Lời mởđầua
Kinh nghiệm ở nhiều nước trên thế giới đã cho thấy rằng nền
kinh doanh nhỏ và các doanh nghiệp nhỏđóng một vai trò hết
sức quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế. Chúng chẳng
khác gì những tế bào của một cơ thể sống. Điều đó giải thích
tại sao chính phủở nhiều nước trên thế giới đã quan tâm nhiều
đến sự phồn vinh của hệ thống các doanh nghiệp nhỏđến như
vậy. Do đó việc tìm hiểu “Tổ chức vàđiều hành doanh nghiệp
nhỏ” rất quan trọng đối với những người đãđang và sẽ tham
gia hoạt động kinh doanh. Để một doanh nghiệp có thể hoạt
động một cách hiệu quả, ngoài những nguồn lực vốn có của
doanh nghiệp thì một phần quan trọng không thể thiếu giúp
cho doang nghiệp phát huy được những nguồn lực đó là bộ
máy quản lýđiều hành với một đội ngũ cán bộ công nhân viên
cóđủ khả năng.
Trong thời gian học và tìm hiểu bộ môn tổ chức quản lý em
nhận thấy đây là một yếu tố quan trọng và em đãđi tìm hiểu
vấn đề “Quản lý Doanh nghiệp thực chất là quản lý con
ngƣời” cùng với thực tiễn được minh họa. Trong tiểu luận này
không thể tránh khỏi những thiếu sót, em mong nhận được
những ý kiến đóng góp quí báu của thầy cô và bạn đọc.
Em xin chân thành cảm ơn.
PHẦNNỘIDUNG:
Quản lý Doanh nghiệp thực chất là quản lý con người là
cách thức quản lý người lao động trong một công ty dựa vào
các chính sách hay kinh nghiệm quản lý của công ty (là cách
điều hoà mối quan hệ giữa người lao động và tổ chức)
NGƯỜILAO
ĐỘNG
TỔCHỨC
Người lao động: ta thường đề cập tới các vấn đề về thời
gian, lương, làm việc và an toàn lao động.
Tổ chức: thường đề cập tới hiệu quả công việc và chấp
hành nội quy
* Những nhân tốảnh hƣởng đến bộ máy tổ chức cơ
quan.
Chức năng và quá trình liên quan đến những mối quan hệ,
nguồn lực, phát triển vàđào tạo nhân viên để một tổ chức có
thể nâng cao khả năng thực hiện công việc vàđạt được mục
tiêu một cách có hiệu quả nhất của mình
Thực hiện một loạt các chiến lược, quá trình và các hoạt
động được thiết kếđể hỗ trợ cho các mục tiêu mà những mục
tiêu này lồng ghép với các nhu cầu của tổ chức và sự phát
triển tiềm năng của mỗi cá nhân.
Việc tổ chức, sắp xếp nhân sự và thực hiện công việc của
từng nhân viên ảnh hưởng tới vị trí công việc của mỗi cán
bộ công nhân viên chưa được sắp xếp một cách hợp lý và
hiệu quả.
Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: chưa cụ thể
và chưa phù hợp với nhu cầu của tổ chức và sự phát triển
nghề nghiệp của mỗi cá nhân.
Hệ thống thù lao lao động cho cán bộ công nhân viên là
những nhân tốảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện mục
tiêu hoạt động của tổ chức nhưng còn chưa phù hợp, còn
thấp, chưa lôi kéo được người lao động ở lại làm việc với
cơ quan.
*Phạm vi.
Tài liệu sẽđề cập tới 3 biện pháp chủ yếu nhằm đổi mới
công tác quản trị nhân sự
nâng cao năng suất lao động đó là:
1.1. Củng cố hệ thống tổ chức và quản lý, đánh giá theo công
việc cho phép người lao động phát huy tính sáng tạo của
mình.
1.2. Đào tạo nâng cao năng lực của cán bộ công nhân viên.
1.3. Xây dựng hệ thống thù lao lao động đảm bảo về luật
pháp, hợp lý và công bằng khuyến khích động viên cán
bộ công nhân viên phục vụ lâu dài cho cơ quan.
