yi
'í
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TÊ
m
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đê tài:
QUẢN LÝ CHIÊN Lược ở DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ
VIỆT NAM: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
l\M4ĩ
ị ỊM9
Sinh viên thực hiện : Lè Thị Xuân Huế
Lớp
: Anh 3
Khóa
: 44 - QTA
Giáo viên hướng dẩn : ThS. Ngô Quý Nhâm
Hà Nội - 2009
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan khoa luận này là kết quả của quá trình tự tìm tòi
và tổng hợp tư liệu của chính tác giả.
Những tài liệu m à tác giả sử dụng trong khoa luận này là hoàn toàn
hợp pháp và được công bố rộng rãi.
Tác giả xin chịu hoàn toàn trách nhiệm nếu có sự gian dối nào về nội
dung cũng như tài liệu tham khảo của khoa luận này.
Sinh viên: Lê Thị Xuân Huế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
QLCL
Quản lý chiên lược
Phân tích SWOT
DN
Phân tích diêm mạnh/điêm yêu, cơ hội/nguy
cơ
Doanh nghiệp
Công ty T N H H
Công ty trách nhiêm hữu han
BIDV
Ngân hàng đẩu tư và phát triển
CNTT
Công nghệ thông tin
VHDN
Văn hoa doanh nghiệp
SMEA
Hiệp hội các doanh nghiệp nhỏ và vừa
DNNVV
Doanh nghiệp nhỏ và vừa
GPWI
Viện nghiện những môi trường làm việc toT
nhát Hoa Kỳ
DANH MỤC BẢNG BIÊU
TIÊU Đ È BẢNG BIỂU
SÒ T H Ứ T ự
Hình 1.1
Các cấp chiến lược của công ty
Bảng 1.2
Các yếu tố của bản tuyên bố sứ mệnh
Bảng 1.3
Các mục tiêu chính thức của các công ty lớn của M ỹ
Bảng 1.4
Các bước trong một quy trình M B O điển hình
Hình 1.5
Các yếu tố của môi trường bên ngoài
Bảng 1.6
Bảng phân tích SWOT
Biểu đồ 2.1
Tình hình khó khăn của các D N N V V Việt Nam
Bảng 2.2
Bảng tống hợp các mục tiêu m à các D N N V V theo đuổi
Biểu đồ 2.3
Tỷ trửng SP/DV cung cấp bời D N N V V trong một số ngành
quan trửng
Biểu đồ 2.4
Trình độ hửc vấn của các chủ D N N V V Việt Nam
Bảng 2.5
Sự tương tác giữa chiến lược và chính sách nhân sự
Biểu đồ 2.6
Trình độ sử dụng công nghệ tại các D N N V V Việt Nam
Bảng 2.7
xếp hạng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam
MỤC LỤC
LỜI C A M Đ O A N
DANH M Ụ C T Ừ VIẾT TẮT
LỜI M Ở Đ Ầ U
C H Ư Ơ N G 1: L Ý LUẬN CHUNG V È CHIẾN
Ì
Lược
V À QUẢN L Ý CHIẾN L ư ợ c
5
5
7. Khái quái chung về chiến lược và quản lý chiến lược
5
ỉ. Khái niệm chiến lược
5
2. Phân loại chiến lược
ố
2.1 Chiến lược cấp công ty
2.1.1. Chiến lược ổn định
7
8
2.1.2. Chiến lược tàng trường
8
2.1.3. Chiến lược suy giảm
9
2.2. Chiến lược cấp ngành kinh doanh
lo
2.2. Ì. Chiến lược chi phí thấp
10
2.2.2. Chiến lược khác biệt hoa
11
2.2.3. Chiến lược tập trung
2.3. Chiến lược cấp chức năng
3. Nội dung chủ yếu của chiến lượctínhdoanh
11
12
12
3.1. Mục tiêu
12
3.2. Phạm vi hoạt động
13
3.3. L ợ i thế cạnh tranh
13
4. Khái niệm quản lý chiến lược
14
5. Vai trò của quản lý chiến lược
15
li. Quy trình quản lý chiến lược
1. Hoạch định chiến lược
1.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức
17
17
17
1.1.1 Xác định sứ mệnh cùa tổ chức
17
1.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức
