QUẢN LÝ CHẤT LUỢNG CỦA W. EDWARDS DEMING TRIẾT LÝ, NỘI DUNG VÀ Ý NGHĨA

  • Số trang: 103 |
  • Loại file: PDF |
  • Lượt xem: 16 |
  • Lượt tải: 0
tailieuonline

Đã đăng 27372 tài liệu

Mô tả:

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN QUẢN LÝ CHẤT LUỢNG CỦA W. EDWARDS DEMING TRIẾT LÝ, NỘI DUNG VÀ Ý NGHĨA ĐỀ TÀI CẤP ĐHQG, MÃ SỐ: QX.0720 CHỦ TRÌ: HOÀNG VĂN LUÂN 3 MỞ ĐẦU 1. Tổng quan về quản lý chất lượng Nguồn gốc của phong trào chất lượng xuất hiện từ thời Trung cổ châu Âu, nơi mà thợ thủ công đã bắt đầu tổ chức thành công đoàn mà lúc đầu được gọi là phường hội (Guild) ở cuối thế kỷ XIII. Nghiệp đoàn chịu trách nhiệm đối với việc phát triển các quy tắc nghiêm ngặt cho các sản phẩm và chất lượng dịch vụ. Uỷ ban kiểm tra thi hành các quy tắc của hàng hoá. Hàng hóa hoàn hảo (flawless) được đánh dấu bằng một dấu đặc biệt hoặc biểu tượng. Thợ thủ công thường được đánh dấu một ký hiệu riêng trên hang hóa do họ sản xuất. Lúc đầu, việc đánh dấu này đã được sử dụng để theo dõi nguồn gốc của các mặt hàng bị lỗi. Nhưng qua thời gian, những ký hiệu này đã trở thành những nhãn hiệu đại diện cho danh tiếng tốt của nghệ nhân. Kiểm tra, đánh dấu và đánh dấu chủ - thợ thủ công phục vụ như một bằng chứng về chất lượng cho khách hàng trong suốt thời Trung cổ ở châu Âu. Cách làm này được vận dụng đến cuộc cách mạng công nghiệp đầu thế kỷ 19. Cho đến đầu thế kỷ 19, sản xuất công nghiệp trên thế giới có xu hướng đi theo mô hình sự tinh xảo nghề nghiệp (craftsmanship). Thanh tra sản phẩm được nhấn mạnh trong các nhà máy Vương quốc Anh bắt đầu xuất hiện từ những năm 1750s và phổ biến trong cuộc cách mạng công nghiệp vào đầu thế kỷ XIX. Trong đầu thế kỷ 19, sản xuất tại Hoa Kỳ có xu hướng đi theo mô hình Tinh xảo nghề nghiệp đã từng được sử dụng trong các quốc gia châu Âu. Trong mô hình này, chàng trai trẻ có thể học được một nghề có tay 4 nghề cao trong quá trình làm việc trong phường hội như là một người học việc trong nhiều năm. Do hầu hết các thợ thủ công được bán hàng hóa của họ tại địa phương và lợi ích của họ phụ thuộc vào việc đáp ứng các nhu cầu cá nhân của khách hàng về chất lượng. Nếu nhu cầu chất lượng không được đáp ứng hoặc các nghệ nhân chuyển đi, thì nguy cơ mất khách hàng xuất hiện. Vì vậy, các ông chủ duy trì một hình thức kiểm soát chất lượng bằng cách kiểm tra hàng hoá trước khi bán một cách chặt chẽ và nghiêm ngặt. Khi sản xuất phát triển, người Châu Âu đã có những cải tiển cơ bản trong việc đảm bảo chất lượng: công việc của công nhân được chuyên môn hóa, chủ cửa hang (người phân phối) trở thành người giám sát sản xuất. Chất lượng trong hệ thống nhà máy đã được bảo đảm thông qua các kỹ năng của người lao động, bổ sung bằng cách kiểm toán và / hoặc kiểm tra. Sản phẩm bị khuyết tật hoặc là phải tái chế (reworked) hoặc loại bỏ. Đến cuối thế kỷ XIX, Hoa Kỳ đã vượt bỏ cách làm truyền thống của Châu Âu bằng phương pháp quản lý theo khoa học của Frederick W. Taylor. Mục tiêu của F.W. Taylor là tăng năng suất mà không tăng số lượng các thợ thủ công lành nghề. Cách tiếp cận của F.W. Taylor đã dẫn đến tăng đáng kể năng suất, nhưng nó có nhược điểm quan trọng: Người lao động, một lần nữa, bị tước bỏ quyền lực và quá nhấn mạnh tới năng suất đã tác động tiêu cực đến chất lượng. Đến đầu thế kỷ XX, các nhà sản xuất đã bắt đầu đưa quy trình thanh tra sản phẩm hay kiểm soát chất lượng sản phẩm vào quá trình sản xuất. Và các quy định về chỉ tiêu, tiêu chuẩn chất lượng đã trở thành một trong những văn bản quản lý quan trọng. 