I. PHÂNTÍCHTHỰCTRẠNG.
1. Những nhân tốảnh hƣởng đến bộ máy.
Các yếu tố chủ chốt đối với hệ thống nhân lực của Cơ quan
Văn hoá cơ
Các mục tiêu
quan
chiến lược
Quan
giữa
Giao tiếp
hệ
nhân
viên
Kế
hoạch
chiến
lược
phát
triển
nhân lực
Ngân sách
Thiết kế công
việc
Cơ cầu tố chức
Theo
dõi/giám sát
Mô tả công
Tổng kết/kế
việc
hoạch phát
triển
nghề
nghiệp
Tuyển dụng
Đào
và giảm biên
tạo/phát
chế
triển nh/v
Giới
thiệu
Lương/Các
nhân
viên
điều khoản
mói
An toàn lao
động
Thành quả
Có tất cả 13 yếu tốđể thực hiện quản lý phát triển nguồn
nhân lực của cơ quan. Nhân viên tham gia đầy đủ, giao nhiệm
vụ, đào tạo quản lý, nghiên cứu và giám sát sẽ phải đảm bảo
một một môi trường quản lý nguồn lực có hỗ trợ và có hệ
thống.
2. PHÂNTÍCHTÌNHHÌNH.
1) Văn hóa cơ quan, mối quan hệ giữa các nhân viên và
giao lưu xã hội
Thuật ngữ dùng để mô tả những biểu hiện bên ngoài của
các giá trị, niềm tin, chỉ tiêu và thói quen “ cách làm việc”
của một tổ chức. Mối quan hệ xã giao được tồn tại với và giữa
nhân viên và người quản lý họ trong một tổ chức. Tổ chức tổ
chức đề ra sự khuyến khích và những điều kiện để phát triển
mối quan hệ thân thiện.
Trong chiến lược toàn cầu, khu vực và quốc gia của cơ
quan đã nêu rõ giá trị và niềm tin của mình. Tài liệu họp cơ
quan và các hội thảo về chiến lược đã mô tả sâu về niềm tin
của nhân viên trong một cơ quan với những chỉ tiêu và chuẩn
mực của môi trường làm việc.
2) Chức năng và ngân sách của nguồn nhân lực
Hệ thống, nguồn lực và các thủ tục để tạo một khuôn khổ
quản lý nhân viên một cách công bằng và có hiệu quả/
Quản lý nguồn nhân lực được chia sẻ giữa tổ chức thông
qua chéo giữa hành chính và các cán bộ quản lý. Hệ thống báo
cáo và ngân sách phản ánh cụ thể các yếu tố của Hệ thống
phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực chương trình và hành
chính. Tất cả nhân viên phải tham gia thảo luận về việc phát
triển nguồn nhân lực và thông qua các thảo luận nhóm tại các
cuộc họp nhân viên và hội thảo. Dựa vào kế hoạch và mục tiêu
chương trình hàng năm, các Cán bộ quản lý và Giám đốc
chương trình sẽ lập kế hoạch ngân sách cho việc phát triển
nguồn nhân lực.
3)Hệ thống tổ chức và thiết kế vị trí công việc
Cách mà một tổ chức thiết kếđể chia sẻ công việc, chia sẻ
thông tin, ra quyết định vàđạt được đích. Qúa trình quyết định
nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ thức phải dựa vào mục
tiêu hiện tại và mục tiêu lâu dài, chiến lược của nó. Đảm bảo
đúng số lượng và chủng loại công việc đểđáp ứng nhu cầu của
cơ quan. Quá trình mà qua đó một vị trí công tác mới được
tạo ra để thực hiện một vai trò cụ thể hoặc một vị tríđã có sẵn
được sửa đổi đểđáp ứng yêu cầu một cách có hiệu quả hơn
của tổ chức.
Cơ quan gần đây đã có một sơđồ tổ chức mới cho cả hai
văn phòng Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Bản sơđồ này
xác định rõ ràng vị trí của mỗi nhân viên trong tổ chức, một tổ
chức có hệ thống cấp bậc. Nhân viên được xếp theo cấp bậc
tuỳ thuộc vào năng lực được nêu trong mô tả công việc. Cấp
bậc lương mô tả tiềm năng phát triển công tác trong tổ chức
theo năng lực, vai trò và sự mong đợi của SCF/UK đối với
mỗi cấp bậc. Thiết kế vị trí công tác hiện nay do Giám đốc và
Phó giám đốc chưong trình phối hợp với các cán bộ quản lý
hoặc Điều phối viên dựán thực hiện. Gần đây một kế hoạch
đào tạo được thiết kế cho các nhóm đối tượng cũng như các cá
nhân để củng cố năng lực của tổ chức đểđạt được mục đích
trong chiến lược quốc gia cũng như chiến lược vùng một cách
có hiệu quả nhất. Nhóm dựán HIV/AIDS và Quảng Ninh đã
sắp xếp lại cơ cấu tổ chức vào đầu năm 1999 cho phù hợp với
chiến lược chương trình.