18
Ì .2. Phân tích môi trường kinh doanh
1.2.1.Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Ì .3. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược
2. Triển khai chiến lược
21
21
23
24
26
2.1. Chuẩn bị triển khai chiến lược
2.1.1. Xem xét lại mục tiêu và chiến lược
2.1.2. Xây dựng cơ cấu tổ chức
2.2. Chi đạo thực hiện chiến lược
26
26
26
27
3. Đánh giá chiến lược
28
3.1. Kiểm tra kiểm soát việc thực hiện chiến lược
28
3.2. Điều chỉnh chiến lược
30
3.3. Tổng kết
3
0
C H Ư Ơ N G 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI CÁC
DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM
32
/. Thực trạng chung của doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam
32
1. Khó khăn trong thời kỳ khủng hoảng
33
2. Quy mô vốn
34
3. Trình độ quản lý
35
4. Trình độ công nghệ
35
5. Hành lang pháp lý và các ho trợ từ phía nhà nước
li. Thực trạng quản lý chiến lược tại các DNNVV
37
Việt Nam
1. về công tác hoạch định chiên lược
1.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
Ì .2. Mục tiêu và tư duy chiến lược
1.3. Phạm vi hoạt động
Ì .4. Xác định lợi thế cạnh tranh
38
38
38
40
42
44
2. về cóng tác triển khai chiến lược
46
2.1. Khả năng tài chính
46
2.2. Nguồn nhân lực
49
2.3. Công nghệ và ứng dụng công nghệ thông tin
53
2.4. Xây dựng thương hiệu
2.5. Chiến lược sản phẩm và chiến lược phân ph
i
2.5.1. Chiến lược sàn phẩm
2.5.2. Chiến lược phân ph
i
3. về công tác đánh giả chiên lược
li. Đánh giá về vẩn đề quản lý chiến lược tại các DNNVV
56
58
58
60
61
Việt Nam
61
1. Ưu diêm
61
2. Nhược diêm
63
2.1 Thiếu tầm nhìn dài hạn và tư duy chiến lược
63
2.2 Nguồn nhân lực chưa đảm bảo, thiếu đầu tư cho đào tạo
64
2.3. Thiếu đầu tư cho xây dựng thương hiệu và công nghệ
65
2.4. Hạn chế về chất lượng sản phẩm
66
2.5. Chưa khai thác triệt để thị trường nội địa
67
2.6. Chưa xác định rõ lợi thế cạnh tranh
68
C H Ư Ơ N G 3: MỘT SÒ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ
NHỎ VIỆT NAM
70
/. Đối với doanh nghiệp
1. Xác định Tầm nhìn, sứ mệnh
2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
70
71
73
3. Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ và tăng cường ứng dụng CNTT78
4. Nâng cao năng lực cạnh tì-ang bằng cách xây dựng chiến lược dựa
trên cơ sở tận dụng những lợi thê so sánh
79
5. Áp dụng phương thức Quàn lý tiêu chuẩn thích hợp (QTC)
6. Khai thác thị trường nới địa
81
83
7. ứng dụng Bảng điểm cân bằng (Baìanced scorecard) trong việc
hoạch định chiến lược
li. Kiến nghị với nhà nước và các ngăn hàng
1. về phía nhà nước
Ì. Ì Hoàn chỉnh hệ thống thể chế, chính sách
84
86
87
87
1.2. Tạo môi trường thuận lợi cho D N N V V phát triển hoạt động
sản xuất kinh doanh
88
1.3. Bảo đảm cơ sổ hạ tầng
88
1.4. Có chính sách hỗ trợ phát triển các D N N V V
88
ĩ. về phía các ngân hàng
2.1. Chủ động tiếp cận các D N N V V trong vay vốn
2.2. Đ ổ i mới phương thức kinh doanh
KÉT LUẬN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