5 Đến đầu thế kỷ XX, quy trình chất lượng đã ra đời. Quy trình chất lượng được xem xét là một nhóm các hoạt động từ đầu vào đến đầu ra như một đầu bếp chế biến các nguyên liệu thành các món ăn. Walter Shewhart, một nhà thống kê cho phòng thí nghiệm Bell, bắt đầu tập trung vào việc kiểm soát các quá trình trong giữa thập niên 1920 nhằm đảm bảo chất lượng không chỉ ở khâu cuối khi các sản phẩm đã hoàn tất mà còn nhằm đảm bảo chất lượng từ trong quá trình tạo ra nó. Shewhart cho rằng bằng phương pháp thống kê và sử dụng các kỹ thuật thống kê, các dữ liệu có thể được phân tích nhằm tiến tới kiểm soát một quá trình ổn định về chất lượng. Ông đã đưa ra khái niệm Kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC). Với cách làm này, Shewhart đặt nền tảng cho các biểu đồ kiểm soát, một công cụ hiện đại nhằm đảm bảo chất lượng ngày nay. W. Edwards Deming, một nhà thống kê với Sở Nông nghiệp Hoa Kỳ và Cục Điều tra dân số, đã đi theo phương pháp Kiểm soát bằng thống kê của Shewhart và sau này trở thành một nhà lãnh đạo của phong trào chất lượng ở cả Nhật Bản và Hoa Kỳ. Sau khi Hoa Kỳ bước vào Chiến tranh thế giới lần thứ II, chất lượng đã trở thành một thành phần quan trọng của các nỗ lực chiến tranh: Các đầu đạn (Bullets) được sản xuất tại một quốc gia nhưng phải được sử dụng cho các loại sung trường khác nhau. Trong thời gian này, chất lượng đã trở thành một vấn đề an toàn quan trọng. Lực lượng vũ trang Hoa Kỳ kiểm tra chặt chẽ để đảm bảo rằng các đơn vị sản xuất đều an toàn. Trên thực tế, điều này đòi hỏi lượng lớn các lực lượng thanh tra. Các lực lượng vũ trang bước đầu được kiểm tra hầu như mỗi đơn vị sản phẩm, sau đó để đơn giản hóa và đẩy nhanh quá trình này mà không ảnh hưởng đến an toàn, quân đội đã bắt đầu sử dụng các kỹ thuật lấy mẫu 6 để kiểm tra, hỗ trợ bằng việc công bố tiêu chuẩn đặc điểm kỹ thuật quân sự. Đó là thời kỳ, các khóa đào tạo thống kê của Walter Shewhart được ứng dụng rộng rãi nhằm kiểm soát kỹ thuật quân sự. Tuy nhiên, các khóa đào tạo chỉ dẫn đến một số cải tiến chất lượng trong một số tổ chức, hầu hết các công ty không có động lực để thực sự tích hợp các kỹ thuật kiểm tra. Với họ, vấn đề quan trọng là hợp đồng với chính phủ được thanh toán. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của họ là tổ chức sản xuất, thời hạn giao nộp chứ không phải là chất lượng. Hầu hết các chương trình SQC đã chấm dứt khi hợp đồng chính quyền chấm dứt. Sự ra đời của Quản lý chất lượng toàn diện ở Hoa Kỳ là một sự kiện đáng nhớ đối với người Mỹ sau khi nhận ra rằng sau Chiến tranh thế giới lần thứ II, Nhật Bản đã hoan nghênh và tích cực ứng dụng các quan điểm của các nhà tư tưởng quản lý Hòa Kỳ như Joseph M. Juran và W. Edwards Deming khi các ông phê phán việc tập trung vào kiểm tra và thanh tra sản phẩm và khuyến cáo tập trung vào việc cải thiện tất cả các quy trình tổ chức thông qua những người sử dụng chúng. Thay vì dựa hoàn toàn vào kiểm tra sản phẩm, các nhà sản xuất Nhật Bản tập trung vào việc cải thiện tất cả các quy trình tổ chức thông qua những người lao động. Kết quả là, Nhật Bản đã có thể sản xuất hàng xuất khẩu chất lượng cao với giá thấp hơn và người tiêu dung trên thế giới được hưởng lợi. Trong khi đó, các nhà sản xuất Nhật Bản đã bắt đầu tăng thị phần của mình tại thị trường Mỹ, gây ra hiệu ứng xấu cho kinh tế Hoa Kỳ: Các nhà sản xuất đã bắt đầu mất dần thị phần, các tổ chức vận chuyển đã bắt đầu công việc ở nước ngoài, và nền kinh tế phải chịu số dư thương mại bất lợi. Nói chung, người Mỹ không biết gì về xu hướng chất lượng của Nhật Bản. Họ tiếp tục cạnh tranh với hàng hóa của Nhật Bản theo giá cả. 7 Vì thế, các nhà sản xuất Hoa Kỳ đã đáp lời cạnh tranh Nhật Bản với các chiến lược nhằm giảm chi phí sản xuất trong nước và nhập khẩu hạn chế. Điều này, tất nhiên, đã không đem lại cải thiện khả năng cạnh tranh của Mỹ về chất lượng. Chỉ đến những năm 1970, khi xuất hiện cuộc khủng khoảng kinh tế thế giới rơi vào trầm trọng mà thực chất của nó là sự đảo lộn trật tự kinh tế thế giới. Người Mỹ mới nhận ra cuộc khủng hoảng chất lượng của mình. Với bản tin đặc biệt của một phóng viên truyền hình NBC năm 1980 với nhan đề "Nếu Nhật Bản có thể... Tại sao chúng ta (người Mỹ, HVL) lại không thể", người Mỹ đã bắt đầu lắng nghe. Và các giám đốc điều hành công ty Hoa Kỳ là nhịp cầu và là người cung cấp cho các nhà lãnh đạo công ty phong trào chất lượng. Người Mỹ không chỉ chấp nhận số liệu thống kê mà còn chấp nhận các phương pháp tiếp cận tổ chức như một hệ thống. Cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX, trên cơ sở nền móng của W.E. Deming, quản lý chất lượng đã có bước phát triển mới và được áp dụng rộng rãi không chỉ trong sản xuất công nghiệp mà còn được áp dụng trong các lĩnh vực