4) Mô tả công việc
Tài liệu chính thức để cụ thể hoá vai trò và trách nhiệm
của một công việc nào đó và mô tả kỹ năng, kiến thức, thái độ
và kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với cương vị công tác
đó.
Tất cả nhân viên đều có bản mô tả công việc. Nhân viên
được thông báo bằng miệng về nhiệm vụ của mình trong khi
được phỏng vấn và bản mô tả công việc được chuyển đến cho
họ khi họ bắt đầu làm việc cho SCF. Hàng năm thông qua
phỏng vấn đánh giá nhân viên Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ
chỉnh lý và lưu giữ bản mô tả công việc của nhân viên mình
quản lý.
5) Phát triển đào tạo, quản lý và nhân viên
Qúa trình này nhằm đảm bảo nhân viên cóđầy đủ các cơ
hội để nhận trách nhiệm đối với công tác đào tạo và phát triển
của chính mình. Củng cố sự hiểu biết và cam kết đối với
những gì mà tổ chức đang cố gắng đạt được. Đánh giá, lập kế
hoạch, xem xét lại để nâng cao tính hiệu quả công việc
vàđểđạt tiêu chuẩn cao hơn. Một quá trình mà qua đóđể nhân
viên học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm trong và ngoài chương
trình. Cách thức nhân viên làm việc với nhau, làm việc với đối
tác và người hưởng lợi để nâng cao sự học hỏi và tham gia.
Hiện nay Cán bộ quản lýđược có cơ hội tham gia chương
trình tập huấn Quản lý chương trình của Dựán đào tạo. Học
bổng cho các khoá học Thạc sĩ (Master) tại Anh đã làm tăng
lên tiềm năng quản lý cho các nhân viên được lựa chọn. Quản
lý chương trình thành phố Hồ Chí Minh và Phó giám đốc,
Giám đốc chương trình đang tập huấn tích cực cho các nhân
viên cao cấp trong cơ quan nhằm khuyến khích và nâng cao
tiềm năng quản lý của tổ chức.
6) Lương/phụ cấp, điều khoản vàđiều kiện
Hệ thống và thủ tục để có thể quyết định bậc lương và
các quyền lợi khác mà một phần trong các điều kiện để phục
vụ cho nhân viên.
Điều khoản vàđiều kiện đã xem xét các điều khoản đối
với các quyền lợi phi tài chính đãđược thảo luận trong mối
quan hệ giữa các nhân viên. Tiếp theo việc xem xét lương,
bảng lương mới sẽđược thực hiện trong những tháng tới để
phản ánh năng lực, quan hệđối ngoại và công bằng. Sổ tay văn
phòng tóm tắt bảng lương, phụ cấp, hệ thống thuế, các chếđộ
nghỉ, phụ cấp khi thôi việc, chính sách và quy định của cơ
quan.
II. PHƢƠNGPHÁPVÀGIẢIPHÁPKHẮCPHỤC.
1.Phƣơng hƣớng :
- Củng cố hệ thống tổ chức, quản lí vàđánh giá cán bộ công
nhân viên dựa theo kết quả công việc.
- Xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực phù hợp với nhu cầu
của tổ chức và cá nhân.
- Xây dựng chếđộ lương, thù lao phù hợp, công bằng vàđảm
bảo theo quy định của nhà nước và pháp luật.
1. Giải pháp:
GIẢIPHÁP 1.
Xây dựng cố hệ thống tổ chức hiệu quả, gọn nhẹ và quản
lý vàđánh giá theo công việc cho phép ngƣời lao động phát
huy tính sáng tạo.
- Quản lý theo hiệu quả công việc: có bảng mô tả công việc
cho mỗi cá nhân và có bảng quản lí theo kết quả công việc.
- Cho phép người lao động phát huy tính sáng tạo:
Ví dụ: Bảng quản lí theo kết quả công việc:
Quản lý theo kết quả công việc dựa trên bảng phân tích
công việc
Bản mô tả công việc là kết quả của việc phân tích công
việc nên phải cập nhật thường xuyên.
Mỗi vị tríđều có một bản mô tả công vệc rõ ràng giúp cho
người lao động hiểu rõđược công việc của mình để họ có thể
làm tốt công việc được giao, hết năm đánh giá và cần thì bổ
sung vàđiều chỉnh lại bản mô tả công việc.
GIẢIPHÁP 2.