90
90
90
93
94
LỜI M Ở
ĐẦU
1. Tính cấp t h i ế t của đề tài
Doanh nghiệp nhỏ và vừa là những doanh nghiệp có quy m ô nhỏ bé
về mặt vốn, lao động hoặc doanh thu. Tuy nhiên, ngược lại với quy m ô của
mình, các doanh nghiệp này lại đóng một vai trò rất quan trọng đối với sự
phát triển của nền kinh tế. Trước hết, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường
chiếm một tổ trọng lớn và thậm chí là áp đảo trong tổng số doanh nghiệp, cụ
thể như ờ Việt Nam là 96.8%, vì thế, đóng góp của họ vào tổng sản lượng và
tạo việc làm là rất đáng kể. Hơn nữa, các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn đóng
vai trò giữ ổn định cho nền kinh tể. Ở phần lớn các nền kinh tế, các doanh
nghiệp nhỏ và vừa là những nhà thầu phụ cho các doanh nghiệp lớn. Sự điều
chỉnh hợp đồng thầu phụ tại các thời điểm cho phép nền kinh tế có được sự
ổn định. Vì thế, doanh nghiệp nhỏ và vừa được ví là thanh giảm sốc cho nền
kinh tế. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp này còn góp phần làm cho nền kinh
tế năng động hơn, bởi quy m ô nhỏ nên dễ điều chỉnh. Đặc biệt, doanh
nghiệp vừa và nhỏ tạo nên ngành công nghiệp và dịch vụ phụ trợ quan trọng
do các doanh nghiệp này thường chuyên môn hóa vào sản xuất một vài chi
tiết được dùng đế lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh. V à cuối cùng,
những doanh nghiệp này là trụ cột của kinh tế địa phương. Nếu như doanh
nghiệp lớn thường đặt cơ sở ở những trung tâm kinh tế của đất nước, thì
doanh nghiệp nhỏ và vừa lại có mặt ở khắp các địa phương và là người đóng
góp quan trọng vào thu ngân sách, vào sản lượng và tạo công ăn việc làm ờ
địa phương. Qua một sổ phân tích sơ qua như trên, chúng ta đã nhận thấy
được các doanh nghiệp vừa nhỏ đóng một vai trò quan trọng như thế nào
trong việc giữ vững ổn định cũng như trong tiến trình phát triển của nền kinh
tế quốc gia.
Ì
Trong bối cảnh hiện nay, khi m à Việt Nam đã gia nhập tố chức
thương mại thế giới WTO, thị trường thế giới đã mờ rộng cửa hơn cho sản
phàm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, để tận dụng đưực cơ hội
này và bên cạnh đó là vưựt qua không ít những thách thức trước mắt như
khó khăn về tín dụng, sự đe dọa của các công ty nước ngoài,... là một điêu
không dễ dàng do những hạn chế của nhóm doanh nghiệp này, đó là quy m ô
nhỏ, chi phí sản xuất cao, chất lưựng sản phẩm chưa cao, thiếu mạng lưới
phân phối, và đặc biệt đó là thiếu một chiến lưực kinh doanh rõ ràng. Chiến
lưực vạch ra cho doanh nghiệp một con đường đi đúng đắn và khoa học dựa
trên việc thu thập đưực những thông tin tổng họp về môi trường kinh doanh
cũng như các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của mình. Như vậy,
chừng nào các doanh nghiệp vừa và nhỏ xác định đưực tầm quan trọng của
quản trị chiến lưực và tận dụng đưực sự hữu hiệu của công cụ này thì chừng
đó họ mới có thể khắc phục những điểm yếu, vưựt qua khó khăn và biển
những cơ hội thành những thành công thực sự.