khác. Chẳng hạn: • Năm 2000, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã được sửa đổi để nhấn mạnh vào sự hài lòng của khách hàng1. • Từ năm 1995, Giải thưởng Chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige được bổ sung thêm tiêu chí cho kết quả kinh doanh: người nộp đơn thành công2. • Motorola đã phát triển phương pháp luận mới (Six Sigma) để cải thiện các quy trình kinh doanh của mình bằng cách giảm thiểu khuyết tật. 1.http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_standards/iso_9000_iso_14000/iso_9000_ essentials.htm 2. http://www.nist.gov/baldrige/community/index.cfm 8 Năm 1998, Motorola đã nhận được giải thưởng Baldrige cho phương pháp six sigma của mình3. • Yoji Akao phát triển khuynh hướng chất lượng chức năng như là một quy trình tập trung vào ý muốn hay nhu cầu khách hàng và đưa chúng vào việc thiết kế hoặc tái thiết kế của một sản phẩm hay dịch vụ4. • Phiên bản tiêu chuẩn ISO 9000 về quản lý chất lượng đã được phát triển cho ngành công nghiệp ô tô (QS-9000), hàng không vũ trụ (AS9000), viễn thông (TL 9000 và ISO / TS 16949) và quản lý môi trường (ISO 14000)5. • Chất lượng đã vượt ra ngoài lĩnh vực sản xuất và di chuyển vào các lĩnh vực như dịch vụ, y tế, giáo dục và điều hành chính phủ. Mặc dù, trong thực tiễn quản lý Việt Nam hiện nay, nhiều cơ quan, tổ chức đã áp dụng các phiên bản khác nhau về quản lý chất lượng. Tuy nhiên, nền tảng của nó, cụ thể là Quản lý chất lượng toàn diện của W. E. Deming còn quá ít công trình nghiên cứu. Thiết tưởng, hiệu quả thực tiễn của việc áp dụng các phiên bản quản lý chất lượng sẽ cao hơn khi chúng ta hiểu nền móng lý luận của nó. 2. Tính cấp thiết của đề tài Thực tiễn quản lý Việt Nam những năm gần đây nở rộ phong trào ứng dụng các phiên bản quản lý chất lượng. Quản lý chất lượng không những chỉ được ứng dụng trong quản lý các doanh nghiệp mà gần đây dang được ứng dụng trong việc quản lý các cơ sở hành chính, sự nghiệp. Việc 3. http://en.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma 4. Quality function deployment (QFD): Intergrating Customer Requirements into Product Design,Yoji Akao Editor 5. http://en.wikipedia.org/wiki/ISO_9000 9 ứng dụng các phiên bản quản lý chất lượng đã tạo nên sắc thái mới, tạo điều kiện thuận lợi để các tổ chức hội nhập với khu vực và thế giới. Có thể nói, ở lĩnh vực này, thực tiễn đã đi trước lí luận. Việc ứng dụng các phiên bản quản lý chất lượng ở các cơ sở thực tiễn không có nghĩa là các nhà quản lý Việt Nam đã thông hiểu quản lý chất lượng và ứng dụng nó mà chủ yếu là nhờ các chuyên gia nước ngoài và sau đó sử dụng những phiên bản đó ở trình độ kỹ năng. Trong bối cảnh hiện đại, các quá trình xã hội biến đổi nhanh chóng và để thích ứng với bối cảnh đó, các nhà quản lý cần hiểu và nắm được bản chất của vấn đề để có thể linh hoạt và sáng tạo trong vận dụng và thích nghi nhanh với mọi sự biến đổi. Sự máy móc, tư duy và làm việc theo lối mòn của thói quen thường dẫn đến sự lạc điệu với cuộc sống. Khoa học quản lý là một trong những ngành khoa học xuất hiện muộn ở Việt Nam. Việc học hỏi là tất yếu. Nhưng nếu chỉ học và làm theo thì mãi mãi chúng ta cũng chỉ là người đi sau. Vì vậy, học thế nào để có thể đi tắt, đón đầu là một vấn đề rất quan trọng. Bởi có như vậy, chúng ta mới có thể nói đến sự bắt kịp sự phát triển của khu vực và thế giới. Muốn như vậy, trước hết chúng ta phải nắm bắt và thông hiểu nội dung của mỗi trường phái, rút ra được triết lý của vấn đề và tìm ra được những bài học, ý nghĩa đối với thực tiễn Việt Nam, tạo ra sự kết hợp các nguyên lý khoa học tiên tiến với tinh thần người Việt để tạo ra những sắc thái riêng biệt và qua đó làm phong phú thêm và sinh động hơn kho tàng khoa học nhân loại. Đó cũng là cách đi của người Nhật Bản sau thế chiến lần thứ hai. Chúng ta đã từng nghe và quen với khẩu hiệu của người Nhật Bản kết hợp kỹ thuật phương Tây với tinh thần Nhật Bản. Không chỉ trong lĩnh vực kỹ thuật mà trong các lĩnh vực quản lý, người Nhật Bản cũng đã thành 10 công trong việc kết hợp tinh hoa quản lý nhân loại với tinh thần Nhật Bản để tạo ra cách thức quản lý mang đậm dấu ấn Nhật Bản - quản lý kiểu J. Một trong những tinh hoa quản lý nhân loại mà người Nhật Bản tiếp thu chính là thuyết Quản lý chất lượng toàn diện theo phương pháp thống kê của Edwards Deming. Chúng ta cũng đã từng nghe đến việc kêu gọi học cách quản lý của Nhật Bản. Ở Hoa Kỳ vào những năm 70 của thế kỉ XX cũng đã từng xuất hiện phong trào học và làm theo cách quản lý của Nhật Bản. Nhưng không nhiều người biết rằng, cách quản lý của Nhật Bản sau thế chiến thứ hai in đậm dấn ấn của nhà tư tưởng W. Edwards Deming - Nhà tư tưởng người Hoa Kỳ mà mãi đến những năm 80 của thế kỉ XX người Hoa Kỳ mới biết đến. Đó là một bi kịch nhưng hé lộ bài học sâu sắc đối với hiện tượng trượt dài theo thói quen, ngủ yên với thành tích kì vĩ vốn là tâm lý khó tránh của con người. Mô tả có phân tích những quan điểm cơ bản của thuyết Quản lý chất lượng toàn diện theo phương pháp thống kê của W. Edwards Deming, rút ra triết lý và tìm ra ý nghĩa của nó đối với thực tiễn quản lý ở Việt Nam là một việc làm cần thiết cả về lý luận và thực tiễn. 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu Mục tiêu của đề tài là trên cơ sở phân tích bối cảnh ra đời và phát triển của thuyết Quản lý chất lượng toàn diện theo phương pháp thống kê của Edwards Deming, đề tài khái quát những tư tưởng cơ bản và triết lý của thuyết này cũng như ý nghĩa của nó đối với Việt Nam hiện nay. Để đạt được mục tiêu trên, đề tài tập trung giải quyết một số nhiệm vụ sau: - Phân tích những đóng góp của thuyết Quản lý theo khoa học của F.W. Taylor cho kinh tế Hoa Kỳ và tác động tiêu cực của chủ nghia Taylor. 11 - Phân tích những đóng góp của W. Edwards Deming cho quản lý kiểu J (quản lý Nhật Bản). - Khái quát những tư tưởng cơ bản của thuyết Quản lý chất lượng toàn diện theo phương pháp thống kê của W. Edwards Deming. - Rút ra triết lý và ý nghĩa của thuyết Quản lý chất lượng toàn diện theo phương pháp thống kê của W. Edwards Deming. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài được tiến hành nghiên cứu chủ yếu dựa trên phương pháp phân tích - tổng hợp các nguồn tư liệu có kết hợp với phương pháp so sánh để thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu của đề tài. 5. Kết cấu Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, công trình được kết cấu thành 6 chương: Chương 1. Từ thuyết quản lý theo khoa học đến chủ nghĩa Taylor Chương 2. Edwards Deming và người Nhật Bản – khát vọng phát triển và trọng dụng nhân tài Chương 3. Xâu chuỗi hạt đỏ - Tất yếu và tự do trong quản lý con người Chương 4. 14 điểm – Giải phóng con người và mục tiêu chất lượng dài hạn Chương 5. Bảy căn bệnh hiểm nghèo và một số trở ngại trong quản lý Chương 6. Niềm tin chỉ nảy sinh từ thực tiễn và dữ liệu 12 Chương 1. Từ thuyết quản lý theo khoa học đến chủ nghĩa Taylor Sau chiến tranh thế giới lần thứ nhất, kinh tế thế giới rơi vào khủng hoảng (1919 - 1923). Khôi phục và phát triển kinh tế là một nhiệm vụ trọng tâm của các quốc gia. Nhưng nhiệm vụ này đặt trong bối cảnh xung đột trầm trọng giữa giới chủ và người làm thuê. Tìm hiểu nguyên nhân, giải quyết xung đột và tạo ra sự hợp tác giữa chủ và thợ là một nhiệm vụ cấp thiết của thực tiễn quản lý lúc này. F.W. Taylor và thuyết quản lý theo khoa học của ông đã góp phần quan trọng giải quyết nhiệm vụ này. 1.1. F.W. Taylor - những đóng góp cho tư tưởng và thực tiễn quản lý Hoa Kỳ F.W. Taylor sinh ra trong gia đình quý tộc - một gia đình coi trọng các chuẩn mực và yêu cầu các thành viên phải biết kìm nén cảm xúc cá nhân để ứng xử theo các chuẩn mực gia đình. Thời trai trẻ, ông đã cố gắng ép sinh hoạt và công việc của mình vào khuôn mẫu được tính toán một cách tỉ mỉ, chính xác. Ông đã từng thi đỗ khoa luật của Đại học Harvard nhưng phải bỏ học vì thị lực kém. Năm 1874, ông xin học nghề chế tạo mẫu và làm việc tại xí nghiệp Hydraulic Works. Tại đây, ông đã tìm kiếm các phương pháp để tăng năng suất lao động và cải thiện điều kiện sống của người lao động. Năm 1878, ông chuyển đến công tác tại công ty thép Midvale. Do có những phát minh quan trọng (mâm cặp, máy nghiền tự động, máy tiếp dụng cụ, máy rèn, máy khoan và máy tiện) nên ông được chỉ định làm