ĐÀOTẠOVÀPHÁTTRIỂNNHÂNSỰ.
Những ích lợi từđào tạo
Tất cả các khoáđào tạo nhằm mục đích nâng cao năng lực
thực hiện công việc.
Đào tạo sẽ nâng cao kiến thức và cải thiện các kỹ năng và
quan điểm trong tổ chức.
Một kế hoạch đào tạo giúp chúng ta phát triển các kỹ năng
của mỗi cá nhân cũng như của cả nhóm một cách có hệ
thống để nâng cao năng lực thực hiện công việc.
Một kế hoạch đào tạo đảm bảo tất cả các khoáđào tạo sẽ
góp phần đạt được được mục đích và mục tiêu của tổ chức.
Chính sách phát triển nhân sự của cơ quan.
Mục tiêu của phát triển nhân sự làđểưu tiên các lĩnh vực
sau:
Nâng cao hiểu biết và cam kết về nhiệm vụ của SCF cũng
như các thành tựu của tổ chức.
Nâng cao ảnh hưởng của Quỹ trong việc đạt được mục tiêu
của mình thông qua việc cải thiện năng lực thực hiện công
việc của các cá nhân trong việc của họ.
Thông qua công việc của Quỹđể thúc đẩy thực hành tốt
công việc với chất lượng cao.
Khuyến khích tính sáng tạo, cởi mở, linh hoạt, phát triển
bản thân và tinh thần học hỏi.
Cung cấp các cơ hội cho nhân viên trong việc phát triển
năng lực của họ.
Thiết lập chƣơng trình:
Chương trình cơ quan ở Việt nam thực hiện 4 dựán chính
và các hoạt động tập trung vào trẻ và nghiên cứu thực hiện tại
5 tỉnh, Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay cơ quan
đã có 3 nhân viên người nước ngoài được tuyển mộ tại Anh và
36 nhân viên địa phương. Trong số nhân viên địa phương có
16 người làm công tác dựán và 20 nhân viên làm việc về các
lĩnh vực tài chính, hành chính và trợ giúp cho hai văn phòng ở
Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh.
Phƣơng pháp để xây dựng một kế hoạch đào tạo
Bước 1: Đánh giá tình hình hiện nay
Bước 2: Dự kiến cho tương lai
Bước 3:
Thu thập thông tin
Bước 4: Thiết kế một kế hoạch đào tạo
Thực hiện kế hoạch đào tạo:
Trong năm đầu tiên thực hiện công việc này, Phó Giám
Đốc Chương Trình (Cố Vấn nguồn lực cho chương trình) sẽ
làm việc cùng với Điều Phối Viên Hành Chính tại Hà nội.
Điều Phối Viên Hành Chính sẽ có trách nhiệm chuyên vềđiều
phối và quản lý các công việc hậu cần của đào tạo. Điều Phối
Viên Hành Chính (cùng tư vấn với Quản Lý Chương Trình
thành phố HCM) sẽ có trách nhiệm về tổ chức các chương
trình đào tạo theo lịch kế hoạch đào tạo. Các cán bộ phụ trách
nhóm sẽ có trách nhiệm trong việc khẳng định rằng các nhân
viên được tham gia ba nhu cầu đào tạo ưu tiên đầu tiên mà
họđã nêu ra trong kiểm điểm cá nhân. Một cuộc họp lập kế
hoạch và quản lý nguồn lực hàng năm sẽđược tổ chức đểđánh
giáảnh hưởng của chương trình đào tạo trong năm và xác định
mục tiêu đào tạo cho nhân viên trong tương lai dựa trên mục
tiêu của tổ chức và mục đích của chương trình.
Quá trình lựa chọn - Làm thế nào để quyết định ai nên tham
gia?
Bƣớc 1: Nhận giấy mời dự học
Bƣớc 2: Điều Phối Viên Hành Chính (AC)/Quản lý Chương
Trình thành phố HCM (PM) kiểm tra các tiêu chuẩn
tham dựđào tạo
Bƣớc 3: Cóđáp ứng được tiêu chuẩn
hoặc
Không
đáp ứng được tiêu chuẩn
Bƣớc 4: AC gửi phần giới thiệu về
Lưu trữ
vào tài liệu đào tạo
khoá học
tới các cán bộ quản lý dựán
Bƣớc 5: Các cán bộ phụ trách nhóm xác định ai
được ưu tiên nhất vềđào tạo dựa trên kiểm
điểm nhân viên và các cơ hội đào tạo trước đây
- Xem thêm -