Quản lý chiến lược ở doanh nghiệp vừa và nhỏ việt nam - thực trạng và giải pháp

  • Số trang: 109 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 14 |
  • Lượt tải: 0
nganguyen

Đã đăng 34173 tài liệu

Mô tả:

yi 'í TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TÊ m KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đê tài: QUẢN LÝ CHIÊN Lược ở DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP l\M4ĩ ị ỊM9 Sinh viên thực hiện : Lè Thị Xuân Huế Lớp : Anh 3 Khóa : 44 - QTA Giáo viên hướng dẩn : ThS. Ngô Quý Nhâm Hà Nội - 2009 LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan khoa luận này là kết quả của quá trình tự tìm tòi và tổng hợp tư liệu của chính tác giả. Những tài liệu m à tác giả sử dụng trong khoa luận này là hoàn toàn hợp pháp và được công bố rộng rãi. Tác giả xin chịu hoàn toàn trách nhiệm nếu có sự gian dối nào về nội dung cũng như tài liệu tham khảo của khoa luận này. Sinh viên: Lê Thị Xuân Huế DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT QLCL Quản lý chiên lược Phân tích SWOT DN Phân tích diêm mạnh/điêm yêu, cơ hội/nguy cơ Doanh nghiệp Công ty T N H H Công ty trách nhiêm hữu han BIDV Ngân hàng đẩu tư và phát triển CNTT Công nghệ thông tin VHDN Văn hoa doanh nghiệp SMEA Hiệp hội các doanh nghiệp nhỏ và vừa DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa GPWI Viện nghiện những môi trường làm việc toT nhát Hoa Kỳ DANH MỤC BẢNG BIÊU TIÊU Đ È BẢNG BIỂU SÒ T H Ứ T ự Hình 1.1 Các cấp chiến lược của công ty Bảng 1.2 Các yếu tố của bản tuyên bố sứ mệnh Bảng 1.3 Các mục tiêu chính thức của các công ty lớn của M ỹ Bảng 1.4 Các bước trong một quy trình M B O điển hình Hình 1.5 Các yếu tố của môi trường bên ngoài Bảng 1.6 Bảng phân tích SWOT Biểu đồ 2.1 Tình hình khó khăn của các D N N V V Việt Nam Bảng 2.2 Bảng tống hợp các mục tiêu m à các D N N V V theo đuổi Biểu đồ 2.3 Tỷ trửng SP/DV cung cấp bời D N N V V trong một số ngành quan trửng Biểu đồ 2.4 Trình độ hửc vấn của các chủ D N N V V Việt Nam Bảng 2.5 Sự tương tác giữa chiến lược và chính sách nhân sự Biểu đồ 2.6 Trình độ sử dụng công nghệ tại các D N N V V Việt Nam Bảng 2.7 xếp hạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam MỤC LỤC LỜI C A M Đ O A N DANH M Ụ C T Ừ VIẾT TẮT LỜI M Ở Đ Ầ U C H Ư Ơ N G 1: L Ý LUẬN CHUNG V È CHIẾN Ì Lược V À QUẢN L Ý CHIẾN L ư ợ c 5 5 7. Khái quái chung về chiến lược và quản lý chiến lược 5 ỉ. Khái niệm chiến lược 5 2. Phân loại chiến lược ố 2.1 Chiến lược cấp công ty 2.1.1. Chiến lược ổn định 7 8 2.1.2. Chiến lược tàng trường 8 2.1.3. Chiến lược suy giảm 9 2.2. Chiến lược cấp ngành kinh doanh lo 2.2. Ì. Chiến lược chi phí thấp 10 2.2.2. Chiến lược khác biệt hoa 11 2.2.3. Chiến lược tập trung 2.3. Chiến lược cấp chức năng 3. Nội dung chủ yếu của chiến lượctínhdoanh 11 12 12 3.1. Mục tiêu 12 3.2. Phạm vi hoạt động 13 3.3. L ợ i thế cạnh tranh 13 4. Khái niệm quản lý chiến lược 14 5. Vai trò của quản lý chiến lược 15 li. Quy trình quản lý chiến lược 1. Hoạch định chiến lược 1.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức 17 17 17 1.1.1 Xác định sứ mệnh cùa tổ chức 17 1.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức 18 Ì .2. Phân tích môi trường kinh doanh 1.2.1.Phân tích môi trường bên ngoài 1.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp Ì .3. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược 2. Triển khai chiến lược 21 21 23 24 26 2.1. Chuẩn bị triển khai chiến lược 2.1.1. Xem xét lại mục tiêu và chiến lược 2.1.2. Xây dựng cơ cấu tổ chức 2.2. Chi đạo thực hiện chiến lược 26 26 26 27 3. Đánh giá chiến lược 28 3.1. Kiểm tra kiểm soát việc thực hiện chiến lược 28 3.2. Điều chỉnh chiến lược 30 3.3. Tổng kết 3 0 C H Ư Ơ N G 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM 32 /. Thực trạng chung của doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam 32 1. Khó khăn trong thời kỳ khủng hoảng 33 2. Quy mô vốn 34 3. Trình độ quản lý 35 4. Trình độ công nghệ 35 5. Hành lang pháp lý và các ho trợ từ phía nhà nước li. Thực trạng quản lý chiến lược tại các DNNVV 37 Việt Nam 1. về công tác hoạch định chiên lược 1.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh Ì .2. Mục tiêu và tư duy chiến lược 1.3. Phạm vi hoạt động Ì .4. Xác định lợi thế cạnh tranh 38 38 38 40 42 44 2. về cóng tác triển khai chiến lược 46 2.1. Khả năng tài chính 46 2.2. Nguồn nhân lực 49 2.3. Công nghệ và ứng dụng công nghệ thông tin 53 2.4. Xây dựng thương hiệu 2.5. Chiến lược sản phẩm và chiến lược phân ph i 2.5.1. Chiến lược sàn phẩm 2.5.2. Chiến lược phân ph i 3. về công tác đánh giả chiên lược li. Đánh giá về vẩn đề quản lý chiến lược tại các DNNVV 56 58 58 60 61 Việt Nam 61 1. Ưu diêm 61 2. Nhược diêm 63 2.1 Thiếu tầm nhìn dài hạn và tư duy chiến lược 63 2.2 Nguồn nhân lực chưa đảm bảo, thiếu đầu tư cho đào tạo 64 2.3. Thiếu đầu tư cho xây dựng thương hiệu và công nghệ 65 2.4. Hạn chế về chất lượng sản phẩm 66 2.5. Chưa khai thác triệt để thị trường nội địa 67 2.6. Chưa xác định rõ lợi thế cạnh tranh 68 C H Ư Ơ N G 3: MỘT SÒ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ VIỆT NAM 70 /. Đối với doanh nghiệp 1. Xác định Tầm nhìn, sứ mệnh 2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 70 71 73 3. Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ và tăng cường ứng dụng CNTT78 4. Nâng cao năng lực cạnh tì-ang bằng cách xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở tận dụng những lợi thê so sánh 79 5. Áp dụng phương thức Quàn lý tiêu chuẩn thích hợp (QTC) 6. Khai thác thị trường nới địa 81 83 7. ứng dụng Bảng điểm cân bằng (Baìanced scorecard) trong việc hoạch định chiến lược li. Kiến nghị với nhà nước và các ngăn hàng 1. về phía nhà nước Ì. Ì Hoàn chỉnh hệ thống thể chế, chính sách 84 86 87 87 1.2. Tạo môi trường thuận lợi cho D N N V V phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh 88 1.3. Bảo đảm cơ sổ hạ tầng 88 1.4. Có chính sách hỗ trợ phát triển các D N N V V 88 ĩ. về phía các ngân hàng 2.1. Chủ động tiếp cận các D N N V V trong vay vốn 2.2. Đ ổ i mới phương thức kinh doanh KÉT LUẬN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 90 90 90 93 94 LỜI M Ở ĐẦU 1. Tính cấp t h i ế t của đề tài Doanh nghiệp nhỏ và vừa là những doanh nghiệp có quy m ô nhỏ bé về mặt vốn, lao động hoặc doanh thu. Tuy nhiên, ngược lại với quy m ô của mình, các doanh nghiệp này lại đóng một vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế. Trước hết, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường chiếm một tổ trọng lớn và thậm chí là áp đảo trong tổng số doanh nghiệp, cụ thể như ờ Việt Nam là 96.8%, vì thế, đóng góp của họ vào tổng sản lượng và tạo việc làm là rất đáng kể. Hơn nữa, các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn đóng vai trò giữ ổn định cho nền kinh tể. Ở phần lớn các nền kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ và vừa là những nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn. Sự điều chỉnh hợp đồng thầu phụ tại các thời điểm cho phép nền kinh tế có được sự ổn định. Vì thế, doanh nghiệp nhỏ và vừa được ví là thanh giảm sốc cho nền kinh tế. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp này còn góp phần làm cho nền kinh tế năng động hơn, bởi quy m ô nhỏ nên dễ điều chỉnh. Đặc biệt, doanh nghiệp vừa và nhỏ tạo nên ngành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng do các doanh nghiệp này thường chuyên môn hóa vào sản xuất một vài chi tiết được dùng đế lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh. V à cuối cùng, những doanh nghiệp này là trụ cột của kinh tế địa phương. Nếu như doanh nghiệp lớn thường đặt cơ sở ở những trung tâm kinh tế của đất nước, thì doanh nghiệp nhỏ và vừa lại có mặt ở khắp các địa phương và là người đóng góp quan trọng vào thu ngân sách, vào sản lượng và tạo công ăn việc làm ờ địa phương. Qua một sổ phân tích sơ qua như trên, chúng ta đã nhận thấy được các doanh nghiệp vừa nhỏ đóng một vai trò quan trọng như thế nào trong việc giữ vững ổn định cũng như trong tiến trình phát triển của nền kinh tế quốc gia. Ì Trong bối cảnh hiện nay, khi m à Việt Nam đã gia nhập tố chức thương mại thế giới WTO, thị trường thế giới đã mờ rộng cửa hơn cho sản phàm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, để tận dụng đưực cơ hội này và bên cạnh đó là vưựt qua không ít những thách thức trước mắt như khó khăn về tín dụng, sự đe dọa của các công ty nước ngoài,... là một điêu không dễ dàng do những hạn chế của nhóm doanh nghiệp này, đó là quy m ô nhỏ, chi phí sản xuất cao, chất lưựng sản phẩm chưa cao, thiếu mạng lưới phân phối, và đặc biệt đó là thiếu một chiến lưực kinh doanh rõ ràng. Chiến lưực vạch ra cho doanh nghiệp một con đường đi đúng đắn và khoa học dựa trên việc thu thập đưực những thông tin tổng họp về môi trường kinh doanh cũng như các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của mình. Như vậy, chừng nào các doanh nghiệp vừa và nhỏ xác định đưực tầm quan trọng của quản trị chiến lưực và tận dụng đưực sự hữu hiệu của công cụ này thì chừng đó họ mới có thể khắc phục những điểm yếu, vưựt qua khó khăn và biển những cơ hội thành những thành công thực sự. Trước tầm quan trọng của nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ và sự cần thiết phải có một chiến lưực kinh doanh rõ ràng cho các doanh nghiệp này, em đã quyết định lựa chọn đề tài " Quản lý chiến lưực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam: thực trạng và giải pháp ". 2. Mục đích nghiên cứu Mục tiêu của đề tài là phân tích thực trạng về vấn đề quản lý chiến lưực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, làm rõ tính cấp thiết của việc cải thiện công tác quản lý chiến lưực cũng như đề xuất một số giải pháp thiết thực để thực hiện những điều chỉnh này một cách hiệu quả. 3. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu cho Khoa luận tốt nghiệp là phương pháp tổng hựp, so sánh, phân tích kết hựp với những kết quả thống kê, vận dụng lý luận để làm sáng tỏ vấn đề cần nghiên cứu. Mặt khác, Khoa luận còn vận 2 dụng những quan điểm, đường lối, chính sách phát triển kinh tế của Đảng và Nhà nước cũng như chiến lược phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam để khái quát, hệ thống và khẳng định các kết quả nghiên cứu. Phương pháp luận chủ yếu là chủ nghĩa duy vật biện chứng ứng dụng vào nghiên cứu. Bên cựnh đó, tác giả còn sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi nhằm thu thập thêm thông tin thực tế từ một số D N N V V trong bối cảnh kinh tế hiện tựi. Các thông tin và số liệu thu thập được sẽ đựợc xử lý bằng phương pháp quy nựp. Ư u điểm của phương pháp này đó là giúp chúng ta đúc kết được một kết luận đúng đắn sau khi tổng hợp và phân tích tình hình cụ thê. 4. Đ ố i tượng và phựm v i nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu cụ thế là các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hà Nội, trong khuôn khổ công tác quản lý chiến lược và những yếu tố có ảnh hưởng. 