Trước tầm quan trọng của nhóm doanh nghiệp vừa và nhỏ và sự cần
thiết phải có một chiến lưực kinh doanh rõ ràng cho các doanh nghiệp này,
em đã quyết định lựa chọn đề tài " Quản lý chiến lưực trong các doanh
nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam: thực trạng và giải pháp ".
2. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là phân tích thực trạng về vấn đề quản lý chiến
lưực tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam, làm rõ tính cấp thiết của
việc cải thiện công tác quản lý chiến lưực cũng như đề xuất một số giải pháp
thiết thực để thực hiện những điều chỉnh này một cách hiệu quả.
3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu cho Khoa luận tốt nghiệp là phương pháp
tổng hựp, so sánh, phân tích kết hựp với những kết quả thống kê, vận dụng
lý luận để làm sáng tỏ vấn đề cần nghiên cứu. Mặt khác, Khoa luận còn vận
2
dụng những quan điểm, đường lối, chính sách phát triển kinh tế của Đảng và
Nhà nước cũng như chiến lược phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt
Nam để khái quát, hệ thống và khẳng định các kết quả nghiên cứu. Phương
pháp luận chủ yếu là chủ nghĩa duy vật biện chứng ứng dụng vào nghiên cứu.
Bên cựnh đó, tác giả còn sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi
nhằm thu thập thêm thông tin thực tế từ một số D N N V V trong bối cảnh kinh
tế hiện tựi. Các thông tin và số liệu thu thập được sẽ đựợc xử lý bằng phương
pháp quy nựp. Ư u điểm của phương pháp này đó là giúp chúng ta đúc kết
được một kết luận đúng đắn sau khi tổng hợp và phân tích tình hình cụ thê.
4. Đ ố i tượng và phựm v i nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu cụ thế là các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa
bàn thành phố Hà Nội, trong khuôn khổ công tác quản lý chiến lược và
những yếu tố có ảnh hưởng.
5. Kết cấu đề tài nghiên cứu
Phù hợp với đối tượng, mục đích và phựm v i nghiên cứu nêu trên, bố
cục của đề tài được chia làm ba chương.
Chương 1: Lý luận chung về chiến lược và quản lý chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp.
Chương này sẽ tập trung nêu những nét khái quát chung về chiến lược
kinh doanh và quy trình quản lý chiến lược kinh doanh, giúp người đọc nắm
được những nét cơ bản về lý thuyết quản trị chiến lược.
Chương 2: Thực trựng về quản lý chiến lược tựi các doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Việt Nam.
Nội dung của chương này là nêu bật thực trựng cùng với những ưu
nhược điểm của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong công tác quản lý chiến
lược.
Chương 3: M ộ t số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chiến lược
tựi các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam.
3
Chương cuối cùng này sẽ đưa ra một số giải pháp nhằm khác phục
những nhược điểm trong công tác quản lý chiến lược ở nhóm công ty này.
Tuy nhiên, do hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn cũng nhu
về thời gian, bài viết của em chấc chấn không tránh khỏi những thiếu sót cả
về nội dung lẫn hình thức. Em rất mong nhận được những ý kiến đánh giá,
phê bình quý báu của các thầy cô giáo để bài viết được hoàn thiện và có ý
nghĩa thực tiễn hơn. Em xin cảm ơn!
Em xin cảm ơn giáo viên hướng dẫn - ThS. Ngô Quý Nhâm vì sự tận
tình giúp đỡ, đã giúp em hoàn thành khoa luận này.
4
C H Ư Ơ N G 1: L Ý LUẬN CHUNG V È CHIÊN L Ư Ợ C
V À QUẢN L Ý CHIÊN L Ư Ợ C
ì. Khái quát chung về chiến lược và quản lý chiến lược
1. Khái niệm chiến lược
Nen kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư
Bản ra đời, nó đánh dấu một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử
phát triển của loài người. Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh
nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trờ lại đã có sự
phát triến mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại. Đ ó là sự tất yếu phải vận
dống khoa học trong quản lý. Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau
của nhiều trường phái nên cũng có các cách tiếp cận chiến lược khác nhau.