trưởng kíp, quản đốc và cuối cùng là kỹ sư trưởng. Trong thời gian này, ông học hàm thụ toán lý tại Đại học Harvard. Năm 1883, ông bảo vệ luận án tiến sỹ kỹ thuật chế tạo máy tại viện Kỹ thuật Steven. Hai năm sau, ông trở thành thành viên Hiệp hội kỹ sư cơ khí Mỹ và sau đó là chủ tịch hội. Năm 1898, 13 ông chuyển sang công ty thép Benthleham và thôi việc vào năm 1901 để có thời gian truyền bá thuyết quản lý theo khoa học. F.W. Taylor đã có những thuyết trình tại Hội kỹ sư cơ khí: Các ghi chép về sự chuyển động bằng dây (1893), Quản lý phân xưởng (1903), Hệ thống định mức sản phẩm và nghệ thuật cắt kim loại (1906). Năm 1911, ông đăng báo công trình Các nguyên tắc quản lý theo khoa học và sau đó được xuất bản và được dịch ra 8 thứ tiếng ở châu Âu và tiếng Nhật Bản. F.W. Taylor, như đã nói, xuất thân là một người thợ và đã kinh trải qua các vị trí quan lý cấp thấp nên ông tiếp cận quản lý cấp thấp (điều hành, tổ chức thực hiện). Ông nói: Một nhà máy tồi nhưng có tổ chức tốt thì sẽ có hiệu quả hơn một nhà máy tốt nhưng có tổ chức tồi. F.W. Taylor cho rằng quản lý là biết trước điều bạn muốn người khác làm và sau đó, hiểu được rằng họ đang hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất. Muốn biết trước điều người khác làm, người quản lý cần lập kế hoạch, muốn biết người khác hoàn thành công việc một cách tốt nhất phải kiểm tra, kiểm soát. Như vậy, theo F.W. Taylor quản lý có 2 chức năng cơ bản: Lập kế hoạch công việc và kiểm tra, kiểm soát. F.W. Taylor tìm hiểu và phân tích quan hệ giữa giới chủ và người làm thuê. Thời kỳ này, mâu thuẫn, xung đột giữa giới chủ và người làm thuê ngày càng trở nên trầm trọng. Xung đột đó có nguồn gốc từ chính giới chủ và những người làm thuê. Người làm thuê xuất thân từ nông dân với tâm lý tuỳ tiện khá nặng nề, ý thức kỉ luật lao động thấp. Hơn nữa, do đời sống thấp kém nên thường trốn việc, đập phá máy móc - hành động mà F.W. Taylor gọi là hành động kiểu lính tráng (soldering actions). Trong khi đó, giới chủ vốn quen với nếp quản lý theo kiểu gia đình trị, dùng nhiều bạo lực dể thúc ép người lao động. Quan hệ thù hận này tất yếu dẫn tới người lao động thờ ơ với công việc, năng xuất lao động sụt giảm; lợi nhuận của chủ thể quản lý giảm và làm cho tiền công của người lao động giảm sút. 14 F.W. Taylor cho rằng nhiệm vụ của các nhà quản lý là xoá bỏ quan hệ hận thù đó để ổn định sản xuất và qua đó nâng cao đời sống người lao động và lợi nhuận của giới chủ. Ông nói, quản lý theo khoa học trước hết là cuộc cách mạng tinh thần vĩ đại nhằm cải thiện quan hệ quản lý. Hợp tác mật thiết và thân thiện giữa nhà quản lý và người lao động 6, được F.W. Taylor coi là một trong 4 nguyên lý cơ bản của quản lý. Thoả mãn Dẫn tới Con người kinh tế không được thoả mãn Cải thiện Ứng dụng Chuyên môn hoá lao động Quan hệ quản lý thù hận Định mức và tiêu chuẩn lao động Tối ưu hoá thao tác và đào tạo Tối ưu hoá công cụ Nâng cao năng suất, tăng lương cho người lao động, tăng lợi nhuận của giới chủ Mô hình hoá thuyết quản lý theo khoa học của F.W. Taylor Để cải tạo quan hệ quản lý, trước hết phải tìm hiểu rõ nguyên nhân của mối quan hệ thù hận này. Sở dĩ người lao động thờ ơ với công việc, có hành động kiểu lính tráng là do họ bị buộc phải làm việc quá giờ, lương thấp. Suy cho cùng, các cuộc bãi công biểu tình của họ chỉ nhằm để đòi tăng lương, giảm giờ làm. Mặt khác, giới chủ vì lợi nhuạn của nình mà 6 Intimate and friendly cooperation between the management and the men (see: http://skymark.com/resources/leaders/taylor.asp). 