5. Kết cấu đề tài nghiên cứu Phù hợp với đối tượng, mục đích và phựm v i nghiên cứu nêu trên, bố cục của đề tài được chia làm ba chương. Chương 1: Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chương này sẽ tập trung nêu những nét khái quát chung về chiến lược kinh doanh và quy trình quản lý chiến lược kinh doanh, giúp người đọc nắm được những nét cơ bản về lý thuyết quản trị chiến lược. Chương 2: Thực trựng về quản lý chiến lược tựi các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Nội dung của chương này là nêu bật thực trựng cùng với những ưu nhược điểm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong công tác quản lý chiến lược. Chương 3: M ộ t số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược tựi các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. 3 Chương cuối cùng này sẽ đưa ra một số giải pháp nhằm khác phục những nhược điểm trong công tác quản lý chiến lược ở nhóm công ty này. Tuy nhiên, do hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn cũng nhu về thời gian, bài viết của em chấc chấn không tránh khỏi những thiếu sót cả về nội dung lẫn hình thức. Em rất mong nhận được những ý kiến đánh giá, phê bình quý báu của các thầy cô giáo để bài viết được hoàn thiện và có ý nghĩa thực tiễn hơn. Em xin cảm ơn! Em xin cảm ơn giáo viên hướng dẫn - ThS. Ngô Quý Nhâm vì sự tận tình giúp đỡ, đã giúp em hoàn thành khoa luận này. 4 C H Ư Ơ N G 1: L Ý LUẬN CHUNG V È CHIÊN L Ư Ợ C V À QUẢN L Ý CHIÊN L Ư Ợ C ì. Khái quát chung về chiến lược và quản lý chiến lược 1. Khái niệm chiến lược Nen kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra đời, nó đánh dấu một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài người. Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trờ lại đã có sự phát triến mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại. Đ ó là sự tất yếu phải vận dống khoa học trong quản lý. Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng có các cách tiếp cận chiến lược khác nhau. Thuật ngữ chiến lược được sử dống trước tiên trong quân sự. Các nhà quân sự thường xây dựng những chiến lược chiến đấu để giành lợi thế đối với đối phương [1]. H ọ cố gắng khai thác những điểm yếu của đổi phương và tấn công vào những chỗ yếu nhất, điều đó mang lại cho họ cơ hội thành công cao nhất. về phần mình, họ tìm ra những điểm mạnh để phát huy và những điểm yếu để khắc phốc. Người không có chiến lược thì đánh trận nào chì biết trận đó. Anh ta có thể chiến thắng trong nhiều trận đánh lớn, nhưng không có ý niệm về diễn biến và chiều hướng của cuộc chiến, phản ứng một cách thố động trước các diễn biến của cuộc chiến. Anh ta có thể rất mạnh lúc đầu, nhưng phung phí các cơ hội và thường không phải là nguôi chiến thắng cuối cùng. Trong kinh doanh cũng tương tự như vậy, các nhà quản lý cũng luôn phải nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức để từ đó tìm ra các giải pháp và con đường đi thích hợp, các giải pháp và con đường đó chính là chiến lược. 5 Trên thực tế tồn tại rất nhiều quan điểm về chiến lược, trong đó có thê kế đến một số quan điểm sau. • Theo Michael Porter: "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh" [1]. • Theo Alain Thretar: " chiến lược kinh doanh là nghệ thuật m à doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng l ợ i " [1]. • Theo Genral Aileret: "chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách" [1]. • Theo Alíired Chandle: "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bứn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó".[l] Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các nhà khoa học nhìn nhận chiến lược dưới các vị trí và góc độ khác nhau. Hiện nay ở Việt Nam quan niệm đang được sử dụng rộng rãi đó là: "chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng họp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giứi pháp lớn về sứn xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giứi quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất". 