Thuật ngữ chiến lược được sử dống trước tiên trong quân sự. Các nhà
quân sự thường xây dựng những chiến lược chiến đấu để giành lợi thế đối
với đối phương [1]. H ọ cố gắng khai thác những điểm yếu của đổi phương
và tấn công vào những chỗ yếu nhất, điều đó mang lại cho họ cơ hội thành
công cao nhất. về phần mình, họ tìm ra những điểm mạnh để phát huy và
những điểm yếu để khắc phốc. Người không có chiến lược thì đánh trận nào
chì biết trận đó. Anh ta có thể chiến thắng trong nhiều trận đánh lớn, nhưng
không có ý niệm về diễn biến và chiều hướng của cuộc chiến, phản ứng một
cách thố động trước các diễn biến của cuộc chiến. Anh ta có thể rất mạnh lúc
đầu, nhưng phung phí các cơ hội và thường không phải là nguôi chiến thắng
cuối cùng.
Trong kinh doanh cũng tương tự như vậy, các nhà quản lý cũng luôn
phải nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với tổ
chức để từ đó tìm ra các giải pháp và con đường đi thích hợp, các giải pháp
và con đường đó chính là chiến lược.
5
Trên thực tế tồn tại rất nhiều quan điểm về chiến lược, trong đó có thê
kế đến một số quan điểm sau.
•
Theo Michael Porter: "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh
tranh" [1].
•
Theo Alain Thretar: " chiến lược kinh doanh là nghệ thuật m à
doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng l ợ i " [1].
•
Theo Genral Aileret: "chiến lược là việc xác định những con
đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông
qua các chính sách" [1].
•
Theo Alíired Chandle: "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bứn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách
thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu đó".[l]
Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các nhà khoa học nhìn
nhận chiến lược dưới các vị trí và góc độ khác nhau.
Hiện nay ở Việt Nam quan niệm đang được sử dụng rộng rãi đó là:
"chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng họp các mục tiêu dài hạn,
các chính sách và giứi pháp lớn về sứn xuất kinh doanh, về tài chính và vấn
đề giứi quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất".
2. Phân loại chiến lược
Các loại chiến lược của công ty bao gồm: chiến lược cấp công ty,
chiến lược cấp nghành kinh doanh và chiến lược cấp chức năng (xem hình).
Thường thì các nhà quứn trị cấp cao của công ty là người chịu trách nhiệm
đối với các chiến lược cấp công ty, các nhà quứn trị cấp trung chịu trách
nhiệm đối với các chiến lược cấp nghành kinh doanh và các quan trị viên
6
cáp thấp hơn chịu trách nhiệm về các chiến lược chức năng. Sau đây chúng
ta hãy cùng đi sâu hơn vào nội dung của mỗi loại chiến lược.
Hình LI: Các cấp chiến lược của công ty
Công ty đa
nghành
r
Nghiên cứu
& phát triển
Đơn vị kinh
doanh CL Ì
Đơn vị kinh
doanh CL 2
Đơn vị kinh
doanh CL 3
ì
Sản xuất
Marketing
Nguồn
nhân lực
Tài chính
2.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty nhằm xác định những lĩnh vực kinh doanh m à
doanh nghiệp nên hoặc muần tham gia vào. Loại chiến lược này giúp công
ty xác định cách thức tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh
doanh trong tầ chức trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó [5].
Cách thức phầ biến nhất đế m ô tả các chiến lược cấp công ty đó chính
là khung các chiến lược cơ bản. Đây cũng là vấn đề được thảo luận đầu tiên
khi đưa ra chiến lược cấp công ty. Việc thảo luận các chiến lược cấp công ty
sẽ giúp cho các nhà quản trị có được những công cụ chiến lược cụ thể để có
thể xác định được các lĩnh vực m à công ty muần tham gia. Chiến lược cấp
công ty có thể được phân loại thành: chiến lược ổn định, chiến lược tăng
trưởng và chiến lược suy giảm.