15 luôn đưa ra định mức lao động quá cao, buộc người lao động phải làm việc quá giờ. Từ những phân tích đó, F.W. Taylor cho rằng bản chất con người là con người kinh tế, con người luôn luôn hành động vì lợi ích kinh tế của họ. Vì vậy, muốn cải tạo quan hệ quản lý đó, cần có sự hợp tác của cả hai bên. Hệ thống quản lý của F.W. Taylor đã tạo ra cuộc cách mạng trong thực tiễn quản lý đương thời. Phương pháp quản lý khoa học đã thay thế phương pháp quản lý theo kiểu quả đấm vốn đã tồn tại phổ biến trong các nhà máy vào cuối thế kỉ XIX7. F.W. Taylor đưa ra bốn tư tưởng cơ bản: Khai triển khoa học; tuyển chọn công nhân một cách khoa học; đào tạo khoa học và triển khai cho người lao động; hợp tác mật thiết và thân thiện giữa người quản lý và người lao động. Với điều kiện giáo dục gia đình cùng thói quen trong công việc và vui chơi, F.W.Taylor đề xuất giải pháp tổ chức lao động một cách khoa học hay ứng dụng các nguyên lý hợp lý khoa học vào tổ chức công việc. Nhờ việc ứng dụng nguyên lí này, chúng ta có thể giảm thiểu những chi phí không cần thiết do tập trung vào những hoạt động tối ưu. Do năng xuất lao động tăng, người ta hoàn toàn có thể thoả mãn nhu cầu kinh tế của cả hai bên. Xuất phát từ yêu cầu đó của thực tiễn quản lý và kinh nghiệm thực tiễn, F.W. Taylor đề xuất một số giải pháp về mặt quản lý sau: - Phải chuyên môn hoá lao động. Đó là quá trình chia công việc ra từng bộ phận, vị trí khác nhau và giao mỗi bộ phận, mỗi vị trí cho một cá nhân phụ trách. Phân chia công việc ra thành những nhiệm vụ nhỏ và phân Tiếng Anh: Vincenzo Sandrone: Under Taylor‟s management system, factories are managed through scientific methods ra the than by “rule - of - thumb” so widely prevalent in the days of the late nineteenth century when F.W. Taylor devised “Scientific Management” in 1911 (see: http://www.skymark.com/resources/leaders/taylor.asp). 7 16 công cho những con ngươi cụ thể là tư tưởng then chốt chốt của quản lý theo khoa học8. Chuyên môn hoá không phải là tư tưởng mới của F.W. Taylor. Trước đó, chuyên môn hoá đã được Pie Đại đế ứng dụng vào trong việc tổ chức quân đội Phổ và Adam Smith ứng dụng trong phân xưởng dập kim9. - Trên cơ sở phân công lao động, F.W. Taylor đưa ra những tiêu chuẩn, định mức rõ ràng, cụ thể cho từng công việc của mỗi cá nhân. Công việc được chia nhỏ thành những công đoạn cụ thể, mang tính độc lập giúp chúng ta dễ dàng xác định và đưa ra những định mức cũng như tiêu chuẩn cụ thể cho từng công đoạn. Và, đó cũng là một trong những điều kiện khách quan, thuận lợi để tránh được việc đưa ra định mức và tiêu chuẩn công việc tuỳ tiện, cảm tính. Việc đưa ra định mức và tiêu chuẩn cụ thể vừa giúp người lao động biết trước đích cần đạt được trong quá trình lao động vừa giúp người quản lý đánh giá được hiệu quả làm việc của người lao động. Trên cơ sở đó có thông tin phản hồi để người lao động cố gắng và làm căn cứ trả công lao động cũng như thưởng, phạt đối với người lao động. - Công việc được chia nhỏ thành từng công đoạn giúp người quản lý tối thiểu hoá thao tác trong lao động của mỗi cá nhân. Trên cơ sở đó, các 8 Perhaps the key idea of Scientific Management .... is the cocept that breaking task into smaller and smaller tasks (see: http://www.skymark.com/resources/leaders/taylor.asp). 9 Pie Đại đế được giao nhiệm vụ tổ chức đội quân mà những người lính đều xuất thân từ những thành phần bất hảo, những người tù tội vốn có ý thức bất tuân thủ kỉ luật. Pie Đại đề đã chuyên môn hoá lính bộ binh. Việc chuyên môn hoá này khiến việc bổ sung quân đội nhanh chóng do những rủi ro bất thường trong chiến tranh nhờ việc đào tạo và thay thế nhanh. Adam Smith đã thực hiện thí nghiệm chia phân xưởng dập kim của ông thành hai bộ phận. Một bộ phận không được chuyên môn hoá. Những người thợ sản xuất kim khâu từ khâu đầu đến khâu cuối khi kim khâu hoàn chỉnh. Bộ phận thứ hai được chuyên môn hoá: một nhóm công nhân duỗi thẳng sợi thép, một nhóm cắt sợi thép, một nhóm đục lỗ kim và một nhóm mài mũi kim. Kết quả, năng xuất lao động của bộ phận thứ hai cao gấp 20 lần so với năng xuất lao động của bộ phận thứ nhất. Chuyên môn hoá lao động cũng là một trong những lời giải tối ưu của bài toán phân công lao động trong điều kiện năng lực, sức khoẻ của người lao động luôn luôn là hữu hạn. 17 nhà quản lý dễ dàng nghiên cứu thao tác của người lao động và khoa học hoá các thao tác này. F.W. Taylor đã bỏ nhiều thời gian nghiên cứu quá trình làm việc của người lao động với mục đích tối ưu hoá các thao tác thông qua việc gạt bỏ những động tác thừa, động tác quá sức và trên cơ sở đặc tính của dây chuyền kĩ thuật, ấn định thời gian hợp lý cho từng thao tác. - F.W. Taylor cũng yêu cầu các nhà quản lý phải nghiên cứu để đưa ra