2. Phân loại chiến lược Các loại chiến lược của công ty bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp nghành kinh doanh và chiến lược cấp chức năng (xem hình). Thường thì các nhà quứn trị cấp cao của công ty là người chịu trách nhiệm đối với các chiến lược cấp công ty, các nhà quứn trị cấp trung chịu trách nhiệm đối với các chiến lược cấp nghành kinh doanh và các quan trị viên 6 cáp thấp hơn chịu trách nhiệm về các chiến lược chức năng. Sau đây chúng ta hãy cùng đi sâu hơn vào nội dung của mỗi loại chiến lược. Hình LI: Các cấp chiến lược của công ty Công ty đa nghành r Nghiên cứu & phát triển Đơn vị kinh doanh CL Ì Đơn vị kinh doanh CL 2 Đơn vị kinh doanh CL 3 ì Sản xuất Marketing Nguồn nhân lực Tài chính 2.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty nhằm xác định những lĩnh vực kinh doanh m à doanh nghiệp nên hoặc muần tham gia vào. Loại chiến lược này giúp công ty xác định cách thức tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh trong tầ chức trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó [5]. Cách thức phầ biến nhất đế m ô tả các chiến lược cấp công ty đó chính là khung các chiến lược cơ bản. Đây cũng là vấn đề được thảo luận đầu tiên khi đưa ra chiến lược cấp công ty. Việc thảo luận các chiến lược cấp công ty sẽ giúp cho các nhà quản trị có được những công cụ chiến lược cụ thể để có thể xác định được các lĩnh vực m à công ty muần tham gia. Chiến lược cấp công ty có thể được phân loại thành: chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng và chiến lược suy giảm. 7 2.1.1. Chiên lược ôn định Chiến lược ổn định là chiến lược cấp công ty có đặc trưng là không có những thay đổi đáng kể. Tiếp tục phục vụ một bộ phận khách hàng có cùng nhu cầu bằng cách cung cấp cùng một sản phẩm hay dịch vụ, duy trì thị phần, hay duy trì mức tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư cờa tổ chức đều có thế coi là ví dụ cho loại chiến lược này. Vậy khi nào thì các nhà quản trị nên theo đuổi chiến lược ổn định? Đ ó là khi họ cho rằng hoạt đổng cờa công ty là thoa đáng và môi trường có vẻ ổn định. Khi đó, tổ chức sẽ tiếp tục những gì m à họ đã và đang làm và cho rằng không có lí do gì phải thay đổi. Thật không dễ gì để nhận ra rằng tổ chức đang theo đuổi chiến lược ổn định bời chỉ có một số ít các nhà quản trị cấp cao sẵn sàng thừa nhận rằng họ đang theo đuổi chiến lược này. Lý do là vì việc phát triển và tăng trưởng được coi là một chuẩn mực, trong khi đó, việc suy giảm thường được xem là không hay. Những quản trị viên theo đuối chiến lược ổn định có thế bị xem là tự mãn bởi họ hoàn toàn hài lòng với những gì m à công ty đã và đang thực hiện. Tuy nhiên, cần phải thừa nhận rằng, rất nhiều chờ doanh nghiệp nhỏ và các nhà quản trị theo đuổi chiến lược ổn định. Những người này cảm thấy hoạt động kinh doanh cờa họ đã thành công rồi và những gì họ đạt được cũng đã đáp ứng được những mục tiêu cờa cá nhân họ. Chiến lược ổn định thường phổ biến trong các công ty vừa và nhỏ hay các công ty do gia đình quản lý. Loại chiến lược này cũng thường được thấy trong các doanh nghiệp khu vực chuyển đổi gia tăng giá trị vào những sản phẩm thuộc lĩnh vực họ kinh doanh. 