7
2.1.1. Chiên lược ôn định
Chiến lược ổn định là chiến lược cấp công ty có đặc trưng là không có
những thay đổi đáng kể. Tiếp tục phục vụ một bộ phận khách hàng có cùng
nhu cầu bằng cách cung cấp cùng một sản phẩm hay dịch vụ, duy trì thị phần,
hay duy trì mức tỷ suất lợi nhuận trên đầu tư cờa tổ chức đều có thế coi là ví
dụ cho loại chiến lược này.
Vậy khi nào thì các nhà quản trị nên theo đuổi chiến lược ổn định? Đ ó
là khi họ cho rằng hoạt đổng cờa công ty là thoa đáng và môi trường có vẻ
ổn định. Khi đó, tổ chức sẽ tiếp tục những gì m à họ đã và đang làm và cho
rằng không có lí do gì phải thay đổi.
Thật không dễ gì để nhận ra rằng tổ chức đang theo đuổi chiến lược
ổn định bời chỉ có một số ít các nhà quản trị cấp cao sẵn sàng thừa nhận rằng
họ đang theo đuổi chiến lược này. Lý do là vì việc phát triển và tăng trưởng
được coi là một chuẩn mực, trong khi đó, việc suy giảm thường được xem là
không hay. Những quản trị viên theo đuối chiến lược ổn định có thế bị xem
là tự mãn bởi họ hoàn toàn hài lòng với những gì m à công ty đã và đang
thực hiện. Tuy nhiên, cần phải thừa nhận rằng, rất nhiều chờ doanh nghiệp
nhỏ và các nhà quản trị theo đuổi chiến lược ổn định. Những người này cảm
thấy hoạt động kinh doanh cờa họ đã thành công rồi và những gì họ đạt được
cũng đã đáp ứng được những mục tiêu cờa cá nhân họ.
Chiến lược ổn định thường phổ biến trong các công ty vừa và nhỏ hay
các công ty do gia đình quản lý. Loại chiến lược này cũng thường được thấy
trong các doanh nghiệp khu vực chuyển đổi gia tăng giá trị vào những sản
phẩm thuộc lĩnh vực họ kinh doanh.
2.1.2. Chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng là chiến lược cấp công ty nhằm tìm kiếm
những cách thức để nâng cao hiệu quả hoạt động cờa tổ chức. Chiến lược
tăng trường bao gồm việc tăng cường những biện pháp gia tăng về mặt số
8
lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần. Tăng trưởng
có thể đạt được thông qua việc mở rộng trực tiếp, hội nhập dọc, hội nhập
ngang hoặc đa dạng hoa [5].
Tăng trường thông qua việc mở rộng trực tiếp ( còn được gọi là tăng
trường tập trung ), có thể đạt được bằng cách tăng doanh số bán hàng, năng
lực sản xuủt và nguồn nhân lực trong nội bộ công ty. Thay vì việc mua lại
hoặc sáp nhập, công ty sẽ lựa chọn cách tăng trường bằng chính những hoạt
động của mình.
Một công ty cũng có thể thực hiện chiến lược tăng trường thông qua
việc hội nhập dọc. Đây là nỗ lực giành lủy quyền kiếm soát đâu vào (hội
nhập dọc ngược chiều), hoặc đầu ra (hội nhập dọc thuận chiều), hoặc cả hai.
Trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, tổ chức cố gắng giành
quyền kiểm soát đầu vào bằng cách trở thành nhà cung ứng chính.
Trong chiến lược hội nhập ngang, công ty tăng trường bằng cách kết
hợp với các công ty khác trong cùng một nghành. Điều này cũng đồng nghĩa
với việc phối hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh.