công cụ lao động tối ưu. Tính tối ưu của công cụ được xác định bởi đối tượng lao động của từng công việc. Năm 1881, F.W. Taylor đã nghiên cứu và thiết kế các loại xẻng phù hợp để xúc các chất liệu khác nhau và điều đó cho phép người công nhân có thể lao động suốt cả ngày. Điều này cũng đã giúp xưởng thép Benthlehem giảm 360 công nhân xúc than mà công việc vẫn đảm báo kế hoạch10. Trên thực tế, F.W. Taylor là người có nhiều cải tiến, sáng kiến về công cụ, phương tiện và máy móc trợ giúp lao động: mâm cặp, máy nghiền tự động, máy tiếp dụng cụ, máy rèn, máy khoan và máy tiện, v.v.. F.W. Taylor tiến hành quan sát quá trình lao động của Schmidt - một công nhân khuân vác. Sau khi tối ưu hoá các thao tác và hướng dẫn để Schmidt thực hiện theo thao tác tối ưu, năng suất lao động của Schmidt tăng từ 12,5 tấn/ngày lên 47,5tấn/ngày. Và, tiền lương tăng từ 1,15 USD/ngày lên 1,85 USD/ngày. Bên cạnh việc triển khai phương pháp làm việc khoa học, thiết lập mục tiêu năng xuất lao động và hệ thống phần thưởng để đạt mục tiêu, Tiếng Anh: By 1881 Taylor had published a paper that turned the cutting of metal into a science. Later, he turned his attention to shoveling coal. By experimenting with different designs of shovel for use with different material, (from „rice‟ coal to ore,) he was able to design shovels that would permit the woker to shovel for the whole day. in doing so, he reduced the number of people shoveling at the Benthlehem Steel Works from 500 to 140 (See: http://www.accel-team.com/scientific/scientific_02.html). 10 18 F.W. Taylor yêu cầu các nhà quản lý phải thường xuyên coi trọng việc trau dồi, huấn luyện phương pháp làm việc11 cho người lao động. Như vậy, xuất phát từ nhu cầu của thực tiễn quản lý là cải tạo quan hệ quản lý đầy thù hận và việc khám phá bản chất con người kinh tế, bằng các nguyên lý hợp lý khoa học trên nền tảng kĩ thuật hiện có, F.W. Taylor đã đề xuất cách thức tổ chức và định mức lao động khoa học. Những nguyên lý đó đã giúp nâng cao năng xuất lao động và góp phần quan trọng vào việc cải thiện quan hệ quản lý đương thời. Với những đóng góp của mình, F.W. Taylor được đánh giá là cha đẻ của thuyết quản lý theo khoa học và là người mở ra kỉ nguyên vàng trong quản lý của Hoa Kỳ. Tuy nhiên, những đóng góp và thành công của F.W. Taylor phải được đặt trong bối cảnh của cuộc khủng hoảng kinh tế (1919 - 1923) - khi cung không đủ đáp ứng cầu. Trong bối cảnh đó, số lượng trở thành mục tiêu ưu tiên và nhiều, nhanh, tốt, rẻ trở thành triết lý hành động và mang lại thành công cho các nhà cung cấp hàng hoá và dịch vụ. Sự thành công của thuyết quản lý theo khoa học đã tạo ra phong trào học tập và ứng dụng phương pháp Taylor và tạo ra chủ nghĩa Taylor (Taylorism). 1.2. Chủ nghĩa Taylor - hạn chế của ưu điểm kéo dài Trong lịch sử tư tưởng quản lý, cùng và sau thời kì Taylor, xuất hiện nhiều nhà tư tưởng nhìn nhận thấy hạn chế của thuyết quản lý theo khoa học. Ngay từ đầu, người ta đã quan niệm tổ chức không có mục đích tự thân của nó. Tổ chức chỉ là một phương tiện, công cụ để đạt được mục tiêu chung, mục tiêu cá nhân. Tổ chức hay còn gọi là bộ máy quản lý đã mang 11 Train the personel in how to use the methods and thereby meet the goals (see: http://www.skymark.com/resources/leaders/taylor.asp). 19 trong mình nó tính công cụ, tính máy móc. Các nhà tư tưởng bàn về quản lý thường theo hướng thiết kế ra một bộ máy quan liêu được biểu hiện dưới dạng tháp với tuyến quyền lực đi từ trên xuống và những người càng ở nấc thang thấp càng phải chấp hành, tuân thủ mệnh lệnh một cách vô điều kiện: cách tổ chức của đế chế (La Mã), cách tổ chức của quân đội, cảnh sát, giáo hội. Tư tưởng chuyên môn hoá đã xuất hiện từ khá sớm. Feredric Đại đế (1740-1786) khi được giao nhiệm vụ tổ chức quân đội Phổ (mà chủ yếu là những phạm nhân), ông đã nghĩ đến và thực hiện điều hành quân đội theo một cơ chế hữu hiệu thông qua các chi tiết được tiêu chuẩn hoá và chuyên môn hoá nhằm có thể đào tạo và thay thế nhanh các vị trí trong điều kiện thời chiến. Adam Smith, nhà kinh tế học người Xcốtlen đã thể nghiệm tư tưởng chuyên môn hoá trong xưởng dập kim