấp, đả khỏng thòng bảo dược cho Jacque Larottx, chủ tịch và là người sáng láp, về một số vấn đề quan trọng, Jacque đã rất phiền lòng. Ông cảm thấy càng ngày càng bị. loại ra khỏi ngừng hoạt động hàng ngày và nhiều đóng góp về kỹ thuật của ông đã không được đánh giá đúng mức. Bởi rồi về ý nghĩ rằng “bất kỳ một giám đốc có lý trí nào cũng có thể loại bỏ mình”, ông đổ cho Mark có những động cơ không tốt: ghen tuông, tham vọng và sợ hãi. Trên thực tế, Mark tin rằng phong cách dễ dãi của Jacque trong hoạt động với các kỹ thuật viên và các nhà khoa học ở tất cả các cấp của tổ chức đã bị phá bỏ, và Mark muốn ngăn cản không cho Jacque làm “hỏng tổ chức”. Nhưng Jacque đã quá chắc chắn về những đóng góp của ông đến mức ông tin rằng chẳng cần hỏi Mark vì sao anh ta đã ngăn cách ông ta, cho nên ông đã không bao giờ hỏi cả. Thay vào đó, ông đã thuyết phục ban giám đốc sa thải Mark. 20
- Xem thêm -