Cuối cùng, công ty có thể tăng trưởng bằng cách đa dạng hoa, có thể
là đa dạng hoa có liên kết hoặc đa dạng hoa không liên kết. Đa dạng hoa có
liên kết là việc công ty tăng trưởng thông qua việc sáp nhập hoặc mua lại các
công ty khác hoạt động trong cùng một nghành. Ngược lại, đa dạng hoa
không liên kết là việc công ty tăng trưởng bằng việc mua lại hay sáp nhập
với các công ty hoạt động trong những nghành khác nhau.
2.1.3. Chiến lược suy giảm
Chiến lược suy giảm là chiến lược củp công ty, nhằm mục đích giảm
quy m ô hoặc mức độ đa dạng của các hoạt động của công ty. Không ít tổ
chức theo đuổi chiến lược này khi việc cạnh tranh gay gắt trên toàn cầu và
việc bãi bỏ các quy định đã ảnh hường đến hoạt động của họ hoặc buộc họ
tốt hơn nên tập trung vào những hoạt động chính. K h i gặp khó khăn trong
9
hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm giúp cho công ty ổn định hoạt
động, củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh
tranh.
2.2. Chiến lược cấp ngành kinh doanh
Chiến lược cấp ngành xác định cách thức một công ty cạnh tranh
trong từng lĩnh vực hoạt động của mình. Đ ố i vữi các công ty nhỏ, chỉ hoạt
động trong một ngành kinh doanh, hay những công ty lữn không phân chia
hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau, thì
chiến lược cấp ngành trùng vữi chiến lược cấp công ty. Khi một công ty hoạt
động trong nhiều lĩnh vực, và các lĩnh vực này hoạt động độc lập vữi nhau
theo chiến lược riêng thì được gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược.
Việc triển khai một chiến lược cấp ngành kinh doanh một cách có
hiệu quả đòi hỏi cần phải có những hiểu biết về lợi thế cạnh tranh. L ợ i thế
cạnh tranh là những lợi thế riêng biệt làm cho doanh nghiệp trở nên nổi trội.
Lợi thế riêng biệt lại có được từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh
nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm được hoặc làm tốt hơn
những việc m à các doanh nghiệp khác không làm được.
Chiến lược cạnh tranh có thể được phân thành 3 loại cơ bản: chiến
lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoa và chiến lược trọng tâm.
2.2.1. Chiến lược chi phí thấp
Khi theo đuổi chiến lược chi phí thấp, công ty sản xuất vữi chi phí
thấp nhất có thể. Công ty cũng sẽ cố gắng đạt được hiệu suất trong khâu sản
xuất, marketing, và các lĩnh vực hoạt động khác. Tổng chi phí sẽ được duy
trì ở mức tối thiểu và doanh nghiệp sẽ làm mọi cách để cắt giảm chi phí.
Mặc dầu chiến lược chi phí thấp này không đòi hỏi công ty chú trọng quá
nhiều vào những hoạt động không thiết yếu trong quá trình cung cấp sản
phẩm hay dịch vụ, thế nhưng những sản phẩm hay dịch vụ này cũng cần
10
phải có chất lượng tương đương với đối thủ cạnh tranh, hay ít ra cung phải ờ
mức m à người mua có thế chấp nhận được.
2.2.2. Chiến lược khác biệt hoa
Đ ố i với chiến lược khác biệt hoa, công ty tập trung vào việc tạo ra
những sản phẩm độc đáo được đông đảo khách hàng đánh giá cao. Sự khác
biệt hoa có thể thể hiện thông qua việc sản phẩm có chất lượng cao hơn hãn,
hay việc cung cấp dẻch vụ đặc biệt, đưa ra kiểu dáng mới mẻ, công nghệ đột
phá hay những biểu tượng thương hiệu mới lạ. Điều quan trọng trong loại
chiến lược này đó là công ty phải cung cấp được những sản phàm hay dẻch
vụ mang tiếng khác biệt hoa nhàm tạo ra sự khác biệt giữa công ty với các
đối thủ cạnh tranh trong ngành. Những sản phẩm hay dẻch vụ này phải có sự
độc đáo đủ để công ty có thể đưa ra một mức giá cao hơn thông thường và
nhiều hơn chi phí công ty phải bỏ ra để tạo ra sự khác biệt đó.