và tổng kết trong tác phẩm Tìm hiểu về bản chất và nguyên nhân sự giàu có các quốc gia (1776). Vào 1801, Eliwithney cũng đã mô tả và ứng dụng tư tưởng chuyên môn hoá vào trong dây chuyền lắp ráp súng. Tất cả những tư tưởng và thử nghiệm trên đã được F.W. Taylor, H. Fayol tiếp thu để xây dựng học thuyết quản lý của mình. Cách thiết kế và quản lý của thuyết quản lý theo khoa học thống nhất theo một tuyến điều khiển từ cấp trên duống cấp dưới. Bộ máy này chỉ hoạt động có hiệu quả với các điều kiện sau: + Các nhiệm vụ cá nhân cần phải thực hiện là đơn giản. + Môi trường phải ổn định không có những biến đổi, xáo trộn. + Khi tổ chức muốn theo đuổi lâu dài một sản phẩm. + Khi sự chính xác là một tiêu chuẩn quan trọng. + Khi con người luôn luôn tuân thủ. 20 Ngày nay, thuyết quản lý theo khoa học chỉ được áp dụng cho những lĩnh vực hoạt động, dịch vụ mà ở đó độ chính xác, độ an toàn và trách nhiệm được đề lên hàng đầu (hãng Mc.Donald, các dây chuyền lắp ráp…). Những tư tưởng quản lý cổ điển sẽ dẫn đến một loạt các hệ quả cơ bản sau: + Tạo ra một loại hình tổ chức khó thích nghi với hoàn cảnh, môi trường. + Gây ra tình trạng cứng nhắc trong quá trình điều hành công việc. + Gây ra những hậu quả bất ngờ nếu người ta đặt lợi ích riêng lên trên lợi ích chung. + Có thể dẫn tới tình trạng phản nhân tính nhất là đối với những người ở cuối bậc thang ngôi thứ. Sự phân biệt đẳng cấp rạch ròi giữa các ngôi thứ trên dưới, giữa các chức năng, vai trò của mỗi cá nhân có thể gây ra 3 trở ngại lớn: + Không ai quan tâm xử lý các tính huống mới xuất hiện khi tình huống đó không nằm trong hoặc chưa được giao trong chức năng của họ. + Đáng lẽ người ta phải tìm hiểu nguyên nhân để giải quyết vấn đề thì các tư tưởng này buộc người ta phải căn cứ vào nguyên tắc và thủ tục đã có sẵn của tổ chức để giải quyết vấn đề. + Khi cần xử lý các tình huống đột xuất thông qua các cuộc họp thì có thể người ta lại chậm trễ vì không muốn thay đổi kế hoạch đã có. Nếu mỗi cá nhân có một nhiệm vụ, có một trách nhiệm đã được thiết kế sẵn sẽ tạo ra thói quen hành động không có suy nghĩ, không có sáng tạo và các cá nhân đều mang trong mình một tâm lí "Tôi ở đây để làm cái mà người ta bảo tôi làm". Các nguyên tắc, các thủ tục có thể làm cho một cá nhân cố ý mắc sai lầm nhưng lại có thể hoàn toàn biện hộ cho sai lầm của họ bằng cách cho 21 rằng họ đã làm đúng theo mệnh lệnh, đã làm theo đúng nguyên tắc, thủ tục và các thao tác đã chỉ dẫn. Sự phân chia ngôi thứ trong tổ chức bộ máy theo học thuyết quản lý khoa học với hy vọng rằng sẽ tạo ra sự hợp tác, sự thống nhất trong hoạt động. Nhưng trên thực tế lại có thể tạo ra sự cạnh tranh, đấu tranh với nhau để vươn lên thứ bậc cao hơn. Đáng ra phải thiết kế bộ máy, cơ cấu tổ chức phù hợp với con người thì học thuyết quản lý theo khoa học lại bắt con người phải phù hợp với bộ máy, với cơ cấu tổ chức. Do đó, thuyết quản lý theo khoa học có thể gây ra 2 hậu quả: Cá nhân không được phát triển và tổ chức không có được sự đóng góp về mặt trí tuệ sáng tạo của cá nhân. Mặc dù với những hạn chế cố hữu trên, nhưng thuyết quản lý theo khoa học của F. W. Taylor vẫn có giá trị khoa học trong quản lý hiện nay. Nó được ứng dụng nhiều trong lĩnh vực lắp ráp sản phẩm hoặc những quá trình sản xuất ra những sản phẩm đồng loạt và có tiêu chuẩn xác định. 1.3. Kinh tế Hoa Kì sau chiến tranh thế giới lần thứ hai Những nguyên lý quản lý một cách khoa học của F. W. Taylor nhằm hướng đến “Nhiều, nhanh, tốt, rẻ” đã giúp kinh tế Hoa Kỳ có những bước phát triển vượt bậc, nhất là trong bối cảnh cuộc chiến tranh thế giới lần thứ II. Có thể khẳng định cuộc chiến tranh thế giới thứ II đánh dấu bước nhảy vọt của kinh tế Hoa Kỳ. Trong khi các nước Đồng minh châu Âu bị tàn phá vì chiến tranh thì Hoa Kỳ kiếm được 114 tỉ đôla lợi nhuận nhờ buôn bán vũ khí. Tính đến 31 – 12 – 1945, các nước Đồng minh châu Âu phải nợ Hoa Kỳ về vũ khí tới 41,751 tỉ đôla (Anh nợ 24 tỉ, Liên Xô 11,141 tỉ, Pháp 1,6 tỉ…). Do chiến tranh không lan tới đất nước mình, Hoa Kỳ có điều kiện hoà bình và an toàn để ra sức phát triển kinh tế: sản lượng công nghiệp trung bình hàng 22
- Xem thêm -