2.1.2. Chiến lược tăng trưởng Chiến lược tăng trưởng là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm những cách thức để nâng cao hiệu quả hoạt động cờa tổ chức. Chiến lược tăng trường bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt số 8 lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần. Tăng trưởng có thể đạt được thông qua việc mở rộng trực tiếp, hội nhập dọc, hội nhập ngang hoặc đa dạng hoa [5]. Tăng trường thông qua việc mở rộng trực tiếp ( còn được gọi là tăng trường tập trung ), có thể đạt được bằng cách tăng doanh số bán hàng, năng lực sản xuủt và nguồn nhân lực trong nội bộ công ty. Thay vì việc mua lại hoặc sáp nhập, công ty sẽ lựa chọn cách tăng trường bằng chính những hoạt động của mình. Một công ty cũng có thể thực hiện chiến lược tăng trường thông qua việc hội nhập dọc. Đây là nỗ lực giành lủy quyền kiếm soát đâu vào (hội nhập dọc ngược chiều), hoặc đầu ra (hội nhập dọc thuận chiều), hoặc cả hai. Trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, tổ chức cố gắng giành quyền kiểm soát đầu vào bằng cách trở thành nhà cung ứng chính. Trong chiến lược hội nhập ngang, công ty tăng trường bằng cách kết hợp với các công ty khác trong cùng một nghành. Điều này cũng đồng nghĩa với việc phối hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, công ty có thể tăng trưởng bằng cách đa dạng hoa, có thể là đa dạng hoa có liên kết hoặc đa dạng hoa không liên kết. Đa dạng hoa có liên kết là việc công ty tăng trưởng thông qua việc sáp nhập hoặc mua lại các công ty khác hoạt động trong cùng một nghành. Ngược lại, đa dạng hoa không liên kết là việc công ty tăng trưởng bằng việc mua lại hay sáp nhập với các công ty hoạt động trong những nghành khác nhau. 2.1.3. Chiến lược suy giảm Chiến lược suy giảm là chiến lược củp công ty, nhằm mục đích giảm quy m ô hoặc mức độ đa dạng của các hoạt động của công ty. Không ít tổ chức theo đuổi chiến lược này khi việc cạnh tranh gay gắt trên toàn cầu và việc bãi bỏ các quy định đã ảnh hường đến hoạt động của họ hoặc buộc họ tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính. K h i gặp khó khăn trong 9 hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm giúp cho công ty ổn định hoạt động, củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh. 2.2. Chiến lược cấp ngành kinh doanh Chiến lược cấp ngành xác định cách thức một công ty cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động của mình. Đ ố i vữi các công ty nhỏ, chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những công ty lữn không phân chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau, thì chiến lược cấp ngành trùng vữi chiến lược cấp công ty. Khi một công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, và các lĩnh vực này hoạt động độc lập vữi nhau theo chiến lược riêng thì được gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược. Việc triển khai một chiến lược cấp ngành kinh doanh một cách có hiệu quả đòi hỏi cần phải có những hiểu biết về lợi thế cạnh tranh. L ợ i thế cạnh tranh là những lợi thế riêng biệt làm cho doanh nghiệp trở nên nổi trội. Lợi thế riêng biệt lại có được từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm được hoặc làm tốt hơn những việc m à các doanh nghiệp khác không làm được. Chiến lược cạnh tranh có thể được phân thành 3 loại cơ bản: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoa và chiến lược trọng tâm. 2.2.1. Chiến lược chi phí thấp Khi theo đuổi chiến lược chi phí thấp, công ty sản xuất vữi chi phí thấp nhất có thể. Công ty cũng sẽ cố gắng đạt được hiệu suất trong khâu sản xuất, marketing, và các lĩnh vực hoạt động khác. Tổng chi phí sẽ được duy trì ở mức tối thiểu và doanh nghiệp sẽ làm mọi cách để cắt giảm chi phí. Mặc dầu chiến lược chi phí thấp này không đòi hỏi công ty chú trọng quá nhiều vào những hoạt động không thiết yếu trong quá trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ, thế nhưng những sản phẩm hay dịch vụ này cũng cần 10 phải có chất lượng tương đương với đối thủ cạnh tranh, hay ít ra cung