2.2.3. Chiến lược tập trung
Trong khi chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hoa nhằm
hướng đến việc tạo lợi thế cạnh tranh trên cả thẻ trường rộng lớn thì chiến
lược tập trung lại nham vào lợi thế về chi phí (tập trung dựa trên chi phí
thấp) hoặc lợi thế khác biệt hoa (tập trung dựa trên khác biệt hoa)
Điều đó có nghĩa là các nhà quản trẻ sẽ lựa chọn một phân đoạn thẻ
trường hoặc một nhóm phân đoạn thẻ trường chứ không cố gắng vươn ra cả
thẻ trường rộng lớn. Mục tiêu của chiến lược tập trung là khai thác được hết
tiềm năng của một phân đoạn thẻ trường hẹp. Những phân đoạn này được xét
dựa trên số lượng sản phẩm, loại người tiêu dùng cuối cùng, kênh phân phối,
hoặc vẻ trí đẻa lý của người mua. Nghiên cứu cho thấy chiến lược tập trung
có thê là sự lựa chọn đúng đan nhất đối với các doanh nghiệp nhỏ bời vì họ
không thể đạt được tính kinh tế nhờ quy m ô cũng như có đủ các nguồn lựctài
nguyên trong nước để có thể áp dụng thành công một trong hai chiến lược
kia.
li
2.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng được vạch ra nhằm thực hiện chiên lược
cấp ngành kinh doanh. Đ ố i với các doanh nghiệp từ lâu đã có những phòng
ban chức năng như sản xuất, marketing, quản lý nhân sự, nghiên cứu và phát
triên, phòng tài vụ,...thì những chiến lược của các phòng ban này là nhằm
đê thực hiện chiến lược cấp công ty.
3. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh
Liệu bạn có thể tóm tọt chiến lược của công ty bạn chi trong tối đa 35
từ? Và nếu có thì liệu các đồng nghiệp của bạn có làm được như bạn hay
không?
Theo một nghiên cứu của trường Đại học kinh doanh Havard ( Havard
Business University) thì rất ít những nhà quản lý có thể trả lời câu hỏi trên
một cách thành thật là ,'có", và những công ty nơi m à những người này làm
việc thì thường là những tổ chức hoạt động thành công nhất. Doanh nghiệp
không có một chiến lược rõ ràng và cụ thể thì cũng chỉ như những tổ chức
đã thất bại trong việc thực hiện chiến lược của mình, và thậm chí như là
những tổ chức không có chiến lược.
Cũng theo Đại học Kinh doanh Havard, các thành phần của chiến lược
kinh doanh bao gồm: mục tiêu, phạm v i kinh doanh và lợi thế cạnh tranh.
3.1. Mục tiêu
Bất cứ chiến lược kinh nào cũng phải bọt đầu bằng việc xác định
những mục tiêu cần đạt tới. Nêu một quốc gia không có khái niệm rõ ràng về
những gì m à họ cần đạt được từ chiến dịch quân sự của mình thì bằng cách
nào họ có thể đạt được những mục tiêu đó? Xác định mục tiêu không chỉ là
việc đưa ra những mục tiêu cuối cùng cần đạt tới và còn phải vạch nên một
khung thời gian rõ ràng. Hầu hết các doanh nghiệp đều xác định cho mình
các mục tiêu. Tuy nhiên, họ thường có sự nhầm lẫn giữa các giá trị hay sứ
mệnh của tổ chức và các mục tiêu này. Bản tuyên bo sứ mệnh có vai trò như
12
- Xem thêm -