phải ờ mức m à người mua có thế chấp nhận được. 2.2.2. Chiến lược khác biệt hoa Đ ố i với chiến lược khác biệt hoa, công ty tập trung vào việc tạo ra những sản phẩm độc đáo được đông đảo khách hàng đánh giá cao. Sự khác biệt hoa có thể thể hiện thông qua việc sản phẩm có chất lượng cao hơn hãn, hay việc cung cấp dẻch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng mới mẻ, công nghệ đột phá hay những biểu tượng thương hiệu mới lạ. Điều quan trọng trong loại chiến lược này đó là công ty phải cung cấp được những sản phàm hay dẻch vụ mang tiếng khác biệt hoa nhàm tạo ra sự khác biệt giữa công ty với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Những sản phẩm hay dẻch vụ này phải có sự độc đáo đủ để công ty có thể đưa ra một mức giá cao hơn thông thường và nhiều hơn chi phí công ty phải bỏ ra để tạo ra sự khác biệt đó. 2.2.3. Chiến lược tập trung Trong khi chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hoa nhằm hướng đến việc tạo lợi thế cạnh tranh trên cả thẻ trường rộng lớn thì chiến lược tập trung lại nham vào lợi thế về chi phí (tập trung dựa trên chi phí thấp) hoặc lợi thế khác biệt hoa (tập trung dựa trên khác biệt hoa) Điều đó có nghĩa là các nhà quản trẻ sẽ lựa chọn một phân đoạn thẻ trường hoặc một nhóm phân đoạn thẻ trường chứ không cố gắng vươn ra cả thẻ trường rộng lớn. Mục tiêu của chiến lược tập trung là khai thác được hết tiềm năng của một phân đoạn thẻ trường hẹp. Những phân đoạn này được xét dựa trên số lượng sản phẩm, loại người tiêu dùng cuối cùng, kênh phân phối, hoặc vẻ trí đẻa lý của người mua. Nghiên cứu cho thấy chiến lược tập trung có thê là sự lựa chọn đúng đan nhất đối với các doanh nghiệp nhỏ bời vì họ không thể đạt được tính kinh tế nhờ quy m ô cũng như có đủ các nguồn lựctài nguyên trong nước để có thể áp dụng thành công một trong hai chiến lược kia. li 2.3. Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp chức năng được vạch ra nhằm thực hiện chiên lược cấp ngành kinh doanh. Đ ố i với các doanh nghiệp từ lâu đã có những phòng ban chức năng như sản xuất, marketing, quản lý nhân sự, nghiên cứu và phát triên, phòng tài vụ,...thì những chiến lược của các phòng ban này là nhằm đê thực hiện chiến lược cấp công ty. 3. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh Liệu bạn có thể tóm tọt chiến lược của công ty bạn chi trong tối đa 35 từ? Và nếu có thì liệu các đồng nghiệp của bạn có làm được như bạn hay không? Theo một nghiên cứu của trường Đại học kinh doanh Havard ( Havard Business University) thì rất ít những nhà quản lý có thể trả lời câu hỏi trên một cách thành thật là ,'có", và những công ty nơi m à những người này làm việc thì thường là những tổ chức hoạt động thành công nhất. Doanh nghiệp không có một chiến lược rõ ràng và cụ thể thì cũng chỉ như những tổ chức đã thất bại trong việc thực hiện chiến lược của mình, và thậm chí như là những tổ chức không có chiến lược. Cũng theo Đại học Kinh doanh Havard, các thành phần của chiến lược kinh doanh bao gồm: mục tiêu, phạm v i kinh doanh và lợi thế cạnh tranh. 3.1. Mục tiêu Bất cứ chiến lược kinh nào cũng phải bọt đầu bằng việc xác định những mục tiêu cần đạt tới. Nêu một quốc gia không có khái niệm rõ ràng về những gì m à họ cần đạt được từ chiến dịch quân sự của mình thì bằng cách nào họ có thể đạt được những mục tiêu đó? Xác định mục tiêu không chỉ là việc đưa ra những mục tiêu cuối cùng cần đạt tới và còn phải vạch nên một khung thời gian rõ ràng. Hầu hết các doanh nghiệp đều xác định cho mình các mục tiêu. Tuy nhiên, họ thường có sự nhầm lẫn giữa các giá trị hay sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu này. Bản tuyên bo sứ mệnh có vai trò như 12
- Xem thêm -